Filosofia De Deming Presentation Transcript 1. Administracin de la Calidad Unidad I Antecedentes y Filosofas de la Calidad Equipo 1 2. Filosofa de Edwards Deming 3.

. William Edwards Deming(14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de Japn despus de la (Segunda Guerra Mundial). 4. El Control Estadstico y la mejora de procesos Walter A. Shewhart, Harry Roming y Harold Dodge, el Dr. Edwards W. Deming, cimentaron las bases de lo que hoy conocemos como Control Estadstico de la Calidad, lo cual constituy un avance sin precedente en el movimiento hacia la calidad. 6. Es pues esta etapa, un intento por concebir la calidad ms all de una simple inspeccin al final de la lnea de produccin; ahora se buscaba el control en todos los proceso de produccin, proporcionando los mtodos estadsticos apropiados para cada caso, aunque su alcance era reducido precisamente a los procesos de manufactura. 7. Crculo de DemingEl ciclo PDCA, tambin conocido como & quot; Crculo de Deming es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. Tambin se denomina espiral de mejora continua. Las siglas PDCA son el acrnimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). 9. PLAN (Planificar)Identificar el proceso que se quiere mejorar Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso Anlisis e interpretacin de los datos Establecer los objetivos de mejora Detallar las especificaciones de los resultados esperados Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las especificaciones 10. DO (Hacer) Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior Documentar las acciones realizadas. 11. CHECK (Verificar)Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparndolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada Documentar las conclusiones 12. ACT (Actuar)Modificar los procesos segn las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior Documentar el proceso 14. Deming ofreci catorce principios fundamentales para la gestin empresarial para transformar la eficacia:

16. 1. Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios:Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento. 17. 2.- Adoptar la nueva filosofa:"Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico.Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables". 18. 3.- No depender ms de la inspeccin masiva: "Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. En realidad la empresa le est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso". 19. 4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio: "Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo". 20. 5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad". 21. 6.- Instituir la capacitacin en el trabajo:" Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles. 22. 7.- Instituir el liderazgo:"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual". 23. 8.- Desterrar el temor:"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Es necesario que la gente se sienta segura. 24. 9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff."Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro." 25. 10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral:"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".

26. 11.- Eliminas las cuotas numricas:Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa. 27. 12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho."La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras" 28. 13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento."Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas". 29. 14.- Tomar medidas para lograr la transformacin"Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crtica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstculos". 31. Adems de los 14 principios el Dr. Deming nos leg una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstculos para el crecimiento de las empresas: 32. Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia 33. 1.- Falta de constancia en el propsito:La Gerencia cambia de direccin constantemente, Se pasa de una metodologa a otra. Se abandonan proyectos, pero no se nota la constancia en el propsito de mejorar constantemente los procesos y los productos. 34. 2.- nfasis en las utilidades a corto plazo:Es difcil para una gerencia, que pasa todos los das revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porqu de las prdidas obtenidas, lograr la transformacin; est tan preocupado por el hoy, que difcilmente puede ver el maana y menos pasado maana. 35. 3.- Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito:La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados para poder identificar al culpable, no es bien visto. A pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, es lo que sucede cuando una gerencia est desconectada de los procesos. 36. 4.- Movilidad de la Gerencia:El nfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente se est moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerr.

37. 5.- Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visiblesLas cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participacin del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. 38. 6.- Costos mdicos excesivos:Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a mdico de empresa, para evitar que stos salieran de las instalaciones.Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo ms que vagabundera del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de atencin por procesos mal diseados, por ausencia de liderazgo, falta de motivacin, por falta de planificacin, por falta de visin de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. 39. 7.- Costos excesivos de garanta: Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garanta. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. 40. Algunos obstculos: Descuido de la planificacin y la transformacin a largo plazo. La suposicin de que la solucin de los problemas, la automatizacin, las novedades mecnicas o electrnicas y la maquinaria nueva transformarn la industria .En busca de empleos (movilidad laboral)Nuestros problemas son diferentes. La instruccin obsoleta en las universidades. Dependencia de los departamentos de control de calidad. 41. Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas. Calidad por inspeccin. Salidas en falso .El computador desguarnecido (no hay un verdadero uso) Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad) Pruebas inadecuadas a los prototipos. Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestro negocio. 42. Conclusiones: El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japn, donde desde 1950 se dedic a ensear a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodologa de gerencia de calidad. Por otro lado, el impacto del Dr. Deming y sus enseanzas en las empresas americanas de manufactura y de servicios, ha sido tan profundo que an a treinta aos de distancia esos principios siguen siendo actuales y de gran valor. 43. Para concluir se puede decir que DEMING se refera como calidad a todo aquello que le hiciera ahorrar a la empresa y a su ves cumplir a tiempo con la entrega de el producto al cliente, donde esto cambio totalmente la manera de pensar a todos los gerentes al decirles que era mas barato hacer un producto nuevo que corregirlo ya que esto conlleva a la perdida de tiempo y esfuerzo, tambin DEMING recalco en observar las lneas de produccin para observar donde se estaba dando el problema y por que y as eliminar lo que estaba fallando de raz y esto nos ayudaba a conocer cada vez mejor el sistema y aplicarlo a una forma de mejora continua y contribuir a la satisfaccin del cliente.

http://www.slideshare.net/iorifoar/filosofia-de-deming#