Cadena de Suministros: sus niveles e importancia

V ctor A. Pe na y Lillo Zumelzu vpena@alumnos.inf.utfsm.cl Modelado de Procesos de Negocios Departamento de Inform atica Universidad T ecnica Federico Santa Mar a 15 de noviembre de 2006

1.

Introducci on

En pocas palabras, la cadena de suministros es el conjunto de procesos para posicionar e intercambiar materiales, servicios, productos semiterminados, productos terminados, operaciones de postacabado log stico, de postventa y de log stica inversa, as como de informaci on, en la log stica integrada que va desde la procuraci on y la adquisici on de materia prima hasta la entrega y puesta en servicio de productos terminados al consumidor nal. La administraci on de la log stica de la cadena de suministro (SCM) es la ciencia y la pr actica de controlar estos intercambios, monitoreados por la informaci on asociada a este proceso log stico.

2.

Or genes

Todas las compa n as, de una u otra forma, intentan mejorar sus procesos. Muchas de ellas lo hacen con el n de reducir costos, otras para mejorar la calidad. Muchas de estas compa n as se certican siguiendo ciertos est andares (ISO 9000, criterios de Baldrige, Six Sigma, etc.). Las empresas m as inteligentes utilizan la calidad para la reducci on de costos a medida que van haciendo mejor las cosas. A mediados del siglo pasado apareci o la reingenier a de procesos de negocios, donde las operaciones de las compa n as disminuyeron su tama no al descubrir y eliminar todas las etapas que no agregaban valor al negocio. Lo que las compa n as aprendieron fue a desaar el status quo por formas innovadoras de hacer mejor las cosas. Luego se descubri o la cadena de suministros, en la cual las mejores caracter sticas de los esfuerzos previos de mejora continua pod an unirse al enfoque del procesamiento de principio a n, lo que resulta en una mejor satisfacci on del cliente. Posteriormente vino el descubrimiento de que el conocimiento era crucial para el exito de las ideas innovadoras de procesamiento. Aqu ellos en la vanguardia de la cadena de suministros se tornaron hacia la Internet y gracias a la utilizaci on de tecnolog as como equipos digitales, software, middleware y aplicaciones de procesos de negocios comenzaron a ganar una gran ventaja. Tambi en descubrieron que el uso colaborativo de la ciber-tecnolog a 1 pod a jugar un rol fundamental si se quer a llegar a niveles o ptimos de efectividad.
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Tecnolog a aplicada a los sistemas de control y comunicaci on.

Unos pocos par ametros se volvieron ingredientes necesarios para combinar todas estas capacidades emergentes en una estrategia sensible. La primera mejora necesaria a la cadena de suministros es establecer qu e signica de principio a n para alguna empresa espec ca, de tal manera de poder determinar los l mites para estos esfuerzos. El pr oximo paso es determinar qui en participar a en la compartici on del conocimiento digital y qu e informaci on debieran recibir.

3.

Las dimensiones de la cadena de suministros jan el escenario para el mejoramiento

Al denir el a mbito del esfuerzo en la cadena de suministros, se aconseja tomar una decisi on tan amplia como sea posible. De esta manera se incluir an la mayor a de las etapas y se considera la oportunidad m as grande para el mejoramiento. Muchas veces se cae en el error de hacer una lista muy larga de mejoras que se deben hacer, en vez de traer las iniciativas correctas que permitan ser alineadas l ogicamente con la estrategia.

Figura 1: Cadena de suministros cl asica. La Figura 1 muestra la cadena de suministros cl asica. Una de las primeras tareas consiste en disminuir el n umero total de proveedores el inicio de la cadena de suministros en pos de identicar el core group del cual la compa n a depende. Tambi en se estudia la manera en que llegan las materias primas log stica interna. Luego estos materiales y servicios se enlazan con los procesos de producci on para luego enlazarse con el proceso de bodegaje. Posteriormente estos productos terminados son distribuidos log stica externa para llegar nalmente al cliente o consumidor nal. Esta cadena de suministros puede ser extendida a la cadena de la Figura 2.

Figura 2: Cadena de suministros extendida.

4.

La evoluci on de la cadena de suministros

Los niveles evolutivos de la cadena de suministros se mueven met odicamente hacia el modelo o ptimo de negocios que tiene sentido para la compa n a y sus circunstancias. Estos niveles, junto con sus principales caracter sticas, se detallan a continuaci on. 2

Nivel 1: Interno/Funcional
Se enfoca en la obtenci on de los suministros y/o materias primas y en la log stica. Concentrado en necesidades internas y en la eciencia de las unidades de negocios. No existe sinergia organizacional. Existe casi nula cooperaci on entre las distintas unidades internas. El ahorro proviene al reducir costos de log stica, transporte y bodegaje. Presencia de Sistemas de Gesti on de Transporte (TMS) y Sistemas de Gesti on de Bodegaje (WMS). Una empresa que se mueve en este nivel puede aumentar su porcentaje de ganancias de 1 a 1.5 %.

Nivel 2: Interno/Funcional-Cruzado
Se enfoca en la excelencia interna. Se rompen las murallas y comienza la integraci on intra-empresarial. La empresa se mantiene concentrada en su interior. Las distintas unidades de negocios empiezan a comunicarse entre s para dar paso a la colaboraci on. Utilizaci on de software para mejorar la planicaci on y programaci on de ventas y operaciones. La empresa segmenta sus clientes seg un su importancia para esta. Comienzan a aparecer m etricas relativas a la satisfacci on de los clientes. Utilizaci on de una intranet destinada a compartir informaci on dentro de la organizaci on. Presencia de sistemas ERP2 . El porcentaje de ganancias puede aumentar nuevamente de 1 a 1.5 % en este nivel.

Nivel 3: Formaci on de la Red Externa

Se enfoca en el cliente mediante la colaboraci on de partners seleccionados, aunque a un se realizan esfuerzos para mejorar la parte interna. Se comienza a utilizar una extranet para comunicarse con los partners. La perspectiva de la empresa cambia al percatarse de que es solo una parte de la red de empresas que componen el mercado. Surgen conexiones ERP-to-ERP.
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Enterprise Resource Planning.

Presencia de sistemas VMI3 y CRP4 . El porcentaje de ganancias puede aumentar en un 2 %.

Nivel 4: Cadena de Valor Externa

Se enfoca en el cliente con los partners y se establece sincronizaci on inter-empresarial. Tecnolog a usada como una pieza clave para el mejoramiento. La empreza comienza a moverse a una posici on de liderazgo dentro de la industria donde se empieza a formar una constelaci on de cadenas de valor 5 . La compa n a es ahora una parte de una red de compa n as que representan la cadena de valor de principio a n. Se busca la externalizaci on de las etapas de la cadena de suministros, a trav es de los componentes m as capaces. La empresa centra sus esfuerzos en el grupo de consumidores nales. La cadena de suministros se transforma en una cadena de valor. En este nivel las empresas trabajan colaborativamente con proveedores, distribuidores y clientes para construir nuevos modelos de negocios orientados al consumo nal. Nuevamente se logra un aumento de un 2 % en las ganancias al alcanzar este nivel.

Nivel 5: Conectividad Completa de la Red

Se enfoca en la ciber-tecnolog a como el facilitador de la cadena de valor para lograr la optimizaci on de la red. Este nivel de progreso es m as te orico debido a que son muy pocas las empresas que alcanzan tal nivel de desarrollo. Se logra un nivel tal de conectividad que todas las transacciones m as importantes son visibles en forma online. La informaci on vital entre los partners se comparte electr onicamente. Se logra la total visibilidad de la cadena de suministros, los inventarios se pueden consultar en tiempo real y los errores se reducen a niveles m nimos. La oportunidad de crear ahorros mientras se generan nuevos ingresos es posible para todas las partes en la cadena de valor. El aumento en el porcentaje de ganancias puede alcanzar hasta un 8 %. Cabe mencionar que una compa n a ir a escalando en los niveles evolutivos en la medida que haga m as y mejor uso de las tecnolog as de la informaci on.
Vendor Managed Inventory. Customer Replenishment Planning. 5 Esta entidad es un conjunto de empresas que colaboran entre s para dominar un mercado espec co.
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5.

Gesti on de la cadena de suministros (SCM)

Una vez identicada la cadena de suministros en una organizaci on, se hace necesario optimizarla de alguna forma. Es aqu donde entra en juego la Gesti on de la Cadena de Suministros. La gesti on de la cadena de suministros (SCM - Supply Chain Management) es el t ermino utilizado para describir el conjunto de procesos de producci on y log stica cuyo objetivo nal es la entrega de un producto a un cliente. Esto quiere decir, que la cadena de suministro incluye las actividades asociadas desde la obtenci on de materiales para la transformaci on del producto, hasta su colocaci on en el mercado.

Figura 3: SCM abarca todos los procesos en la cadena de suministros. Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente nal el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible. Compartir la informaci on es un elemento clave para una adecuada gesti on de la cadena. Hay que estar dispuestos a compartir toda la informaci on que sea importante para la toma de decisiones, por ejemplo datos de demandas de clientes, el estado del inventario de almacenes, tiempos y plazos de producci on, planes de promoci on o fechas de embarque. Para asegurarse que la cadena de suministro est a siendo orientada en base a las demandas del consumidor, compartir la informaci on es crucial. Es el m etodo m as efectivo para detectar un problema de distorsi on de previsiones en la cadena. Una distorsi on en la cadena surge cuando una empresa tiene unas previsiones de producci on hechas a base de m ultiples factores, y falla. Estos errores de c alculo causan un efecto en cadena que arrastra a los dem as miembros, y son considerados los causantes de las mayores ineciencias de una cadena de suministro. En cambio, realizar una buena gesti on de la cadena de suministros puede traer grandes ventajas, entre las que se encuentran: Mayor ecacia en las negociaciones gracias a las posibilidades de las nuevas tecnolog as en el intercambio de informaci on con los proveedores. Mayor control en la gesti on con proveedores. Pueden accederse a un mayor n umero de proveedores potenciales y a un mayor n umero de ofertas de manera r apida, sencilla y automatizada. Reducci on de costos entre un 20 % al 30 %. La intregraci on de una cadena de suministro puede reducir costos operativos dr asticamente. 5

Disminuci on del tiempo de aprovisionamiento gracias a la comunicaci on en tiempo real con proveedores. Mejoras en la gesti on de inventarios. La informaci on en l nea de suministros en almecenes permite prever las necesidades de producci on y optimizar la gesti on de stocks. Seguimiento de fechas de entrega de suministros, plazos de producci on, y fechas de embarque, lo cual garantiza una mayor capacidad de reacci on frente a la demanda del mercado.

6.

Conclusiones

En la actualidad, uno de los objetivos m as buscados por todas las empresas es la mayor eciencia al menor costo, sin dejar por un lado los est andares de calidad y servicio al cliente. Dichos est andares (m etricas) deben ser monitoreados y controlados a lo largo de todo el proceso, desde el origen al t ermino de la cadena de suministros. Este control no s olo ayuda a reducir costos, sino que a largo plazo se convierte en una ventaja competitiva. Poco a poco comienza a quedar en el pasado el paradigma de empresas como islas compitiendo en un extenso mar. Lo que est a tomando m as y m as fuerza es la idea de cooperaci on mutua, de integraci on tanto vertical con proveedores y distribuidores como horizontal, con el establecimiento de alianzas con partners estrat egicos. Las compa n as que aprendan como mejorar la gesti on de sus cadenas de suministros de seguro se convertir an en historias de exito empresarial, ya que esta mejora puede ser la diferencia entre dominar un mercado o ser s olo un seguidor de los l deres.

Bibliograf a
Charles C. Poirier, Using Models to Improve the Supply Chain, St. Lucie Press, a CRC Press Company, 2004. Juan Pablo Ant un, Administraci on de la Cadena de Suministros.