Nome: _____________________________________R.A:__________________ Nome: _____________________________________R.A:__________________ Estudo de Caso: HELNY S.A. INDUSTRIA E COMERCIO DE EMBALAGENS ESPECIAIS.

A Helny S.A., Indstria e Comrcio de Embalagens Especiais uma empresa que fabrica embalagens e fechamentos especiais para indstrias farmacuticas e de bebidas. Foi fundada por Alfredo Brunassi, que iniciou suas atividades com apenas duas pequenas mquinas, compradas de segunda mo, para a produo de fechamentos de alumnio para medicamentos. om a pequena fbrica e faltando!lhe mais recurso financeiro para aumentar a produo, prop"s sociedade a seu amigo Srgio de Castro, um torneiro!mec#nico. $rgio concordou com a sociedade, % que tinham algum capital disponvel, acumulando as fun&es de hefe de 'roduo e mec#nico e pro%etista de novas mquinas. ( pequena fbrica teve uma evoluo muito grande. Srgio e Brunassi verificavam que no tinham tempo suficiente para as visitas e contatos com a clientela. )esolveram contratar um vendedor, chamado Sebastio de Souza. om a admisso de $ebastio, houve um grande incremento de pedidos de tal forma que a fbrica teve de ser mudada para o outro local com dependncias maiores. om as novas instala&es, a *eln+ defrontou com um novo srio problema, a falta de alumnio no mercado para abastecer sua produo. ( dificuldade em encontrar alumnio e os preos em vertiginosa alta provocaram dificuldades financeiras na empresa devido aos atrasos na produo, pedidos acumulando!se e entregas atrasando!se- bai.a produtividade decorrente da falta de matria!prima- paralisa&es da produo por falta de material de trabalho e precria cobertura financeira, pois os atrasos de pagamentos dos clientes pelo retardamento das entregas provocaram igualmente atrasos no pagamento dos fornecedores e das comiss&es de vendas reali/adas por $ebastio. )ecorrendo a emprstimos e.ternos, a Helny conseguiu liquidar suas dvidas com os fornecedores, mas no conseguiu liquidar o montante das comiss&es acumuladas de Sebastio. om a falta de condi&es financeiras para o acerto, Brunassi e Srgio chegaram a concluso de que a nica maneira de conseguir essa liquidao em carter imediato seria convidar Sebastio a participar da sociedade na proporo da dvida, o que foi prontamente aceito por $ebastio. (p0s alguns meses, o fornecimento de alumnio normali/ou!se no mercado graas ao incio de opera&es de uma grande multinacional e a Helny voltou a trabalhar com regularidade. 1endo certas idias inovadoras, $ebastio prop"s a admisso de alguns funcionrios a fim de proporcionar maior tempo possvel a $rgio, para que este pudesse criar e pro%etar novas mquinas e diversificar os produtos de acordo com as e.igncias dos clientes, bem como substituir as mquinas e.istentes para melhorar a qualidade dos produtos. om novas mquinas e com tcnicas operacionais mais modernas, a Helny e.perimentou uma fase de enorme evoluo. 'orm, devido a desentendimentos com Brunassi, Srgio retirou!se da sociedade, vendendo sua cota para Sebastio, que passou a ser o possuidor da maior parte das a&es da sociedade. om o crescimento da empresa, que chegou a ter mais de 233 empregados, a fbrica foi novamente transferida para novo local com melhores condi&es de trabalho. Brunassi cuidava diretamente da rea de produo e mantinha 0timo relacionamento com o pessoal, enquanto $ebastio dedicava!se e.clusivamente aos problemas administrativos, financeiros e comerciais da empresa. Sebastio no concordava com o e.cesso de liberdade de relacionamento que 4runassi mantinha com o pessoal, pois achava que isto tra/ia certos resultados negativos, pois os operrios tornavam!se preguiosos, vadios e desinteressados em relao 5s suas tarefas. om a evoluo da empresa, Sebastio e Brunassi resolveram transformar a firma em uma sociedade an"nima. omo $ebastio era o maior cotista, foi eleito 6iretor!'residente, e 4runassi, 6iretor de 'roduo. 'ara as demais fun&es administrativas foram nomeados e incorporados 5 sociedade um 6iretor Financeiro, 7auro )amos ardoso, um 6iretor omercial, 8us arlos de $ou/a, e um 6iretor (dministrativo, elso de $ou/a. 9s dois ltimos eram filhos de $ebastio. 7auro )amos ardoso era um administrador e, sobretudo, um e.ecutivo bem!sucedido na rea financeira. 8us arlos de $ou/a era administrador, com bastante

e.perincia na rea comercial, ao passo que Celso de Souza, apesar de tambm formado em (dministrao, tinha pouca vivncia empresarial. (p0s algum tempo de empresa, Lus Carlos desenvolveu algumas estratgias revolucionrias em sintonia com os ob%etivos da empresa, procurando diversificar ainda mais a produo, mas sem sair do ramo de atividade de embalagens e fechamento especiais. ;niciou contatos com uma empresa italiana de grande porte para aplicao de Know-how no setor de embalagens e obteve dele a licena e e.clusividade para a fabricao de fechamentos especiais no 4rasil. ( Helny montou uma nova fbrica, com grande nmero de mquinas in%etoras de plstico, pois tais fechamentos so feitos quase que totalmente de material plstico. 'ara tanto, a Helny teve de fa/er pesados investimentos. 9 novo produto plstico teve imediata e e.cepcional aceitao pelas indstrias de bebidas. omo no se esperavam resultados to imediatos, a produo mostrou!se insuficiente. Lus Carlos passou a preocupar!se tambm com problemas de produo e prop"s elevar o nmero de operrios da produo para <33. 'orm, possua as mesmas idias do pai quanto ao tratamento dos operrios. 'assou a e.igir uma produo mais elevada. ( nova fbrica funcionava em trs turnos ininterruptos de = horas cada um, para melhor aproveitamento das mquinas e.istentes. 9s operrios achavam impossvel aumentar a produo, pois as mquinas in%etoras trabalham dentro de um processo semi!automati/ado que requer tempos predeterminados para o aquecimento, in%eo e prensagem do material plstico e, se os tempos fossem desobedecidos, as peas sairiam com deforma&es ou com defeitos. onforme os operrios previam, as peas realmente comearam a sair deformadas e com defeitos. 'orm, 8uis arlos estava preocupado com a produo e com a quantidade e no com a qualidade das peas. 'ara elevar a produo, passou a e.igir a admisso de pessoal e.periente no setor plstico para supervisionar e controlar os operrios implementou sistemas de controle rgidos que passaram a ser coordenados e e.ecutados por cronometristas e cronoanalistas, elaborou mapas de produo que visuali/avam os setores mais ineficientes da produo. 9s fabricantes de bebidas comearam a reclamar da bai.a qualidade dos produtos que recebiam, o que ia %ustamente contra as idias do pai e de 4runassi, que sempre se preocuparam com o m.imo em qualidade. (s constantes devolu&es levaram a uma grande queda nos pedidos e conseq>entemente, da produo, provocando ndices elevados de despesas e bai.ssima rentabilidade. 9s demais membros da 6iretoria, preocupados com o problema, convocaram uma reunio com os chefes de se&es, chefes de manuteno, supervisores, etc. (p0s acalorada discusso, 8uis arlos salientou que os culpados eram os pr0prios operrios que haviam contrariado as suas determina&es. ;sto causou uma repercusso fortemente negativa na firma, gerando um clima de profundo descontentamento e insatisfao, fa/endo com que os operrios se tornassem antag"nicos 5 permanncia do %ovem diretor na empresa. 9s diretores controlar a situao, mas no conseguiram ameni/ar a mgoa dos operrios. 'or sua ve/, 8uis arlos reconheceu que a sua atitude no fora correta e procurou solucionar o problema introdu/indo prmios de produo, aumentos salariais, maiores contatos com os operrios, mas no obteve muito .ito.
(Chiavenato, I a!"e#to $ Teo#ia Ge#a! a A %ini&t#a'(o )o!. I *+E . S(o Pa,!o-E ito#a Ca%.,& $ /000

Questes: 1. Em que situao no estudo de caso pode-se detectar falta de Planejamento na empresa? . Era poss!"el pre"enir-se contra a falta de alum!nio no mercado? E#plique de que forma. $. Propor sociedade ao %r. %e&astio era a 'nica sa!da? (oi uma estrat)*ia ou foi uma atitude prematura por parte dos s+cios? Propon,a outra soluo alternati"a. -. Em quais momentos deste estudo identificamos a presena das .eorias /.a0lor1 (a0ol e das Rela2es 3umanas4? (undamente sua resposta. 5. A presena de fil,os dentro de um or*ano*rama empresarial6 do ponto de "ista administrati"o cola&ora ou prejudica a or*ani7ao? 89 sua opinio.

Prof. Mauri C.Soares Maio/2006

)espostas, :.