Configurao de Poder nas Organizaes: o Caso da Embrapa

Miramar Ramos Maia Vargas RESUMO

O presente estudo usou a teoria das configuraes de poder proposta por Mintzberg (1983) para perseguir dois principais objetivos: a) identificar quais os tipos de configuraes que melhor representariam as relaes de poder presentes em uma organizao de pesquisa, segundo a percepo dos seus empregados e b) investigar possveis relaes existentes entre algumas variveis e a percepo de poder que os empregados tinham da organizao. A pesquisa foi conduzida na Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria - Embrapa, com uma amostra de 1013 funcionrios. Foi utilizada a Escala de Configurao do Poder Organizacional construda por Paz (1996), associada a uma verso reduzida da escala construda por Gordon et al. (1980) para medir o comprometimento sindical - uma das variveis independentes da pesquisa. Na anlise dos dados foram usadas estatsticas descritivas e inferenciais (regresso mltipla do tipo stepwise). Os resultados da pesquisa apontaram as configuraes missionria e meritocracia como as que melhor representariam as relaes de poder na Embrapa. As variveis tempo de organizao e cargo foram as melhores prognosticadoras dessas duas configuraes de poder. Palavras-chaves: poder nas organizaes; comprometimento sindical; diagnstico organizacional.

ABSTRACT
This study used the theory of power proposed by Mintzberg (1983) to pursue two goals: a) to identify the best types of power configurations that represent the power relations in a research organization; b) to investigate whichever relations between some variables and the power perception that employees have of their organization. The research was carried out in the Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria - Embrapa, Brazil, using a stratified random sample of 1013 employees. It were used the Organizational Power Configuration Scale (Paz, 1996) to measure five power configurations (dependent variables) and a short version of the Gordon et al. (1980) instrument to measure union commitment (one of the independent variables of the research). There were also another ten itens related to biographical and organizational employee data (independent variables). Descriptive and inferential statistics were used in the data analysis. The results of this research showed that missionary and meritocracy seemed to be the best configurations to explain the power relations in the surveyed organization. Two organizational variables - time of employment and held position - were found to be the best predictors of these two power configurations. Despite the exploratory nature of this study, it was observed that the typology proposed by Mintzberg (1983) proved to be useful for describing and explaining the power phenomena in the organizations. Key words: power in organizations; union commitment; organizational analysis.

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INTRODUO

(*)

O conhecimento do poder, seu uso e suas benesses no so assuntos novos na histria da humanidade. Ao longo do tempo, todavia, o tema poder parece ter-se convertido em agente capaz de evocar sensaes de desconforto nos indivduos. Isso acontece porque, muitas vezes, ele tem sido associado a situaes de intriga, de subjugao, de artimanhas polticas e outras situaes no menos favorveis. Transportado ao ambiente das organizaes, o tema no conseguiu perder as conotaes pouco favorveis que o cercam, a julgar pela discreta ateno com que vem sendo tratado por parte dos estudiosos e pesquisadores da rea organizacional. inegvel que o exerccio do poder algo ativo e onipresente nas organizaes; entretanto seu estudo continua grande desafio para muitos pesquisadores. Pfeffer (1981) fala da escassez de estudos e pesquisas na rea e da dificuldade para reunir artigos e peridicos sobre o tema. Pags et al. (1987) salientam que todos reconhecem a importncia de se estudarem os problemas relacionados ao poder, mas que extremamente difcil para o pesquisador ter acesso s organizaes para investigar esses problemas. Segundo Pfeffer (1981), o estudo do poder tem sido negligenciado por vrias razes, como estas: 1) o prprio conceito de poder j problemtico dentro da maior parte da literatura em cincias sociais; 2) embora o poder seja importante, existem outras perspectivas competindo com ele na compreenso da tomada de deciso organizacional e 3) o conceito de poder tambm problemtico, quando se leva em considerao o processo de socializao dos gerentes e a prtica da administrao, em funo das implicaes e conotaes que acompanham o tema. Apesar da reserva com que o assunto ainda muitas vezes tratado, importante compreender as relaes de poder que existem em uma organizao. Entre outros benefcios, as relaes de poder, quando bem administradas, podem desempenhar importante papel como agentes mediadores na preveno e resoluo de conflitos, assegurando a manuteno do equilbrio e do crescimento organizacional. possvel tambm, com o estudo das relaes de poder existentes, traar-se um perfil da organizao com benefcios diretos para vrias reas, entre elas a tomada de deciso organizacional. Existem na literatura vrios modelos que procuram mostrar as relaes de poder presentes nas organizaes. Neste estudo, a autora optou por aplicar o modelo proposto por Mintzberg (1983) para identificar as relaes de poder presentes em uma organizao de pesquisa. Uma rpida sntese desse modelo se faz necess-

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ria, a fim de que se compreenda melhor os resultados alcanados com a pesquisa e suas implicaes para a organizao estudada.

O ESTUDO

DAS

RELAES

DE

PODER

SEGUNDO

MINTZBERG

Peculiaridades do Modelo
No modelo proposto por Mintzberg (1983) para o estudo do poder nas organizaes, dois aspectos chamam ateno pela maneira diferente com que foram tratados em relao literatura clssica existente sobre o tema. O primeiro aspecto se reporta ao conceito de poder dado pelo autor. A literatura deixa claro que conceituar poder no fcil tarefa. Somando-se prpria complexidade do tema, outros termos tais como autoridade e influncia costumam estar envolvidos em sua definio. Peabody (apud Bacharach e Lawler, 1982) menciona que existem trs abordagens para se conceituar autoridade e influncia: alguns autores tendem a igualar esses conceitos; outros tendem a igualar poder com influncia e estabelecer que autoridade um caso especial de poder e, finalmente, outros vm autoridade e influncia como dimenses diferentes. Diversos autores buscaram conceituar o termo poder, mas Bacharach e Lawler (1982) lembram que a maior parte dos conceitos de poder so baseados na clssica definio dada por Max Weber, em 1947, de que o poder a probabilidade de uma pessoa exercer a sua vontade a despeito de qualquer resistncia. Quase todos os tericos que escreveram sobre poder, segundo Bacharach e Lawler (1982), expressam concordncia com essa definio mais ampla, embora cada um, em particular, tenha adicionado as suas prprias perspectivas ao conceito. Mintzberg (1983) preferiu abster-se de uma discusso maior de conceitos abstratos, definindo poder como sendo simplesmente a capacidade de afetar os resultados organizacionais. O segundo aspecto que chama ateno na obra de Mintzberg (1983) o fato de o autor no ter privilegiado nenhum dos dois nveis de anlise, psicolgico e sociolgico, em que geralmente se divide o estudo do poder nas organizaes. Essa distino que h entre as duas correntes de pesquisa geralmente se reflete na nfase dada pelos psiclogos organizacionais no entendimento do poder como fenmeno funcional, enquanto os socilogos organizacionais o focalizam como fenmeno estrutural. Trabalhando com perspectiva mais abrangente, Mintzberg (1983) parece ter percebido que essa dualidade de enfoques com relao ao estudo do poder tenderia a se tornar cada vez menos saliente com o passar do tempo. Isso se comprovaria, mais de uma dcada depois, com o trabalho de Pettigrew e McNulty (1995): os autores defendem a idia de que o poder tem um aspecto macro ou estrutural e um aspecto micro ou relacional. A anlise estrutural do
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poder direcionaria o analista para a posse e controle das fontes de poder tais como posio, recompensas, sanes e informao. O tratamento relacional do poder (que os dois autores definem como influncia) levaria o analista a explorar a vontade e a habilidade em se criar e usar as fontes de poder potencialmente disponveis. Segundo Pettigrew e McNulty (1995) as anlises mais recentes de poder (Frost, 1986; House, 1988; Krackhardt, 1990; Brass e Burkhardt, 1993) tm procurado manter equilbrio analtico entre a forma estrutural e relacional do poder.

Base do Modelo
Mintzberg (1983) trata a estrutura e o fluxo do poder dentro e em torno das organizaes. O autor busca, primeiramente, compreender os elementos bsicos do jogo chamado poder organizacional, especificamente quem so os seus jogadores ou influenciadores, quais so os meios ou sistemas de influncia que eles usam para ganhar poder, e quais so os produtos que resultam dos seus esforos. A seguir, todos esses elementos so reunidos para descrever vrias configuraes bsicas do poder organizacional e, finalmente, o autor tenta ver como se pode usar essas configuraes para compreender melhor o comportamento das organizaes.

O Elenco de Jogadores (ou Influenciadores)

Mintzberg (1983) distingue dois tipos de influenciadores que interferem na vida das organizaes: os externos e os internos. Os indivduos que no so empregados da organizao, mas que usam as suas bases de influncia para tentar afetar o comportamento dos empregados, so os influenciadores externos, que formam a coalizo externa. O autor identifica cinco grupos principais de influenciadores externos: proprietrios, associados (fornecedores, clientes, scios e competitores), as associaes de empregados, os sindicatos e os vrios pblicos que cercam todos eles. Os influenciadores internos so os empregados da organizao que possuem voz ativa, ou seja, so as pessoas encarregadas de tomar deciso e executar aes em base regular ou permanente. Eles formam a coalizo interna. A partir do momento em que a organizao desenhada, ou seja, quando o dirigente da organizao delega competncia para outros indivduos, surge o problema do controle e, com ele, emergem sistemas de influncia que podem ser usados pelos vrios participantes da coalizo interna. Mintzberg (1983) identifica quatro sistemas bsicos de influncia: sistema de autoridade, sistema de ideologia, sistema de especialistas e sistema poltico. A forma pela qual cada um desses sistemas usado dentro da organizao e no que resulta a mistura desses quatro sistemas o

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que determina o tipo de coalizo interna que a organizao ir ter. Em cada parte da organizao um dos sistemas de influncia pode emergir como o mais importante; entretanto os grupos raramente compartilham o poder de forma igualitria dentro da coalizo interna. Dependendo das circunstncias, um grupo geralmente assume a posio de maior importncia e, quando isso acontece, o sistema de influncia favorecido por aquele grupo emerge como o mais forte. Isso leva ao surgimento de cinco tipos de coalizes internas: 1) coalizo interna personalizada; 2) coalizo interna burocrtica; 3) coalizo interna ideolgica; 4) coalizo interna profissional e 5) coalizo interna politizada. A coalizo externa pode exercer amplo poder com respeito coalizo interna. Esse poder pode ser expresso em termos de trs tipos bsicos de coalizes externas, listadas em ordem decrescente de poder: coalizo externa dominadora, coalizo externa dividida e coalizo externa passiva. O tipo de coalizo externa que existe em torno da organizao afeta, em considerveis propores, o tipo de coalizo interna que ela desenvolve. Uma coalizo externa dominadora tende a enfraquecer a coalizo interna. A coalizo externa dividida tende a politizar a coalizo interna, e uma coalizo externa passiva tende a fortalecer a coalizo interna, geralmente no nvel do dirigente da organizao; entretanto o autor faz a ressalva de que, seja qual for a coalizo externa, mediante os esforos da coalizo interna que a organizao funciona e estabelece os seus objetivos. Ela o corao do sistema do poder organizacional.

As Configuraes de Poder
Mintzberg (1983) rene e sintetiza todos os elementos do poder que existem dentro e em torno das organizaes, combinando de vrias maneiras os influenciadores das coalizes interna e externa, os meios do sistema de influncia que eles usam, os tipos de coalizes interna e externa que eles formam e os objetivos do sistema que resulta. A essas combinaes resultantes dado o nome de configuraes de poder. O autor identifica seis configuraes de poder, que ele considera como tipos puros, que parecem melhor caracterizar os estados mais comuns de equilbrio de poder encontrados nas organizaes. Essas configuraes foram assim denominadas: instrumento, sistema fechado, autocracia, missionria, meritocracia e arena poltica. . Configurao de Poder Instrumento. A organizao serve a um influenciador externo dominador (ou a um grupo deles agindo em conjunto). Os empregados so induzidos a contribuir com os seus esforos, tendo pouca oportunidade para atuar nos jogos do poder. Esse tipo de configurao tende a emergir, quando a organizao vivencia um poder externo, focalizado e organizado tipicamente em torno de uma dependncia crtica ou de uma prerrogativa leRAC, v.2, n.3, Set./Dez.

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gal, que emana de um influenciador externo com objetivos claros e operacionais. . Configurao de Poder Sistema Fechado. Ela se assemelha configurao de instrumento, mas a diferena fundamental que no enfrenta um poder focalizado dentro do seu ambiente, mas um conjunto de influenciadores externos dispersos e desorganizados (coalizo externa passiva). Essa configurao tende a aparecer em organizaes mais estabelecidas, tipicamente as grandes organizaes que operam em ambientes simples e estveis, com trabalhadores sem especializao e influenciadores externos dispersos. . Configurao de Poder Autocracia. A autocracia tambm enfrenta uma coalizo externa passiva, mas desenvolve um tipo bem diferente de coalizo interna. Todo o poder est focalizado no dirigente da organizao, que a controla pessoalmente. Essa forma rgida de controle significa uma ausncia virtual de jogos polticos; os empregados ou expressam uma lealdade ao dirigente ou vo embora. A autocracia persegue e, se necessrio, maximiza qualquer objetivo que o dirigente deseje. As autocracias tendem a ser: organizaes pequenas e pouco visveis; organizaes novas ou antigas que sejam dirigidas por seus fundadores; organizaes que operam em ambientes simples e dinmicos, algumas vezes com lderes fortes ou enfrentando crises severas. . Configurao de Poder Missionria. A missionria to dominada por uma ideologia, que a sua coalizo externa tambm passiva. A forte ideologia serve para amarrar a coalizo interna em torno dos seus objetivos ideolgicos e permite, tambm, que os seus membros sejam confiveis para tomar decises, uma vez que todos eles compartilham as mesmas crenas e tradies. Dificilmente os jogos polticos se desenvolvem nessa configurao. Todos os esforos so devotados para perseguir o objetivo de preservar, expandir e/ou aperfeioar a misso da organizao. A missionria tende a emergir quando a organizao vivenciou uma liderana carismtica no passado e, talvez, uma histria importante, passando a desenvolver fortes tradies em torno de uma misso clara, distinta e atrativa para os seus membros. . Configurao de Poder Meritocrtica. A meritocracia focaliza o seu poder sobre os seus especialistas, desenvolvendo uma coalizo interna profissional. A presena de diferentes tipos de especialistas geralmente propicia boa dose de atividade poltica. Dessa forma, a coalizo externa pode ser mais bem descrita como passiva, embora ela parea estar dividida. Devido ao seu treinamento, os especialistas possuem muitas oportunidades para a rotatividade e, por isso, a sua lealdade organizao um fator fraco. A condio chave que faz surgir a meritocracia a necessidade de a organizao desempenhar um trabalho complexo, o qual requer alto nvel de especializao na sua coalizo interna.

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. Configurao de Poder Arena Poltica. A arena poltica caracterizada por conflito, tanto na coalizo externa, que dividida, quanto na coalizo interna, que politizada. Algumas arenas polticas so caracterizadas por intenso conflito, o qual dura pouco tempo (seno a organizao no sobrevive), enquanto outras so caracterizadas por um tipo de conflito mais moderado. Embora a arena poltica parea uma disfuno - a harmonia permite melhor que as organizaes atinjam as suas misses do que o conflito - ela no , necessariamente, uma aberrao. A arena poltica pode servir como estgio funcional e, na verdade, necessrio na transio de uma configurao de poder para outra. Ela emerge quando uma organizao vivencia um desafio sua ordem de poder existente, ou aquela existente entre os seus influenciadores e, tambm, quando h foras equilibradas e irreconciliveis dentro da organizao. Os sistemas de poder e de objetivos dentro e em torno das organizaes estariam em estado de equilbrio dinmico. As configuraes de poder tm de ser vistas como instveis. Cada uma permanece estvel apenas sob certas condies, ou seja, quando essas condies as apiam; elas se desestabilizam assim que essas condies se alteram.

A Transio entre Configuraes

Mintzberg (1983) esclarece que a literatura sobre padres de transio entre tipos de organizaes geralmente referida como teoria de estgios de desenvolvimento. Essa teoria considera que certas foras intrnsecas fazem com que as organizaes passem naturalmente de um tipo para outro, atravs de uma srie de estgios que vo ocorrendo medida que elas crescem, se fortalecem e elaboram suas estruturas. Especificamente, a maioria dos autores descreve toda ou partes de uma seqncia de trs estgios, que vai desde uma estrutura simples, passando para uma mquina burocrtica e indo para uma forma divisionalizada. Nenhum autor discorda de que essa seqncia seja inevitvel. Alguns proclamam que certas formas de organizaes tendem a se estabelecer em determinados estgios e a permanecem; outras quebram essa seqncia, pulando algum estgio ou revertendo a algum estgio anterior. De maneira geral, entretanto, os autores concordam que, em todos os estgios da teoria de desenvolvimento organizacional, certos padres so mais naturais que outros, ou seja, tm maior plausibilidade de ocorrer. Mintzberg (1983) acredita que essa srie de trs estgios seria uma seqncia natural, mas incompleta. Ela seria consistente com o que a literatura fala sobre estrutura organizacional, mas ela incluiria muito pouco do que j se sabe sobre o poder nas organizaes. Ela lida com o crescimento, mas no diz nada sobre o
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processo de extino ou desaparecimento da organizao. Essa seqncia apresenta um ciclo de vida que termina na maturidade, desconsiderando o envelhecimento e a morte da organizao como se esses dois estgios no fizessem parte do seu ciclo de vida. Procurando cobrir essa lacuna, o autor faz uso das suas configuraes de poder e prope um modelo revisado de desenvolvimento organizacional, descrevendo um retrato mais completo dos ciclos de vida das organizaes. O modelo renovado dos estgios do desenvolvimento organizacional, proposto por Mintzberg (1983), sugere que as organizaes nascem como autocracias. Aquelas que sobrevivem tendem a fazer uma transio ou para instrumento ou para missionria, o que seria equivalente ao estgio da adolescncia ou de um rpido desenvolvimento, apesar de que algumas vo diretamente para o estgio de maturidade das configuraes de sistema fechado ou de meritocracia. As organizaes do tipo instrumento e missionria que conseguem sobreviver geralmente se tornam sistemas fechados ou meritocracias. Todas essas transies, exceto de autocracia para missionria, freqentemente envolvem um estgio intermedirio de arena poltica, na forma de confrontao e/ou alianas. Os sistemas fechados e as meritocracias tendem a perdurar por um considervel perodo de tempo, em parte por causa da capacidade de se renovarem atravs da forma de confrontao da arena poltica. Mas essas configuraes tendem gradualmente a se politizarem, emergindo, eventualmente, um estgio de declnio organizacional sob a forma de arena poltica, a que o autor chama de organizao politizada. Apesar de que uma total renovao da organizao seja possvel, mediante a regresso forma de autocracia, para comear novo ciclo de vida, muito mais provvel que a organizao politizada seja caminho sem retorno; em sua ltima conseqncia, pelo surgimento de uma completa arena poltica, leva morte da organizao.

OBJETIVOS

DA

PESQUISA

Tomando por base a teoria das configuraes de poder de Mintzberg (1983), este estudo buscou atingir dois grandes objetivos: . Identificar quais os tipos de configuraes que melhor representam as relaes de poder presentes na organizao pesquisada, segundo a percepo dos seus empregados. . Investigar possveis relaes existentes entre algumas variveis e a percepo de poder que os empregados tm da organizao.

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DESCRIO

DAS

VARIVEIS

A pesquisa englobou duas categorias distintas de variveis. A primeira categoria, denominada variveis dependentes, foi formada pelos cinco fatores presentes na Escala de Configurao do Poder Organizacional construda por Paz (1996), com base nas seis configuraes de poder propostas por Mintzberg (1983). importante salientar que, na validao do seu instrumento, Paz (1996) encontrou quatro das seis configuraes de poder originalmente propostas por Mintzberg (1983): autocracia, sistema fechado, missionria e meritocracia. As outras duas configuraes citadas pelo autor - instrumento e arena poltica - acabaram por se agrupar em um nico fator, a que Paz (1996) deu o nome de configurao de poder instrumento partidrio. Dessa maneira, as variveis dependentes desta pesquisa ficaram sendo: autocracia, sistema fechado, missionria, meritocracia e instrumento partidrio. A segunda categoria, denominada variveis independentes, foi formada por 12 variveis: gnero, idade, escolaridade, cargo, lotao, tempo de organizao, chefia (o empregado ocupava ou no cargo de chefia), tempo de chefia, filiao sindical (o empregado era ou no filiado ao sindicado da organizao), atividade no sindicato (o empregado exerce ou j exerceu alguma atividade no sindicato da organizao), tempo de atividade no sindicato e comprometimento sindical. Na escolha das variveis independentes, alm das caractersticas biogrficas dos respondentes da pesquisa, procurou-se investigar, tambm, outras caractersticas que poderiam influir na percepo de poder que os empregados tinham da organizao. No caso especfico do comprometimento sindical, por exemplo, a idia foi investigar possveis associaes entre essa varivel e as relaes de poder existentes. sabido que os empregados buscam alguma forma de controle sobre as decises e aes da organizao a que pertencem. Como eles no conseguem fazer isso individualmente, procuram unir-se a um sindicato, mediante o qual tero maiores chances de provocar alguma mudana na organizao.

METODOLOGIA
A pesquisa foi realizada na Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria Embrapa, empresa pblica vinculada ao Ministrio da Agricultura e do Abastecimento, com sede em Braslia, DF, e unidades de pesquisa localizadas em todo o territrio nacional.

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Foi utilizada uma amostra aleatria de 35,5% da populao alvo. A amostra final, formada por 1013 empregados, ficou caracterizada da seguinte forma: a) sexo: predominncia de respondentes do sexo masculino, 68,4%; b) idade: concentrao maior de respondentes na faixa etria entre 31 a 40 anos, 35,3%; c) escolaridade: nvel educacional elevado, sendo 24% dos empregados com segundo grau, 27,3% com curso superior, 7,6% com especializao, 26,3% com mestrado e 14,8% com doutorado; d) lotao: 87% dos empregados estavam lotados nas unidades de pesquisa da Embrapa; e) cargo: a maior parte dos respondentes, 61,4%, ocupava cargos do grupo ocupacional Suporte Pesquisa, responsvel pela atividade-meio da organizao; f) tempo de organizao: a maior parcela de respondentes, 25,3%, trabalhava h mais de 20 anos na Embrapa; g) chefia: 53,6% nunca exerceu nenhum cargo de chefia na organizao; h) tempo de chefia: dos que exerciam ou j exerceram cargo de chefia, a maior parcela, 19,3%, relatou estar exercendo ou ter exercido um cargo por um perodo superior a 4 anos; i) filiao sindical: a grande maioria, 87,8%, era filiada ao sindicato da Embrapa; j) atividade sindical: apenas 17,4% relataram ter exercido ou estar exercendo alguma atividade no sindicato da empresa; k) tempo de atividade sindical: 9,3% dos empregados exerceram ou esto exercendo alguma atividade no sindicato por um perodo entre 1 a 2 anos.

INSTRUMENTO
Foi utilizado um questionrio com base na conjugao de dois instrumentos. O primeiro, desenvolvido por Paz (1996), foi construdo em torno das configuraes de poder propostas por Mintzberg (1983), com 40 itens para serem respondidos por meio de uma escala do tipo Likert, de cinco pontos. Foram encontrados cinco fatores, que representavam as seguintes configuraes de poder: autocracia, sistema fechado, missionria, meritocracia e instrumento partidrio, sendo que todos os fatores apresentaram alfas de Cronbach acima de 0.70. O segundo instrumento, adaptado por Bastos (1994), foi desenvolvido com o objetivo de avaliar o grau de comprometimento dos empregados com um sindicato (uma das variveis independentes da pesquisa), e era composto por 10 itens para serem respondidos por meio de uma escala do tipo Likert, de sete pontos. O instrumento era formado por um nico fator denominado comprometimento sindical, com alfa de Cronbach igual a 0.88.

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ANLISE

DOS

DADOS

Os dados da pesquisa foram analisados mediante o pacote estatstico Statistical Package for the Social Sciences - SPSS, verso 5.01 para windows. Foram feitas estatsticas descritivas para as respostas obtidas no conjunto total do questionrio, ou seja, para os 60 itens (40 do instrumento de configuraes de poder, 10 do instrumento de comprometimento sindical e 10 dos dados biogrficos e funcionais dos respondentes), calculando-se medidas de tendncia central, de disperso e distribuies de freqncia. Com relao aos dois instrumentos que compunham o questionrio - configuraes de poder e comprometimento sindical - foram calculados a mdia, o desvio padro e o erro padro das respostas fornecidas pelos respondentes. Foram calculados, tambm, os coeficientes de correlao bivariada (correlaes de Pearson), para se verificar, entre as variveis independentes, quais as que apresentavam correlaes bivariadas significativas com as variveis dependentes. Finalmente, foi realizada uma anlise de regresso mltipla para se investigarem as relaes existentes entre as variveis independentes e a percepo de configuraes de poder que os empregados tinham da organizao.

RESULTADOS
Com relao ao primeiro objetivo da pesquisa foi encontrado que as configuraes missionria e meritocracia emergiram como as que melhor representariam as relaes de poder existentes na Embrapa, obtendo as mdias mais altas: 3,91 e 3,19, respectivamente. A Figura 1 mostra um grfico com as mdias das cinco configuraes de poder. Figura 1: Mdia dos Fatores das Configuraes de Poder
M e d i a
4,0 3,8

3,6

3,4

3,2

3,0

2,8

2,6 2,4 AUTO CRAT IN.PART I M ERITO M ISSIO N SI.F ECHA

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Quanto ao segundo objetivo da pesquisa, observou-se que as melhores prognosticadoras para as variveis dependentes missionria e meritocracia, tipos de configuraes que melhor representariam as relaes de poder na Embrapa, foram, respectivamente, tempo de organizao e cargo. Na anlise de regresso entre a varivel dependente missionria e a varivel independente tempo de organizao, foi observado que os empregados com mais tempo de servio na Embrapa so os que percebem essa configurao como a mais aplicvel empresa. A Figura 2 apresenta um grfico com as duas variveis, permitindo uma visualizao mais clara desse resultado. Figura 2: Configurao de Poder Missionria e Varivel Tempo de Organizao
M e d i a M I S S I O N
4,1

4,0

3,9

3,8

3,7 01 a 05 anos 06 a 10 anos 11 a 15 anos 16 a 20 anos acima de 20 anos

Na anlise de regresso entre a varivel dependente meritocracia e a varivel independente cargo, foi observado que os empregados que ocupam cargos do grupo ocupacional Tcnico-Cientfico (atividade-fim) percebem esse tipo de configurao de poder como menos aplicvel Embrapa do que os empregados que ocupam cargos do grupo ocupacional Suporte Pesquisa (atividade-meio). Uma avaliao global dos demais resultados obtidos com a anlise de regresso indicou que algumas variveis independentes se revelaram como prognosticadoras especficas de determinadas variveis dependentes, sendo que outras foram comuns a mais de uma varivel. Duas variveis independentes, idade e sindical, no foram prognosticadoras de nenhuma das cinco variveis dependentes. A varivel independente comprometimento sindical apareceu como prognosticadora de todas as cinco variveis dependentes, no como a melhor prognosticadora, mas contribuindo com diferentes percentuais para explicar a varincia total de cada uma delas.

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DISCUSSO
A rigor, uma organizao como a Embrapa possui todas as caractersticas para apresentar uma configurao de poder do tipo meritocrtica. O poder est concentrado nas mos dos seus especialistas tcnico-cientficos, responsveis pela execuo da atividade-fim da empresa e sobre os quais repousa o pilar da organizao - a pesquisa agropecuria. Alm disso, a Embrapa se enquadra naquele elenco de organizaes que, segundo a literatura, costuma quebrar a seqncia dos trs estgios do desenvolvimento organizacional, por conseguir estabelecerse, desde o incio, num estgio mais consolidado de desenvolvimento. Como se interpretaria, ento, o fato de os empregados da Embrapa terem atribudo a primeira mdia mais alta configurao missionria e a segunda mdia configurao meritocrtica? Como explicar, tambm, a presena dessas duas configuraes se, de acordo com a teoria proposta por Mintzberg (1983), as configuraes missionria e meritocracia so menos provveis de compatibilizao, uma vez que a coalizo interna da primeira dominada pelo sistema de ideologia, que prima por compartilhar crenas e ideais comuns, no havendo espao para privilegiar esse ou aquele grupo, como no caso da meritocracia, cuja coalizo interna dominada pelo sistema de especialistas? Na opinio desta autora, algumas hipteses poderiam ser levantadas para explicar o fenmeno, as quais sero discutidas a seguir.

A Embrapa como Organizao Missionria

A construo de uma ideologia, segundo Mintzberg (1983), atravessa trs estgios. A discusso da Embrapa como organizao missionria ser feita tomandose por base esses estgios. Estgio 1 - As Razes da Ideologia. Uma nova organizao criada juntando-se um lder fundador, uma misso singular a ser cumprida e o estabelecimento de um grupo. A Embrapa foi criada em 1973 com uma misso importante - iniciar uma nova era na agricultura brasileira. A histria relata que remonta ao tempo do Imprio os primeiros esforos no sentido de se organizar, em nvel nacional, a pesquisa agrcola no Brasil. Todas as tentativas no lograram xito, mesmo aquelas que incluram medidas mais profundas, tomadas j na era da Repblica. Isso teria acontecido, segundo os historiadores, porque todas esbarraram na indiferena quanto ao papel da pesquisa na modernizao da agricultura. A Embrapa surgiria assim, com essa importante misso - a de mudar os rumos da agricultura brasileira por meio da gerao de tecnologia e da implantao de um efetivo programa de
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controle e coordenao do sistema nacional de pesquisa agropecuria. A permanncia de um mesmo lder, durante muitos anos, nos mais altos postos de direo da empresa teria contribudo, significativamente, para o cumprimento dessa misso. Estgio 2 - O Desenvolvimento da Ideologia. A organizao desenvolve gradualmente sua prpria histria, criando hbitos e mitos que formam a base de uma tradio que os membros da instituio passam a compartilhar. possvel que, aps a implantao da Embrapa, o esprito de mudana e de compartilhamento de um novo ideal tenha contagiado todos aqueles que contriburam para o crescimento da organizao, quer no papel de seus dirigentes, quer no papel de simples empregados. Krackhardt e Kilduff (apud Ibarra e Andrews, 1993), relatam que grupos que entram na organizao em um mesmo perodo de tempo tendem a compartilhar as mesmas idias. Isso talvez explique a lealdade de muitos empregados que at hoje continuam na empresa. A pesquisa revelou que a maior parcela dos respondentes (25,3%), possua mais de 20 anos de servio na organizao, ou seja, estava desde a poca da fundao da empresa. possvel, tambm, que esse mesmo sentimento ideolgico, esse compartilhar de crenas explique o fato de ter sido a varivel funcional tempo de organizao a melhor prognosticadora da varivel missionria, indicando que os empregados com mais tempo de servio na Embrapa eram os que percebiam a configurao de poder do tipo missionria como mais aplicvel organizao. Estgio 3 - O Reforo da Ideologia. Uma ideologia existente reforada atravs da identificao de novos membros com a organizao e o sistema de crenas que essa possui. Aparentemente, os novos membros que se juntaram Embrapa, depois da fundao, ter-se-iam identificado com a empresa e com o sistema de crenas que ela possua poca, reforando sua ideologia. Os resultados da pesquisa apontaram que tanto os mais antigos, com mais de 20 anos de servio na organizao, quanto os que entraram algum tempo depois, integrantes da faixa de 16 a 20 anos de servio, percebiam a configurao missionria de poder como muito aplicvel Embrapa. Por outro lado, os resultados tambm indicaram que os empregados com menor tempo de servio, integrantes da faixa de 01 a 05 anos, foram os que menos percebiam a Embrapa como organizao missionria. De acordo com Mintzberg (1983), uma configurao de poder do tipo missionria tende a aparecer nos primeiros anos de formao da organizao, mais ou menos relacionada fase da adolescncia, durante a qual o crescimento ocorre e a maturidade se aproxima. A organizao passaria, ento, a atravessar novo estgio de desenvolvimento, com mudana de configurao de poder. Dessa forma, poss-

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vel prever que, em futuro prximo, a configurao missionria no venha mais a ser apontada como uma das configuraes que melhor representaria as relaes de poder na Embrapa. Os grandes lderes do passado j se foram e os empregados antigos, que ajudaram a construir a empresa e que ainda continuam na organizao, esto aos poucos se aposentando. uma conseqncia lgica do estgio de desenvolvimento em que se encontra, hoje, a organizao. Mais madura, a Embrapa precisa reciclar-se para acompanhar as mudanas e continuar a sobreviver. A tradio e as crenas do passado vo cedendo espao aos novos valores que vo surgindo e que tambm so importantes para a organizao. o fim da adolescncia e o comeo de fase mais adulta, estvel e equilibrada, quando a nova personalidade da organizao emerge e toma forma.

A Embrapa como Organizao Meritocrtica

Mintzberg (1983), ao explicar os diferentes estgios da vida organizacional com base nas configuraes de poder, defende que as organizaes missionrias que sobrevivem geralmente se tornam sistemas fechados ou meritocracias. A condio chave que faz surgir uma configurao de poder do tipo meritocracia a necessidade de a organizao desempenhar um trabalho complexo, o qual requer alto nvel de especializao na sua coalizo interna. A histria relata que uma das grandes falhas que provocou o fracasso de todas as tentativas de reforma do sistema agrcola brasileiro, que precederam a criao da Embrapa, ocorreu no aspecto fundamental da pesquisa - a falta de apoio ao pesquisador (o especialista). No foram institudos mecanismos adequados para a administrao dos recursos humanos especializados. Por isto a pesquisa de nvel federal no podia concorrer no mercado de trabalho e obter o concurso dos melhores talentos. Era preciso valorizar o pesquisador e essa valorizao ocorreu, de fato, com a criao da Embrapa. Na estrutura da Embrapa, quem detm, realmente, a maior parcela de poder o pesquisador, integrante do grupo ocupacional tcnico-cientfico responsvel pela atividade-fim da empresa. O poder do pesquisador surge em funo do seu conhecimento especializado, o qual essencial ao funcionamento da organizao. Assim, dentro da tipologia proposta por Mintzberg (1983), a Embrapa se caracterizaria como tendo uma configurao de poder meritocrtica, o poder distribudo em funo do mrito, com uma coalizo interna profissional.

A Embrapa como Organizao Missionria/Meritocrtica

Mas, se a Embrapa formada por um grupo dominante de especialistas (o pesquisador tcnico-cientfico), como explicar o fato de que a configurao de
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poder com mdia mais alta foi a missionria e no a meritocracia? A resposta poderia estar na prpria histria da fundao da empresa. No Brasil, na poca da implantao da Embrapa, o nmero de pesquisadores das reas de cincias agrrias e afins com formao de Mestrado e Doutorado era extremamente reduzido. Essa falta de pessoal especializado no mercado de trabalho fez com que a empresa contratasse grande parte do seu pessoal tcnico diretamente nas portas das universidades brasileiras. Todo esse contingente de jovens profissionais foi imediatamente incorporado ao programa de ps-graduao que a empresa organizou especificamente para suprir essa deficincia. Esse quadro gerou conseqncias importantes, como, por exemplo: 1) muitos dos profissionais que compem o quadro tcnico da empresa tiveram na Embrapa a oportunidade do seu primeiro emprego; 2) alm do emprego, eles tiveram a oportunidade de aprimorar os seus conhecimentos tcnicos nos melhores e mais bem conceituados centros de ensino, localizados tanto no pas quanto no exterior; 3) esses profissionais no chegaram organizao trazendo uma especializao especfica, mas tiveram talhadas as suas especializaes em funo dos interesses e objetivos da empresa. No entendimento desta autora, essas conseqncias podem ter contribudo na formao de uma coalizo interna profissional impregnada de fortes conotaes ideolgicas. O conjunto de circunstncias que envolveu a contratao desse grupo de especialistas teria gerado um sentimento de lealdade para com a organizao (fator essencial na configurao missionria) em funo: a) do fato de ter sido a Embrapa a primeira organizao (ou uma das primeiras) em que esses profissionais trabalharam; b) do fato de ter sido a Embrapa a instituio que propiciou a complementao da formao profissional desses funcionrios e c) da participao que esses profissionais tiveram no processo de formao e desenvolvimento da organizao. Assim, as circunstncias peculiares que cercaram a criao da Embrapa e os seus primeiros anos de vida teriam propiciado o surgimento de algumas condies necessrias emergncia de uma configurao de poder do tipo missionria. Entretanto a empresa tende a assumir uma configurao de poder que lhe mais caracterstica - a meritocracia. Indcios fortes que revelam o andamento dessa transio entre configuraes podem ser observados em muitas aes que caracterizam a Embrapa dos dias atuais. O processo de contratao do pessoal tcnicocientfico, que prevalece atualmente na organizao, um bom exemplo dessa mudana. Ao contrrio do que ocorreu no passado, os profissionais recm-entrados no mercado de trabalho possuem poucas chances de serem contratados hoje pela Embrapa. Em seus concursos pblicos, a empresa tem priorizado a contratao de profissionais com nvel maior de experincia e que j sejam detentores de ttu-

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los de ps-graduao. uma nova gerao de especialistas que vem substituir, gradualmente, a primeira gerao de pesquisadores, que formou o quadro de pessoal da Embrapa.

CONCLUSES
Conforme foi colocado na parte introdutria deste artigo, o estudo das relaes de poder permite, entre outras coisas, que se esboce um perfil da organizao com benefcios diretos para vrias reas, entre elas a da tomada de deciso organizacional. Apesar do carter exploratrio da pesquisa, os resultados encontrados, com base nas cinco configuraes de poder estudadas, permitem o relato de algumas concluses que poderiam servir de subsdios Embrapa para futuras reflexes e/ ou intervenes: . Configurao de Poder Missionria. Com a mudana de configurao de poder, saindo de missionria para meritocrtica, a Embrapa perder dois grandes aliados: a lealdade incondicional dos seus membros para com a organizao e a sua total identificao com os objetivos e misso organizacionais, uma vez que estas so as principais caractersticas de uma configurao de poder do tipo missionria. Isso significa que, como organizao meritocrtica, a Embrapa dever se preocupar mais em buscar mecanismos que visem a estimular e desenvolver esses sentimentos em seus novos empregados. . Configurao de Poder Meritocrtica. importante observar que, em organizaes desse tipo, os especialistas (no caso os pesquisadores tcnico-cientficos) no se submetem aos administradores, uma questo que deve ser seriamente considerada todas as vezes em que a empresa pretender introduzir mudanas no seu modus operandi ou implantar novos procedimentos. fundamental negociar com os especialistas e argumentar sobre a adequao de novas aes que se queira implantar. . Configurao de Poder Sistema Fechado. Essa configurao recebeu a terceira maior mdia por parte dos respondentes da pesquisa. A exemplo da meritocracia, a presena deste tipo de configurao tambm representa uma fase mais madura da organizao; entretanto ela pressupe a existncia de atividades menos complexas e, principalmente, sofre menos presses externas. Esse resultado poderia estar indicando que alguns empregados da Embrapa desconhecem ou ignoram as presses a que a Empresa est sujeita. Esclareclos de que a Embrapa possui uma configurao de poder do tipo meritocrtica,
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e no de sistema fechado, mostraria que ela no uma organizao to poderosa ou independente, e sim que sofre presses e limitaes por parte dos seus influenciadores externos. Esse entendimento poderia gerar reflexos positivos, minorando o grau de reivindicaes de alguns empregados, facilitando negociaes e influindo no nvel de satisfao do trabalhador. . Configurao de Poder Autocracia. Os respondentes tambm consideraram este tipo de configurao aplicvel Embrapa (quarta maior mdia). A varivel independente cargo foi a melhor prognosticadora para a varivel dependente autocracia, indicando que os empregados do grupo Suporte Pesquisa (atividade-meio) percebem essa configurao como mais aplicvel empresa do que os empregados do grupo Tcnico-Cientfico (atividade-fim). Isto poderia ser o reflexo da concentrao do poder nas mos dos especialistas, fazendo com que os empregados no ocupantes do cargo de Pesquisador se sintam trabalhando sob um regime autocrtico de poder. . Configurao de Poder Instrumento Partidrio. A mdia mais baixa (2,58), indicou que os empregados acreditam que esse tipo de configurao seja pouco aplicvel Embrapa. Isso poderia estar sinalizando que a empresa tem conseguido desempenhar suas atividades com certa tranqilidade, buscando atingir os objetivos que se prope e procurando cumprir a misso para a qual foi criada. Aparentemente, no existem ainda indcios de que seus empregados estejam mais preocupados em atender os seus objetivos pessoais em detrimento dos da organizao, nem que a empresa esteja servindo de instrumento para o alcance de objetivos estabelecidos pelos seus influenciadores externos, que buscam control-la.

CONSIDERAES FINAIS
Embora este estudo tenha tido carter explortorio e os resultados da pesquisa se restrinjam especificamente amostra estudada (o mtodo stepwise para anlise de regresso no permite generalizaes), foi possvel fazer um diagnstico da organizao mediante o estudo das relaes de poder encontradas. Entre os vrios modelos oferecidos pela literatura especializada, optou-se pela aplicao do modelo proposto por Mintzberg (1983). importante salientar, todavia, que segundo o autor, a teoria das configuraes de poder descreve tipos puros, caricaturas ou simplificaes da realidade e, assim, nenhuma situao real de poder se ir encaixar exatamente em um desses tipos; se a tipologia proposta provar ter algum valor, muitas situaes iro lembrar uma ou outra das configuraes por ele criadas.

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prudente e oportuno que outras pesquisas sejam realizadas, tanto no mbito da Embrapa como de outras organizaes, para que se possa comprovar, cientificamente, a utilidade da tipologia de Mintzberg (1983). No se pode deixar de registrar, todavia, que embora restritos, os resultados encontrados tendem a atestar a riqueza e a coerncia terica do modelo proposto pelo autor para descrever e explicar o fenmeno do poder nas organizaes.

NOTAS
* Artigo extrado da dissertao apresentada ao Instituto de Psicologia da Universidade de Braslia, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Mestre em Psicologia Social e do Trabalho. Apresentado no XXI ENANPAD, realizado em 1997, em Angra dos Reis.

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