Negociacin comercial

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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Negociacin comercial

La negociacin comercial: el negociador

Concepto de negociacin comercial Diferencias entre vender y negociar Elementos de la negociacin Principios de la negociacin Tipos y estilos de negociacin El protocolo en la negociacin La comunicacin 7.1. Comunicacin verbal 7.2. Comunicacin no verbal 8. 9. Caractersticas del negociador Tipos de negociador

10. Estilos internacionales de negociacin 11. Entorno cultural y negociacin 11.1. La cuestin de la tica en la negociacin

El proceso de la negociacin comercial

1. 2. 3. Introduccin Fase de preparacin Fase de desarrollo 3.1. Discusin 3.2. Seales 3.3. Propuestas 3.4. Intercambio-Concesiones 3.5. Argumentos 3.6. Bloqueos

3.7. Objeciones 3.8. Documentacin y material de apoyo a la negociacin 4. 5. 6. Cierre El acuerdo Post-negociacin

Desarrollo de la negociacin
1. 2. Introduccin Estrategias y tcticas 2.1. Estrategias 2.2. Tcticas de negociacin 3. 4. 5. 6. Comunicacin Factores colaterales El entorno Aptitudes, caractersticas y preparacin de los negociadores. Su seleccin. 6.1. Cmo preparar a los negociadores?

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Contenidos

La negociacin comercial: el negociador

44 Negociacin comercial. 44 Principios de la negociacin. 44 Protocolo en la negociacin. 44 Perl del negociador.

Objetivos
44 Conocer en qu consiste la negociacin comercial y tipos existen. 44 Manejar los principios y el protocolo de la negociacin. 44 Saber cul es el perl del negociador ecaz.

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1. Concepto de negociacin comercial
Negociar es una habilidad importante tanto en el mundo profesional como en el social e incluso en la esfera personal. Cuando se produce un conicto en la relacin comercial entre dos partes (por ejemplo, entre un proveedor y un cliente), cada parte tiene el poder de impedir que la otra alcance sus objetivos y, a la vez, tiene el poder de ayudarla a obtenerlos. Por ello, surge la necesidad de confrontar las ideas y sentimientos para evitar que las partes continen enfrentadas. Esta necesidad se solventa con la negociacin. Para qu se negocia? 44 Para establecer el precio y trminos de una compraventa. 44 Para cerrar un trato con un cliente. 44 Para elaborar contratos. 44 Para llegar a un acuerdo. Segn los planteamientos tradicionales, en la negociacin cada parte en conicto pretende conseguir el mejor resultado que cualquiera de los que pueda obtener por su cuenta. Pero es necesario tener en cuenta que las situaciones en las que se produce la negociacin son situaciones de interdependencia estratgica en las que el mejor resultado no depende nicamente de la eleccin de cada parte, sino que tambin depende de las elecciones de la otra parte, que persigue igualmente un objetivo propio. Adems, ambas partes se necesitan mutuamente para obtener sus objetivos. Una negociacin no tiene lugar en cualquier situacin de conicto. De hecho, si se llega a la negociacin y se hacen concesiones, es porque se pretende seguir con las relaciones comerciales en un futuro. Con lo visto hasta ahora, ya podemos denir la negociacin comercial, en primera instancia, como el proceso en el que dos partes, con intereses comunes, por un lado, y en conicto, por otro, se renen para proponer y discutir alternativas con el n de llegar a un acuerdo comercial.

2. Diferencias entre vender y negociar

Vender y negociar son dos acciones comerciales que estn estrechamente relacionadas. Se puede decir que toda negociacin supone un proceso de intercambio de argumentos para vender en el sentido ms amplio: es decir, no slo productos, sino tambin proyectos, argumentos, servicios, planes y propuestas. En el proceso de venta, el comprador y el vendedor ejercen papeles diferentes. Sin embargo, en el proceso de negociacin, el comprador y el vendedor ejercen el mismo papel negociador: los dos compran y venden, es decir, ceden para lograr el acuerdo. Y es que una parte importante de la negociacin es la cesin. Por lo tanto, habr que calibrar perfectamente hasta qu punto se puede ceder y habr que asegurar el mximo rendimiento de las propuestas y las cesiones.

3. Elementos de la negociacin
En toda negociacin intervienen diferentes elementos que pueden condicionar la actuacin de las partes negociadoras as como el proceso de negociacin. Estos elementos son: 44 El contexto en el que se desarrolla la negociacin (lugar, idioma, tiempo, cultura, etc.). 44 Las personas, que participarn en un nmero mnimo de dos y que estarn condicionadas por la necesidad de negociar y las relaciones de poder que mantengan la una con la otra. 44 Los objetivos y las metas que se pretenden conseguir, que constituyen los intereses perseguidos por ambas partes durante el proceso de negociacin. Estarn condicionados por las alternativas que cada parte aporta a la negociacin.

4. Principios de la negociacin
Al abordar una negociacin comercial hay que seguir estos principios para alcanzar los objetivos: 44 Plantear nuestro caso de forma ventajosa Plantear nuestra posicin y pretensiones de acuerdo con una secuencia lgica y difcil de rebatir, que nos permita adquirir ventaja con respecto a la otra parte, es cuestin de una buena preparacin. Lo que hagamos o dejemos de hacer antes de llegar a la negociacin se reejar en nuestro comportamiento cuando ya estemos en ella. Adems, un negociador mal preparado se limita a reaccionar a los acontecimientos, pero nunca podr dirigirlos. 44 Conocer el alcance y la fuerza de nuestro poder La capacidad para ejercer algn tipo de poder sobre la otra parte de una negociacin depende de lo atractivo o indiferente que resulte para cada una de las partes llegar o no llegar a un acuerdo. No obstante, la actitud es tambin un factor decisivo a la hora de establecer la relacin de poder entre los negociadores (a veces, incluso de mayor importancia que el propio rango): una personalidad arrolladora puede superar la barrera que en principio supone el negociar con una empresa ms grande. Por ello, es necesario comprender las fuentes del poder propio, ya que el poder puede llegar a determinar los resultados de una negociacin. Las fuentes de poder son mltiples. En algunas ocasiones, el poder se basa en los propios recursos; otros, en las leyes, reglamentos o precedentes; y, en algunos casos, en factores psicolgicos ms difciles de calibrar y controlar. Las fuentes inherentes al negociador son: 11 Credibilidad. El interlocutor en la negociacin dar por cierto todo lo que diga sin necesidad de demostrarlo. 11 Legitimidad. Es la capacidad de transmitir el reconocimiento de la organizacin como interlocutor vlido. 11 Trabajo. El oponente en la negociacin reconoce el esfuerzo por colaborar con ellos y este reconocimiento otorga el poder moral necesario en algunas negociaciones. 11 Manejo del tiempo. Muchos negociadores utilizan el tiempo como medida de presin en la negociacin, pero si se consigue transmitir que el factor temporal no inuye en las decisiones propias se adquirir poder frente al interlocutor. 11 Conviccin. Hay que transmitir que los productos y/o proyectos que se ofrecen se adaptan perfectamente a las necesidades de la contraparte. 11 Planicacin. Es necesario transmitir que se ha planicado y organizado la propuesta con carcter previo a la negociacin. 11 Informacin. Hay que conocer perfectamente los aspectos que se van a negociar para que la comunicacin se produzca de igual a igual. Es igualmente importante saber transmitir este conocimiento. 11 Riesgo. El interlocutor con el que se trata ha de percibir, a travs de la actuacin propia, que se est capacitado para aportar soluciones hasta en situaciones comprometidas. Teniendo en cuenta estas fuentes de poder podemos hablar de: 11 Poder de la competencia. Es una jugada inteligente (y muy comn) de un comprador decir: Dame tu mejor precio, ya que me puedo ir con cualquiera de tus competidores. Desde el punto de vista de las ventas, la clave es preguntarse por qu limitacin el comprador usa la competencia existente. 11 Poder de la legitimidad. Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto como el poder que proviene de la organizacin que respalda a un negociador o de su propio cargo 11 Poder del compromiso. El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de poder. Los que son leales a su compaa y a sus productos negocian ms efectivamente a su favor, igual que quien tiene conanza en s mismo y en su punto de vista puede defenderse con ms rmeza.

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11 Poder del conocimiento. El conocimiento da poder. Por ello, cuanto mejor sea la preparacin y mayor el grado de conocimiento que tiene el negociador mejor negociar. 11 Poder del experto. Relacionado con el anterior, se obtiene cuando el que obedece lo hace por suponer que la persona que marca las pautas tiene mayores conocimientos y experiencia. 11 Poder de asumir riesgo. La bsqueda de seguridad es una caracterstica que se puede considerar innata en los seres humanos, tanta que se confunde con un cierto instinto natural: se suele compartir el impulso de eludir los riesgos siempre que sea posible. Teniendo en cuenta este contexto, la persona que est dispuesta a aceptar una carga ms grande de inseguridad con respecto a un premio o un castigo, aumenta su poder. 44 Conocer a la otra parte Uno de los principios ms importantes de la negociacin es este: si no conocemos a nuestro interlocutor difcilmente podemos realizar una negociacin con un resultado acorde con nuestros intereses y expectativas. La informacin que necesitamos conocer de la otra parte es la siguiente: 11 Informacin personal: estudios, carrera profesional, forma de negociacin, etc. 11 Caractersticas de la organizacin del interlocutor: clientes, proveedores, situacin nanciera, estructura organizativa, competencia, etc. 11 Procedimientos de compraventa: comercializacin, jacin de precios, anlisis de proveedores, etc. 11 Lmites mnimos y mximos de la negociacin y objetivos a conseguir. Esta informacin es a veces difcil de conseguir, aunque esta labor de bsqueda se facilita acudiendo a Cmaras de Comercio, asociaciones empresariales, Registro Mercantil, internet, etc. 44 Satisfacer las necesidades antes que los deseos Detrs de la negociacin hay unas necesidades a satisfacer. A travs de la negociacin las personas quieren: 11 Sentirse bien consigo mismo. 11 Evitar problemas y riesgos futuros. 11 Ser reconocidos por sus jefes. 11 Conservar su trabajo y obtener un ascenso. 11 Sentir que lo que hacen es importante. 11 Evitar la inseguridad que proviene de los cambios y sorpresas. 11 Ser escuchados. 11 Ser tratados amablemente. 11 Ser agradables. 11 Terminar la negociacin cuanto antes y hacer otras cosas. 11 Ser considerados honesto, justos, amables y responsables. 11 Poder. La expresin quien est bien satisfecho est bien pagado encuentra su mbito de aplicacin en la negociacin comercial, al asumir que en una negociacin (del tipo que sea) no resultan tan importantes cuestiones como el precio pactado o las condiciones pactadas cuanto el grado de satisfaccin que obtienen los participantes.

44 Fijarse unas metas ambiciosas Una vez analizada toda la informacin hay que jarse una serie de metas u objetivos que deben ser realistas, concretos, claros y alcanzables, aunque no por alcanzables, hay que limitarlos en exceso. Conviene ser ambiciosos y plantear la mejor propuesta para intentar conseguir los mejores resultados. Hay dos tipos de objetivos: 11 Cuantitativos. 11 Cualitativos. Tras establecer los objetivos debemos priorizarlos, es decir, establecer una jerarqua segn la importancia que tienen para nosotros. 44 Gestionar la informacin con habilidad La esencia del empresario moderno gira en torno a su capacidad para tomar decisiones. Pero para poder hacerlo con ciertas garantas, tiene que aprender a manejar informacin relevante referente a aquello sobre lo que se debe decidir. Este es el motivo por el que saber (y poder) utilizar la informacin con habilidad es imprescindible para conseguir los objetivos en la negociacin. 44 Hacer las concesiones conforme a lo establecido En el proceso de negociacin, las concesiones se hacen buscando un objetivo inmediato en el momento en que pueden tener mayor impacto y no de manera aleatoria. Hay que tener muy claro que el valor de una concesin no es el que le otorgue quien la hace, sino el que le de la parte que la recibe. Por ello, lo ideal es hacer concesiones que resulten muy valiosas para la otra parte y que a nosotros nos cuesten relativamente poco.

5. Tipos y estilos de negociacin

Los tipos de negociacin vienen determinados por la estrategia empleada y por las personas que intervienen en la negociacin. Existen diversos tipos: 44 Segn la estrategia empleada por los negociadores: 11 Negociacin de competicin: una de las partes sale beneciada de las prdidas de la otra parte. Comportamiento competitivo. 11 Negociacin de cooperacin: ambas partes obtienen benecios de forma conjunta. Comportamiento cooperativo. 11 Negociacin mixta: se combinan los dos tipos anteriores. 44 Segn el nmero de participantes: 11 Negociacin bilateral: intervienen dos partes. 11 Negociacin multilateral: intervienen ms de dos partes; su desarrollo es ms complejo. 44 Segn la capacidad de negociacin de los participantes: 11 Negociacin directa: cuando los que negocian son los propios afectados, ya que deenden sus propios intereses. 11 Negociacin delegada: los negociadores representan a otras.

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Como no hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un determinado trato, no se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociacin. Por ello, se habla de dos estilos bsicos de negociacin: 44 Negociacin inmediata. El negociador busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una relacin personal con la otra parte. 44 Negociacin progresiva. El negociador intenta crear una atmsfera de conanza antes de entrar propiamente en la negociacin. Los que utilizan la negociacin inmediata suelen basar su decisin en datos objetivos (precio, nanciacin, caractersticas tcnicas, garanta, plazo de entrega, etc.), mientras que los que utilizan la negociacin progresiva valoran conceptos subjetivos como la conanza, la amistad, etc. En una negociacin puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. En este tipo de negociacin cada parte puede tratar de maximizar su benecio a costa del otro. Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que interesa mantener una relacin duradera resulta primordial cuidar la relacin personal. No sera lgico en este caso negociar con prisas, tratando de imponer a toda costa nuestros planteamientos, con el consiguiente deterioro de los lazos afectivos.

6. El protocolo en la negociacin
Es necesario cuidar el ambiente en el que se va a desarrollar la negociacin: temperatura, iluminacin, ventilacin, mobiliario, etc. Pero tambin es importante tener en cuenta el lugar donde se celebra la negociacin, ya que se puede realizar en terreno propio, en el terreno de la otra parte o en un lugar neutral. 44 Negociacin en terreno propio Si la negociacin es en terreno propio, debemos disponer un ambiente adecuado y facilitar a la otra parte la llegada a la empresa. Si es de la misma ciudad, basta con indicarles la direccin, pero si es fuera, lo correcto es recogerles en el aeropuerto o estacin de tren. Antes de sentarnos a negociar le ensearemos la empresa y le ofreceremos caf o un refresco y, si la negociacin se alarga, se realizarn descansos para comer y se invitar a comer a nuestro interlocutor. Negociar en terreno propio puede proporcionar ciertas ventajas como son: 11 Cierta superioridad sobre la otra parte. 11 Disposicin de todos los datos necesarios. 11 Mayor control del tiempo por parte del antrin. 44 Negociacin en terreno contrario Al negociar en un terreno extrao, las ventajas anteriores se convierten en inconvenientes, por lo que hay que ser asertivos y no hay que aceptar negociar en condiciones adversas. Aun as, negociar en terreno contrario otorga ciertas ventajas: 11 Se puede conocer mejor a la otra parte viendo el terreno en el que se desenvuelven. 11 Podemos pedir un aplazamiento con la excusa de que nos faltan datos para afrontar un posible acuerdo. 11 Podemos forzar la negociacin, pidiendo a la otra parte que consulte con un superior mientras que esperamos en la sala. 44 Negociacin en terreno neutral En este caso las partes estn en igualdad de condiciones, por lo que ninguna de ellas se podr sentir cohibida por negociar en terreno ajeno Aunque no conviene descuidarse, porque, segn quien elija el lugar, puede ser ms o menos neutral.

Si las dos empresas son de la misma ciudad, la reunin puede ser, por ejemplo, en algn hotel de esta, pero hay que vericar previamente que rene las condiciones necesarias para celebrar este encuentro. En caso de que sean de ciudades distintas, se puede elegir una a medio camino entre las sedes de las dos compaas: as que se evita que una de ellas tenga que hacer todo el desplazamiento. Un inconveniente de esta opcin es que ninguno de ellos cuenta con los recursos que dispone en su ocina y que tambin podra poner al servicio del visitante. Negociar en terreno neutral puede ser una manera adecuada de comenzar las negociaciones, especialmente cuando las partes no se conocen. No obstante, a medida que se vaya avanzando resultar probablemente ms cmodo seguir negociando en una de las sedes.

7. La comunicacin
Se puede denir la comunicacin en la negociacin como el proceso de transmisin de una propuesta que se realiza a travs de un cdigo (voz, palabra escrita, etc.) y que requiere un emisor, un canal de transmisin y un receptor. El xito de una negociacin depende en gran medida de conseguir una buena comunicacin entre las partes. Cada uno de ellos tiene que ser capaz de comunicar de forma clara cules son sus planteamientos y cules son sus objetivos. Adems, debe cerciorarse de que su interlocutor comprende, para lo que debe adoptar una actitud abierta que favorezca las preguntas.

7.1. Comunicacin verbal

En la negociacin, la comunicacin se realiza en dos sentidos: ambos interlocutores hablan y escuchan al mismo tiempo. Existe dilogo, se puede preguntar y pedir explicaciones. De hecho, una vez que se conoce con precisin la posicin del interlocutor, resulta ms fcil buscar puntos de encuentros que satisfagan los intereses mutuos, ya que podremos adaptar nuestra oferta para que se ajuste mejor a sus necesidades y seleccionar aquellos argumentos que respondan mejor a sus intereses. Esto que parece obvio falla en numerosas negociaciones, siendo la principal causa de que la negociacin no llegue a buen trmino. Sin embargo, la causa principal de los fallos de comunicacin reside generalmente en que no sabemos escuchar, ya que estamos ms preocupados en lo que queremos decir que en or lo que nos dicen. Por otra parte, la tensin que genera la negociacin, el miedo a perder posiciones, nos lleva a adoptar una actitud defensiva que no nos permite una escucha activa clave para una buena comunicacin. Una escucha activa consiste en: 44 Concentrarse en lo que nos est diciendo el interlocutor y no estar pensando en lo que uno va a responder. 44 Cuando el interlocutor ha expuesto una idea importante conviene repetir sus palabras (Lo que usted quiere decir es que...) para asegurarnos que lo hemos entendido perfectamente. Nuestro interlocutor agradecer que se le preste atencin, lo que mejorar el ambiente de la negociacin. En su momento l tambin nos prestar la atencin debida. Otro aspecto fundamental es saber preguntar. Por lo general evitamos realizar algunas preguntas por miedo a molestar; si la respuesta no nos ha quedado clara nos resulta an ms difcil insistir. Un buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no tiene miedo a insistir si la contestacin no le ha convencido, da tiempo al interlocutor para que responda oportunamente y no trata de llenar el silencio que se pueda producir respondindose a s mismo. El lenguaje que hay que emplear en una negociacin debe ser sencillo y claro, y adaptado al interlocutor, ya que no se trata de impresionarle con la riqueza de lenguaje que uno posee, sino de facilitar al mximo la comunicacin.

7.2. Comunicacin no verbal

Tambin hay que prestar atencin y tratar de entender el lenguaje no verbal de nuestro interlocutor. La comunicacin no verbal es la que se lleva a cabo a travs de los gestos y los movimientos del cuerpo. Sirve para complementar la comunicacin oral, pero unas veces apoya los que decimos y otras veces, lo contradice.

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A veces el lenguaje corporal es ms importante que las palabras habladas. David Lewis divide los signos no verbales en cuatro categoras: 44 Emblemas: son smbolos ya jados con un determinado signicado establecido socialmente (por ejemplo, los dedos ndice y anular en forma de V signican Victoria). 44 Ilustradores: se utilizan para recalcar una palabra o una frase. 44 Reguladores: son signos utilizados para tomar el relevo, lo que tiene un importante papel al iniciar o cerrar la negociacin. Por ejemplo, darse la mano al llegar a un acuerdo. El uso correcto de los reguladores es muy importante para dar una buena impresin a nuestro interlocutor. 44 Adaptadores: son movimientos o gestos que se utilizan para manejar nuestros sentimientos o controlar respuestas. Por ejemplo, si nuestro interlocutor est nervioso o inseguro se tocar el lbulo de la oreja o el pelo, se frotar la nuca, etc. Un buen negociador sabe lo que piensa el interlocutor si tiene en cuenta los gestos de este: su mirada (desva la mirada, mira a la cara, evita la mirada, mira al techo, est distrado, mira al reloj...), su voz (cambia de ritmo, enfatiza frases, resulta montono, cansino...), sus gestos (rasgos relajados, tensos, nerviosismo...), su postura, movimientos, acciones (apenas toma notas...). Un gesto u accin no verbal muy importante en la negociacin comercial, que nos puede indicar mucho de la actitud de nuestro interlocutor, es el apretn de manos cuando nos presentan a nuestro interlocutor. Hay muchas formas de estrechar la mano: 44 Estilo dominante: al dar la mano, la palma apunta hacia abajo respecto a la mano de la otra persona. 44 Estilo cooperativo: se realiza con una presin equivalente a la del compaero para transmitir igualdad. 44 Estilo sumiso: si una persona quiere transmitir su disposicin a someterse a los deseos de la otra, le dar su mano con la palma hacia arriba. 44 Guante: se utilizan ambas manos para cubrir y envolver la mano de la otra persona. No es aconsejable utilizarlo en los primeros encuentros, ya que puede tener un efecto negativo. 44 Apretn doble: la mano izquierda se lleva al antebrazo de la otra persona mientras que con la otra se da la mano. Sirve para intensicar la sensacin de cordialidad y compenetracin. 44 Apretn de mueca: se parece al anterior, pero en este caso se coge la mueca de la otra persona. Se utiliza con familiares y amigos. 44 Apretn de hombro: la mano izquierda se lleva al hombro de nuestro interlocutor. Solo se utilizar con personas con las que le unen fuertes lazos emocionales.

8. Caractersticas del negociador

Si bien hay personas que tienen una capacidad innata para negociar, estas aptitudes se pueden aprender. Las caractersticas que denen al buen negociador son las siguientes: 44 Le gusta negociar. Contempla la negociacin como un desafo y le motivan las negociaciones difciles. 44 Entusiasta. Aplica todo su entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo. 44 Buen comunicador. Sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el inters de la otra parte y se expresa con conviccin. 44 Persuasivo. Utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean ms apropiados, los que ms le puedan interesar, y sabe convencer.

44 Observador. Capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente sus necesidades, qu es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociacin, sabe leer el lenguaje no verbal. 44 Sociable y respetuoso. Tiene facilidad para entablar relaciones personales y deferencia hacia el interlocutor. 44 Honesto. Negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte y cumple lo acordado. 44 Profesional. Es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con esmero cualquier nueva negociacin no dejando nada al azar. 44 No deja nada a la improvisacin y huye de la falta de rigor y de seriedad. 44 Conoce con precisin las caractersticas de su oferta y cmo puede satisfacer las necesidades de la otra parte. 44 Meticuloso. Eecaba toda la informacin disponible, ensaya con sus propuestas y dene con precisin su estrategia y sus objetivos. 44 Firme, slido. Tiene las ideas muy claras: sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cules son los aspectos irrenunciables, etc. El buen negociador es suave en las formas, pero rme en sus ideas, aunque sin llegar a ser inexible. 44 Seguro de s mismo. El buen negociador se siente seguro de su posicin, no se deja impresionar por la otra parte y no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensin. 44 gil. Capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. 44 Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posicin en funcin de la nueva informacin que recibe y de la marcha de la negociacin. 44 Resolutivo. Busca resultados a corto plazo, pero sin precipitarse, por lo que controla el tiempo. Sabe cules son sus objetivos y se dirige hacia ellos. 44 Acepta el riesgo. Sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente: distingue aquellas decisiones ms trascendentales, que exigen un tiempo de reexin y que conviene consultar con los superiores. 44 Paciente. Sabe esperar: las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo. 44 Creativo. Encuentra la manera de superar los obstculos, inventa soluciones novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin. Un buen negociador debe evitar caer en los siguientes defectos: 44 Querer complacer en todo momento. 44 Ser ingenuo y demasiado conado. 44 Provocar discusiones, rias, etc. 44 Ser inexible. 44 Ser excesivamente emotivo. 44 Ser incapaz de manejar incertidumbres. 44 Hacer concesiones sin obtener nada a cambio. 44 Aceptar la primera oferta que le hagan.

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9. Tipos de negociador
Segn el tipo de interlocutor, la manera de negociar es diferente: 44 Negociador de accin: directo, impaciente, agresivo y enrgico. Para convencerle hay que presentarle la mejor solucin de forma breve y prctica, ya que se centra en la ecacia, la responsabilidad y los logros. 44 Negociador de mtodo: organizado, concreto, paciente y prudente. Para convencerle hay que realizar la exposicin de forma sistemtica, proponiendo alternativas, y otorgarle tiempo para tomar una decisin, ya que se centra en la organizacin y el anlisis. 44 Negociador comunicativo: expresivo, comprensivo, subjetivo, emotivo y perspicaz. Para convencerle no hay que entrar directamente en el asunto, sino mostrar los resultados desde el punto de vista social, realizar una exposicin con entusiasmo y solicitar la participacin en una exposicin destinada a convencer. 44 Negociador de ideas: imaginativo, carismtico, creador y provocador. Para convencerle debemos exponer nuestra propuesta de forma global, relacionndola con un concepto ms amplio y enfocndola hacia el futuro, ya que un negociador de estas caractersticas centra sus intereses en la innovacin y la creatividad. 44 Negociador enfocado a los resultados: lo nico que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costa. Intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensin, ya que considera a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el mximo benecio posible. Este negociador es difcil de convencer ya que no realiza una escucha activa, se centra en su propuesta y solo aceptar un acuerdo sobre la misma. 44 Negociador enfocado a las personas: le preocupa especialmente mantener una buena relacin personal. Es un negociador que busca la colaboracin, facilitando toda la informacin que le soliciten, planteando claramente sus condiciones. Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna tctica de presin. Confa en la palabra del otro, cede generosamente y no manipula. Este negociador puede resultar excesivamente ingenuo, facilitando la negociacin a su oponente si es del tipo negociador enfocado a los objetivos.

10. Estilos internacionales de negociacin

Un problema aadido a las negociaciones descritas hasta ahora aparece en el caso de las negociaciones internacionales, algo que ya es cotidiano, sin que sea necesario que sean grandes cumbres internacionales o conversaciones entre grandes multinacionales. A todo lo visto, hay que agregar la problemtica derivada de que no todos los interlocutores hablen el mismo idioma ni compartan los mismos patrones culturales y de comportamiento. Estas diferencias pueden dicultar claramente la comunicacin. Cuando las partes hablan idiomas diferentes, la posibilidad de malas interpretaciones se multiplica. Por ejemplo, en idioma persa, la palabra compromiso parece carecer del signicado positivo que tiene en espaol como una solucin intermedia que ambos pueden aceptar, y tener solo un signicado negativo como en nuestra integridad se vio comprometida. De manera similar, la palabra mediador en persa sugiere entrometido, alguien que interviene sin ser invitado. A principios de 1980, el secretario general de las Naciones Unidas fue a Irn a buscar la liberacin de los rehenes estadounidenses. Sus esfuerzos se vieron seriamente contrarrestados cuando la radio y la televisin iranes reprodujeron en persa un comentario que l haba hecho a su llegada a Tehern: He venido como mediador a tratar de llegar a un compromiso. Una hora despus de la emisin, un remolino de indignados iranes apedreaba su automvil. Estos malentendidos tambin afectan al lenguaje no verbal, ya que cambia su signicado segn el pas. Por otro lado, en cada cultura el tipo de relacin personal entre las partes puede seguir patrones diferentes. En algunas culturas se tiende a mantener una gran distancia personal (est muy delimitada la actividad profesional de la personal, no se da pie a una relacin ms cercana). En otras ocurre justo lo contrario: las personas buscan la proximidad, la cercana. Una actuacin que puede ser perfectamente normal en una cultura (hablar de un tema personal, bromear sobre algo) puede resultar totalmente fuera de lugar en la otra.

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Otra buena cantidad de diferencias culturales pueden hacerse visibles en el modo de situarse y comportarse en la mesa de negociacin. Segn la cultura de que se trate, los usos y costumbres a la hora de negociar y el protocolo pueden llegar a ser muy diferente y, a veces, puede ocurrir que un mismo hecho sea interpretado de formas totalmente opuestas. Aunque en algunos casos esto puede no pasar de una mera ancdota, tambin puede provocar en otras ocasiones conictos insalvables. El protocolo debe sealar en cada ocasin, entre otras cosas: 44 Quin debe marcar las etapas, indicando cundo se ha concluido un punto y conviene pasar al siguiente (el antrin, la persona de mayor categora laboral, el invitado?). 44 Cmo tomar la palabra (hay que indicar que se quiere hablar, hay que esperar a que el otro termine completamente su discurso, se puede interrumpir?). 44 Cmo preguntar, qu preguntas se pueden considerar impertinentes, cmo juega el silencio. 44 La validez del compromiso verbal o escrito: mientras que en algunas culturas el compromiso escrito (el documento rmado) es lo que cuenta, en otras puede tener ms importancia un acuerdo verbal. 44 La conveniencia o no de hacer o recibir regalos (es un detalle de amistad o trata de coartar la libertad?). Mientras que en algunas culturas son considerados una muestra de hospitalidad, cordialidad y buenas intenciones, en otras, en cambio, se pueden interpretar como un intento de soborno. Todo esto diculta la negociacin ya que uno podra estar infringiendo involuntariamente muchas de las normas bsicas de comportamiento de la otra cultura. Ante esta dicultad, algunas reglas bsicas que se pueden aplicar: 44 Informarse sobre las costumbres del otro pas, sus peculiaridades, su cultura, su historia y su situacin actual. Mostrar al interlocutor que uno conoce algo de su pas puede ayudar a ganar su aprecio. 44 Actuar con la mxima prudencia, estando muy atentos a cmo se comportan los nacionales del pas (ver e imitar). Prestar especial atencin al protocolo. 44 Ser comprensivos con los posibles errores que pueda cometer la otra parte (de lenguaje, de comportamiento, etc.). Salvo que uno tenga un conocimiento muy profundo de la otra lengua, solo se debe utilizar en la presentacin o en los momentos distendidos (almuerzo, pausas, etc.). Pero como durante la negociacin es fundamental comprender perfectamente lo que la otra parte nos dice, es conveniente acudir a la negociacin con un intrprete de plena conanza. En este sentido, no conviene aceptar sin ms el interprete que ofrezca la otra parte (no conocemos su nivel de preparacin, su discrecin, ni sabemos si es una persona de conanza). Hay distintos tipos de negociador segn el pas de origen: 44 Negociador norteuropeo. Se caracteriza por ser formal y estricto en sus propuestas, objetivo y profesional, racional y respetuoso con la parte contraria. Es un hbil negociador, estricto y perfeccionista, que se cie a la materia objeto de la negociacin, no es partidario del regateo y preere concluir por escrito. 44 Negociador norteamericano. Se caracteriza por su aplomo y conanza y su carcter abierto. Es de tipo pragmtico y le gusta aprovechar el tiempo. Es rme en sus argumentos, normalmente basados en su experiencia personal, y positivo ante los problemas. Tiene una gran capacidad negociadora, expone sus diferencias con naturalidad y claridad, intentando que su interlocutor haga lo mismo. 44 Negociador sudeuropeo. Es cordial y vitalista, habla ms que escucha, intuitivo, susceptible a las emociones y respetuoso con las tradiciones. En la negociacin preere que la otra parte exponga su propuesta y adaptar la suya, por lo que adopta una postura de colaboracin. Le gusta improvisar y hablar en su idioma dndole ms importancia al acuerdo escrito que al verbal. 44 Negociador oriental. Es un experto en la negociacin comercial, que se caracteriza por su serenidad y protocolo. No permite que nada altere la negociacin y es cauto hasta que comprueba que su interlocutor es profesional. Preere negociar y tomar decisiones en grupo y negociar con los que tengan mayor poder de decisin. No le gusta el riesgo y exige seguridad.

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La negociacin comercial: el negociador

11. Entorno cultural y negociacin
Las personas se mueven dentro de una situacin social y cultural que preja determinados esquema de pensamiento y accin. Del mismo modo, todos los pases han labrado e integrado en su subconsciente muchos modelos de comportamiento que sus habitantes dan por sentados en todo el mundo, de tal manera que, cuando alguien se comporta de forma diferente a las reglas domsticas, causa una impresin extraa y, a veces, divertida. Por su parte, la cultura conforma las caractersticas del individuo y su modo de actuar, como una segunda naturaleza, hasta el punto de que el individuo llega a creer que el nico modo de pensar y actuar es el propio. Toda persona que negocia lleva consigo su cultura. Por ello, el conocimiento de la idiosincrasia y los patrones de esa cultura ser importante para percibir y entender su comportamiento: esas matrices o reglas nos dan las pautas para saber con quin podemos negociar de manera efectiva, por cunto tiempo, con qu tcticas y con qu posibilidades de llegar a objetivos comunes. De esta manera, la cultura preja el entorno, el escenario dentro del cual puede entablarse una negociacin, y salirse de l signicara apartarse del espacio vivo en el que es posible que los acuerdos fructiquen. Ignorar todo lo dicho podra conducir a la situacin en la que se suelen encuentran algunos negociadores sin experiencia o conocimiento de mtodos lgicos de negociacin, que estiman que su estructura cultural es la ms adecuada y racional y que, en consecuencia, debe ser admitida y aprobada por cualquier interlocutor. Pero cuando se dan cuenta de que esto no es as, ya es tarde: se ha producido lo que se llama el shock cultural, el enfrentamiento entre dos concepciones de la vida.

11.1. La cuestin de la tica en la negociacin

Respecto a la pregunta sobre si es tico mentir o usar una serie de trucos ms o menos dudoso en una negociacin, es posible que la respuesta unnime sea no. Pero el problema surge cuando las partes que negocian tienen valores culturales diferentes que llevan a que, segn una parte, algo se considere reprobable y, segn la otra, sea perfectamente legtimo. En este sentido, lo que es perfectamente asumible y aceptable, por ejemplo, en El Cairo puede que no sea aceptado ni aceptable en Boston. Diferentes culturas y diferentes situaciones contienen reglas inherentes acerca del grado hasta el que disuadir o falsear es considerado aceptable. Ms concretamente, mientras algunas culturas, como la occidental, apoyan y animan a quienes son prudentes acerca del momento y la forma de descubrir los factores con los que se cuenta o las intenciones que se tienen, otras lo consideran una ocultacin de datos. En cualquier caso, en toda cultura hay hechos inaceptables de los que hay que ser conscientes. En general, hay que intentar informarse acerca de cul es el estilo de negociacin de la contraparte, sobre todo, si se negocia en territorio ajeno.

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Contenidos Objetivos

El proceso de la negociacin comercial

44 Fases de la negociacin comercial.

44 Conocer el proceso de la negociacin, sus fases y cmo se llega al cierre.

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1. Introduccin
El objetivo de toda negociacin es alcanzar un acuerdo mediante un proceso que implica cesiones y contrapartidas. Una negociacin estndar suele seguir una estructura ms o menos normalizada y compartida por todo proceso negociador que se puede expresar, en un primer momento, en tres fases muy generales y que se irn precisando, ampliando y materializando en diversas etapas: 44 Preparacin La fase de preparacin abarca el periodo previo a la negociacin propiamente dicha, durante la cual se busca y recopila la informacin necesaria y se dene la posicin que se va a adoptar frente a la contraparte: 11 Recopilar la informacin pertinente sobre la oferta que se va a presentar, sobre la de los posibles competidores y sobre la empresa con la que se va a negociar. 11 Denir con precisin los objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las tcticas que vamos a emplear. Este es el momento en el que se debe contactar con aquellos departamentos de la empresa que se puedan ver involucrados en la negociacin en cuestin para transmitir y homogeneizar informacin as como unicar criterios. 11 Conocer con exactitud el margen de maniobra con el que se cuenta: hasta dnde se puede ceder, qu tipo de acuerdos se pueden rmar y cules requerirn la autorizacin de los rganos superiores. 44 Desarrollo El desarrollo de la negociacin comprende el periodo transcurrido desde que el/los negociador(es) se sienta(n) a la mesa de negociacin hasta que nalizan las deliberaciones, independientemente de que se haya alcanzado un acuerdo o no. Es la fase en la que ambas partes intercambian informacin y denen sus posturas, detectan las discrepancias y tratan de acercar posiciones mediante concesiones. Su duracin es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia. Por lo general, no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo preferible esperar a que las ideas vayan madurando. 44 Cierre El cierre de la negociacin puede ser con acuerdo o sin l. Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que asegurarse de que no queda ningn cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados. Una vez cerrado el acuerdo hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es frecuente que en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario, conviene estar muy atentos, ya que en el documento se tienen que precisar muchos detalles que hasta ese momento probablemente apenas se hayan tratado. Por ejemplo, clusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prrrogas tcitas o expresas, jurisdiccin pertinente, etc. Un malentendido que no se detecte a tiempo o una clusula del contrato que quede ambigua puede dar lugar el da de maana a una disputa legal. La negociacin tambin puede nalizar con ruptura y, aunque no conviene precipitarse a la hora de tomar esta decisin, es una posibilidad que se debe contemplar cuando se negocia. En general, es mejor no rmar un acuerdo que rmar un mal acuerdo.

2. Fase de preparacin
En la fase de planicacin o preparacin, como ya se ha apuntado, el negociador tiene que analizar todos los aspectos que pueden inuir en sus objetivos. El negociador debe conocer cul es la ventaja competitiva de su oferta frente a la de sus competidores y qu puede obtener cuando se la ofrezca a su interlocutor. Le es necesario saber tambin en qu aspectos est dispuesto a ceder

y en cules no: cuanto mayor sea el nmero de alternativas presente en el desarrollo de una negociacin, ms slida ser la posicin frente al oponente. En la fase de preparacin, hay que realizar un trabajo de investigacin muy exhaustivo, ya que una buena preparacin determina en gran medida el xito de la negociacin, permitiendo asimismo que esta se desarrolle con mayor uidez. Adems, contribuye a aumentar la conanza del negociador, lo que le har sentirse ms seguro de s mismo y, en denitiva, negociar mejor. Un negociador preparado sabr moverse, adaptando su posicin a las circunstancias, mientras que un negociador poco preparado tender a permanecer inmvil, sin capacidad de respuesta. Como en todo proceso de preparacin de una reunin, en esta primera fase hay una serie de puntos sobre los que hay que trabajar: 44 Hay que tener un control completo sobre la oferta que se presenta, todos los detalles relacionados con sus caractersticas tcnicas, la gama de productos, plazos de entrega, garantas, servicios postventa, condiciones de pago y nancieras, etc. 44 Disear los objetivos que se quieren alcanzar, distinguiendo entre tres tipos de resultados posibles: mnimo aceptable (por debajo del cual no es rentable aceptar ningn acuerdo), aceptable y ptimo (el mejor posible). Aparte de estos objetivos conviene trazarse planes/objetivos alternativos por si los previstos se muestran inalcanzables. 44 Normalmente las cuestiones que se negocian no son tan puntuales y concretas como para no afectar a ms de un departamento. Es por esto que resulta conveniente contactar dentro de la empresa con las distintas reas que se puedan ver involucradas en una negociacin con un objetivo doble: conseguir una postura comn sin suras y que todos los afectados estn al tanto del desarrollo del proceso. Por otra parte, y teniendo en cuenta los lmites de cada departamento, hay saber las competencias que tiene cada componente del equipo negociador, hasta dnde est uno capacitado y autorizado a negociar y cundo tiene que acudir alguien a una instancia superior. 44 Recabar informacin sobre el contrincante. Es necesario tener un informe completo sobre el equipo que se va a tener en frente en el momento de la negociacin. Con esta informacin se puede conocer su manera habitual de negociar y se pueden deducir sus aspiraciones, objetivos. Aqu tambin se puede incluir informacin sobre operaciones similares acaecidas en el mercado y tener en cuenta peritaciones, tasaciones, etc. En denitiva, cuando uno se sienta a la mesa de negociacin todo debe estar perfectamente estudiado, nada puede quedar a la improvisacin ya que se corre el riego de sufrir un serio varapalo. No conviene subestimar al oponente. Aunque todos estos puntos son importantes hay tres de ellos que es necesario desarrollar con mayor profundidad: 44 Conocer perfectamente la oferta propia En la mesa de negociacin se tiene que tener un conocimiento muy exacto de la oferta que se presenta. Normalmente, sern cuestiones relacionadas con todo lo que tiene que ver con el producto en s. En este sentido, hay que manejar sin vacilacin las caractersticas principales del producto o servicio (incluso con cierto nivel de detalle), variedad de la gama (colores, tamao, potencia, etc.), plazo de entrega, garanta, rango de precios, posibles descuentos negociables (por volumen de compra, pronto-pago, etc.), facilidades nancieras, puntos de asistencia tcnica, etc. No obstante, habr aspectos ms precisos, normalmente de tipo tcnico, jurdico, nanciero, etc., que uno puede desconocer. En estos casos se optar por hacer la consulta al departamento correspondiente para facilitar una respuesta lo antes posible. Otra opcin igualmente vlida es que se pongan en contacto los departamentos correspondientes de ambas empresas. En ningn caso y bajo ninguna circunstancia, hay que tratar de salir del paso inventando una respuesta, ya que uno podra quedar en evidencia perdiendo toda la credibilidad. Tambin hay que tratar de conocer en qu medida el producto o servicio que uno ofrece puede satisfacer las necesidades de la otra parte. Tener controlada la situacin en estos aspectos aportar una mayor seguridad durante la negociacin, que podr desarrollarse con mayor agilidad. Adems, se proyectar una imagen de profesionalidad que, sin duda, tendr un efecto positivo en el respeto que obtendremos del oponente. 44 Conocer a la otra parte En la fase de preparacin hay que dedicar una especial atencin al conocimiento que tenemos de la otra parte. En la medida en que aumente el conocimiento que se tiene de la contraparte se fortalecer la posicin negociadora.

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Pero no cualquier informacin que se pueda obtener es relevante ni pertinente, sino que habr que seleccionar cuidadosamente qu datos merecen el tiempo y el esfuerzo que se ha de invertir. Entre otras informaciones interesan las siguientes: 11 Datos generales de la empresa: actividad, volumen de ventas y benecios, gama de productos, mercados geogrcos, cuota de mercados. 11 Estrategias, objetivos, metas que persigue. 11 Estilo de negociacin (cooperativo o confrontacin). 11 Tcticas que suele emplear. 11 Caracterstica personales del los negociadores (modales, honestidad, cordialidad, etc.). Conocer toda esta informacin permite: 11 Adecuar mejor nuestra oferta a sus necesidades. 11 Utilizar aquellos argumentos que puedan resultar ms convincentes. 11 Elegir la estrategia de negociacin y las tcticas ms adecuadas. 11 Anticipar el previsible desarrollo de las negociaciones, evitando sorpresas. El conocimiento que se tenga de la otra parte tambin permite estimar la posible relacin de poder durante la negociacin, ya que no es lo mismo negociar con una gran empresa que con una pequea, tratar un tema que afecte al ncleo del negocio de una compaa que tratar un asunto marginal o negociar tratando de establecer una relacin duradera con la otra parte que buscar simplemente un acuerdo puntual. No obstante, si bien todos estos aspectos y muchos ms inuirn en la relacin de poder entre las partes, en ltimo caso esta vendr determinada por el inters que tenga cada una de ellas en alcanzar dicho acuerdo. Aquella que ms necesidad tenga de cerrar un acuerdo, aquella que se juegue ms, es la que tendr una posicin negociadora ms dbil. Este posible inters de cada parte por llegar a un acuerdo va a depender de la mejor alternativa que tenga cada una de ellas en el supuesto de que no se alcance dicho acuerdo. Este es el caso, por ejemplo, de una empresa (A) que negocia con otra empresa (B) la introduccin de sus productos en el mercado nacional a travs de la cadena de tiendas de distribucin. En caso de no llegarse a ningn acuerdo la mejor opcin de A ser tratar de vender sus productos por catlogo (con muy mala experiencia en aos anteriores), mientras que la mejor opcin de B ser contactar con otra empresa importadora (que los ms probable es que sean muchas y que quieran trabajar con B). En este caso est claro que si no hay acuerdo, la opcin alternativa de B es sustancialmente ms atractiva que la de A, por lo que B negociar desde una posicin de fuerza. En todo caso, aunque la relacin de poder sea desfavorable en una posicin negociadora concreta, no se puede comenzar una negociacin con un sentimiento de inferioridad ni con el convencimiento de que la otra parte es ms fuerte, ms inteligente o que no se tiene ninguna posibilidad. 44 Objeto de la negociacin Una de las cuestiones bsicas que se plantean en la fase de preparacin es la denicin precisa de cul es el resultado que se pretende alcanzar. En principio, este objetivo debe plantearse de forma ambiciosa: cuanto ms ambicioso sea uno a la hora de afrontar una negociacin, mayor empeo pondr en la misma y mejor ser el resultado que obtenga. Uno no debe jarse un nico resultado objetivo, ya que probablemente no lo obtenga. Es preferible determinar un posible rango de resultados vlidos. Este rango vendr determinado por los siguientes valores: 11 Resultado ptimo: es el mejor resultado posible. 11 Resultado aceptable: por debajo del ptimo, pero sucientemente bueno para cerrar el acuerdo. 11 Resultado mnimo: marca el mnimo aceptable, por debajo del cual no interesa cerrar ningn acuerdo.

Si el negociador no se ja este mnimo aceptable es posible que acuda a la negociacin con la conviccin de que hay que cerrar un acuerdo a toda costa, asumiendo que no cerrar ninguno es el mayor de los fracasos. El modo de determinar este mnimo aceptable consiste en valorar cul sera la mejor alternativa en caso de no llegar a ningn acuerdo. Por ejemplo, alguien que pretende vender su casa para nanciar la compra de una nueva. Si no la vende, tiene las siguientes opciones: alquilarla (lo que le posibilitar obtener una renta mensual), seguir viviendo en ella (lo que supone ahorrarse los gastos de nanciacin de la nueva casa), cederla a un familiar, etc. De todas estas posibles alternativas habr que seleccionar la ms interesante, para lo que se calibrarn todas. Supongamos que si esta persona alquila la casa, recibira una renta mensual de unos 1.500 euros, lo que le permitira hacer frente a las cuotas mensuales de un prstamo de 220.000 euros. Por tanto, el precio mnimo que debe aceptar por la casa antigua es de 220.000 euros: por debajo de este importe sera preferible alquilar la casa antigua y solicitar un prstamo por esta cantidad. Si la mejor alternativa es mejor de lo que la otra parte imagina, es conveniente hacrselo saber para que lo tenga en cuenta a la hora de estimar nuestro mnimo aceptable. Si por el contrario, nuestra mejor alternativa es peor de lo que la otra parte cree, hay que procurar mantener oculto este dato, ya que si se llegara a conocer debilitara la posicin negociadora. En esta fase de preparacin tambin hay que decidir cul va a ser la posicin de partida, que es la que se comunicar a la otra parte y que normalmente se encontrar bastante alejada de la suya. Como en un proceso de regateo (y salvando las distancias), esta posicin inicial no es ni mucho menos la que esperamos alcanzar, sino que estar por encima incluso de nuestro resultado ptimo. Esta elevada posicin inicial tiene su razn de ser en el hecho de que, de esta manera, se puede actuar con margen de maniobra por si ms tarde hubiera que hacer concesiones; adems, la otra parte dar por sentado que hemos optado por esta estrategia. Quiz no es necesario indicar que si esta posicin de partida es excesivamente elevada, se corre el riesgo de que la rechacen por absurda. Esto conlleva una prdida de credibilidad que puede ser irreparable. Por ltimo sealar que tambin resulta conveniente estimar cules podran las posibles alternativas por si la negociacin no se desarrollase segn lo previsto. En denitiva, una buena preparacin es el camino ms seguro para llegar a una negociacin satisfactoria. Lo que se haga o se deje de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelar en lo que se haga al llegar a ella.

3. Fase de desarrollo
Los objetivos inherentes a esta fase son: 44 Identicar las necesidades ocultas de la otra parte. 44 Comprobar los recursos propios como elementos que realmente pueden satisfacer las necesidades del otro. 44 Evaluar el grado de acierto sobre las supuestas necesidades que suponamos en el otro. Esta fase es denominada muchas veces fase de diagnstico. De hecho, como ya se ha dicho, la clave de cualquier negociacin es diagnosticar cules son las necesidades reales de la otra parte y las propias para poder descubrir dnde se puede encontrar el punto de acuerdo vlido para los dos. Hay que ir dando pasos concretos hacia el acuerdo, hay que hacer concesiones que permitan al otro hacerlas tambin, pero, sobre todo, hay que explorar las necesidades que estn detrs del posicionamiento de cada uno. Preguntas del tipo: Cmo reaccionar ante mi ofrecimiento? o Con quin hablar del acuerdo al que lleguemos? pueden orientar sobre las necesidades ocultas que, sin llegar a ser primordiales, pueden estar condicionando el acuerdo. En este punto es necesario tener una mente rpida, pero una paciencia sin lmite, ser modesto y rme al mismo tiempo, favorecer la conanza de la otra parte, mostrarse encantador y no mentir jams.

3.1. Discusin
Cada una de las partes de la negociacin da las razones por las que cree necesario adoptar una determinada postura o trata de demostrar razonando que algo es cierto. Las partes discuten estas conclusiones y tratan de persuadirse

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mutuamente razonando. Y lo hacen por encima de lo que cada una considera su punto de ruptura de la negociacin, ya que por debajo de ese punto ninguna de las dos aceptar un acuerdo. En la discusin, lo ms esencial es quiz el posicionamiento de cada parte. Se puede decir que el posicionamiento correcto es aquel en el cual se parte del mximo en cuanto a objetivos, invirtiendo lo mnimo en medios: de esta forma, hay suciente margen para negociar. A pesar de ello, cuando comienza la negociacin, lo normal es que las partes mantengan posiciones distantes que debern revelar al oponente. Y una de las dos partes tiene que hacerlo en primer lugar. Tanto el llevar la iniciativa como el ir a la zaga tiene ventajas e inconvenientes: en caso de tomar la iniciativa, se tiene la ventaja de forzar a la otra parte hacia el lmite superior de la posicin propia, que ser la primera referencia; por el contrario, se cuenta con el inconveniente de quedarse corto o pasarse en la propuesta inicial. Por eso, en general es preferible escuchar primero la posicin contraria. Para conseguir que la otra parte sea la primera en posicionarse pueden intentarse cosas como preguntar, la escucha activa, la observacin o la conrmacin de la informacin obtenida. En todo caso, tambin existe la alternativa de intentar no posicionarse mediante tcnicas como: 44 Preguntar para que el otro se posicione. 44 Condicionar mi posicionamiento a una oferta de condiciones extra. 44 Solicitar mayor informacin para realizar la oferta. 44 Pasar por encima de ello, aplazarlo. Si se consigue que el interlocutor se posicione primero, se pueden seguir las siguientes reglas: 44 No interrumpir por ningn motivo. 44 Tomar notas de su posicionamiento. 44 Cuando acabe, preguntarle si quiere algo ms. 44 Pedir que cuantique los conceptos si no lo ha hecho. 44 Solicitar explicaciones de lo que no sea claro. 44 Conrmar el posicionamiento y los intereses del interlocutor. 44 Tratar de conseguir cesiones antes de posicionarse. 44 Atacar slo los argumentos dbiles Y para cuando llegue el momento de posicionarse, hay una serie de consejos que pueden ser tiles: 44 Hacer una exposicin de lo que se quiere y se est dispuesto a invertir. 44 Si se es interrumpido, hacer un resumen de lo dicho anteriormente y continuar. 44 Argumentar el posicionamiento con la documentacin necesaria. Si no ha quedado ms remedio que posicionarse primero, no hay que olvidar que lo siguiente es conseguir que el interlocutor se posicione: no pasar nunca a las concesiones, si no se posiciona. Lo que se debe evitar a todo trance es el enfrentamiento que producen dos posicionamientos muy opuestos. Las claves para salir de esta situacin es ver cules son los intereses de la otra parte, explicarles las indicaciones, insinuar soluciones y dar facilidades para que moderen sus pretensiones. En todo caso, el hecho de que haya dos posiciones enfrentadas no implica que las personas tambin tengan que estar enfrentadas. En lugar de ver al interlocutor como un enemigo, habra que verlo como un colaborador, alguien con quien debemos trabajar conjuntamente para tratar de encontrar una solucin satisfactoria para ambas partes. Este enfoque contribuye decisivamente a mejorar el ambiente de la negociacin.

Es lgico que se deendan las posiciones propias y se rechacen aquellos planteamientos de la otra parte con los que no se coincidan, pero ello sin daar la imagen del oponente, ya que las relaciones personales podran resentirse. Las opiniones se deben exponer con rmeza, pero sin arrogancia. Tampoco se pueden rechazar las opiniones de la otra parte con desprecio. Una disputa profesional se recordar en el futuro como algo anecdtico, mientras que un ataque personal es muy difcil de olvidar. El uso apropiado del lenguaje ayuda a hacer esta separacin entre problemas y personas. Por ejemplo, no es lo mismo decir Su propuesta es una estupidez, que decir No estoy en absoluto de acuerdo con su nueva propuesta. La claridad del mensaje es la misma en ambos casos, pero en el primer ejemplo se daa la imagen del adversario, mientras que en el segundo caso, no. El lenguaje permite suavizar las formas sin perder por ello un pice de rmeza y puede ser muy til para rebajar la tensin en el ambiente. Por otra parte, durante la negociacin hay que mantener las reglas bsicas de cortesa: 44 No interrumpir, contestar cada pregunta que nos formulen (no guardar silencio), no monopolizar la conversacin, mantener contacto visual con el interlocutor, etc. 44 Aprovechar las posibles pausas (intermedios, almuerzos, etc.) para dejar a un lado el tono formal y acalorado de la discusin y tratar de recuperar una atmsfera ms distendida. Con ello se pretende transmitir el mensaje de que una cosa es lo que pasa en la mesa de negociacin y otra muy distinta es la relacin personal entre las partes. 44 Mantener siempre la calma y ser comprensivos con las reacciones excesivas del oponente, como perder los nervios o decir cosas que no se piensan. No hay que tomarlo como ataques personales: son reacciones muy humanas a las que no hay que darles mayor importancia. Por ello, no hay que responder en el mismo tono, ya que si no se corre el riesgo de entrar en una espiral de insultos que podra dar al traste con la negociacin. Adems, ganaremos en estatura moral. Por ltimo, indicar que en ninguna discusin se debe acorralar al oponente, siempre hay que tratar de darle una salida airosa.

3.2. Seales
En la negociacin, las posiciones van movindose, unas veces acercndose y otras, por el contrario, distancindose. La seal es un medio que utilizan los negociadores para indicar esos cambios de posicin y la disposicin que tienen a seguir negociando o no: la seal es una matizacin aplicada a una declaracin de posicin. Pero es un mensaje tcito, que ha de ser interpretado por el que lo recibe. El envo de seales no implica que se llegue a un acuerdo: simplemente posibilita la negociacin. Tampoco se debe confundir la seal con una concesin, ya que es una llamada de atencin a la otra parte para que modique su posicin inicial. Detrs del Nunca aceptaremos lo que nos proponen, se aade: de esta forma. El negociador est diciendo a la otra parte que rectique de alguna manera su propuesta y que, si lo hace, est dispuesto a crear la posibilidad de un acuerdo. La oposicin total se limita a la forma actual. No obstante, es un gran error tratar de adivinar los cambios que hay que introducir en la propuesta para que la parte contraria est dispuesta a modicar su posicin. La parte contraria aprende a decir no y a esperar tranquilamente a que se le ofrezca todo cuanto se tiene. Una respuesta constructiva sera: Si quisieran explicarnos qu tipo de enmiendas les moveran a considerar la aceptacin de nuestras propuestas, estaramos dispuestos a estudiar una respuesta positiva a lo que ustedes nos digan. No se les pide que se rindan, pero tampoco hay que comprometerse a aceptar lo que proponen. Si la seal es ignorada: 44 Se puede repetir con las mismas palabras o con otras. 44 Se puede hacer ms clara la seal siendo un poco ms concretos, y sealando los puntos de la contrapropuesta que resultan ms difciles de aceptar. 44 Se puede utilizar una seal abierta y condicional. Puede ser general o detallada, pero debe ser una seal y no una concesin.

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3.3. Propuestas
Una propuesta es una oferta o una peticin diferente a la posicin inicial: si pensamos creativamente en las variables, siempre pueden replantearse incluso los temas ms simples. Por otro lado, una propuesta es aquello sobre lo que se negocia: no se negocian las discusiones, aunque las propuestas puedan ser objeto de discusin. De hecho, se sale de la discusin por una seal que conduce a una propuesta. En las primeras propuestas, deben evitarse las ofertas arriesgadas, siendo preferibles las cautelosas y exploratorias pues, en todo caso, se desarrollarn ms adelante y es probable que sean aceptadas. Las propuestas pueden ser presentadas en conjunto, mediante paquetes motivados por los movimientos de apertura de la otra parte. Cuanto mayor sea el nmero de temas que pueden entrar en el paquete, ms libertad existe para el montaje del mismo. El objetivo que se persigue con paquete es un resultado global atractivo para la otra parte y para ello es necesario: 44 Valorar nuestras concesiones desde el punto de vista de la otra parte. 44 Dirigir el paquete a los intereses de la otra parte. 44 Pensar de forma creativa en todas las variables. El montaje del paquete implica la bsqueda activa de alternativas que no siempre son evidentes. El negociador que prepara el paquete, retendr las concesiones (menores para l) y las presentar como muy importantes.

3.4. Intercambio-Concesiones
Una vez que las dos partes negociadoras han realizado el posicionamiento y han realizado propuestas, entramos en el intercambio, la parte ms intensa del proceso, en la que se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa. Es tambin, por tanto, la fase de las concesiones. Como al comenzar las negociaciones las posiciones de las partes estn distanciadas (si coincidieran no hara falta negociar), el buscar un punto de acuerdo va a exigir que ambas partes hagan concesiones, cuyo valor lo ja la parte contraria y no el que la hace. Algunas reglas bsicas para la concesin en la negociacin son: 44 Llevar al oponente a realizar la primera concesin y obtener todas sus demandas mientras se mantienen las propias ocultas. 44 Ceder solo a medida que el otro cede. 44 No incrementar las aspiraciones del adversario cediendo rpido y mucho. 44 Empezar cediendo los puntos de menor importancia para uno. 44 Una concesin por una parte debe ir seguida de una concesin por la otra parte: hay que recibir una contraprestacin por cada cesin, del mismo valor o ms. A veces, no obstante, no es necesario hacer cesiones a la par que el oponente. 44 Cuanto ms tarde se ceda mejor: el otro le dar mayor importancia. 44 Ceder lo que para uno tiene poco valor y mucho para el oponente, haciendo creer lo contrario. 44 Hacer trabajar al adversario por lo que consigue: no se aprecia lo que no cuesta. 44 Hay que pensar en cada concesin en trminos de valor econmico. 44 Controlar la cantidad de concesiones que se realizan y las que realiza el interlocutor.

44 Si se cede sobre una exigencia importante, hay que dejar claro que no se harn otras. 44 Lo pensar... es una concesin e incrementa las aspiraciones del oponente. 44 No avergonzarse de anular una concesin ya realizada: la negociacin no termina hasta el nal. 44 Que no asuste decir no. Si se insiste en el no, el oponente asumir la negativa. Hay que ser persistente. 44 Si se bloquea la negociacin o se llega a un punto muerto, es conveniente aplazarla hasta una nueva fecha. Como ya se ha visto, antes de comenzar la negociacin uno debe tener muy claro con qu margen cuenta, hasta dnde puede ceder y cul es el lmite que no puede sobrepasar. Luego, cuando uno ja su posicin inicial, esta le debe permitir cierto margen de maniobra por si tuviera que realizar concesiones. Ello explica por qu la posicin inicial se sita normalmente por encima del objetivo. No obstante, como ya se ha sealado, esto no justica plantear posiciones iniciales extremas que lo nico que hacen es dicultar la negociacin. Adems, cuando la posicin de partida est fuera de toda lgica, el negociador pierde credibilidad: la otra parte no la va a tener en cuenta o simplemente va a renunciar a negociar. Lo ideal es esperar a que sea la otra parte quien comience realizando concesiones, pero tambin cabe tomar la iniciativa, lo que concede cierta fuerza moral, ya que uno muestra una buena predisposicin a llegar a un acuerdo. Las concesiones se hacen buscando un objetivo inmediato, en el momento en que pueden tener mayor impacto y no de manera aleatoria: para superar un bloqueo, como seal de buena predisposicin, o cuando se espera obtener una contraprestacin de la otra parte. Por ejemplo, si un comercio apenas hace negocio durante las estas locales, puede decidir cerrar esos das y darle vacaciones a sus empleados: a la empresa le costar poco y, en cambio, los empleados lo valorarn mucho. Nunca se deben realizar concesiones como respuesta a una presin o a una amenaza, con la esperanza de conseguir calmar a la otra parte. Normalmente esto no ocurrir, siendo lo ms frecuente que la otra parte se crezca ante el xito de su estrategia y contine presionando. Por ltimo, resulta interesante guardar cierto margen de maniobra para poder realizar una concesin nal cuando se est ya a punto de cerrar el acuerdo. Es una seal de buena voluntad y adems permite a la otra parte convencerse an ms de que ha logrado un buen resultado.

3.5. Argumentos
En la negociacin hay que emplear aquellos argumentos que mejor respondan a los intereses reales de la otra parte. Por ejemplo, si una entidad nanciera negocia con una empresa informtica el mantenimiento de su red de ordenadores, esta empresa tiene que detectar qu es lo que valora principalmente el banco (un precio econmico, la seguridad, la abilidad, el apoyo tcnico, etc.). Una vez que conoce cul es el principal inters (por ejemplo, abilidad) debe utilizar aquellos argumentos que mejor respondan a esta preocupacin. En la argumentacin hay que ser selectivo, es decir, no se trata de hacer una lista interminable de posibles ventajas (algunas probablemente cuestionables), sino de seleccionar aquellas de mayor peso, aquellas que sean realmente irrefutables. La argumentacin se debe preparar en la etapa inicial, antes de sentarse a la mesa de negociacin. Para ello es fundamental conocer en profundidad nuestra propia oferta, compararla con las de los competidores y considerar los posibles intereses de la otra parte. El negociador acudir a la reunin con una batera de argumentos a emplear. A medida que vaya detectando cules son las preocupaciones principales del interlocutor se ir centrando en aquellos argumentos que mejor respondan a las mismas. Los argumentos hay que presentarlos con rmeza y conviccin, pero sin prepotencia (podra originar rechazo en la otra parte).

3.6. Bloqueos
Puede ocurrir que durante el transcurso de la negociacin, esta llegue en algn momento a bloquearse. Esto no implica necesariamente que la negociacin vaya a terminar sin acuerdo: simplemente se trata de un obstculo que surge en el camino y que hay que tratar de superar.

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El proceso de la negociacin comercial

Hay diversas tcnicas que resultan tiles para superar estos momentos de parlisis: 44 Hacer un alto en el camino, una pausa, y tener una reunin informal con la otra parte. Por ejemplo durante el almuerzo o en un ambiente ms relajado, fuera de la sala de negociacin. En estas conversaciones ms distendidas es posible encontrar soluciones novedosas que permitan superar el obstculo. 44 Dejar el punto de desacuerdo en suspenso y tratar de seguir avanzado en otros aspectos. De esta manera se consigue seguir adelante, mientras se gana tiempo para tratar de encontrar una solucin al punto conictivo. Es posible incluso dejar el problema acotado. 44 A veces seguir avanzando en otros aspectos permite a las partes comprobar que hay coincidencia en numerosos puntos y que los aspectos problemticos son tan slo unos pocos. 44 En el caso de que el escollo fuera, por ejemplo, el precio, se puede establecer un lmite inferior y uno superior aceptable por ambas partes (por ejemplo, entre 9.000 euros y 12.000 euros) y seguir la negociacin para volver ms tarde a precisar este punto. 44 Trasladar los puntos de desacuerdo a los respectivos niveles superiores para ver si ellos son capaces de encontrar una alternativa vlida. 44 Solicitar la actuacin de de un experto, ya sea simplemente a efectos de asesoramiento (mediador o perito), ya se trate de una opinin vinculante (rbitro). 44 Tratar de llegar a un acuerdo con un mbito de aplicacin menor que el inicialmente previsto. Por ejemplo, si se buscaba un acuerdo a 5 aos, se puede reducir su vigencia a un ao con posibles prrrogas, lo que permitir ver cmo se desarrolla e ir ajustndolo. O si se pretenda llegar a un acuerdo que abarcase toda la gama de productos, se puede limitar inicialmente su aplicacin a determinados artculos. En denitiva, cualquiera de las situaciones de bloqueo se supera ms fcilmente si hay un ambiente de colaboracin entre las partes, si la negociacin se desarrolla en una atmsfera de cordialidad y conanza.

3.7. Objeciones
Cuando uno presenta un argumento con el que pretende convencer a la otra parte, es frecuente que esta plantee objeciones. En la fase de preparacin hay que tratar de anticipar las posibles objeciones que nos pueden plantear y preparar las respuestas oportunas. La objecin no hay que interpretarla negativamente, como un obstculo que surge en nuestro camino hacia el acuerdo, sino que es una seal de que la otra parte est interesada en la negociacin: en caso contrario no se molestara en objetar, simplemente se limitara a nalizar la negociacin. Adems, la objecin es una fuente de informacin, ya que nos indica qu es realmente lo que le preocupa a la otra parte, dndonos la posibilidad de anar mejor nuestra oferta y de ser ms selectivo en nuestra argumentacin. En todo caso, hay que distinguir cuando se tratan de objeciones reales (que habr que contestar en profundidad, con todo lujo de detalle) y cuando son meras excusas, bien para ganar tiempo, bien con objeto de nalizar una negociacin que no le interesa.

3.8. Documentacin y material de apoyo a la negociacin

Dependiendo del tipo de negociacin de que se trate, puede resultar enormemente persuasivo completar la exposicin verbal con documentacin y material de apoyo (presentaciones, diagramas, fotografas, memorias, pruebas documentales, etc.). La utilizacin correcta de este material puede ser de vital importancia en algunos casos; en otros casos, puede no ser imprescindible, pero siempre ayudar a convencer en la negociacin, adems de permitir al negociador observar las reacciones de la otra parte. Gran parte de ese material puede ser incluido en una carpeta o dossier. El dossier puede contener: 44 Datos estadsticos. Estos datos pueden ser muy importantes a la hora de ver, por ejemplo, la posible evolucin de un mercado concreto, la cuota de mercado de un producto, ndices econmicos, etc.

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44 Datos del entorno (demogrcos, sociales, polticos, etc.). Esto puede ser relevante, sobre todo, en los casos en los que sea previsible una explosin demogrca o cambios polticos importantes. 44 Copias de textos legales. Para resolver posibles dudas sobre la legalidad de medidas que se quieran tomar o que se propongan. 44 Borradores de contratos. El llevar borradores de los contratos puede agilizar mucho la llegada a un acuerdo, al poder comprobarse cules son las condiciones exactas en que se rman. 44 Garantas y certicados. En ocasiones, esto es un gran respaldo para apoyar la abilidad de una empresa, su forma de trabajar y sus productos, as como permisos, licencias y patentes. 44 Memorias y estudios. Tambin se pueden presentar trabajos anteriores parecidos, para que el cliente pueda comprobar el resultado de un proyecto ya ejecutado una vez llevado a la prctica. 44 Recortes de prensa. 44 Fotografas. 44 Dibujos. 44 Planos. Si se est proyectando un local o la construccin de un edicio, es imprescindible acompaar la exposicin con planos. 44 Esquemas. 44 Diagramas. 44 Grcas. stas pueden acompaar los datos estadsticos. Por otra parte, si la negociacin lo requiere pueden utilizarse medios como la pizarra, el papelgrafo, el retroproyector o un proyector conectado a un ordenador para presentar los argumentos. Estos medios facilitarn su comprensin al exponerlo ante un grupo. Por otra parte, se puede recurrir a videoconferencias, ya que permiten la asistencia a la reunin de personan que estn, en ese momento, en cualquier otro lugar del mundo. Otro material de gran utilidad para los equipos negociadores (no para el desarrollo de la negociacin) es el manual de la negociacin, donde cada parte recoge una serie de datos necesarios para dicho proceso. En este sentido, contendr la informacin que habitualmente se recopila para preparar una negociacin (qu informacin resulta relevante antes de la negociacin, cmo hay que conocer el tema que se discute, cmo conviene conocer la contraparte, etc.), adems de la estrategia a desarrollar, el posicionamiento, los argumentos y, en denitiva, todo aquello relacionado con el proceso de negociacin y que pueda ser de utilidad, tanto para reforzar los argumentos que se han de presentar como para persuadir a los oponentes. Esquemticamente, la informacin que debe recoger el manual de negociacin es: 44 Puntos ms signicativos de la negociacin. 44 Posicionamiento de partida: determinar la posicin ms favorable posible en la negociacin. 44 Objetivos que se han jados. 44 Lmite de ruptura: sealar el punto de inexin a partir del cual no es aceptable llegar a un acuerdo porque se obtienen ms perjuicios que benecios. 44 Posibles objetivos de la otra parte. 44 Posibles objeciones que pueden aparecer. 44 Argumentos para resolver las objeciones 44 Clculo de concesiones que se pueden permitir y las contraprestaciones por dichas concesiones. 44 Orden de puntos durante la negociacin.

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El proceso de la negociacin comercial

Este manual debe poder poner al negociador propio en la disposicin idnea y conseguir convencer a los interlocutores mediante el control de los procesos racionales y psicolgicos.

4. Cierre
Es difcil saber cundo es el momento de cerrar la negociacin y muy fcil equivocar el momento del cierre. Existen varias maneras de cerrar una negociacin: 44 Por concesin. Quiz sea la forma ms habitual de poner n a una negociacin cuando hay acuerdo. Supone terminar la fase de intercambio ofreciendo una concesin para as conseguir el acuerdo. Se pueden plantear para ello varias opciones: 11 Conceder un elemento importante de las peticiones que se han recibido por parte de la contraparte. 11 Presentar una nueva concesin que no hayan exigido antes, pero que parece atractiva para el oponente. 11 Ceder en un punto cuya importancia es relativamente pequea respecto a la totalidad de lo que se pretende conseguir, pero que resulte efectista y efectivo. 44 Resumen. Consiste en terminar la fase de intercambio haciendo un resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento. Se destacan las concesiones que se han realizado y se evalan las ventajas que puede tener llegar a un acuerdo sobre los temas pendientes. 44 Ultimtum. Es ms duro que los anteriores y muy arriesgado, porque consiste en plantear a la otra parte una alternativa radical: o se aceptan ciertas condiciones o se da por terminada la negociacin y, en su caso, se prevn ciertas consecuencias negativas. Conviene pensarlo muy bien antes de utilizarlo. 44 Disyuntivo. Consiste en presentar a la oposicin la eleccin de dos soluciones, ambas dentro de los propios lmites. Su ventaja es que da a la otra parte cierta libertad de eleccin. Sea como sea, es preciso presentar el cierre de forma que la no aceptacin por la otra parte implique un no acuerdo debido a que an se posee un amplio margen de maniobra para hacer ms concesiones. Segn el caso, cabe hablar de acuerdo al trmino de una negociacin o no. Es decir, no siempre un proceso de negociacin acaba en consenso entre las partes. Las posibilidades que se abren son las siguientes: 44 No existe acuerdo. Cuando la bsqueda de soluciones al conicto ha sido improductiva o cuando, a pesar de haberse encontrado distintas propuestas de solucin, estas no han sido aceptadas, se ha de asumir que la mediacin ha de nalizar aunque sea sin acuerdo. Aunque no conviene precipitarse a la hora de tomar esta decisin, la ruptura es una posibilidad que conviene contemplar cuando se negocia. 44 Finalizacin con acuerdo.

5. El acuerdo
El acuerdo es la situacin en la que ambas partes aceptan unas determinadas condiciones. Sin duda, es la frmula ms satisfactoria, pero, aunque no lo sea del todo, permite conocer cul es la nueva situacin y a qu han de atenerse cada una de las partes negociadoras. En este sentido, es especialmente importante resumir lo acordado y conseguir que la otra parte acepte que el resumen coincida con lo acordado. De todas formas, para que se pueda entender que la negociacin ha nalizado con xito, el acuerdo debe cumplir una serie de requisitos bsicos. Son: 44 Fundamentado. Debe resolver el mayor nmero de temas de forma satisfactoria para ambas partes.

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44 Permanente. Las cuestiones resueltas por medio del acuerdo deben resolverse, en la medida de lo posible, en forma denitiva, evitndose acuerdos que ya desde el principio se vislumbre que pueden romperse. 44 Equilibrado. El acuerdo debe percibirse como una victoria para ambas partes. Por ello, deben evitarse esos acuerdos en los cuales slo aparece ganadora una de las partes. 44 Claro. En la medida de lo posible el texto del acuerdo debe ser claro en su redaccin, evitando que en el futuro genere problemas interpretativos. Se puede distinguir tres tipos generales de acuerdos: 44 De sumisin-dominacin: cuando una de las partes, en estado claro de inferioridad, es obligada a aceptar las condiciones el otro. 44 De compromiso: cuando cada adversario ha cambiado su actitud y punto de vista, ms o menos voluntariamente, para lograr una solucin satisfactoria para todos. 44 Acuerdo propiamente dicho: cuando cada parte reconoce al otro, existe un dilogo fructfero y se comprenden las posiciones del otro. Adems, hay ocasiones en las que el acuerdo consiste en jar las bases de un posterior pacto denitivo: es lo que se conoce como principio de acuerdo. Se produce: 44 Cuando en la mesa de negociacin no estn presentes quienes tienen verdadera capacidad de decisin, o las partes quieren llevar el acuerdo alcanzado a su raticacin posterior, por parte de instancias superiores. 44 Cuando se sealan los elementos bsicos del acuerdo que posteriormente se redactar con mayor detalle por ambas partes. Por su forma, tambin se puede hablar de diferentes tipos de acuerdo: 44 Propuestas de compra. 44 Formulario de pedido. 44 Contratos en general. 44 Contratos de compraventa. 44 Pliego de condiciones. 44 Contratos de suministro. 44 Contratos de prestacin de servicios, etc. 44 Comunicado adjunto. 44 Convenios privados o extraestatutarios. 44 Convenios colectivos. 44 Disposiciones adicionales a un convenio colectivo. 44 Acuerdo de modicacin de clusulas de un contrato o convenio precedente. 44 Tratados internacionales. 44 Cualquier documento privado en el que las partes intervinientes, lo que acuerdan y las condiciones del acuerdo. La documentacin del acuerdo es la expresin escrita del acuerdo y tiene valor jurdico. Puede revestir diferentes formas en funcin del asunto tratado, pero siempre es necesario, si es de cierta entidad, realizarlo por escrito y rmado por las diferentes partes negociadoras. Ello permitir interpretar elmente los trminos del mismo si durante su ejecucin

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surgen diferencias y sirve de modelo para futuras renovaciones. Esta es la razn de que en este documento se intente ser lo ms exhaustivo posible, recogiendo cualquier aspecto que pueda afectar al desarrollo del acuerdo o cualquier eventualidad que se pueda presentar: nmero de unidades, caractersticas tcnicas, plazo de entrega, precio, facilidades nancieras, descuentos, garantas, servicio post-venta, indemnizaciones, prrrogas tcitas o expresas, jurisdiccin pertinente, etc. No obstante, adems de recoger los puntos principales que han sido tratados, el documento nal suele llevar mucha letra pequea, que puede tener gran trascendencia durante la vida del acuerdo, como, por ejemplo, la renovacin tcita o expresa, garantas aportadas por cada parte, actos que se consideran causa de incumplimiento, acontecimientos que permitirn cancelarlo anticipadamente, posibles sanciones a aplicar, etc. En caso de no recoger algunos de estos aspectos, se puede producir posteriormente, durante su ejecucin, un vaco legal en la interpretacin del que cada parte trate de aprovecharse y que, al nal, haya que resolver en los tribunales. En otras palabras: un malentendido que no se detecte a tiempo o una clusula del contrato que quede ambigua puede dar lugar el da de maana a una disputa legal. Todo esto exige que una vez alcanzado el acuerdo, en vez de relajarse (algo que a veces suele ocurrir) haya que estar especialmente atento durante la redaccin del documento y que antes de rmarlo haya que darle una lectura reposada. Por ltimo, es esencial que antes de rmar un documento el negociador verique si cuenta con delegacin suciente de su empresa o si, por el contrario, requiere la autorizacin de una instancia superior. Aunque este es un aspecto que uno debera tener claro antes de sentarse a la mesa de negociacin, resulta conveniente volver a vericarlo antes de la rma: despus ya sera demasiado tarde y uno podra haber comprometido a su empresa en una operacin para la que no estaba facultado. El acuerdo marca el nal de una negociacin que ha concluido con xito. Por ello, cuando por n se alcanza un acuerdo, uno no puede arriesgarse a estropearlo planteando nuevas exigencias: ya no hay marcha atrs y cualquier intento posterior de modicacin tendra que realizarse bien persuadiendo a la otra parte (lo que no sera fcil), bien por va judicial. El momento previo a la rma es, pues, el momento de solicitar cierto tiempo de reexin antes de dar una respuesta denitiva o de plantear cualquier duda que surja. Antes de rmar un documento hay que tener la seguridad plena de que recoge exactamente lo que uno ha negociado.

6. Post-negociacin
Tras la negociacin se abre un periodo de reexin y anlisis sobre la misma y los acuerdos alcanzados. Especialmente importante es hacer un seguimiento de los puntos del acuerdo, ver en qu medida se cumplen dichos acuerdos y anticipar posibles renegociaciones. De todas maneras, es normal que existan dicultades en la aplicacin prctica de cualquier acuerdo. Por lo tanto, una dicultad de este tipo no debe ser interpretada en un primer momento como una actuacin de mala fe. Lo que s deber exigirse es el mayor celo y celeridad para resolver el problema. Cuando se constata de forma fehaciente la no aplicacin o el incumplimiento de una parte del acuerdo, lo primero es analizar las causas, ya que ello orientar el tipo de acciones a emprender para revertir la situacin. A continuacin, deber recurrirse a los mecanismos internos de solucin de conictos y, si estos son inecaces, hacer los requerimientos oportunos ante la autoridad administrativa o judicial, segn las normas de cada pas. En cuanto a la evaluacin de lo acordado, aunque se tuvieran previstas distintas situaciones hay que proceder a evaluar la situacin nal alcanzada y valorarla para futuras negociaciones. A veces, al estar inmersos en una negociacin se aceptan o rechazan posturas y acuerdos que con la cabeza fra quiz no resultan tan buenos o aceptables, o se valoran de otra forma propuestas que se han dejado escapar. A pesar de los esfuerzos previos a la negociacin para imaginar el mayor nmero de distintos escenarios posibles, ocurre que se dan situaciones imprevistas que hay que solucionar y solventar en el momento de la negociacin sin posibilidad de aplazamiento. Esto da lugar a hacer propuestas y/o concesiones que quiz no estaban previstas y requieren un anlisis posterior. Por ltimo, sealar que una vez que naliza la negociacin conviene analizar con sentido crtico cmo se ha desarrollado, detectando aquellos aspectos que conviene mejorar. En primer lugar, cules han sido los puntos fuertes de la posicin que se ha defendido (y de la forma de exponerla y defenderla) y los puntos dbiles. En este sentido, hay que ver hasta qu punto se han cubierto los objetivos propuestos y a qu precio.

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UD
Contenidos

Desarrollo de la negociacin
44 Estrategias y tcticas durante la negociacin. 44 Aptitudes y preparacin de los negociadores

Objetivos
44 Utilizar las estrategias y tcticas ms adecuadas a cada momento de la negociacin. 44 Conocer qu aptitudes de los negociadores favorecen su ecacia. 44 Preparar a los negociadores para que afronten su tarea con posibilidades de xito.

Desarrollo de la negociacin
1. Introduccin
El desarrollo de la negociacin comienza en el momento en el que las partes se encuentran frente a frente con objeto de iniciar la misma. Comprende las distintas situaciones que se suceden desde el momento en el que se sientan a la mesa de negociacin hasta que se llega a un acuerdo o se rompe el dilogo, y afecta a cuestiones como la duracin, el ambiente general, etc. Antes, las partes suelen haber seguido un proceso de preparacin de la negociacin que les proporciona mayor seguridad y control, mayor capacidad de reaccin y de tomar decisiones, permitiendo que la negociacin vaya avanzando. Los primeros cruces de impresiones servirn para que las partes concurrentes se conozcan y se establezca un clima de conanza. Lo ms probable y oportuno es tratar en este primer momento de temas generales (situacin econmica, evolucin del sector, perspectivas, particularidades de cada una de las empresas, etc.), sin entrar a tratar el tema objeto de la negociacin. Esta fase siempre es importante, ya que si se consigue un buen grado de sintona se puede facilitar enormemente la negociacin. Por ello, hay que prestarle la atencin debida, especialmente si se trata de un interlocutor con el que se pretende establecer una relacin duradera. Es habitual en muchos negociadores desdear este contacto personal y tratan de entrar directamente en la negociacin. No hay que olvidar que con independencia de la empresa a la que cada uno representa, la negociacin tiene lugar entre personas y en sus decisiones van a inuir, adems de los argumentos objetivos que se aporten, un componente emocional que no se puede menospreciar. Tambin hay que tener en cuenta que una buena relacin personal ha sido la clave de muchos acuerdos. Tras la primera toma de contacto, el siguiente paso es abordar la materia de negociacin en cuestin, empezando habitualmente con la exposicin de la oferta que se quiere presentar. Y una vez dadas las explicaciones oportunas, se proceder al intercambio de informacin, tanteando cul es la posicin de cada una de las partes y procurando determinar cul es la diferencia que les separa. A pesar de esta diferencia inicial, si hay inters en llegar a un acuerdo, las partes tratarn de acercar posiciones. Defendern sus planteamientos, argumentarn en contra de los del oponente, irn haciendo (pequeas) concesiones, etc. El desarrollo ser normalmente gradual: es un proceso que requiere tiempo, por lo que hay que dejar que las cosas vayan madurando sin precipitarse. En todo caso, cada persona tiene su propio ritmo de negociacin y hay que tratar de respetarlo: presionar ms all de cierto lmite puede ser contraproducente. Hay negociadores que preeren ir directamente al grano, sin rodeos. A otros en cambio les gusta una aproximacin ms lenta, ms gradual. Toda negociacin requiere una buena dosis de paciencia, no obstante puede ganar en rapidez si: 44 Se consigue una buena comunicacin entre las partes, franca, abierta, evitando malentendidos. 44 Se consigue generar una atmsfera de conanza. En cuanto al tiempo que ocupa una negociacin, no hay una duracin idnea para las mismas, pero s es cierto que no es conveniente prolongar en exceso las reuniones, ya que uno puede terminar perdiendo perspectiva. En general, tras muchas horas de negociacin y en mitad de una discusin acalorada, uno probablemente haya olvidado cules eran sus objetivos, qu estrategia quera emplear, etc. Es conveniente hacer pausas regularmente para que cada parte pueda analizar con cierta calma la situacin, evaluar la informacin recibida y ver el estado en el que se encuentra la negociacin.

2. Estrategias y tcticas
Muchas veces se ha comparado la negociacin a la guerra o a una partida de ajedrez. Esta comparacin, si bien es cierto que requiere muchos matices para ser explicada, no deja de evidenciar algunos elementos clave compartidos, como el diseo de estrategias y tcticas que abarcan la forma de abordar el conicto a largo y a corto plazo, respectivamente. De esta manera, al estudiar el planteamiento que servir de base para toda negociacin, hay que considerar dos niveles: 44 La estrategia es el plan general de desarrollo de una negociacin. Es el conjunto de planes que engloban los propios objetivos, los mtodos, las acciones a desarrollar y los instrumentos a utilizar y que identican la direccin total, sirviendo de gua para el diseo general de toda la negociacin.

Es el qu de la negociacin, el marco y el contexto que sirve como orientacin a la hora de buscar soluciones concretas. Es decir, la estrategia no es algo puntual, sino el diseo general, siendo de carcter marcadamente intencional. 44 Las tcticas son las diferentes formas de ejecutar la estrategia, su aplicacin prctica, concreta y puntual. Suponen un plan limitado de accin que se tiene que realizar antes, durante y despus de la negociacin, basado en cmo aplicar de forma efectiva las lneas generales de actuacin en una fase del conicto, para alcanzar un objetivo concreto especco. Son, en denitiva, las herramientas, las habilidades y recursos ms especcos y puntuales para aplicar la estrategia. Estableciendo una analoga con los conictos blicos, la estrategia es aplicable a la guerra, la tctica a las batallas.

2.1. Estrategias
A veces la estrategia empleada viene impuesta por la situacin en la que se desarrolla la negociacin, pero lo ms frecuente es que sea una eleccin voluntaria para la que se tienen en cuenta varios factores, como son: la posicin de partida (fuerte o dbil) respecto a la otra parte, la urgencia a la hora de llegar a un acuerdo, el tiempo del que se dispone, etc. En principio se pueden citar cuatro tipos principales de estrategias: 44 Estrategia competitiva Se basa en la percepcin de un conicto irreconciliable, por lo que su objetivo es obtener las mximas ventajas a expensas de la otra parte: no tanto que la otra pierda, sino ganar como sea. El procedimiento utilizado consiste en hacer las mximas demandas, mantenindose rgido en esa postura sin concesiones. Esta estrategia es la ms frecuente al principio de toda negociacin. Es conocida tambin como negociacin distributiva, juegos de suma cero o negociacin tipo ganar/perder porque en ella hay una serie de recursos disponibles que se reparten, de manera que si una parte aumenta su benecio es siempre a costa de la otra. Un buen ejemplo este tipo de negociaciones es el regateo que se produce en la compra de un coche usado, en la que, una vez que se tiene un precio de referencia (el precio inicial que ja el vendedor), se inicia un proceso de negociacin en el que cada unidad monetaria que se rebaje al coche supone una disminucin del benecio del vendedor. Paralelamente, todo el benecio que consiga aumentar o mantener el que vende es a costa del comprador. El ejemplo elegido puede hacer pensar que es un tipo de estrategia marginal empleado en casos en los que no hay una formalidad de partida (como puede ser el caso tambin de un zoco), pero es el mismo caso que se produce en una negociacin salarial, en la que cada euro adicional que cobra el trabajador es a costa de la gerencia. Simtricamente, cada euro que se ahorre el gerente es un aumento del benecio para la empresa a costa del trabajador. En esta estrategia, no se percibe la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfan mutuamente y utilizan distintas tcnicas de presin con el n de favorecer su posicin. Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de presionar al oponente, este, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales. La estrategia de ganar-perder slo se debera aplicar en una negociacin aislada, ya que el deterioro que sufre la relacin personal hace difcil que la parte perdedora quiera volver a negociar. El proceso habitual se reeja en el grco siguiente. Las partes A y B representan a dos negociadores. Cada uno tiene un punto objetivo que reeja lo quiere lograr. Cada uno tiene un tambin un punto de resistencia que supone el resultado mnimo que se est dispuesto a aceptar (por debajo de este punto rompera la negociacin). El rea entre estos dos puntos representa la escala de aspiraciones de cada uno. En este tipo de negociaciones cada parte pretende que el oponente est de acuerdo con el punto de vista y el objetivo propios o lograr acercarlo lo ms posible.

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Desarrollo de la negociacin
Rango de aspiraciones de la parte A

Rango de arreglo

Rango de aspiraciones de la parte B

Punto de objetivo de la parte A

Punto de resistencia de la parte B

Punto de resistencia de la parte A

44 Estrategia integrativa Los negociadores buscan ganancias mutuas y una alta cooperacin entre ellas, con el objetivo de encontrar frmulas que tengan en cuenta los intereses de ambas partes y llegar a una solucin que sea aceptable para todos. Lo ideal sera, incluso, que las dos o ms partes salgan muy beneciadas. Este mtodo, que fue Roger Fisher y William Ury en su libro Get to Yes1 (Obtenga el s), hace hincapi en el aspecto comunicativo de la negociacin. Este esquema tambin se conoce con el nombre de negociacin tipo ganar-ganar. Aunque en un primer anlisis supercial pudiera parecer que esto implica que todas las partes obtienen todo lo que desean (o que este es el objetivo), en realidad lo nico que supone es que se obtendr ms de lo que seguramente se podra conseguir a travs de otro modo que se pudiera elegir para la resolucin de su disputa. Las razones para dar una orientacin integrativa a una negociacin son 11 Se apoya y tiende a desarrollar un clima de conanza, de reciprocidad y de credibilidad mutua. 11 Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solucin negociada. 11 Valoriza la creatividad, la bsqueda de opciones constructivas y dinmicas, la movilizacin de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos. 11 En un plano ms general, es una orientacin sensible y se transforma en un modo cotidiano de solucin de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de autoridad y de acuerdo. Las caractersticas para que se pueda dar una negociacin integrativa son las siguientes: 11 La meta nal de cada participante es llegar a un acuerdo. 11 Las partes confan en las partes negociantes. 11 Las partes cambian su postura fcilmente. 11 Las partes hacen ofrecimientos. 11 Las partes buscan la respuesta que los otros acepten. 11 Las partes ceden para evitar la presin.

R. Fisher, W. Ury y B. Patton. Obtenga el s. Gestin 2000. Barcelona, 1996.

De las cuatro estrategias de las que se hablaba al inicio de este epgrafe, estas dos son sin duda las ms relevantes. Un pequeo cuadro-resumen sirve para recoger las caractersticas ms destacadas de ambas: Caractersticas de la negociacin Recursos disponibles Motivaciones primarias Intereses primarios Enfoque de las relaciones Negociacin distributiva Cantidad ja de recursos para ser divididos Yo gano, t pierdes Opuestos los unos a los otros Corto plazo Negociacin integrativa Cantidad variable de recursos para ser divididos Yo gano, t ganas Convergentes o congruentes Largo plazo

Las mejores negociaciones terminan (o eso sera lo ideal) en una solucin que satisface a todas las partes. Pero este tipo de acuerdos no abundan. Lo habitual es que las negociaciones fructferas, en las que ambas partes exponen previa y claramente sus prioridades, desemboquen en trueques en los que cada parte renuncia a algo de menor valor para ella a cambio de algo ms valioso. Como las personas y las organizaciones suelen valorar de manera distinta las mltiples cuestiones discutidas, los trueques pueden acelerar y mejorar la resolucin de un conicto. Sin embargo, a quienes forman parte de una negociacin no siempre les parecen beneciosos esos trueques, porque cada uno da por supuesto que sus intereses estn en contraposicin directa con los del otro lado. El error de las negociaciones distributivas es, precisamente, suponer que lo que uno gane debe obtenerlo a expensas de la otra parte, que lo que es bueno para el otro debe ser malo para uno, con lo cual se pierden las oportunidades de un intercambio que benecie a ambos. Es el llamado mito del pastel entero. Una negociacin distributiva aborda, por lo general, una sola cuestin el pastel entero en la que una persona gana a expensas de otra; por ejemplo, regatear el precio de un producto en una tienda es una negociacin distributiva. Pero en la mayora de los conictos hay ms de una cuestin en juego y cada parte valora de distinto modo las diversas cuestiones. Los desenlaces posibles ya no son todo un pastel dividido entre las partes y, como, adems, se entiende que las negociaciones son ms que una simple lucha para quedarse con la mayor parte de ese pastel, se puede llegar a un acuerdo mejor para ambas partes que el que habra resuelto una negociacin distributiva. Esta es una negociacin integrativa. El supuesto del pastel entero lleva a los negociadores a interpretar la mayora de las situaciones de negociacin como competitivas, yo ganot pierdes, orientacin reforzada en nuestra sociedad por las tradiciones de la competencia deportiva, los sistemas de promocin personal, etc. Cuando son necesarias tanto la cooperacin como la competencia, prevalece la perspectiva competitiva, de lo que resulta una jacin en el enfoque distributivo. Esto inhibe la resolucin creativa de problemas necesaria para desarrollar soluciones integrativas. 44 Estrategia de exibilidad Consiste en reducir tanto los intereses como las demandas explcitas, llegando a grandes concesiones. Tambin denominada perder/ganar, se utiliza generalmente en situaciones de amistad entre las partes, en las que el coste de la ruptura de la negociacin o de las relaciones se percibe como muy grave y claramente superior al coste de las concesiones realizadas. El perder/ganar es una estrategia a largo plazo: en ella se pierde o se renuncia en principio a ganar, para obtener con ello mejores ganancias o benecios en el futuro. 44 Estrategia de pasividad En ocasiones surge esta estrategia para cerrar con ella la negociacin. Consiste en plantearse que nuestras prdidas van a ser menores o iguales que las de la otra parte. Es la conocida como negociacin perder/perder.

2.1.1. Desarrollo de las estrategias

Como ya se ha dicho, el negociar es algo inherente al desarrollo de la vida cotidiana. No todos los intercambios se negocian ni son negociables, pero para una buena parte de las decisiones que se toman (desde las ms triviales hasta las ms decisivas) hay que iniciar un proceso de negociacin o dilogo para defender la postura propia frente a otra. En algunas ocasiones, se requiere un proceso formal (negociacin del salario, del precio de una casa, de un coche, incluso

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Desarrollo de la negociacin
de una hipoteca) y otras veces se negocia de forma espontnea (cuando se trata de convencer al cnyuge para llevar a cabo algn proyecto o realizar algn gasto). En todo tipo de negociacin se suele seguir alguno de los mtodos que se exponen a continuacin. 44 Negociacin por posiciones La forma ms comn de negociar es la que suele denominar negociacin por posiciones. En ella, cada parte toma una posicin sobre el tema tratado y trata de convencer a la otra parte para que acepte su propuesta. Para lograr esta aceptacin, los negociadores argumentan y discuten la bondad de cada una de sus soluciones particulares y los inconvenientes de la(s) propuesta(s) de la parte contraria, haciendo concesiones recprocas, y tratando con ello de alcanzar un acuerdo. En este sencillo proceso, se puede considerar que existen dos formas extremas de posicionarse: una dura y poco transigente, en la que cada negociador defender su idea y atacar con vehemencia la idea del contrario, y otra ms exible y condescendiente, que tratar no tanto de conseguir la victoria para una de las partes, como encontrar la mejor solucin posible al conicto planteado. Estos dos tipos de actitudes extremas a la hora de negociar por posiciones y que dan lugar a dos tipos bsicos: negociaciones competitivas y negociaciones colaborativas. 11 Negociaciones competitivas. Este tipo de negociacin se encuadra dentro de las estrategias ganar/perder. Las principales caractersticas son: Los participantes son adversarios. Se establecen en trminos de confrontacin. El objetivo es la victoria. Se desconfa del otro, se insiste en la posicin, se contrarrestan argumentos, se amenaza. No se muestra el lmite inferior. Se exigen ganancias para llegar al acuerdo, los mayores benecios.

11 Negociaciones colaborativas. Se encuadran dentro de las estrategias integrativas y sus caractersticas principales son, de forma resumida, las siguientes: Los participantes tienen una relacin amistosa, en trminos de colaboracin. El objetivo es el acuerdo. Se confa en el otro. Se insiste en el acuerdo. Se informa. Se ofrece. Se muestra el lmite inferior. Se acepta cubrir ciertas necesidades de la otra parte. Se aceptan prdidas para llegar al acuerdo.

Se pueden establecer una serie de principios de las negociaciones colaborativas, que rigen este tipo de conversaciones: Separar las personas del problema. Se plantea la necesidad de mantener clara la diferenciacin entre personas y problemas, evitando as que la negociacin sea obstaculizada por problemas entre los interlocutores. En la negociacin colaborativa, entender el problema del otro forma parte del proceso de negociacin. Centrarse en los intereses. Ser colaborativo no signica ser conformista: un negociador colaborativo puede y, a veces, debe ser tan duro con los objetivos como el competitivo.

Generar gran cantidad de alternativas. La generacin de alternativas es inexcusable en un proceso colaborativo, porque nadie puede tener una solucin a priori. Insistir en criterios objetivos. Se trata de buscar soluciones justas, y si es posible equilibradas. Y eso, en base a criterios verdaderamente objetivos y, por tanto, aceptables por las partes (el valor de mercado, normas profesionales, precedentes similares, recursos a rbitros, etc.).

Es posible hacer algunas crticas a la negociacin por posiciones, ya que, por su propia naturaleza, puede llevar a acuerdos pocos estables, posiciones rgidas y relaciones comerciales poco duraderas, que implican: 11 La adopcin de acuerdos poco aconsejables, en la mayora de los supuestos. 11 Cuando se discuten posiciones, los negociadores tienden a encerrarse en ellas. 11 Cuanto ms se aclara una posicin y se deende de los ataques de la otra parte, ms comprometido se encuentra uno con la misma. Pero cuanta ms atencin se concede a las posiciones, menos se dedica a satisfacer los verdaderos intereses de las partes y el acuerdo se hace menos probable. 11 Cualquier acuerdo que se alcance, puede reejar una particin mecnica de la diferencia entre las posiciones nales, en lugar de una solucin, cuidadosamente elaborada, para satisfacer los intereses legtimos de las partes. 11 Discutir sobre las posiciones es inecaz. 11 En la negociacin por posiciones, cada parte intenta mejorar la probabilidad de que cualquier acuerdo que se alcance le sea favorable, arrancando desde una posicin extrema e intentndola mantenerla siempre que sea posible. Esta actitud de partida tiende a impedir la consecucin de un acuerdo rpido y ecaz. 11 Discutir posiciones pone en peligro una relacin existente. La negociacin posicional se convierte en una contienda de voluntades. Cada negociador arma lo que har y lo que no. La negociacin posicional puede llegar a crear fuertes tensiones y sentimientos de ira y resentimiento entre las partes, destrozando la posible relacin que existiese entre las mismas. 44 Negociacin por principios, o negociacin basada en los mritos Como alternativa a esta negociacin posicional, expertos como los ya mencionados Fisher, Ury o Patton han elaborado una teora con la que tratan de demostrar que la forma ms exitosa de negociacin es la que denominan negociacin por principios o negociacin basada en los mritos. Las caractersticas principales del mtodo propuesto por estos autores son: 11 Centrarse en los intereses, no en las posiciones. 11 Los participantes son entendidos como profesionales de la solucin de problemas. 11 El objetivo es un resultado eciente y amigable. 11 Separa a las personas de los problemas. 11 Se es amable con la gente e inexible con el problema. 11 Se procede independientemente de la conanza que se genere con la otra parte. 11 Se evita tener un lmite inferior. 11 Se generan alternativas para benecio mutuo. 11 Se desarrollan opciones mltiples donde escoger, para decidir despus. 11 Debe basarse en criterios objetivos.

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De entre estos parmetros, para la teora de la negociacin por posiciones hay dos caractersticas que resultan esenciales y que merecen un estudio ms detenido. 11 Centrarse en los intereses, no en las posturas Para entender esta caracterstica puede resultar ilustrativo el siguiente ejemplo. Se desarrolla en una biblioteca, una antigua, sin aire acondicionado. Dos hombres discuten: uno quiere que se mantenga una ventana abierta y el otro quiere cerrarla. La discusin no cesa a pesar de que se proponen distintos grados de apertura. Pero ninguna solucin satisface a los dos. En ese momento entra la persona encargada de la biblioteca y le pregunta a cada uno de ellos por qu quiere la ventana abierta o cerrada. Para tener un poco de aire fresco, contesta uno. Para no tener corriente, le dice el otro. Despus de pensar un poco abre, del todo, una ventana en la habitacin de al lado, con lo que llega aire fresco sin tener corriente. Lo que se pretende mostrar con esta historia es que para llegar a una solucin juiciosa lo que hay que hacer es conciliar intereses, no necesariamente posturas: la diferencia entre postura e intereses, es de una importancia crucial, ya que puede permitir llegar a un acuerdo o bloquear una negociacin. Los intereses son los que denen el problema. La cuestin central de una negociacin no reside en las posiciones en conicto, sino en el conicto entre las necesidades, deseos, preocupaciones y miedos de cada lado. Es muy importante entender que detrs de posturas opuestas residen intereses compartidos y compatibles, as como otros que se hallan enfrentados o en conicto. De hecho, son estas anidades y contraposiciones las que originan todo proceso de negociacin. La cuestin fundamental radica en cmo identicar los intereses de la otra parte, tanto para acercar posturas en un momento dado como para saber cul es lmite hasta el que se puede apretar y forzar la postura propia. El benecio que proporciona buscar los intereses de la otra parte es claro. Lo que ya no lo es tanto es la forma de poder llegar a descubrirlos. La tcnica mejor para llegar a averiguarlos, es ponerse en el lugar del otro, examinando cada una de las posturas y decisiones que ha tomado y preguntarse por qu lo ha hecho. 11 Tiene que basarse en criterios objetivos En muchas negociaciones existe un duro conicto de intereses que se encuentran en abierta contraposicin. Intentar solucionar estas diferencias de inters basndose en las voluntades o una (pre)disposicin positiva no siempre es posible: a veces, es necesario negociar sobre una base independiente de la voluntad de cualquiera de las partes, es decir, hay que procurar basarse en criterios objetivos. En la negociacin posicional, los negociadores emplean mucho tiempo defendiendo su propia posicin y atacando la del otro lado. Quienes utilizan criterios objetivos acostumbran a utilizar el tiempo de una forma ms eciente, hablando sobre posibles normas y soluciones. Normalmente se encontrar ms de un criterio objetivo que pueda utilizarse como base para un acuerdo. Algunos de los ms importantes son: El valor del mercado. Un precedente, anlogo a la jurisprudencia en Derecho. Criterios profesionales, atendiendo, en su caso, a informes periciales. Valoracin de costes de la negociacin. Intervencin de un arbitraje, es decir, acudir a un tercero imparcial que pueda ofrecer una visin o juicio libre del inters de cada una de las partes. Criterios morales. Tradicin, o la inercia que proporciona una determinada forma de trabajar a lo largo del tiempo.

Para elegir el tipo de negociacin ms apropiado hay una serie de criterios objetivos que han de ser independientes de la voluntad de cada una de las partes. De entre estos criterios se pueden seleccionar los siguientes: 44 Percepcin de viabilidad. Un criterio importante para optar por cierto tipo de negociacin es la probabilidad de que conduzca al xito. Las estrategias pasivas y de viabilidad son siempre posibles, mientras que las estrategias de integracin y rivalidad dependen de la otra parte. 44 Conanza. Uno de los principales determinantes en las estrategias de negociacin es la conanza que las distintas partes tengan entre s. En situaciones de alta conanza, es ms probable empleo de estrategias integrativas o de exibilidad. 44 Nivel de aspiracin. Cuando el nivel de aspiracin es bajo, suele emplearse la estrategia de exibilidad, haciendo fcilmente concesiones. Si es alto en ambas partes, se tienden a emplear estrategias integrativas o competitivas. 44 Negociacin simple y a corto plazo, o negociacin compleja y a largo. Se entiende por negociacin simple aquella en la que la discusin gira sobre una nica variable y por negociacin compleja aquella en que la consecucin del acuerdo depende de un gran nmero de variables. Hay que pensar que la negociacin no termina en el momento del acuerdo. Es necesario adems asegurarse de que la otra parte tiene la capacidad y voluntad necesaria para llevar a trmino lo estipulado en el papel Adems, el tiempo y el cambio de circunstancias tambin deben valorarse. Por ejemplo, en un proceso negociador dilatado en el tiempo, un tipo de negociacin competitiva tiene pocas posibilidades de conseguir acuerdos, en la medida que las posiciones se han ido consolidando. 44 Necesidad de llegar a un acuerdo. En ocasiones, incluso antes de empezar a negociar, una de las partes tiene la necesidad de alcanzar el acuerdo, bien porque est en una posicin de debilidad o porque entienda que cualquier solucin negociada ser preferible para evitar males mayores. Puede que, incluso, esa parte est dispuesta a aceptar prdidas, con tal de llegar a un acuerdo. 44 Distribucin del poder. Posicin dominante. Si existe una posicin dominante de una parte respecto a la otra, eso la permitir elegir un planteamiento negociador competitivo. Si existiese una situacin equilibrada en fuerzas, es probable que ambas partes utilicen estrategias similares de integracin o exibilidad. Respecto al poder, puede ser ms importante la percepcin que cada parte tiene del mismo, que su distribucin efectiva. Por ello, a menudo se manipula dicha percepcin. 44 Compromiso con el acuerdo alcanzado. Los acuerdos alcanzados en una negociacin competitiva suelen resultar menos respetados que los alcanzados a travs de otros mtodos. Los sentimientos de rivalidad, resentimiento, etc., perduran despus del acuerdo, debido a que este ha sido alcanzado a travs de amenazas o juego sucio. La estrategia integrativa suele aportar un grado mayor de acatamiento a lo pactado, ya que los acuerdos discurren en una atmsfera agradable y se perciben como fruto de consenso no forzado entre las partes. Adems, la distribucin de ganancias suele ser ms equilibrada.

2.2. Tcticas de negociacin

Las tcticas denen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecucin de su estrategia. Mientras que la estrategia marca la lnea general de actuacin, las tcticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia. Las tcticas las podemos clasicar en: 44 Las tcticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea esta de colaboracin o de confrontacin, sin que supongan un ataque a la otra parte, ni la relacin entre los negociadores. Algunos ejemplos son: 11 Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien vaya por delante. 11 Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria. 11 Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien d el primer paso.

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11 Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias ocinas, en las de la otra parte o en un lugar neutral. 44 Las tcticas de presin tratan en cambio de fortalecer la propia posicin y debilitar la del contrario, confundindolo o intimidndolo. Por ello, s pueden deteriorar gravemente la relacin personal. Algunos ejemplos de este tipo de tcticas son: 11 Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o hacer concesiones mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda. 11 Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los nimos. Se busca crear una atmsfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente. 11 Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de nimo. En denitiva, engaar al oponente. 11 Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin darle tiempo para reexionar. Los tpicos O lo tomas o lo dejas, Tengo otras tres personas interesadas, as que o te decides ahora o dalo por perdido. Normalmente esta urgencia es cticia y tan slo busca intranquilizar al oponente. 11 Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suciente. Al nal, la otra parte tratar de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias. 11 Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegacin suciente para cerrar el trato. Al nal, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que este queda pendiente de la conformidad de los rganos superiores de la empresa, que plantearn nuevas exigencias. Esta tctica tambin consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si estas se modican habr que remitir la propuesta a un nivel superior que difcilmente le dar su visto bueno. 11 Hombre bueno, hombre malo: una persona del equipo negociador se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor inters de hacer concesiones, mientras que otra trata de granjearse la conanza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su compaero tome las riendas de la negociacin. 11 Lugar de la negociacin: cuando esta tiene lugar en las ocinas de una de las partes y esta trata de sacar ventaja de la situacin. Se trata de que el interlocutor se sienta incmodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que est siendo vctima de esta estratagema. Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunin; se le ofrece una silla ms baja que la del antrin; se le sita de cara a una ventana por donde entra una claridad muy incmoda; se le coloca en el extremo de la mesa, quedando relegado; se interrumpe la negociacin continuamente con llamadas de telfono, etc. 11 Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en benecio propio. Por ejemplo, se alarga la reunin al mximo, hasta vencer al oponente por agotamiento; se ja la reunin a primera hora de la tarde, tras una copiosa comida regada con vino; se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan slo en el ltimo momento, cuando el interlocutor est a punto de perder el avin, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo. Por regla general estas tcticas engaosas hay que evitarlas. Pueden ser beneciosas en un momento dado, pero a la larga uno se termina granjeando una imagen de negociador deshonesto, falso, poco able. Si se emplean tiene que ser de forma discreta, intentando que la otra parte no lo perciba, ya que si uno es descubierto, el deterioro de las relaciones personales puede ser importante. La nica tctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparacin de las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la rme defensa de los intereses.

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Finalmente, hay que recalcar la importancia de no dejar nada a la improvisacin, ni la estrategia a seguir ni las tcticas a utilizar. Todo ello tiene que estar denido y convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa de negociacin. Esto no impide que en funcin de cmo se vayan desarrollando los acontecimientos uno vaya ajustando su actuacin. Resulta tambin muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y las tcticas que utiliza. De este modo, es ms fcil anticipar sus movimientos y tomar las medidas oportunas.

2.2.1. Algunas tcticas con nombre propio

44 Tctica 1, tipo Tmelo o djelo. Es una tctica de presin frontal. Algunas de las actitudes tpicas de estas tcticas son: 11 Abandonar la negociacin, salir de la contienda, continuar como si no se estuviera atendiendo en absoluto. 11 Cambiar la naturaleza del trato, restar importancia a la negociacin o al negociador, romper el concepto de precio rme por el de buen negocio. Es la mejor manera de emplear un Tmelo o djelo. 11 Apelar a una autoridad ms alta puede dar buenos resultados como medida de presin si se tiene en cuenta que: Conocen menos los detalles y estn menos preparados. Tienen propensin a querer demostrar su capacidad en la toma de decisiones. No quieren perder su valioso tiempo con asuntos pequeos.

En todo caso, al usar esta tctica hay que tener cuidado de no provocar una rotura de la negociacin o un estancamiento de la misma, a menos que se tengan alternativas nuevas para volver a encauzarla. 44 Tctica 2 o de Bogey Este trmino hace referencia a una medida temporal que se usa para escudriar la contraparte. El Bogey implica tres principios fundamentales de la negociacin: 11 Siempre que se eleve el ego de la otra persona se espera algo a cambio. 11 De manera sutil, se pide una ayuda que generalmente se conseguir. 11 Los vendedores conocen mejor el producto que los compradores: la tctica da la oportunidad de mostrar lo que saben. 11 Siempre existe un mejor trato para ambas partes si se est dispuesto a encontrarlo. 44 Tctica 3 o de Presin (krunch). Esta tctica se aplica cuando se es consciente de que se tienen varias alternativas, ya que teniendo la seguridad de poseer varias opciones que respaldan el proceso, se puede ejerce mayor presin. Pero es fundamental tener alternativas competitivas, ya que la otra parte puede pedir en cualquier momento una mejora de la oferta. El krunch tiene un efecto negativo si se abusa de ella: los vendedores que dan por sentado que la contraparte va a recurrir a ella, a veces toman algunas de las siguientes medidas que pueden llegar a resultar contraproducentes: 11 Inar precios. 11 Degradar el producto de maneras sutiles. 11 Disminuir los servicios. En todo caso es recomendable tener mucho cuidado con el uso de esta tctica si se acta como comprador. Paralelamente, si uno es vendedor debe estudiar muy bien las posibilidades propias, planicar la negociacin y contemplar la posibilidad de que se use la tctica en su contra.

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44 Tctica 4 o Regateo. El regateo es una tctica de negocios muy utilizada, aunque normalmente mal vista. No obstante, esta valoracin depende mucho del contexto y la cultura de la que se trate. En pases como Marruecos, India o en los rastrillos de cualquier ciudad espaola est perfectamente admitido. En los pases nrdicos o en establecimientos tipo supermercado o grandes almacenes no tiene cabida. Casi nadie regatea en unos grandes almacenes, pero esa misma persona no acepta el primer precio que le dan en un rastrillo: depende de las circunstancias. El regateo puede funcionar si: 11 La otra parte quiere cerrar el trato. 11 Al ceder en algn aspecto, se puede mejorar una relacin a largo plazo. 11 La persona que compra siente que se est llevando una ganga o cerrando un buen trato. Esta tctica a veces es rechazada. Para intentar disminuir la frecuencia de ese rechazo se pueden tomar una serie de medida como: 11 Tener una lista de precios en lugar visible. 11 No otorgar al comprador la autoridad de hacer concesiones. 11 Resistir la tendencia a ceder. Si se tiene paciencia el cliente se dar por vencido. Al regatear hay que tener en cuenta que la mayora de los que lo practican se sienten incmodos, por lo tanto, dejan de practicarlo cuando encuentran una resistencia persistente y discreta. 44 Tcticas 5 o el control del tiempo El control del tiempo es fundamental: tan nefasto es precipitarse a la hora de cerrar un trato como dejar pasar el momento idneo para hacerlo. Esto tambin sirve a la hora de exponer las ideas propias o escuchar las ajenas, que en ningn caso sern aceptadas de inmediato. En general, la gente necesita tiempo para aceptar y ajustarse a ideas nuevas. Hay que tener en cuenta este tiempo de aceptacin dentro de la planicacin de la negociacin y del desarrollo de la misma para evitar tropiezos.

3. Comunicacin
La negociacin implica la produccin y desarrollo de procesos de comunicacin a travs de distintos canales de comunicacin que facilitan la interaccin entre los sujetos participantes, con el propsito de resolver un conicto en forma conjunta. Por ello, el estudio de la negociacin desde el mbito de la comunicacin tiene mucho que aportar. Por comunicacin se entiende el poner en comn o intercambiar estados subjetivos, como ideas, sentimientos y creencias. Son caractersticas propias de la comunicacin: 44 Signica un intercambio de ideas. 44 Debe ser percibida por el receptor. 44 Tiene un efecto bilateral. Cuando un sujeto transmite un mensaje a otro sujeto, pudiendo cualquiera de los dos o ambos ser prximo o remoto, individual o colectivo, es necesaria la existencia de determinados elementos. Estos son: 44 Una fuente de informacin, el emisor. 44 Un objetivo, que lleva a la elaboracin del mensaje. 44 Un contenido, los elementos de informacin que se desean compartir.

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44 Un canal, por el que se transmite la informacin. 44 Un destino de la informacin, el receptor. 44 Factores externos, que pueden ser barreras en la comunicacin. Por otro lado, para que la comunicacin pueda seguir llevndose a cabo es necesario que el mensaje produzca en el receptor una reaccin que comunicar al emisor. Esa respuesta, llamada comunicacin de retorno, debe ser cifrada y transmitida por lo que el receptor se convierte en emisor. Pero para que se produzca deben producirse determinadas condiciones: 44 El mensaje debe ser expresado y entregado de una manera que logre obtener la atencin de quien lo recibe. 44 El mensaje debe utilizar signos y tener un contenido que reera a la experiencia comn de quien emite el mensaje y de quien lo recibe con el objetivo de transmitir el signicado. Desde un punto de vista ms organizacional, Katz y Kahn denen la comunicacin como la red que se teje entre los elementos de una organizacin y que le brinda su caracterstica esencial: la de ser un sistema2. Esta misma denicin es aplicable a la comunicacin en la negociacin. En la negociacin se desarrollan procesos complejos y prolongados de comunicacin que involucran a los sujetos negociadores, los cuales se relacionan con mayor o menor eciencia y facilidad. Procesos que pueden tener dos aspectos: el formal, es decir, los canales autorizados para ello, y el informal, aquellos lugares donde se produce una comunicacin a pesar de no estar legitimados para ello. En la misma esencia de la comunicacin, hay elementos bsicos de la negociacin. La comunicacin es, en primer lugar, un proceso que se da en dos sentidos; es decir, hay un emisor que transmite un mensaje a un receptor, que a su vez se transforma en emisor de un nuevo mensaje. Todos los que forman parte de la negociacin participan de la comunicacin de manera activa, son a la vez receptores y emisores. En segundo lugar, la comunicacin en la negociacin no se limita a procesos verbales (orales y escritos), sino que tambin se deben tener en cuenta otro tipo de comunicacin no verbal, como la gestual. La comunicacin oral es ms ecaz y de mayor vigor; la escrita supone la existencia de otro tipo de soporte a parte de los seres humanos involucrados; la comunicacin no verbal se basa en imgenes, siendo por lo tanto ms universal que la verbal, pero es ms compleja en cuanto a signicacin e interpretacin. Adems, la comunicacin en la negociacin se ajusta a diversos factores como: 44 El tipo de negociacin elegido por los sujetos. 44 El lugar en que se desarrolla. 44 La informacin que se posea. 44 El juego de poder que se establezca. La forma en que los sujetos negociadores se comunican entre s denir el tipo de negociacin y la manera en que transcurrir. A su vez cada tipo de negociacin dene y requiere distintas formas de comunicacin. El analizar y delinear los procesos de comunicacin en una negociacin posibilita una mejor comprensin de la misma, as como un mejor desenvolvimiento en ella. La comunicacin y la negociacin cambian de acuerdo con las distintas circunstancias.

4. Factores colaterales
En una negociacin, los factores psicolgicos son muy importantes y, a veces, se muestran decisivos. No es raro que acten de manera inconsciente o a travs de respuestas automticas o innatas y que, por tanto, sean incontrolables. En las negociaciones, podemos detectar factores psicolgicos incontrolables como: 44 La medida en la que cada negociador se siente cmodo con el tema que se discute.
2 Katz y Kahn, Psicologa Social de las organizaciones, Mxico, Editorial Troquel, 1995.

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44 La imagen que cada negociador se hace del otro, ya sea por suposiciones, prejuicios, informes, etc. 44 La actitud con la que una persona va a la negociacin y cules son las expectativas que tiene respecto a su interlocutor. No obstante, tambin es posible controlar muchos otros factores psicolgicos mediante acciones estudiadas, con la idea de inuir en el oponente. Conseguir este control es cuestin de contraponer los aspectos racionales y los psicolgicos de una negociacin. Esto se consigue mediante el uso de dos tipos de factores: 44 Factores emocionales, como la actitud o la personalidad. Desencadenan los procesos psicolgicos. 44 Factores tcnicos, de carcter empresarial o diplomtico, segn el tipo de negociacin que se desarrolle. Son la clave de los procesos de decisin racional. As, el resultado de una negociacin vendr siempre determinado por la inuencia de elementos psicolgicos y racionales. Tener cierto control y comprender la parte puramente tcnica y racional de una negociacin es fcil y suele depender de los conocimientos tcnicos que se tengan sobre el tema que se negocia. De hecho, todo el mundo acepta que esta capacitacin tcnica es uno de los factores ms relevantes en el momento de encarar con xito una negociacin. En lo que no se suele poner tanto empeo es en la comprensin de los mecanismos psicolgicos que afectan a las personas que negocian, tanto a las de la propia empresa como a las de la parte oponente. Lo malo es que no atender a estos aspectos est en la raz del fracaso de muchas negociaciones.

5. El entorno
Al negociar, muy pocas veces es perceptible cmo el entorno inuye a favor o en contra de los intereses que se deenden. Sin embargo, un negociador profesional sabe que el campo de juego o ambiente puede ser favorable o perjudicial para l y puede denir en algunos casos su xito o su fracaso. Por ejemplo, usar la propia ocina para llevar a cabo la negociacin pueden servir para utilizar algunas tcnicas que aumenten el poder (la inuencia) sobre la contraparte. De ah, como ya se ha visto, que sea tan importante intentar negociar en terreno propio o neutral. Controlar estos factores puede evitar que tenga una inuencia negativa sobre el negociador. No obstante no es tarea fcil: estos elementos suelen ser ms efectivos cuanto ms sutiles son. Pero si uno es capaz de identicarlos, pierden gran parte de su poder. En lo referente al entorno de la negociacin, uno de los aspectos ms relevantes es la propia disposicin del lugar donde se va a negociar. De hecho, la parte que organiza la reunin puede disponer las sillas y el mobiliario, ubicar la mesa de negociacin respecto de paredes o ventanas o decorar con determinados colores, de manera que le resulte ms beneciosa su postura negociadora. Ejemplos de cmo el lugar de reunin y el entorno pueden inuir psicolgicamente son: 44 La posicin de los interlocutores. Es conveniente buscar una posicin en la que los interlocutores no se encuentren enfrentados, ya que esto aumenta la tensin y la sensacin de desafo y oposicin. Por el contrario, estar sentado de costado inuye en la sensacin de colaboracin y resulta menos competitivo. 44 Las sillas. La altura del respaldo de una silla o silln silln desde hace mucho tiempo se ha usado para elevar y/o rebajar la posicin de una persona: cuanto ms alto es el respaldo del silln, ms poder trasmite y parece otorgar una mayor posicin social a la persona que ocupa ese asiento. Histricamente, los reyes, los papas y otros dignatarios de alto estatus utilizaban sillas y sillones con respaldos de hasta 2,5 m de altura, lo que indudablemente deba servir para mostrar a los visitantes la posicin de privilegio de sus antriones. Esto tiene su paralelo hoy en da en los altos ejecutivos de las empresas, que disponen de sillones de cuero con alto respaldo, mientras la silla del visitante tiene menor respaldo o menos comodidades. Tambin los sillones giratorios trasmiten una mayor sensacin de poder que los jos, ya que permiten libertad de movimientos, importante, sobre todo, cuando se est bajo presin. Por el contrario, la inmovilidad de las sillas jas

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tiene como consecuencia una sensacin de poca capacidad de maniobra, por una parte, y obliga, por otra, a que la persona lo compense con gestos o actitudes, lo que otorga cierta ventaja a la otra parte para conocer mejor la comunicacin no verbal de la visita. 44 Las ventanas. Si una de las partes tiene una ventana detrs de l, para el negociador profesional de la otra, acostumbrado a leer gestos y el lenguaje no verbal, supone la prdida de una fuente importante de datos, ya que la gura de la otra persona queda en el contraluz. Estos son slo unos ejemplos indicativos, pero dejan bastante claro que si se negocia en una ocina propia, se tiene la oportunidad de utilizar estos juegos de poder de la forma ms beneciosa posible Aunque tambin se corre el riesgo de dar una imagen pobre, que puede acrecentar las expectativas de la parte visitante, al sentirse superior. Es un arma de doble lo que hay que saber emplear adecuadamente.

6. Aptitudes, caractersticas y preparacin de los negociadores. Su seleccin.

Un aspecto fundamental que puede hacer fracasar una negociacin perfectamente planeada es quin va a negociar y las relaciones que mantiene con su grupo y la organizacin a la que representa.

6.1. Cmo preparar a los negociadores?

Uno de los escollos ms importantes y que mayor dicultad entraa es la preparacin de los negociadores, ya que deben constituir un verdadero equipo de trabajo y no meramente un grupo de personas que negocian juntas. Un equipo se caracteriza porque dentro de l el liderazgo es compartido por varios miembros, existe responsabilidad individual y colectiva, se comparte un objetivo especco, los frutos son resultados del esfuerzo conjunto y se discute y decide conjuntamente y con franqueza. La necesidad de trabajar en equipo se explica tanto por el alto nivel de las negociaciones como por la necesidad de procesar y analizar un gran volumen de informacin. Pero tambin porque las relaciones enriquecen a las personas tanto a ttulo personal como colectivamente. Ya que un equipo no surge improvisada ni espontneamente, hay que hacer un esfuerzo para constituirlo. Se debe trabajar en los siguientes puntos: 44 Crear un equipo. Este proceso conlleva la eleccin de los distintos miembros que lo compondrn, pero tambin la compatibilizacin de formas de trabajar que normalmente sern diferentes, con lo que los primeros esfuerzos se dedicarn a que los miembros aprendan a trabajar juntos sin que esto cree conictos. Adems habr que denir las modalidades para la toma de decisiones y establecer las normas de conducta y los mtodos de trabajo y reglas que regirn al equipo. 44 Desarrollar capacidades. Es decir, aumentar y mejorar los conocimientos y habilidades de los miembros del equipo, lo que se puede obtener por un intercambio entre ellos (algunos saben ms de ciertos temas y otros de otros temas); el apoyo de los asesores; la participacin en talleres y cursos especializados en materias especcas, como puede ser gestin de empresa, tcnicas de negociacin, formacin de equipos, etc. 44 Llevar a la prctica el objetivo que promovi la constitucin del equipo, es decir ejecutar con xito la negociacin. La tarea del equipo de personas que dirigir una negociacin no comienza con la preparacin de la negociacin, sino con la constitucin y desarrollo del equipo de trabajo. Este aspecto es muy importante, porque, como ya se ha puesto de maniesto, muchas negociaciones fracasan por la debilidad de los equipos negociadores ms que por la debilidad de sus argumentos. Tambin se da el caso contrario: un buen equipo negociador puede superar una aparente debilidad de la organizacin. Una vez denido y constituido, el equipo de negociadores deber prepararse a fondo para la negociacin. Ya se vio la importancia de tener un cierto conocimiento del equipo oponente con el que se va a negociar. Al reunir previamente antecedentes sobre quines sern los posibles negociadores y sus caractersticas y patrones de comportamiento, se puede avanzar en el enfoque que se le va a dar a la negociacin. Asimismo, este es el momento de construir los distintos argumentos que podra utilizar la contraparte frente a los planteamientos propios.

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Una simulacin que puede ser muy til en este momento de la preparacin del equipo puede ser constituir en su seno dos equipos negociadores: uno que represente los intereses propios y otro que represente los de la contraparte. Este ejercicio se puede aprovechar, adems, para estudiar los papeles que cada uno asumir, ya que se puede repetir invirtiendo los roles. Concluido el ejercicio y con la ayuda de los asesores, se evala lo realizado y se constatan las fortalezas, pero sobre todo las debilidades del equipo negociador, tanto en las capacidades de cada miembro como respecto de los argumentos. Una vez denidas las debilidades, se establecen las estrategias para superarlas o relativizarlas, de modo que no incidan en forma determinante en la negociacin. Cuando ya se han estudiado los perles y se han contemplado los diferentes argumentos y estrategias posibles, hay que decidir qu papel asumir cada miembro del equipo, dependiendo de sus capacidades y habilidades, pero tambin considerando los intereses del colectivo. Para determinar quin negociar, es decir qu personas pertenecern al equipo negociador, se buscarn personas: 44 Que tengan una buena capacidad de escucha. 44 Que cuenten con el apoyo y la conanza de la empresa. 44 Que posean una claridad de ideas que les permita expresar sus ideas ordenada, sinttica y sistemticamente. 44 Que no slo tengan la disposicin necesaria para tomar decisiones y asumir responsabilidades (esto slo podra llevar a la imprudencia), sino que tambin tengan la capacidad suciente para hacerlo. 44 Cuya actitud aunque sea luchadora, tambin sea abierta de manera que no les lleve a cegarse en la defensa de una postura concreta. 44 Que sepan y gusten de trabajar en equipo, etc. As, de acuerdo con las habilidades y caractersticas de cada persona y las necesidades de cada negociacin concreta, se pueden denir los roles que cada uno asumir dentro del proceso de negociacin.

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