Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Разработка и внедрение конкурентной стратегии на основе ключевых компетенций
Разработка и внедрение конкурентной стратегии на основе ключевых компетенций
ключевых компетенций»
Москва,
2008 год
СОДЕРЖАНИЕ
Введение ........................................................................................................................................5
2. Критический обзор теоретических аспектов по рассматриваемой проблеме.............7
2.1 Структурная школа стратегии (точка зрения отраслевой структуры) .................7
2.2 Ресурсная школа стратегии ............................................................................................9
2.3 Сравнение структурного и ресурсного подходов......................................................11
2.4 Обзор подходов к определению и классификации нематериальных ресурсов
компании.................................................................................................................................11
2.5 Подходы к способам измерения и управления нематериальными ресурсами
компании.................................................................................................................................15
2.6 Связь нематериальных активов со стратегией компании .....................................17
3. Обоснование выбора методологии исследования по рассматриваемой проблеме. .20
3.1 Методика проведения первого этапа исследования.................................................22
3.2 Методика проведения второго этапа исследования.................................................23
3.3 Методика проведения третьего этапа исследования ...............................................26
3.4 Методика проведения четвертого этапа исследования ...........................................26
3.5 Критерий разрешения поставленной в исследовании проблемы .........................26
4. Результаты проведенных исследований...........................................................................27
4.1 Исследование отрасли системной интеграции в области информационных
технологий ..............................................................................................................................27
4.2 Результаты исследования модели компетенций.......................................................35
4.3 Результаты исследований факторов мотивации персонала и существующей
корпоративной культуры....................................................................................................47
4.4 Оценка экономической эффективности внедрения системы управления
компетенциями ......................................................................................................................51
5. Анализ результатов проведенных исследований............................................................54
6. Основные выводы по результатам проведенных исследований.................................56
7. Рекомендации по результатам проведенных исследований.........................................58
Заключение.................................................................................................................................60
Библиография ............................................................................................................................62
Приложения................................................................................................................................64
2
Перечень таблиц
Таблица 1. Определения стратегически важных ресурсов и компетенций...........................12
Таблица 2. Сравнение различных моделей измерения и управления нематериальными
активами .......................................................................................................................................16
Таблица 3. Этапы проведения исследований, применяемые методы исследований и
ожидаемые частные результаты ................................................................................................21
Таблица 4. Критерии проверки показателей эффективности .................................................24
Таблица 5. Форма определения показателя эффективности...................................................24
Таблица 6. Ключевые компетенции компании ........................................................................35
Таблица 7. Проверка предложенных ключевых компетенций по критериям Барни (VRIN)
.......................................................................................................................................................36
Таблица 8. Анализ и детализация ключевых бизнес-процессов департамента ....................39
Таблица 9. Возможные критерии оценки эффективности и продуктивности выполнения
бизнес-процессов.........................................................................................................................40
Таблица 10. Многокритериальная проверка предложенных показателей эффективности .41
Таблица 11. Полное определение показателя «Количество сгенерированных запросов»...41
Таблица 12. Полное определение показателя «Доля проданных предложений» .................41
Таблица 13. Идентификация и определение персональных компетенций сотрудников
департамента................................................................................................................................43
Таблица 14. Результаты оценки выраженности персональных компетенций и показателей
эффективности сотрудников департамента..............................................................................46
Таблица 15. Основные факторы корпоративной культуры, которые оказывают влияние на
реализацию программы управления компетенциями..............................................................49
Таблица 16. Результаты исследования факторов мотивации .................................................50
Таблица 17. Значения основных параметров, используемых в расчетах экономической
эффективности.............................................................................................................................51
Таблица 18. Идентификация и количественная оценка затрат...............................................52
Таблица 19. Качественная оценка экономических эффектов от внедрения системы ..........52
Таблица 20. Количественная оценка экономических эффектов от внедрения системы......53
Таблица 21. Расчет интегральных показателей экономической эффективности системы ..53
3
Перечень рисунков
4
Введение
5
Основные вопросы исследования:
• Дать характеристику отрасли системной интеграции в области
информационных технологий, указать основные тенденции ее развития,
определить роль компаний-системных интеграторов в этой отрасли,
проанализировать факторы выбора поставщика информационых решений и
выделить ключевые факторы успеха для компаний-участников рынка;
• Разработать стратегическую карту, увязывающую основные стратегические
цели компании, необходимые конкурентные преимущества и уникальные
компетенции, поддерживающие принятую стратегию внутренние бизнес-процессы
и процессы обучения и развития;
• Разработать рекомендации по внедрению в практику системы управления и
опережающего развития востребованных рынком ключевых компетенций
компании. Разработать модель компетенций на примере одного из департаментов
компании;
• Дать рекомендации по развитию корпоративной культуры и системы
мотивации персонала, поддерживающих новую стратегическую инициативу
мероприятия;
• Оценить экономический эффект от внедрения системы измерения и
развития ключевых компетенций компании.
6
2. Критический обзор теоретических аспектов по рассматриваемой проблеме
«Маленький секрет индустрии стратегии заключается в том,
что у нее вообще нет никакой теории создания стратегии» (Хэмел Г.).
7
Рисунок 1. Типы обобщенных стратегий по Портеру
8
анализа и классификацию стратегий ограниченно применимыми. Например, компания
Dell смогла одновременно реализовать стратегии лидерства по издержкам и
дифференциации, предложив своим клиентам изготовление компьютера под
индивидуальный заказ с достижением значительной экономии на масштабах.
Акцент этой школы на внешние условия, прежде всего отраслевые и конкурентные,
приводит к недооценке внутренних возможностей компании. Излишняя концентрация
структурной школы на внешних условиях дала начало другой научной школе,
переносящей акцент на внутренние факторы, — так называемой ресурсной школе
стратегии. Ее представители утверждают, что в настоящее время при разработке стратегии
недостаточно фокусироваться только на внешней среде, имеется необходимость учета
внутренних факторов и имеющихся у компании уникальных ресурсов.
9
• исторически сложившиеся условия доступа компании к уникальным
ресурсам и значительная степень их развития по сравнению с конкурентами;
• ресурсы основываются на неявных знаниях, неподдающихся точной
идентификации, описанию, кодификации;
• ресурсы используются при помощи сложно воспроизводимых социальных
структур.
4. Незаменимыми (не имеющими субститутов). Конкуренты не должны иметь
возможность найти заменитель ресурсам, поскольку появление заменителя ослабит
конкурентную позицию компании.
Ряд исследователей, например Хэмел [10], отмечают, что точное определение границ
отрасли в наши дни весьма проблематично, что особенно заметно в сфере финансовых
услуг, коммуникаций, здравоохранения, информационных технологий и т. д. Все труднее
найти ответ на вопрос: «К какой отрасли вы относитесь?» В прошлом, в отличие от
сегодняшнего дня, идентификация конкурентов не представляла затруднений. Сегодня
значительно труднее разобраться кто твой потенциальный союзник, а кто —
непосредственный конкурент. Идентификация конкурентов уже не так проста, как это
было ранее.
Ресурсный подход, по мнению автора работы, является наиболее подходящим для
применения в отрасли информационных технологий. Двумя неотъемлемыми
характеристиками этого рынка, по крайней мере, на сегодняшний момент времени
являются высокий динамизм и отсутствие достоверных данных о рынке. Привожу
высказывание одного из топ-менеджеров компании, работающей на этом рынке, которое
как нельзя более точно отражает его суть: «IT-рынок непрозрачен, на нем нет публичных
компаний, и, к сожалению, даже самые добросовестные исследователи не могут
обеспечить 100%-ной достоверности – из-за того, что нет единой для всех участников
системы координат, которая позволила бы четко структурировать все многообразие
деятельности IT-компаний по единым критериям. У нас даже нет четкого определения
самой отрасли: по официальной классификации мы относимся к ИКТ (информационно-
коммуникационным технологиям); по версии самих участников рынка, диапазон широк –
от компьютерщиков до бизнес-интеграторов. А чем различаются и где пересекаются,
например, рынки IT-услуг, IT-консалтинга и системной интеграции, определить
достаточно сложно, каждый решает самостоятельно. Пока единая система координат не
принята всеми участниками рынка, применение классических методов стратегического и
конкурентного анализа остается под вопросом, поскольку достоверные данные
недоступны и их отраслевая общепринятая интерпретация невозможна».
10
Кроме того, если данные по отрасли и доступны для анализа, то они, в основном
формируются на базе непроверенной и неподтвержденной информации, предоставленных
самими компаниями.
Недавно проведенное на российском рынке информационных технологий
исследование IDC и Лиги независимых экспертов [9] показало, что «проведение точных
количественных оценок ИТ-рынка в России затруднено в связи с низкой прозрачностью
рынка и отсутствием достоверных данных о заключаемых на нём контрактах. Низкая
точность и достоверность информации о рынке с каждым годом всё более затрудняет для
основных участников рынка, инвесторов и аналитиков планирование и оценку
результатов бизнеса». Кроме того, исследование установило, что «относительное
расхождение декларируемой и расчетной выручки в группе компаний тем выше, чем
выше их доход».
2.3 Сравнение структурного и ресурсного подходов
Как эти две школы стратегического менеджмента соотносятся между собой? Нельзя
утверждать, что они являются антагонистическими, скорее одна усиливает позиции
другой, и наоборот. Ресурсная школа стратегии хорошо сочетается с подходом,
основанным на структуре отрасли. Ресурсный подход может быть применим для того,
чтобы показать, как и за счет чего компании отрасли отличаются друг от друга, применяя
стратегию дифференциации. Компании отрасли могут иметь одинаковые ресурсы, но
разные способы их использования, создавая конкурентные преимущества. С точки зрения
структурного подхода, уникальные ресурсы и способы их использования являются
барьером для входа на тот или иной рынок или его сегмент. Кроме того, можно
утверждать, что в динамически развивающихся отраслях конкурентная ситуация быстро
изменяется, не оставляя шансов на поиск и утверждение своей конкурентной позиции в
отрасли, поэтому ресурсный подход является применимым для поиска и обоснования
конкурентной позиции в динамически развивающихся отраслях.
Несмотря на то, что взгляд ресурсной школы является взглядом «изнутри вовне» в
противоположность позиционированию и отраслевой структуре (взгляд «извне
вовнутрь»), по мнению автора, подходы являются комплементарными и достаточно
хорошо дополняют друг друга в целях проведения анализа в рамках данной работы.
Конкуренция, основанная на ресурсах, не является новой в экономике. Однако, типы
ресурсов, используемые в конкурентной борьбе, значительно изменились в последние
десятилетия. Не так давно наиболее критическими ресурсами являлись доступ к полезным
ископаемым, к финансовым ресурсам, использование известных торговых марок,
технологическое лидерство. Сегодня ресурсный подход оперирует с понятиями ключевых
компетенций, динамических способностей, интеллектуального капитала как с наиболее
важными стратегическими активами организации и источниками ее конкурентного
преимущества. Прахалад [10] утверждает, что «ресурсы, основанные на знаниях, являются
сущностью ресурсного подхода». Управление этими ресурсами особенно важно в
динамически изменяющихся и «интеллектуально-интенсивных» отраслях. Но для того,
чтобы управлять такими ресурсами, необходимо найти способы их измерения. Обзору
способов определения, классификации и измерения нематериальных активов компании
посвящена следующая глава.
11
подхода к их определению, классификации, учету и управлению. Более того, в
определении нематериальных ресурсов часто встречаются разные определения одного и
того же термина, например «компетенции».
В таблице ниже приведены выборочные определения различных авторов.
Таблица 1. Определения стратегически важных ресурсов и компетенций
Автор Определение
Барни [12] Ресурсы компании включают ее активы, способности,
бизнес-процессы, атрибуты, бренды, информацию, знание,
контролируемые компанией для имплементации стратегий.
Хэмел и Прахалад [10] Ключевая компетенция – сочетание навыков и технологий,
связанная в систему, которая позволяет компании приносить
существенное преимущество для своих клиентов.
Винтершилд [34] Компетенции компании – это специфические
материальные и нематериальные ресурсы, интегрированные в
сочетания, которые охватывают отдельных индивидуалов и
группы людей, и позволяют осуществлять бизнес-процессы с
отличающимимся от конкурентов характеристиками.
Миязаки [21] Организационные компетенции – способность компании
мобилизовать организацию, объединить различные навыки
людей для эффективной совместной работы.
Эдвинссон [16] Интеллектуальный капитал – это комбинация
человеческого капитала – потенциала применения в
организационных целях знаний, навыков, интуиции,
проницательности – и организационного капитала – бизнес-
процессов, структуры компании, брендов, информационных
систем, отношений с клиентами. Это способность компании
трансформировать знания и прочие нематериальные активы в
реальные осязаемые результаты.
12
Важное замечание по терминологии было предложено авторами Амит и Шумейкером
[11]. Эти авторы предложили разделить понятия «ресурсов» и «способностей». По
мнению авторов, ресурсы могут быть рыночным товаром и не являются специфичными
для компании. Способности (часто называемые также «компетенциями») являются
специфическими для компании и определяют способы применения ресурсов,
позволяющие компании получить уникальные конкурентные преимущества. Следует
отметить, что определения «способностей» и «компетенций» в литературе часто
пересекаются.
13
Согласно рекомендациям авторов, число ключевых компетенций должно быть от 5 до
15 [10, стр.178].
Авторы признают, что достаточно сложно разграничить ключевые и неключевые
компетенции или способности компании. Чтобы считаться ключевой, компетенция
должна являться источником конкурентного преимущества, обладать уникальностью и
влиять на потребительскую ценность и цену продукта, что близко к признакам,
предложенным Барни. Осознание связи между компетенцией и выгодой очень важно при
идентификации компетенций, действительно являющихся ключевыми. Несмотря на то,
что ключевая компетенция должна вносить существенный вклад в потребительскую
ценность, это вовсе не означает, что клиент способен ее легко заметить. Покупатели
воспринимают сами преимущества, удобства, выгоды, а не технические и
организационные компетенции, которые их создают. Менеджеры должны понимать
компетенции и способности компании, лежащие в основе создания потребительской
ценности.
Цель определения ключевых компетенций – разработать всестороннее понимание
умений и навыков, которые в настоящее время подкрепляют успех компании, указать путь
к их опережающему развитию в соответствии с развитием рынка и создать основу для
активного управления самыми ценными ресурсами компании. Авторы утверждают [10,
стр. 192], что поскольку ключевые компетенции являются долговременными, наивысшего
порядка факторами создания стратегии, они должны быть центральным объектом
стратегии бизнеса. Руководство компании должно осознавать, как укреплять и развивать
имеющиеся компетенции и создавать новые. Авторы доказывают, что
конкурентоспособность создается в масштабе всей компании, когда весь ее коллектив и,
прежде всего, топ-менеджеры единодушны в том, как двигаться к будущему.
14
Организационные компетенции расширяют определение компетенций до уровня
организаций и включают в себя также существующие инструменты, материалы,
межличностные отношения и средства коммуникаций.
Организационные компетенции – комбинация персональных человеческих
компетенций и физических ресурсов, обеспечивающих соответствующие действия,
которые успешно выполняются индивидуалами и группами для эффективного достижения
целей компании.
В целях настоящей работы будут применяться вышеприведенные определения
компетенций. Определения отличаются однозначностью и практической
направленностью, что и обусловило мой выбор.
15
Таблица 2. Сравнение различных моделей измерения и управления нематериальными
активами
Подход / Модель Выбор параметров для измерения и управления
Управление эффективностью: Параметры выбираются в соответствии со
система сбалансированных стратегией бизнеса и идентифицированными
показателей (Balanced Scorecard), ключевыми факторами успеха: ССП, Призма
призма эффективности и другие эффективности и другие. Выбирается ограниченное
подходы. [2, 6] количество действительно важных
сбалансированных факторов, определяются связи и
взаимодействие различных факторов с точки
зрения стратегии.
Предложены процессы и система показателей для
разных аспектов или перспектив деятельности
компании: финансы, клиенты, внутренние бизнес-
процессы, обучение и развитие, отношения с
общественностью и прочие.
Intangible Assets Monitor Выбор факторов основывается на стратегии
(Мониторинг нематериальных компании, однако способ их связи со стратегией
активов), Свейби [30] остается неявным. Выбор факторов и целей
измерения сильно зависят от исследователя, четко
не обусловлен моделью. Предложены три
категории факторов: внутренняя структура,
внешняя структура и компетенции персонала.
Измеряются темпы роста, обновления, показатели
эффективности использования нематериальных
активов.
Проект Meritum «Принципы Определяются критически важные для стратегии
отчетности и управления нематериальные ресурсы и способы их
нематериальными активами использования. Рассмотрены основные индикаторы
компании (интеллектуальным и предложены параметры измерения
капиталом)» [17] нематериальных активов. Предложены процессы
управления нематериальными активами.
Рекомендации, основанные на Подход с точки зрения управления знаниями,
практике датских компаний [22] подготовлен на базе анализа практики управления
нематериальными ресурсами нескольких десятков
датских компаний. Определяются основные задачи
управления, способы их измерения. Предложено
измерение трех типов факторов: 1) характеристики
нематериальных ресурсов 2) эффективность
процессов управления 3) эффекты от управления
Индекс интеллектуального капитала Важность различных нематериальных активов
(IC-Index ) [25] зависит от выбранной компанией стратегии.
Конкретные ресурсы и способы их измерения
выбираются исходя из стратегии компании.
Value Chain Scoreboard [1] Определены девять основных сегментов цепочки
создания ценности, определены основные
параметры и способы их измерения для каждого
сегмента. Предложены основные финансовые и
нефинансовые показатели для измерения
материальных и нематериальных ресурсов,
эффективности способов их использования.
16
Карта активов, основанных на Выбор ключевых ресурсов и знаний основан на
знаниях (Knowledge Assets Map) [19] стратегии компании. Затем идентифицируются
ключевые процессы создания и использования
стратегически важных нематериальных ресурсов.
На последнем шаге методики определяются
действия, направленные на развитие
нематериальных активов и улучшение способов их
использования. Методика направлена на
сбалансированное измерение активов с
использованием предложенной модели карты
активов.
17
близка к концепции динамических способностей компании, упомянутых ранее. Это
является очень важным фактором для компаний, работающих в динамически
развивающихся отраслях. Быстрое изменение условий в таких отраслях может сделать
исходные предпосылки формулирования стратегии неверными, однако эта составляющая
стратегических карт позволяет проконтролировать обоснованность сделанных
предположений и предпринять действия по корректировке стратегии в соответствии с
изменившимися условиями.
Место и роль стратегических карт в иерархии основных понятий стратегического
управления проиллюстрировано на рисунке.
Следует также отметить, что концепция стратегических карт очень близка к позиции
М. Портера, определяющего стратегию как выбор видов деятельности, которые компания
может выполнять намного лучше своих конкурентов [8]. Отличия в цене или ценности
конечных продуктов и услуг для потребителя являются результатом множества
взаимосвязанных бизнес-процессов, необходимых для создания, производства, продажи и
доставки этих продуктов и услуг. Дифференциация, отличия одной компании от другой
являются результатом выбора видов деятельности и способов их осуществления.
Квинтэссенцией стратегии является деятельность, которая в отличие от конкурента,
позволяет создать уникальную потребительскую ценность и создать отличительные
характеристики конечного продукта. Устойчивое конкурентное преимущество
порождается системой взаимосвязанных видов деятельности, в которой один вид
деятельности или бизнес-процесс усиливает эффект другого, взаимосвязанного вида
деятельности (процесса), порождает синергетический эффект. Стратегическая карта как
раз и позволяет идентифицировать стратегически важные виды деятельности и связать их
в стройную логическую систему.
18
предложено множество моделей, но ни одна из них не является полной и
общепризнанной, каждая имеет определенные достоинства и недостатки, свою области
применимости.
Несмотря на то, что пока не существует общепринятого универсального метода
надежного измерения нематериальных активов, позволяющего сравнить характеристики и
эффективность использования нематериальных факторов между различными компаниями,
необходимость управления ими внутри отдельно взятой компании не вызывает сомнения.
Проработка и внедрение методов измерения и управления нематериальными ресурсами
позволит достичь лучших результатов компаниям, работающим в динамических и
«интеллектуально-интенсивных» отраслях.
19
3. Обоснование выбора методологии исследования по рассматриваемой
проблеме.
20
Таблица 3. Этапы проведения исследований, применяемые методы исследований и
ожидаемые частные результаты
Этап исследования Модели и методы Основные вопросы Ожидаемые
исследования результаты
1. Исследование Модели: цепочка (сеть) 1. Структура отрасли, 1. Определение
специфики и основных создания добавленной роль и место компании- факторов выбора
тенденций развития стоимости (value chain системного интегратора поставщика
отрасли системной (network)), ключевые Значимость информационных
интеграции в области факторы успеха (Key нематериальных активов решений, ранжирование
информационных success factors), и их составляющих: факторов выбора по их
технологий; сбалансированная система интеллектуальный относительной
формулировка показателей (BSC) капитал, бренд, важности.
основных положений стратегическая карта отношения с 2. Формулировка
стратегии и (strategic map) поставщиками и ключевых факторов
стратегических гипотез Методы: потребителями, успеха компании –
в стратегической карте опросы экспертов, опрос структурный капитал, системного интегратора
компании клиентов и человеческий капитал 3. Формулировка миссии
потенциальных 2. Исследование и видения, основных
потребителей, анализ значимости факторов стратегических гипотез
открытых источников, выбора потенциального и составление
отчетов по рынку поставщика стратегической карты
информационных
систем
3. Формулировка
ключевых факторов
успеха компании -
лидера
4. Формулировка миссии
и видения, основных
стратегических гипотез
и составление
стратегической карты
21
3. Разработка Модели: теории 1. Какие факторы 1. Данные исследования
предложений по мотивации, управление корпоративной по факторам мотивации
мотивации персонала и эффективностью культуры будут персонала
развитию Методы: опрос, благоприятствовать, а 2. Рекомендации по
корпоративной наблюдение какие - препятствовать учету факторов
культуры как внедрению программы мотивации и
неотъемлемых управления ключевыми корпоративной культуры
составляющих новой компетенциями? при внедрении системы
стратегической 2. Какие факторы
программы являются
мотивирующими для
персонала компании в
целом? Различных
уровней? Различных
департаментов?
3. Какие можно дать
рекомендации по учету
культурных и
мотивационных
факторов при внедрении
программы?
4. Оценка Модели: финансовый 1. Оценка затрат 1. Интегральная
экономического анализ (прямых и косвенных) экспертная оценка
эффекта реализации Методы: экономико- при внедрении такой экономического эффекта
программы управления математическое программы. от внедрения программы
ключевыми моделирование, 2. Какие факторы
компетенциями экспертные оценки приведут к
возникновению
экономических
эффектов от внедрения
такой программы?
22
На основании данных, полученных на первом этапе исследования:
1) оценивается важность нематериальных активов в деятельности системного
интегратора, определяются ключевые факторы успеха компании, работающей в отрасли
системной интеграции
2) формируется миссия и видение компании, основные стратегические
гипотезы и составляется стратегическая карта, концентрированно выражающая
планируемую стратегию компании
Для поиска ответов на вопросы второго этапа исследования автор планирует провести
исследования по следующей методике. Исходя из результатов анализа отрасли и
потребителей, проведенного на предыдущем этапе, в стратегической карте определены
ключевые факторы успеха компании и поддерживающие их бизнес-процессы верхнего
уровня. Надлежащее, качественное и эффективное выполнение каждого бизнес-процесса
требует наличия в компании целого ряда компетенций или способностей (то есть
определенные виды ресурсов и способы их использования). Даже самые блестяще
разработанные бизнес-процессы неосуществимы без:
• Подготовленного персонала с определенным набором персональных
компетенций
• Определенных и поощряемых методов работы и кодифицирующих их
процедур
• Инфраструктуры, позволяющей осуществлять эти действия
• Набора технологий для осуществления или улучшения бизнес-процессов
23
представить основные бизнес-процессы, выполняемые выбранным департаментом, в
форме «вход – действия – выход => результат». Процессы могут быть оценены по
следующим критериям:
• Эффективность. Доставляет ли процесс то, что он должен (результат)?
Насколько хорошо итог процесса удовлетворяет потребности его получателя
(итог)? Для получения этих критериев сравниваются ожидания потребителей
результатов процесса с его реальными получаемыми ими результатами. При этом
могут быть применены качественные, количественные, временные, затратные
(финансовые) критерии. Для измерения значений этих критериев применяются
опросы исполнителей процессов, их руководителей, потребителей результатов
процесса.
• Продуктивность процесса. Для получения критериев эффективности
анализируются характеристики процесса преобразования входных параметров
процесса в выходные. В оценках могут быть применены качественные,
количественные, временные, затратные (финансовые) критерии.
Каждый предложенный критерий должен быть проверен по основаниям,
перечисленным в таблице 4.
24
Плановое значение: Какого значения необходимо достичь? За какое
время? Необходимы ли промежуточные значения и
этапность?
Частота измерений: Как часто проводить измерения?
Источник данных: Откуда поступают данные для измерения критерия?
Кто измеряет: Кто отвечает за сбор данных и вычисление значения?
Кто действует на основании Кто отвечает за анализ причин и инициирование
данных? действий по результатам измерений?
Какие действия может Каким образом будут использоваться полученные
предпринять на основании данные?
данных?
25
3.3 Методика проведения третьего этапа исследования
Основные вопросы третьего этапа:
1. Какие факторы корпоративной культуры будут благоприятствовать, а какие -
препятствовать внедрению программы управления компетенциями?
2. Какие факторы являются мотивирующими для персонала компании в целом?
Различных уровней?
Для ответа на первый вопрос этого этапа исследования необходимо провести анализ
имеющихся исследований и научной литературы по этому вопросу.
Для ответа на второй вопрос этого этапа исследования проводится исследование
персонала компании методами опроса и наблюдения. В опросник включаются вопросы по
материальным и нематериальным факторам мотивации персонала, важности этих
факторов для персонала различных уровней.
По результатам этого этапа исследования должны быть разработаны рекомендации по
учету факторов мотивации и сложившейся корпоративной культуры при внедрении
системы управления компетенциями.
26
4. Результаты проведенных исследований
27
участников для достижения цели ее создания. По определению, которое впервые дал
Ротвелл [26], такие компании являются системными интеграторами.
Какие факторы приводят к появлению компаний-системных интеграторов? По
мнению автора работы, наиболее соответствующими действительности являются
гипотезы, связанные с трансакционными издержками Заказчиков информационных
систем и спецификой процесса создания и распространения продуктов отрасли
информационных технологий.
Может ли Заказчик информационных систем, хотя бы в теории, обойтись без
системного интегратора, являющегося, по мнению некоторых, лишь посредником между
производителем оборудования и его потребителем? Может, но, взявшись самостоятельно
за построение информационной системы, Заказчик должен быть готов выполнить все те
работы, которые берет на себя системный интегратор. При этом он рискует столкнуться с
рядом сложностей:
• Отсутствие высококвалифицированных кадров для разработки и внедрения;
• Быстрый темп развития современных технологий, сложность правильного
выбора в условиях информационного шума, многообразие стандартов, технологий,
платформ и решений приводит к сложности самостоятельного выбора
системы/систем для внедрения.
• Необходимость взять на себя ответственность за риски, возникающие при
внедрении информационной системы;
• Необходимость интеграции с уже установленными системами и плавной
миграции пользователей.
Решение всех проблем, связанных с внедрением информационных систем, является
непростым делом для некомпетентного в данных вопросах Заказчика. Для осуществления
этой цели потребуется совершение множества самых различных операций. Каждая из них
может обходиться ему недешево, сопровождаться ошибками и соответствующими
потерями. Отсутствие специализации в этих вопросах повлечет дополнительные
трансакционные издержки, непроизводительные временные и финансовые затраты и
большую вероятность ошибок при принятии решений.
Согласно теории, предложенной Коузом [14], любой институт рынка возникает как
реакция на присутствие трансакционных издержек и минимизирует их воздействие,
увеличивая выгоды от обмена. Поэтому на рынке информационных систем появляются
компании, специализирующиеся на предоставлении услуг по системной интеграции.
Заказчики услуг этих компаний получают эффективное внедрение информационных
систем, поручив решение своих задач профессионалам, специализирующимся в этих
вопросах и выполняющим их более эффективно.
Еще одной гипотезой, объясняющей появление в отрасли системных интеграторов,
является теория «разделения знаний» (по аналогии с разделением труда), предложенная
Саймоном [29].
«Модульность» является одним из важнейших факторов развития технологичных
отраслей, в том числе отрасли информационных технологий. Модульность впервые была
предложена как стратегия развития сложных технических продуктов, направленная на
четкое определение роли различных компонентов, составляющих конечный продукт, и
подробного описания интерфейсов между ними. Такой подход позволяет улучшать
характеристики любого модуля без необходимости доработки других модулей.
Модульность продуктов затем была перенесена на характеристики производящих их
компаний (Санчез [27]). Поскольку процессы улучшения отдельных модулей могут быть
отделены от процесса развития продукта в целом, то эти процессы могут быть выделены и
выполняться третьими лицами, имеющими необходимые компетенции. Поэтому
участники отрасли могут выбирать: специализироваться ли им на создании конечных
продуктов, либо на разработке отдельных специфических модулей. Так и возникают
28
компании – системные интеграторы, специализирующиеся на создании конечного
продукта из ряда модулей и компонентов, создаваемых компаниями-производителями
модулей и компонентов. Успешность бизнеса системных интеграторов определяется в
основном наличием компетенций/способностей/знаний и процессами их накопления и
развития.
Системных интеграторов можно определить как интеграторов знаний и способностей
других компаний. Компетенции системных интеграторов должны быть достаточно
широки и включать в себя следующие области:
• Научные и технологические, позволяющие объединять большое количество
взаимосвязанных компонентов и субсистем;
• Организационные (управление проектами) и маркетинговые, необходимые
для привлечения, управления и интеграции продуктов и услуг множества
субподрядчиков;
• Знание специфики бизнеса конечных Заказчиков и их специфических
требований к создаваемым системам;
• Знание отраслевых и прочих нормативных актов, определяющих
государственные и отраслевые требования к создаваемым сложным
информационным системам.
Исследование Миллера [20] показало, что технологические и прочие изменения в
отрасли значительно влияют на поставщиков компонентов и не настолько сильно
затрагивают системных интеграторов. Многокомпонентная и мультитехнологичная
природа информационных систем приводит системных интеграторов к необходимости
быть компетентными в различных технологических областях для того, чтобы принимать
участие в разработке, проектировании, производстве, установке и дальнейшей
технической поддержке таких сложных продуктов. Несмотря на то, что системные
интеграторы заказывают разработку или пользуются готовыми компонентами от
сторонних компаний, им необходимо поддерживать широкие и глубокие знания о всех
технологических составляющих конечных продуктов, чтобы успешно управлять
поставщиками компонентов. Именно благодаря такому аккумулированному знанию о
поведении и характеристиках отдельных компонентов, а также системы в целом,
системные интеграторы могут разбить создание целостной системы на ряд модулей и
делегировать их создание различным поставщикам. Исследования Пренсипе [24]
показывают, что, несмотря на разделение труда между поставщиками компонентов и
системными интеграторами, технологический фокус и специализация знаний последних
не размывается, а наоборот постоянно возрастает. Декомпозиция продукта отнюдь не
означает декомпозицию знаний о нем, что вынуждает системных интеграторов иметь и
постоянно развивать глубокие знания в различных технологических областях. Владение
таким мультитехнологическим знанием и определяет роль системных интеграторов в
отрасли и является координационным механизмом, позволяющим управлять большим
количеством поставщиков различных компонентов для выполнения требований конечного
Заказчика.
Кроме того, информационные системы, как продукт, подвержены двум важным
устойчивым тенденциям:
• Включают в себя все более широкую функциональность, что увеличивает
важность интеграции различных частей и компонентов, а также сопровождающих их
услуг (мультикомпонентность);
• Объединение все большего числа новых, и иногда достаточно отдаленных
научных и технологических дисциплин (мультитехнологичность).
Таким образом, одной компании практически невозможно производить
самостоятельно все компоненты, оказывать все необходимые услуги и владеть всеми
необходимыми технологиями. Вследствие этого, роль системных интеграторов, как
29
управляющих сетью поставщиков отдельных компонентов, подсистем и технологий,
становится все более важной.
Поставка готового завершенного комплексного решения, включающего в себя все
сопутствующие услуги, становится все более востребованной и важной для Заказчиков
сложных информационных систем [24]. Потребители все чаще хотят получить из одних
рук готовый проект «под ключ», составляющий адаптированное под их специфические
цели, интегрированное решение их задач плюс все сопутствующие услуги. Доля услуг в
доходах компаний-участников отрасли все время растет. Эта тенденция вызывает все
более внимательное отношение системных интеграторов к портфелю своих услуг,
предоставление полного комплекса сопутствующих услуг становится стратегически
важным для участников отрасли. Например, многие связывают возрождение компании
IBM с ее переориентацией от производителя вычислительной техники к «поставщику
решений». Наличие в портфеле компании не только аппаратных и программных
продуктов, но и услуг сервисной поддержки в течение жизненного цикла системы,
является значимым конкурентным преимуществом в выборе системного интегратора его
Заказчиком.
О движении "от железа" в сторону услуг на российском рынке свидетельствуют
данные исследований агентства «Эксперт РА» [3]. По итогам ушедшего 2006 года,
внушительную динамику продемонстрировал именно сектор услуг. За год его прирост
составил 41,5% против 19,5% в 2005 году. А его доля увеличилась с 32,6% до 37,7%.
Наибольший вклад в прирост этого сегмента внесли компании, специализирующиеся в
системной интеграции на услугах поддержки, включая аутсорсинг, и консалтинге.
30
4.1.2. Исследование значимости факторов выбора потенциального поставщика
информационных систем
Надлежащее, качественное и эффективное выполнение своей роли на рынке требует
от системного интегратора наличия уникальных ресурсов и эффективности их
использования. Потенциальные потребители услуг системного интегратора хотели бы,
чтобы их работы были выполнены с минимальными затратами, качественно и в срок.
Однако качество услуг можно оценить только в процессе их оказания. Поэтому
потребители вынуждены оценивать компетенции и способности того или иного
потенциального исполнителя по ряду внешних факторов, информация о которых может
быть получена из разных источников. Чтобы определить наиболее важные факторы, на
которые потенциальные потребители обращают внимание при выборе поставщика
информационной системы, был проведен следующий этап исследования.
Для ранжирования факторов выбора потенциального поставщика информационной
системы было предпринято исследование потребителей путем опроса. Опрос проходил
среди компаний, которые уже имеют опыт внедрения и эксплуатации сложных
информационных систем. На вопросы отвечали представители компаний, которые
принимали непосредственное участие в таких проектах. В опросе респондентам
предлагалось перечислить наиболее важные факторы и оценить их важность в процессе
принятия решения о выборе поставщика информационной системы по 5-бальной шкале.
Использованная для проведения опроса анкета приведена в приложении 1. В опросе
приняли участие 110 представителей из более чем 75 компаний.
В числе наиболее важных факторов были названы:
Наличие компетенции в широком спектре технологий,
комплексное решение задач 4,87
Обеспечение сервисной поддержки эксплуатации
внедренных систем 4,81
0 1 2 3 4 5 6
31
• Рекомендации клиентов, уже пользовавшихся услугами компании (близок к
безупречной репутации);
• Техническая грамотность предлагаемых решений (близок к широкой
технологической компетенции).
32
• управление проектами
• управление отношениями с производителями и подрядчиками
Эффективное и качественное выполнение ключевых бизнес-процессов, их
направленность на достижение единой цели и эффекта синергии призваны поддерживать
следующие сквозные процессы: управления качеством и коммуникациями,
технологическое обеспечение бизнес-процессов.
Увеличение доходности может быть достигнуто за счет более эффективного
использования имеющихся ресурсов и оптимизации текущих операционных расходов.
Надлежащее, качественное и эффективное выполнение каждого выделенного в
стратегической карте бизнес-процесса требует наличия в компании целого ряда
компетенций. Даже самые блестяще разработанные бизнес-процессы неосуществимы без:
• Подготовленного персонала с определенным набором персональных
компетенций;
• Определенных и поощряемых методов работы и кодифицирующих их
процедур;
• Инфраструктуры, позволяющей осуществлять эти действия;
• Набора технологий для осуществления и улучшения бизнес-процессов.
Предполагается, что управление ключевыми компетенциями компании и их
отдельными составляющими позволит более эффективно выполнять ключевые бизнес-
процессы за счет постоянного развития и наращивания уникальных ключевых
компетенций. Проверке гипотезы о взаимосвязи компетенций с результатами
деятельности посвящен следующий этап исследования (раздел 4.2).
Развитие, усовершенствование и наращивание компетенций будет эффективно
происходить только при наличии условий для их развития. Этому призваны
способствовать процессы, приведенные в разделе «Обучение и рост». Исследование
факторов мотивации персонала и подготовка рекомендации по внедрению будет
проведены в разделах 4.4 и 6.
33
Рисунок 7. Стратегическая карта, описывающая предлагаемую стратегию компании - системного интегратора
34
4.2 Результаты исследования модели компетенций
Основные вопросы второго этапа:
1. Какими ключевыми компетенциями должна обладать компания в целом? На уровне
одного из департаментов, его руководителей и исполнителей (методика в п.3.2.1)
2. Какие ключевые показатели для измерения персональных и организационных
компетенций выбрать? (методика в п.3.2.2)
3. Какие ключевые показатели выбрать для оценки эффективности деятельности?
(методика в п.3.2.3)
4. Есть ли статистическая связь между показателями компетенций и
производительностью сотрудников? (методика в п.3.2.4)
4.2.1 Идентификация ключевых компетенций компании
Для того чтобы избежать недостатков ресурсной теории стратегии, любая ключевая
компетенция компании не должна быть замкнутой только на внутренних ресурсах,
должна «начинаться с клиента и заканчиваться на клиенте». Схематично это требование
изображено на рисунке:
«ОПРЕДЕЛИТЬ «НАПРАВИТЬ «ДОСТИЧЬ
ПОТРЕБНОСТИ» РЕСУРСЫ» РЕЗУЛЬТАТОВ»
УДОВЛЕТВОРЯТЬ
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ
КЛЮЧЕВЫЕ КЛИЕНТОВ ЛУЧШЕ
ПОТРЕБНОСТЕЙ
КОМПЕТЕНЦИИ ДРУГИХ,
И ОЖИДАНИЙ
КОМПАНИИ ПРЕВОСХОДИТЬ ИХ
КЛИЕНТОВ
ОЖИДАНИЯ
35
Технически правильное Способность к интеграции Получение единой
решение проблемы, различных технологий и интегрированной
интеграция различных продуктов, технологическая управляемой
технологий в единое компетентность информационной системы,
решение уверенность в технической
правильности
предложенного решения
Получить готовое решение Способность оказывать Получение готового
существующей задачи сопутствующие услуги по решения «под ключ»
проектированию, монтажу,
настройке, позволяющие
создать готовую для
пользования систему
Поддержка Способность предоставлять Уверенность в
информационных систем на различные формы бесперебойной работе и
всех этапах их жизненного технической поддержки беспроблемной
цикла эксплуатации, быстрой
реакции на возникшие
проблемы
Соблюдение Способность эффективно Выполнение требований с
запланированных сроков, управлять большим числом соблюдением сроков и
бюджета и целей проекта масштабных проектов планируемого бюджета
Гибкость в финансировании Возможность предоставлять Минимальные
проектов привлекательные схемы первоначальные вложения,
финансирования проектов быстрый срок окупаемости
вложений
Предложенные ключевые компетенции были проверены по критериям Барни, чтобы
подтвердить или опровергнуть их стратегическую важность для компании. Ниже в
таблице приводятся результаты выборочной проверки ключевых компетенций компании.
36
I + Сформировавшаяся команда специалистов
высокой квалификации, эффективные
методики совместной работы (уникальные
знания + социальная структура +
технологии работы)
N + Возможные способы замены (например,
обращение к нескольким
узкоспециализированным компаниям или
самостоятельное решение) неэффективны
Способность предоставлять V + Уверенность в бесперебойной работе и
различные формы беспроблемной эксплуатации является
поддержки эксплуатации важным фактором при принятии решения о
внедренных систем внедрении
R + Очень малое число компаний имеют в
своем составе сервисный центр как
обособленное подразделение
I + Сформировавшаяся команда специалистов
высокой квалификации, эффективные
методики совместной работы (уникальные
знания + социальная структура +
технологии работы)
N + Возможные способы замены (например,
гарантия производителей или
самостоятельная техническая поддержка
собственными силами) неэффективны
37
Рисунок 9. Основные бизнес-процессы, обеспечиваемые департаментом
38
4.2.2 Разработка критериев оценки эффективности осуществления основных
бизнес-процессов.
Для проведения этого этапа исследования необходимо детализировать основные
бизнес-процессы, выполняемые выбранным департаментом. Детализация бизнес-
процессов приведена в таблице ниже.
Таблица 8. Анализ и детализация ключевых бизнес-процессов департамента
Входные данные Выходные данные Результат Исполнители
Управление портфелем продуктов и услуг (ключевой бизнес-процесс)
• Цели по объему продаж Спланированная Директор
и прибыли, достигнутые • Общая продуктовая маркетинговая департамента,
финансовые показатели стратегия деятельность и руководители
• Запросы Клиентов • Цели по объему целеполагание по направлений
• Информация о рынке продаж и прибыли по основным
и внешней среде, направлениям направлениям
аналитические отчеты деятельности деятельности
• Достигнутые • Маркетинговые цели компании
результаты по направлениям
работы по направлениям
• Стратегии партнеров и
поставщиков
Разработка маркетинговых материалов (бизнес-процесс первого уровня)
• Цели по объему продаж Маркетинговые Удобная для Руководители
и маркетинговой материалы в разных использования направлений,
активности формах, эффективно информация, отдел
• Маркетинговые позиционирующие эффективно маркетинга
материалы продукты и услуги позиционирующая
производителей компании продукты и услуги
оборудования и ПО компании
• Решения рынок/товар
Маркетинговые коммуникации (бизнес-процесс первого уровня)
• Цели по объему продаж • Информация о Формирование Руководители
и маркетинговой компании, продуктах и осведомленности о направлений,
активности услугах, доставленная продуктах и услугах отдел
• Разработанные целевой аудитории компании, маркетинга,
маркетинговые приводящее к PR отдел
материалы запросам на
• Поводы для PR- поставку продуктов
активности и услуг.
• Характеристики Информирование о
целевой аудитории выполненных
• Характеристики проектах и
каналов распространения достигнутых
результатах,
формирующее
позитивный имидж
компании
39
Сбор информации и оценка потребностей пользователей (бизнес-процесс первого
уровня)
• Задача, • Формализованная Задача клиента, Руководители
сформированная задача в виде кратких сформулированная в направлений,
пользователем технических виде кратких пресейл-
• История работы с этим требований, технических инженеры
заказчиком (если есть) технического задания требований,
технического
задания
Подготовка решений и их описание в технико-коммерческих предложениях (бизнес-
процесс первого уровня)
• Задача клиента, • Технико- Удовлетворение Руководители
сформулированная в коммерческое клиента направлений,
виде кратких предложение (ТКП), характеристиками пресейл-
технических требований, соответствующее предложенного инженеры
технического задания сформулированной решения,
• Результаты работы задаче, срокам приводящее к
выполнения и продаже продуктов
выделенному бюджету, и услуг компании
технически грамотное,
реалистичное для
исполнения
40
Предложенные показатели эффективности выдержали проверку по основным
критериям, приведенным в таблице 4.
Таблица 10. Многокритериальная проверка предложенных показателей эффективности
Критерий «Количество «Доля проданных
сгенерированных предложений»
запросов»
Достоверность: + +
Направленность: + +
Уместность: + +
Логичность: + +
Доступность: + +
Ясность,
+ +
недвусмысленность:
Применимость: + +
Своевременность: + +
Затратность: низкая низкая
Игры, манипуляции: маловероятны маловероятны
41
Система мер/формула «Доля проданных предложений» = «Число
состоявшихся продаж»/«Число подготовленных
предложений» х 100%
Плановое значение: Не ниже Х %
Частота измерений: Раз в квартал/полугодие/год
Источник данных: Число подготовленных предложений фиксируется в
части корпоративной информационной системы,
посвященной предпродажной работе.
Число состоявшихся продаж фиксируется в части
корпоративной информационной системы,
посвященной работе с Заказчиками.
Кто измеряет: Персонал отдела маркетинга
Кто действует на основании Директор департамента, руководители направлений
данных?
42
Таблица 13. Идентификация и определение персональных компетенций сотрудников департамента
43
4.2.4 Исследование статистической связи между уровнем выраженности
компетенций и эффективностью выполняемой работы
44
Для проведения исследования был осуществлен сбор данных и оценка уровней
компетенции и достигнутых показателей эффективности у персонала анализируемого
департамента по критериям, определенным в пункте 4.2.3. Сбор данных по уровням
компетенции и критериям эффективности производился с использованием следующих
методов: интервью, панельное интервью, оценка «360 градусов», наблюдение.
Использовались определения компетенций и уровней их выраженности в соответствии со
словарем компетенций Спенсера с небольшими модификациями. Описания компетенций
приведены в приложении 2. Итоговый уровень каждой компетенции выражается
цифровой оценкой от 0 до 10.
Результаты оценки приведены в таблице 14.
В таблице приняты следующие сокращения названий компетенций:
ТЭ – техническая экспертиза
МЭ – маркетинговая экспертиза
АМ – аналитическое мышление
ПИ – поиск информации
ПК – понимание компании
МЖЛП – межличностное понимание
УВС – уверенность в себе
ЯЗ – владение языком
СТЭ – смежная техническая экспертиза
ООК – ориентация на обслуживание клиентов
КМД – командная работа и сотрудничество
Обобщенный уровень маркетинговой компетенции складывается из ряда
компетенций, идентифицированных в таблице 13, и определяется по формуле:
МК = МЭ + АМ + ПИ + ПК + МЖЛП + УВС + ЯЗ
Обобщенный уровень технической компетенции складывается из ряда компетенций,
идентифицированных в таблице 13, и определяется по формуле:
ТК = ТЭ + СТЭ + ЯЗ + ООК + КМД
Ключевые показатели эффективности определялись по данным из корпоративной
информационной системы. Расчет показателей проводился согласно их определениям,
данным в таблицах 11 и 12.
Значения выбранных показателей эффективности также приведены в таблице 14.
45
Таблица 14. Результаты оценки выраженности персональных компетенций и показателей эффективности сотрудников департамента
Обобщенный уровень Показатели
Оценка выраженности компетенции компетенции эффективности
кол-во
сгенер доля
ирован продан
ных ных
Маркетинговая Техническая запрос предло
№ ТЭ МЭ АМ ПИ ПК МЖЛП УВС ЯЗ СТЭ ООК КМД компетенция компетенция ов жений
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
46
4.3 Результаты исследований факторов мотивации персонала и существующей
корпоративной культуры
Успешная реализация любой стратегической программы, в том числе программы
управления компетенциями невозможна без поддержки стратегических преобразований:
• созданием организационной структуры, соответствующей новой
скорректированной стратегии;
• созданием соответствующей корпоративной культуры, а также системы
поощрения и мотивации.
По мнению автора работы, структура организации не требует значительных
изменений, поскольку существующие подразделения являются ключевыми элементами
организационной структуры, обеспечивающими осуществление стратегически значимых
видов деятельности.
Основные процессы создания корпоративной культуры и системы мотивации
раскрыты в части «Обучение и рост» предложенной стратегической карты,
представленной на рисунке 7.
Важность и роль корпоративной культуры и системы мотивации иллюстрируется
следующим рисунком. Факторы, относящиеся к корпоративной культуре и мотивации,
выделены синим цветом.
47
Рисунок 11. Роль системы мотивации и корпоративной культуры в реализации стратегии,
основанной на ключевых компетенциях
От созданной системы мотивации зависит желание каждого сотрудника:
• применять персональные компетенции в своей повседневной работе;
• развивать и совершенствовать персональные компетенции.
Корпоративная культура должна:
• создать дружественную атмосферу и благоприятный климат для развития и
совершенствования;
• поддерживать командный дух;
• обеспечить возможности для профессионального развития и
самосовершенствования сотрудников;
• поощрять инновационный подход к решению задач.
На базе анализа литературы по этому вопросу, мнений экспертов и личного опыта
автора работы были идентифицированы основные факторы корпоративной культуры,
которые могут благоприятствовать либо препятствовать эффективной реализации
программы управления компетенциями. Эти факторы приведены в таблице 15.
48
Таблица 15. Основные факторы корпоративной культуры, которые оказывают влияние на
реализацию программы управления компетенциями.
Уровень Препятствующие факторы Способствующие факторы
Культура • Инертность руководства из-за • Поддержка программы со стороны
наличия других приоритетов топ-менеджмента
• Критерии эффективности и • Компетенции и критерии
компетенции не приведены в эффективности нацелены на достижение
соответствие со стратегией стратегических целей
• Особый «индивидуальный» • Честное и открытое измерение и
подход к измерениям показателей применение критериев
компетенций и эффективности • Атмосфера сотрудничества и
• Управление и повседневная командной работы
деятельность не увязаны с • Интеграция системы управления
критериями компетенциями и системы
• Внутренняя конкуренция между вознаграждения
сотрудниками • Создание условий и возможностей для
развития и самосовершенствования
Процессы • Неудачный выбор компетенций • Регулярный аудит и актуализация
и люди и показателей эффективности компетенций и показателей
• Анализ полученных данных не эффективности
проводится или проводится «для • Мотивация за счет сочетания
галочки» материальных и нематериальных
• Недостаточное понимание целей стимулов
внедрения системы со стороны • Проведение периодического
персонала подведения итогов работы и развития
• Большая текучесть кадров компетенций сотрудников и
• Недостаточные ресурсы на подразделений, отслеживание и анализ
процесс измерения и тенденций, постановка задач на
соответствующего обучения и следующий период
подготовки персонала • Наличие обратной связи от
сотрудников и клиентов, позволяющей
корректировать модель компетенций
• Предоставление ресурсов для
поддержки эксплуатации системы
• Информирование каждого сотрудника
о целях создания системы, порядке
пользования ей и оценки, связанной с
ней системы мотивации
49
Таблица 16. Результаты исследования факторов мотивации
Средняя оценка
Описание фактора мотивации важности
фактора
Справедливая оценка личного вклада в работу 9,4
Материальное вознаграждение по результатам труда 9,2
Работа с современными технологиями, техническая
оснащенность компании 9,2
50
• Потребность в профессиональном росте и обучении
• Потребность в общении
• Потребность в высокотехнологичном инструментарии для работы
Следует отметить, что эти потребности лежат достаточно высоко в иерархии,
предложенной Маслоу. Это является позитивным моментом для применения
нематериальных факторов мотивации персонала, так как люди, обладающие сильными
потребностями в признании и творчестве, в большинстве случаев ощущают себя
мотивированными на работу, потому что творчество способствует реализации
потребности в признании. Они стараются генерировать полезные идеи, обеспечивающие
им достаточную степень признания. Возможность признания результатов их труда должна
лежать не только в материальной плоскости.
На основании данной информации можно сделать ценные выводы для разработки
системы мотивации: все условия получения поощрений должны быть хорошо определены
и четко прописаны, при этом они должны основываться как на результативных, уже
достигнутых показателях, так и на перспективных показателях (уровень и динамика
развития персональных компетенций). Кроме того, в качестве действенных мотиваторов
можно рекомендовать мероприятия, направленные на формирование команды. Также
повысить желание сотрудников работать и применять личные компетенции можно за счет
«смягчения» стиля руководства, предоставления большей свободы в распределении
рабочего времени, однако требовательности к полученным результатам.
Мотивированность сотрудников в высокой степени зависит от обеспеченной
работодателем возможности учиться и развиваться, полностью реализовать свои
способности, поддержания интереса к содержанию работы.
51
Таблица 18. Идентификация и количественная оценка затрат
Оценка
Затраты Вид Порядок расчета
значения
Разработка модели
компетенций
и показателей эффективности единовременные
Внедрение системы
управления компетенциями единовременная
Поддержка системы со
стороны отдела HR операционные
Техническая поддержка
эксплуатации операционные
Тренинги и обучение
персонала операционные
Актуализация модели операционные
Годовая стоимость проведения
оценки персонала операционные
Расходы на мотивацию
персонала операционные
ИТОГО за первый год внедрения системы
52
квалификации в (затраты на время ввода
зависимости от текущей в должность +
квалификации, упущенная прибыль)
потребностей компании и
пожеланий сотрудника;
Более эффективный отбор
персонала
Оценки экономических эффектов рассчитываются по формулам:
От увеличения объема продаж = «текущий объем продаж» х «прогнозируемое
относительное увеличение» х «средняя рентабельность продаж»
От увеличения производительности сотрудников = «затраты на зарплату
сотрудников» х «увеличение производительности»
От снижения текучести персонала = снижение потерь инвестиций в обучение
уходящих сотрудников + снижение потерь на оплату непроизводительной деятельности
вновь пришедших сотрудников + снижение упущенной прибыли на время ввода в
должность нового сотрудника =(«стоимость вложений в обучение одного сотрудника в
год» х «среднее время работы в компании» х «число сотрудников» х «снижение
текучести») + («среднее время ввода в должность нового сотрудника» х «средняя зарплата
сотрудника» х «число сотрудников» х «снижение текучести») + («средний доход на
одного сотрудника» х «время ввода в должность» х «число сотрудников» х «снижение
текучести»)
Увеличение производительности
сотрудников на
53
5. Анализ результатов проведенных исследований
Целью анализа результатов исследования является проверка гипотезы о том, что
наличие и уровень выраженности той или иной компетенции предопределяет и вызывает
определенное поведение и исполнение рабочих задач с требуемым качеством.
Проверяемые гипотезы:
1) «Более высокий уровень выраженности маркетинговых компетенций сотрудника
позволяет повысить число сгенерированных им запросов на поставку продуктов и
услуг компании»;
2) «Более высокий уровень выраженности технических компетенций позволяет
увеличить относительное число продаж подготовленных им предложений».
Для проверки гипотез исследования и определения корреляционной зависимости
проведен регрессионный анализ данных измерения уровней компетенции персонала с
полученными ими значениями показателей эффективности деятельности.
Результаты исследования первой гипотезы о взаимосвязи маркетинговых
компетенций с числом сгенерированных запросов
200
180
y = 5,3161x - 182,97
R2 = 0,5697
160
количество сгенерированных запросов
140
120
100
80
60
40
20
0
30 35 40 45 50 55 60 65
Уровень выраж енности маркетинговой компетенции
54
Характер связи – положительная, то есть увеличение уровня выраженности
маркетинговой компетенции приводит к повышению количества сгенерированных
запросов на продукты и услуги компании.
Более подробные данные проведенного анализа приведены в приложении 4.
y = 0,0058x - 0,0808
R2 = 0,4897
20,0%
Доля проданных предложений
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%
30 32 34 36 38 40 42 44 46 48
Уровень выраж енности технической компетенции
55
6. Основные выводы по результатам проведенных исследований
56
1) предложенная модель компетенций признана валидной, доказано наличие
выраженной статистической связи между показателями выраженности
компетенции и эффективностью выполняемых задач;
2) внедрение системы управления компетенциями признано экономически выгодным
для компании;
3) разработаны инструменты и механизмы управления компетенциями, которые
связаны со стратегией компании.
57
7. Рекомендации по результатам проведенных исследований
58
• семинары-дискуссии, уточняющие цели и задачи каждого отдельного
подразделения, предлагающие для открытого обсуждения разработанные
модели и обеспечивающие свободный обмен информацией между
непосредственными участниками проекта. По результатам обсуждения
возможно проведение корректировки моделей с учетом специфики работы
подразделения.
Третий этап представляет собой внедрение системы и работу по управлению
компетенциями, анализу полученных данных, достижению поставленных целей.
Благоприятным для внедрения системы является тот факт, что в компании
используется развитая корпоративная информационная система и соответствующая ей
инфраструктура сбора данных. Информационная система является собственной
разработкой компании и легко адаптируема под специфические потребности.
Рекомендуется создать удобную систему сбора и отображения информации, провести
обучение персонала работе с ней.
Менеджменту компании необходимо приложить значительные усилия для создания
представления персонала о ключевых компетенциях. Цель состоит не в том, чтобы
«вбить» ключевую компетенцию в организацию, а в том, чтобы мягко «внедрить»
перспективу в голову каждого сотрудника, донести ее важность, преодолеть возможное
сопротивление, мотивировать на желаемое поведение. Важным для успешного внедрения
является учет выявленных в работе факторов мотивации и корпоративной культуры,
устранить возможные препятствия и создать условия, выделенные в таблице 15.
Рекомендуется провести опытную эксплуатацию системы на одном из департаментов
компании, чтобы отработать возможные нюансы ее внедрения перед проведением
полномасштабных организационных преобразований.
Последним, но не менее важным этапом является работа по проведению аудита и
актуализации созданной модели, созданию петли обратной связи; адаптация и обучение,
как на персональном, так и на организационном уровне. В процессе работы с системой
необходимо проводить периодический анализ положенных в ее основу стратегических
гипотез, выявленных взаимосвязей уровня компетенций и значений показателей
эффективности деятельности, проводить корректировку модели в случае необходимости
Предложенную в работе модель компетенций целесообразно также применять в
следующих процессах:
• Организационное планирование: создание организационной структуры и
профилей компетенций для основных позиций;
• Планирование персонала и создание кадрового резерва;
• Отбор и найм персонала на базе валидизированной модели компетенций для
данной должности;
• Обучение и развитие персонала, проведение тренингов по развитию
выявленных пробелов в компетенциях, по развитию коллективных компетенций,
повышению эффективности командной работы;
• Оценка персонала;
• Создание структуры вознаграждения и компенсаций, которая мотивирует
персонал на развитие и постоянное совершенствование персональных
компетенций.
59
Заключение
60
управления компетенциями. Проведенная оценка затрат и ожидаемых экономических
эффектов позволили сделать обоснованные выводы о целесообразности внедрения
системы управления для достижения определенных экономических результатов.
На основе полученных по результатам исследований выводов автор разработал
рекомендации и систему мероприятий по практическому внедрению предложенной
системы управления ключевыми компетенциями в практику управления компанией. В
рекомендациях также определены возможные направления использования предложенной
модели компетенций.
61
Библиография
62
23. Penrose E.T. The Theory of the Growth of the Firm, Wiley, New York, 1958.
24. Prencipe A. Strategy, Systems, and Scope: Managing Systems Integration in
Complex Products, London: Sage, 2002.
25. Roos G., Dragonetti N. C., Edvinsson L. Intellectual Capital: Navigating in the New
Business Landscape. New York University Press, 1998.
26. Rothwell R., Successful industrial innovation: critical factors for the 1990s, R&D
Management, vol. 22 (1992), стр. 221-239.
27. Sanchez R., Mahoney, Modularity, Flexibility, and Knowledge Management in
Product and Organisation Design, Strategic Management Journal, 17 (1996), Winter
Special Issue, стр. 63-76.
28. Schmiedinger B., Valentin K., Competence Based Business Development. Journal
of Universal Knowledge Management, 2005. №1. стр. 13-20.
29. Simon H. A., Organizations and Markets, Journal of Economic Perspectives, Vol. 5
(1991), стр. 25-44.
30. Sveiby, K-E. The New Organizational Wealth: Managing and Measuring
Knowledge-Based Assets. Berrett-Koehler Publishers Inc., San Francisco: 1997.
31. Teece, David, Pisano, Gary and Shuen, Dynamic capabilities and strategic
management, Strategic Management Journal, 1997. №3, стр. 35-41.
32. Wernerfelt, B., A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal,
Vol.5 (1984), стр.171-180
33. Winter, Sidney and Zollo, Maurizio Deliberate Learning and the Evolution of
Dynamic Capabilities, Organization Science, 2002, №5, стр. 46-52.
34. Winterscheid B. Building capability from within: the insider’s view of core
competence, in G. Hamel, Competence-Based Competition, Wiley, Chichester:
1994.
63
Приложения
Приложение 1.
Форма анкеты для опроса заказчиков услуг системной интеграции в области
информационных технологий.
Важность
Факторы выбора потенциального поставщика фактора в баллах
информационных систем от 0-5
Знание специфики бизнеса Заказчика, опыт реализации
подобных отраслевых проектов
Инновационные решения, приносящие реальные
конкурентные преимущества
Узнаваемый бренд, безупречная репутация, имидж
доверенного поставщика
Наличие компетенции в широком спектре технологий,
комплексное решение задач
Четкое соблюдение сроков и бюджета проекта
Обеспечение сервисной поддержки эксплуатации
внедренных систем
Привлекательная схема финансирования проектов
Налаженные партнерские отношения с производителями
оборудования и ПО
Полный комплекс сопутствующих услуг
Наличие лицензий на право выполнения работ и оказания
услуг
Стоимость оборудования и услуг
Территориальная близость
ДРУГИЕ ФАКТОРЫ ПО ВАШЕМУ ВЫБОРУ
64
Приложение 2. Форма анкеты для проведения оценки выраженности уровня
компетенций сотрудника компании по методу «360 градусов».
Уважаемый …!
Убедительно просим Вас оценить Вашего (коллегу, подчиненного, непосредственного
начальника) Иванова Ивана Ивановича. Ваша оценка очень важна для успеха нашей
компании, поэтому просим Вас быть максимально объективным, не занижать и не
завышать даваемые Вами оценки. Анкета является анонимной, введенные Вами личные
оценки того или иного сотрудника не доступны для просмотра даже администратором
системы. Данные Ваших оценок автоматически будут внесены в систему оценки
компетенций. По окончании процесса оценки Вы также получите данные усредненной
оценки Ваших персональных компетенций.
Инструкция по пользованию:
1. Внимательно прочтите определение компетенции и шкалу уровней ее выраженности
2. Постарайтесь вспомнить основные характеристики данного сотрудника и факты,
которые характеризуют его поведение в рабочих ситуациях. Отметьте тот уровень,
который, по Вашему мнению, ближе всего соответствует уровню оцениваемого
сотрудника
65
1. Уровень технической/маркетинговой/смежной технической экспертизы (ТЭ, МЭ,
СТЭ). Каждый вид экспертизы оценивается отдельно.
Уровень Описание поведения
А ГЛУБИНА ЗНАНИЙ
А. 1 Первичная подготовка. Осуществляет простые,
повторяющиеся задания, которые обычно можно
освоить за несколько дней.
А. 2 Элементарная профессиональная подготовка.
Выполняет различные обязанности, которые обычно
имеют установленную последовательность;
требуется от нескольких недель до нескольких
месяцев, чтобы полностью освоить их.
А. 3 Профессиональная подготовка. Выполняет ряд
обязанностей, эффективное завершение которых
требует некоторого планирования и организации;
обычно требуется окончание средней школы и опыт
работы от шести месяцев до двух лет.
А. 4 Продвинутая профессиональная подготовка.
Выполняет на продвинутом профессиональном уровне
множество сложных заданий, достижение и результаты
которых требуют тщательного планирования и
организации. Как правило, нужны
специализированные курсы обучения или опыт работы
от двух до четырех лет.
А. 5 Базовый профессионализм. Предоставляет
профессиональные или управленческие услуги
(например, выполняет сложные проекты или
осуществляет руководство и профессиональное
консультирование). Имеет продвинутые навыки
профессиональной подготовки, дополненные
несколькими годами рабочего опыта. Примеры:
бухгалтер, инженер, юрист, младший руководитель.
А.6 Проверенный профессионал. Оказывает очень
продвинутые или специализированные
профессиональные или управленческие услуги. Имеет
высшее образование или ученую степень с
последующим применением прикладного опыта в
течение нескольких лет в специализированной или
технической области.
А. 7 Совершенное владение профессией/специальностью.
Первоначальный результат работы — экспертиза или
техническое лидерство, которое считается
авторитетным в технической или профессиональной
сфере в компании.
А. 8 Выдающийся авторитет. Признанный авторитет в
нестандартной сложной профессиональной или
научной сфере (например, руководитель
исследовательских работ).
66
Б ШИРОТА ЭКСПЕРТИЗЫ
Б. 1 Отсутствует. Индивидуальный участник, не несет
ответственности за координацию или надзор за
работой других.
Б. 2 Однородная рабочая единица/функция. Интегрирует
связанные между собой функции сотрудников.
Лидер команды/проекта в рамках однородной рабочей
структуры.
Б. 3 Отделение/неоднородное/пересечение функций
Руководит проектной командой, куда входят члены
разных организационных единиц.
Б. 4 Несколько отделений/неоднородные рабочие единицы.
координирует крупные мультидисциплинарные
команды или проекты, управляемые подчиненными
руководителями.
Б. 5 Широкое— бизнес-единица. Руководит деятельностью
на уровне департамента, координирует отделы.
Б. 6 Широкое— отделение, стратегическая группа
компаний.
Б. 7 Широкое— генеральный директор или его
заместитель.
Руководит крупной компанией, состоящей из
множества отделений
В ПРИОБРЕТЕНИЕ ЭКСПЕРТИЗЫ
В. — 1 Сопротивляется. Избегает пополнять имеющиеся
знания. Сопротивляется новым идеям и техникам.
В. О Нейтрален. Не интересуется пополнением
технических знаний, но и не оказывает активного
сопротивления.
В. 1 Поддерживает текущие технические знания. Сам
узнает последнюю информацию, активно
поддерживает навыки на современном уровне.
В. 2 Расширяет базу знаний. Приобретает новую
информацию в небольшом масштабе (то есть новую
информацию по существующему проекту), активно
проявляет любознательность и выявляет новое, делает
открытия за пределами своей непосредственной сферы
действий.
В. 3 Приобретает новые или другие знания.
Предпринимает значительные усилия для
приобретения новых навыков и знаний или
поддерживает обширную сеть
технических/профессиональных контактов, чтобы идти
в ногу с последними идеями.
67
Г РАСПРОСТРАНЕНИЕ ЭКСПЕРТИЗЫ
Г —1 Скрывает. Придерживает технические знания, держит
в тайне от коллег технические усовершенствования.
Г. О Неприменимо для данной работы. Не имеет особых
знаний, которыми можно поделиться.
Г. 1 Отвечает на вопросы. Распространяет текущую
информацию, выступая в роли эксперта.
68
2. Уровень компетенции аналитического мышления (AM)
Уровень Описание поведения
А СЛОЖНОСТЬ АНАЛИЗА
А. О Нет поведенческих проявлений или отсутствует анализ.
Делает каждое дело по мере его появления, реагирует на
насущные потребности или запросы; или работа организуется
кем-то другим.
А. 1 Разбивает проблемы. Разбивает проблемы на простые
списки заданий или действий
А. 2 Видит базовые отношения. Анализирует взаимоотношения
между немногими частями проблемы или ситуации. Проводит
простые причинные связи или принимает решения, взвешивая
доводы за и против. Расставляет приоритеты для заданий в
порядке важности.
А. 3 Видит множественность отношений. Анализирует
взаимоотношения между несколькими частями проблемы или
ситуации. Систематизировано разбивает сложное задание на
управляемые части. Видит несколько возможных причин
событий или несколько последствий действий. Обычно
предвидит препятствия и думает заранее о следующих шагах.
А. 4 Составляет сложные планы или проводит сложный анализ.
Систематически разбивает сложную проблему или процесс на
составные части; или пользуется несколькими аналитическими
техниками для разбивки сложных проблем и достижения
решения; или выстраивает длинные цепочки причинных связей.
А. 5 Составляет очень сложные планы или проводит очень
сложный анализ. Систематически разбивает многомерные
проблемы или процессы на составные части; или пользуется
несколькими аналитическими техниками для определения
нескольких решений и взвешивает ценность каждого.
А. 6 Составляет крайне сложные планы или проводит крайне
сложный анализ. Организует, определяет последовательность и
анализирует крайне сложные взаимозависимые системы.
Б. РАЗМЕР ИССЛЕДУЕМОЙ ПРОБЛЕМЫ
Б. 1 Занимается проблемами на индивидуальном уровне.
Б. 2 Занимается небольшой рабочей группой.
Б. 3 Занимается рабочей единицей среднего размера, ведет
несколько продаж или очень крупную продажу.
Б. 4 Занимается общим исполнением. Задействует исполнение
крупного подразделения большой компании или целиком
компании небольшой.
Б. 5 Занимается долгосрочным исполнением. Устанавливает
отношения с крупным подразделением в комплексной
обстановке (экономические или демографические изменения,
крупные усовершенствования и пр.).
69
3. Уровень компетенции «Поиск информации»
Уровень Описание поведения
0 Ничего. Не ищет дополнительную информацию о
ситуации, довольствуется той, что у него есть.
1 Задает вопросы. Задает прямые вопросы доступным в
данный момент людям (или тем, кто непосредственно
задействован в ситуации, даже если не присутствует
физически), консультируется у доступных источников.
2 Личные исследования. Лично старается увидеть образцы
техники, инсталляцию у клиента, демонстрации,
презентации. Спрашивает тех, кто ближе всего к задаче
или проблеме, тогда как другие могут не обратить
внимания на этих людей.
3 Ищет причины. Задает ряд исследовательских вопросов,
чтобы понять причину ситуации или проблемы глубже,
чем поверхностное представление.
4 Обращается или связывается с другими. Обращается к
другим людям, не задействованным лично, чтобы
воспользоваться их подготовкой, перспективой и опытом.
5 Проводит исследование. Прилагает систематические
усилия в течение ограниченного периода времени для
получения нужных данных или ответной реакции;
систематические усилия по получению знаний на курсах,
проводит формальное исследование через газеты, журналы
или другие источники.
6 Пользуется своей постоянной системой. Имеет
персонально установленные постоянные системы или
привычки по сбору различной информации.
7 Подключает других. Подключает других людей, которые в
обычном случае не принимали бы участия, и мотивирует
их на поиск информации. (Не засчитывается поручение
исследования или поиска информации подчиненным.)
70
4. Уровень компетенции «понимание компании (ПК)»
Уровень Описание поведения
А ГЛУБИНА ПОНИМАНИЯ КОМПАНИИ
А. О Не знает структуру компании.
А. 1 Понимает формальную структуру.
А. 2 Понимает неформальную структуру. Понимает и может
пользоваться неформальными структурами (определяет
ключевых действующих лиц, людей, влияющих на
решение и пр.).
А. 3 Понимает климат и культуру. Признает невысказанные
ограничения в компании — что возможно и что
невозможно в определенное время или для определенных
позиций.
А. 4 Понимает организационные политики. Понимает,
описывает (или манипулирует) текущей силой и
политическими отношениями в рамках компании
(альянсы, соперники).
А. 5 Понимает скрытые организационные проблемы.
Понимает причины текущего поведения в компании или
скрытые проблемы, возможности или политические силы,
воздействующие на компанию, и обращается к ним.
А. 6 Понимает долгосрочные скрытые вопросы. Понимает и
обращается к долгосрочным скрытым проблемам,
возможностям или политическим силам, воздействующим
на компанию
71
5. Уровень компетенции «Межличностное понимание (МЖЛП)»
Уровень Описание поведения
А ГЛУБИНА ПОНИМАНИЯ ДРУГИХ
А. О Не проявляется на данной работе. Не показывает явного
знания о других, однако и признаков серьезного
непонимания не наблюдается.
А. 1 Понимает только открытое содержание
межличностных коммуникаций.
А. 2 Понимает и содержательную, и эмоциональную
составляющие межличностных коммуникаций.
А. 3 Понимает значения. Понимает текущие невысказанные
мысли, заботы или чувства говорящего.
А. 4 Понимает скрытые проблемы. Понимает скрытые
проблемы; причину того или иного поведения; или же
представляет уравновешенный взгляд на чьи-то
конкретные сильные и слабые стороны.
А. 5 Понимает сложные скрытые вопросы. Понимает
сложные причины долгосрочных скрытых отношений
других, моделей поведения или проблем.
72
6. Уровень компетенции «Уверенность в себе (УВС)»
Уровень Описание поведения
А ГЛУБИНА ПОНИМАНИЯ ДРУГИХ
А. О Не проявляется на данной работе. Полагается на других.
Ему недостает уверенности.
А. 1 Демонстрирует уверенность в себе. Принимает
независимые решения. Работает без постоянного надзора.
А. 2 Демонстрирует волю или производит сильное
впечатление. Принимает или выполняет решения,
несмотря на несогласие других или за пределами
определенного авторитета.
А. 3 Выражает уверенность в своих возможностях. Считает
себя экспертом, считает себя или свои возможности лучше
по сравнению с таковыми других людей. Считает себя
причиной, основным инициатором, катализатором,
создателем. Выражает уверенность в своих суждениях.
А. 4 Обосновывает самоуверенные претензии. В конфликтах
занимает собственную четкую позицию. Действия
поддерживают или обосновывают устное выражение
уверенности в себе.
А. 5 Добровольно ищет трудностей. Доволен или возбужден
при получении трудных заданий. Ищет дополнительную
ответственность. Выражает несогласие с руководством
или клиентами вежливо или тактично, четко и уверенно
выражает свою позицию в конфликтах с подчиненными.
Б. РАБОТА С НЕУДАЧАМИ
Б. — 1 Находит логические объяснения или винит в неудаче
других или обстоятельства.
Б. О Неприменимо к данной работе или не наблюдается.
Б. 1 Берет на себя ответственность. Воспринимает неудачи
или проступки не конкретно и не глобально: «Я неверно
оценил ситуацию».
Б. 2 Учится на своих ошибках. Анализирует собственное
исполнение, чтобы понять неудачи и улучшить будущее
исполнение.
Б. 3 Признает свои ошибки по отношению к другим и
действует, чтобы их исправить
73
7. Уровень компетенции «Ориентация на обслуживание клиента (ООК)»
Уровень Описание поведения
А ФОКУС НА ПОТРЕБНОСТЯХ КЛИЕНТА
А. -3 Выражает негативное отношение к клиентам.
Произносит общие негативные комментарии о клиентах,
обвиняет их в отрицательном результате
А. -2 Выражает недостаток ясности. Неточно знает
потребности клиента и детали собственного участия в них
(«Не был уверен, для чего нужно это совещание»,
«Никогда не был точно уверен в том, чего хочет
клиент»)
А. -1 Фокусируется на собственных способностях. Хочет
показать клиенту факты или фокусируется на собственных
способностях или способностях компании, а не на
потребностях клиента.
А. О Предоставляет минимальный уровень обслуживания.
Дает прямые ответы на вопросы клиента, не исследуя
скрытые потребности или проблемы или не пытаясь
понять контекст запросов клиента.
А. 1 Сопровождает. Доводит до конца запросы клиентов, их
требования и жалобы. Держит клиента в курсе
продвижения проекта.
А. 2 Поддерживает ясное общение с клиентом на предмет
взаимных ожиданий. Проверяет удовлетворенность
клиента. Распространяет полезную информацию для
клиентов. Предоставляет дружественное обслуживание.
А. 3 Проявляет личную ответственность. Быстро и без
оправданий исправляет проблемы с обслуживанием
клиентов.
А. 4 Полностью доступен для клиента. Особенно полезен для
клиента, когда тот проходит через трудный период. Дает
клиенту номер своего домашнего телефона или иные
способы легкого доступа или может проводить
дополнительное время на территории клиента.
А. 5 Действует, чтобы улучшить ситуацию. Предпринимает
конкретные попытки поднять ценность клиента, как-то
улучшить его дела. Демонстрирует положительные
ожидания по отношению к клиенту.
А. 6 Обращается к скрытым потребностям. Ищет
информацию о реальных, скрытых потребностях клиента,
помимо выраженных изначально, и пытается соотнести их
с адаптированными под потребности клиента продуктами
или услугами.
А. 7 Применяет долгосрочную перспективу .Работает с
долгосрочной перспективой, обращаясь к проблемам
клиента. Может соглашаться на затраты во имя
долгосрочных взаимоотношений. Может инициировать
74
действия, создающие видимый успех для клиента, а затем
приписать этот успех самому клиенту.
А. 8 Действует как Доверенный советник. Выстраивает
независимое мнение о потребностях клиента,
возможностях/проблемах и возможностях внедрения.
Действует в соответствии с этим мнением, рекомендует
соответствующие подходы, новые и отличные от тех,
которые запросил клиент. Принимает непосредственное
участие в процессе принятия решения клиентом. Может
подтолкнуть клиента поставить новые трудные вопросы.
А. 9 Действует как защитник клиента. Встает на сторону
клиента даже против собственной компании, но с
долгосрочной перспективой выгоды для компании.
Б ПРОЯВЛЕНИЕ СОБСТВЕННОЙ ИНИЦИАТИВЫ
Б. О Не предпринимает никаких действий по личной
инициативе
Б. 1 Выполняет повседневные или требуемые действия.
Старается удовлетворить потребности клиентов.
Б. 2 Прилагает все усилия, чтобы быть полезным
Б. 3 Предпринимает массу дополнительных усилий, чтобы
удовлетворить потребности клиента.
Б. 4 Привлекает других для дополнительных действий в целях
удовлетворения потребностей клиента.
75
8. Уровень компетенции «Командная работа и Сотрудничество (КР)
Уровень Описание поведения
А ИНТЕНСИВНОСТЬ РАЗВИТИЯ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ
А. О Нейтрален. Нейтрален, пассивен, не принимает участия
или не является активным членом проектной команды.
А. 1 Сотрудничает. Охотно принимает участие, поддерживает
командные решения, хороший «командный игрок»,
выполняет свою долю работы.
А. 2 Делится информацией. Информирует людей и держит их в
курсе относительно процессов, происходящих в группе,
делится всей полезной или имеющей отношение к делу
информацией.
А. 3 Выражает положительные ожидания. Выражает
положительные ожидания относительно других.
Положительно отзывается о членах команды.
Демонстрирует уважение к умственным способностям
других людей, обращаясь к их интеллекту.
А. 4 Добивается вклада в дело.По-настоящему ценит вклад и
знания других, хочет учиться у них. Защищает идеи и
мнения, чтобы помочь сформировать определенные
решения или планы. Приглашает всех членов группы
внести свой вклад в процесс.
А. 5 Поощряет других. Публично оказывает доверие тем, кто
хорошо выполнил задание. Поощряет и уполномочивает
других, заставляет их почувствовать себя сильными или
необходимыми.
А. 6 Строит команду. Создает дружескую атмосферу,
поддерживает высокий командный дух и сотрудничество.
Защищает и продвигает репутацию группы среди
внешних, не включенных в группу людей.
Б РАЗМЕР ЗАДЕЙСТВОВАННОЙ КОМАНДЫ
Б. 1 Маленькие, неформальные группы
Б. 2 Временная команда или специальная группа.
Б. 3 Постоянная рабочая группа или небольшой отдел
Б. 4 Крупный отдел
Б. 5 Подразделение крупной компании.
Б. 6 Крупная компания
76
Приложение 3. Анкета-опросник по факторам мотивации персонала
Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших
ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об
организации Вашего труда и его оплаты. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого
отдельного человека не будет оглашено.
Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.
Оцените, пожалуйста, важность лично для Вас перечисленных ниже характеристик
работы по 10 бальной системе.
77
Приложение 4. Результаты статистического анализа данных исследования
Гипотеза 1.
SUMMARY OUTPUT
Regression Statistics
Multiple R 0,75478443
R Square 0,56969954
Adjusted R Square 0,54579396
Standard Error 32,6502788
Observations 20
ANOVA
Significance
df SS MS F F
Regression 1 25405,06726 25405,07 23,83124 0,000120006
Residual 18 19188,73274 1066,041
Total 19 44593,8
Standard Upper
Coefficients Error t Stat P-value Lower 95% 95% Lower 95,0% Upper 95,0%
- - - -
Intercept 182,970354 54,99015686 -3,32733 0,003748 298,5003867 67,440322 298,5003867 -67,44032194
Маркетинговая
компетенция 5,316091 1,08897805 4,881725 0,00012 3,028233011 7,603949 3,028233011 7,603948979
78
Гипотеза 2.
SUMMARY OUTPUT
Regression Statistics
Multiple R 0,699789608
R Square 0,489705495
Adjusted R Square 0,461355801
Standard Error 0,029347295
Observations 20
ANOVA
Significance
df SS MS F F
Regression 1 0,014877253 0,014877 17,27375 0,00059328
Residual 18 0,015502747 0,000861
Total 19 0,03038
Standard
Coefficients Error t Stat P-value Lower 95% Upper 95% Lower 95,0% Upper 95,0%
-
Intercept 0,080823209 0,053773937 -1,50302 0,150176 -0,19379806 0,03215164 -0,19379806 0,032151641
Техническая
компетенция 0,00580689 0,001397173 4,15617 0,000593 0,002871538 0,00874224 0,002871538 0,008742243
79