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MODELO MULTICRITÉRIO PARA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

DE EMPRESAS TERCEIRIZADAS
Edilson Giffhorn
Universidade Federal de Santa Catarina – Depto. Engenharia de Produção
Rod. Amaro A. Vieira, 655. Ap. 106-E – Itacorubi – Florianópolis - SC – CEP 88034-101
e-mail: edilson.giffhorn@gmail.com

Leonardo Ensslin
Universidade Federal de Santa Catarina – Depto. Engenharia de Produção - LabMCDA
Campus Universitário – Florianópolis – SC – CP. 476 – CEP 88010-970 – e-mail:
ensslin@deps.ufsc.br

William Barbosa Vianna


Universidade Federal de Santa Catarina – Depto. Engenharia de Produção
R. Cônego Bernardo, 100. Ap. 202 – Trindade – Florianópolis - SC – CEP 88036-570
e-mail: wpwilliam@hotmail.com

RESUMO

A privatização do sistema de telecomunicações no Brasil favoreceu a adoção da Terceirização na


execução dos projetos. Este artigo tem como objetivo construir um modelo de avaliação de
desempenho a ser aplicado em empresas terceirizadas que atuam na área de comunicação de
dados de uma operadora do sistema de telecomunicações do Brasil. Com o entendimento do
contexto decisional, os decisores passaram a contar com um instrumento de gestão que permitiu
gerar ações inovadoras de melhoria na performance global das empresas. Devido às
características do problema envolver a subjetividade dos atores quanto aos critérios de avaliação
e existirem interesses conflitantes, foi utilizado a Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão –
Construtivista. Como resultado, foi possível identificar 54 critérios de avaliação com base nos
quais as empresas terceirizadas puderam ser avaliadas e estratégias de ações potenciais para a
melhora da performance global foram geradas.
PALAVRAS CHAVE. Avaliação de desempenho, Multicritério, Terceirização.
Área principal (MC – Multicritério)

ABSTRACT

The privatization of the Brazilian telecommunication system favored the adoption of the
Outsourcing technique. This work has as objective to construct a performance evaluation model
to be applied in outsourced companies who works in data communications in a company who
operates de telecommunication system in Brazil. From the understanding of the decisional
context, the decision makers started to count with a management instrument that allows to
generate innovative actions of improvement in the company global performance. Because the
subjectivity of the actors is involved and the existence of conflicting interests, was used the
Multiple Criteria Decision Aid Constructivist Methodology. As result, it was possible to identify
54 criteria of evaluation by which the outsourced companies could have been evaluated and
strategies of potential actions to the improvement of the global performance have been generated.
KEYWORDS. Performance evaluation. Multicriteria. Outsourcing.
Main area (MC – Multicriteria)

XL Simpósio Brasileiro de Pesquisa Operacional, 2 a 5 de Setembro de 2008, João Pessoa - PB


1. Introdução
A privatização das empresas pertencentes ao grupo Telebrás no final da década de 1990
redefiniu completamente o setor de telecomunicações no Brasil. Esta redefinição possibilitou
uma incomparável expansão da abrangência dos serviços de comunicações no país. Neste novo
contexto, as empresas se reestruturaram com a adoção de estratégias de redução de custos, de
aumento da produtividade e do lucro. Uma das opções estratégicas foi a adoção da Terceirização,
com o estabelecimento de uma rede de empresas fornecedoras.
Normalmente, os elementos motivadores para se adotar a terceirização são
essencialmente econômicos, técnicos ou estratégicos. Redução de custos, melhora nos níveis de
qualidade e foco nas competências essenciais, podem ser obtidas caso haja um processo de
sinergia nesta nova relação entre contratante e terceirizada. Para que isto seja possível, a
existência de um processo estruturado que venha a explicitar o sistema de valores a ser incluído
na avaliação de desempenho das contratadas, de modo a não comprometer a qualidade, imagem
das empresas, prejuízo aos clientes, custos adicionais e retrabalhos, se tornou essencial para a
obtenção de vantagem competitiva no setor.
Inserida nesse contexto situa-se a organização em que foi feita a presente pesquisa. Nesta
empresa, o processo de aceitação das empresas terceirizadas que atuam nos projetos de
implantação de sistemas de comunicações de dados, com vistas à sua contratação, é feito com
base em critérios eminentemente intuitivos. Tal situação se tornou fonte de constantes conflitos e
retrabalhos que acabam por onerar financeiramente as empresas. Visando aprimorar esta relação
operadora - terceirizada ao explicitar quais critérios são considerados relevantes ao Gestor, trazer
transparência e oportunidades de melhoria foi desenvolvido o estudo de caso aqui apresentado.
Inclusa no cenário acima apresentado está a pergunta que norteou a presente pesquisa:
como construir um processo que avalie, de forma transparente, o desempenho de empresas
terceirizadas segundo o que um decisor considera como relevante, e que possibilite gerar ações
que contribuam para a melhoria da performance global?
Em apoio à busca de resposta à pergunta de pesquisa, tem-se como objetivo construir um
processo de avaliação de desempenho a ser aplicado a empresas terceirizadas que sirva de
instrumento, ao decisor, de gestão e apoio à sua decisão de homologar as empresas terceirizadas
que lhe prestam serviços. Para isto, os seguintes objetivos específicos estarão presentes: (i)
contextualizar o ambiente decisional e identificar os atores envolvidos; (ii) explicitar os fatores
relevantes que afetam o desempenho das empresas terceirizadas, segundo a visão dos decisores;
(iii) melhorar o entendimento do contexto decisório de tal forma que possibilite, aos decisores,
identificar ações potenciais que promovam o aperfeiçoamento da gestão das empresas
terceirizadas.
O instrumento utilizado para o alcance dos objetivos foi a Metodologia Multicritério de
Apoio à Decisão – Construtivista (MCDA-C), que ao adotar o paradigma construtivista permite a
incorporação personalizada da subjetividade do contexto na construção do modelo de avaliação
de desempenho.
A possibilidade de fundamentar e justificar as decisões representa uma oportunidade de
aperfeiçoar a relação entre contratante e contratada, trazendo transparência à gestão das empresas
terceirizadas que atuam em telecomunicações, residindo aí a principal relevância da pesquisa
desenvolvida.
O artigo está estruturado em cinco seções: seção 1 de caráter introdutório; seção 2 com
um breve referencial sobre a técnica da terceirização; seção 3 com a Metodologia da pesquisa,
desdobrando-se no Enquadramento Metodológico e na descrição do instrumento de intervenção;
a seção 4 apresenta o Estudo de Caso e a seção 5 as considerações finais.
2. Terceirização
Desde o começo da Revolução Industrial as atividades que não interessavam
economicamente eram transferidas a pessoas ou empresas externas à organização. Este conceito
evoluiu com a incorporação dos computadores ao dia-a-dia dos processos administrativos. Com o
acirramento do cenário competitivo as organizações foram pressionadas a incorporar agilidade,

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flexibilidade e a busca por inovação como estratégias competitivas. Esta pressão por mercado e
competição motivou a adoção de novas ações organizacionais, entre as quais está a Terceirização.
No Brasil, no ramo de telecomunicações, a Terceirização foi incorporada com a
privatização das empresas pertencentes ao grupo Telebrás no final da década de 1990. Neste
novo contexto, as empresas se reestruturaram com a adoção de estratégias de redução de custos,
de aumento da produtividade e do lucro. Uma das opções estratégicas foi a Terceirização, com o
estabelecimento de uma rede de empresas fornecedoras. As empresas que surgiram para compor
a rede reabsorveram boa parte da mão-de-obra dispensada pelas operadoras, devido à necessidade
do cumprimento de metas de universalização determinadas pela Anatel. As empresas de
telecomunicações diminuíram de tamanho para poderem focar nas atividades de maior valor
agregado, com um quadro funcional menor e mais qualificado, que executa atividades de maior
valor agregado, enquanto as terceirizadas cresceram nas atividades rotineiras que demandam
extensa mão-de-obra (MOCELIN, 2005).
Porém, não se pode adotar a terceirização e pensar que imediatamente todos os
problemas desaparecem, visto que não se trata de uma técnica de recuperação de empresas em
dificuldades, mas uma técnica que permite reposicionar o foco na atividade principal. E para isto,
um dos requisitos que possibilitam a terceirização ser bem sucedida está em instaurar um
processo transparente de avaliação de desempenho a ser aplicado nas empresas terceirizadas e
que cuja métrica seja reconhecida como válida pelos gestores do processo.
3. Metodologia
Este item está dividido em duas seções, a primeira apresenta o enquadramento
metodológico e a segunda o instrumento de intervenção utilizado.
3.1 Enquadramento Metodológico
A pesquisa é de caráter exploratório e foi desenvolvida na forma de um Estudo de Caso,
pois se tem como objetivo analisar em profundidade um contexto específico para a construção de
um modelo de avaliação do desempenho de empresas terceirizadas em telecomunicações e não se
buscar a generalização de seus resultados. Os dados são de origem primária, uma vez que foram
realizadas entrevistas não-estruturadas com um gestor de projetos da empresa na qual foi
desenvolvida a pesquisa. O presente trabalho adota o Método de Pesquisa Quali-Quantitativo,
pois a externalização dos valores considerados relevantes para a construção do modelo de
avaliação é subjetiva e sua operacionalização se dá com base em escalas objetivas mensuráveis
para os aspectos identificados. Foi empregado como instrumento de intervenção a Metodologia
Multicritério de Apoio à Decisão – Construtivista (MCDA-C). Esta metodologia foi escolhida
por incorporar no processo de construção do modelo de avaliação: (i) a subjetividade do sistema
de valores dos atores que exercem o papel de decisores no contexto; (ii) construir escalas ordinais
e cardinais que permitam mensurar o desempenho em cada critério; e, (iii) possibilitar aos
decisores o entendimento do contexto em questão, e assim, sejam geradas ações criativas e
inovadoras para a melhora da performance global.
3.2 Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão – Construtivista (MCDA-C)
A evolução dos estudos das comunidades científicas devotadas a múltiplos critérios
resultou na ramificação da Pesquisa Operacional, cuja concepção original passou a se chamar
Hard PO, ou PO Clássica. O outro ramo, que veio a incorporar instrumentos que permitem
encontrar ações que possibilitem aos atores envolvidos criar soluções que melhor atendam seus
interesses, passou a se chamar Soft PO. Contudo, a fronteira entre a Hard PO e a Soft PO é
artificial, tênue, foi inventada para melhor entendimento das ferramentas que cada uma utiliza
(CLÍMACO; CARDOSO; SOUSA, 2004). Dentre as abordagens multicritérios que surgiram, o
Laboratório Multicritério em Apoio à Decisão da Universidade Federal de Santa Catarina
(LabMCDA-UFSC) desenvolveu uma diferenciada proposta teórica, valendo-se da denominação
MCDA-C ao incorporar o construtivismo em sua prática científica. Seu diferencial está na
personalização dos modelos ao incorporar explicitamente os objetivos e valores dos decisores.
Para isto, há a necessidade da participação do ator que atua no papel de decisor em todas as fases,

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para que fique assegurada a legitimidade do modelo construído em função de seu sistema de
valores. O processo de avaliação de desempenho da metodologia MCDA-C é composto por três
fases: Estruturação, Avaliação e Recomendações.
A Estruturação é dividida em três etapas. A primeira explora o entendimento do
problema e do contexto onde o mesmo está inserido (ENSSLIN ET AL., 2005). A segunda
identifica e constrói os Pontos de Vista Fundamentais (PVFs), para que os descritores possam ser
construídos na terceira etapa. Obtidos os descritores, escalas ordinais são construídas.
Na fase da Avaliação são empregadas escalas semânticas de intervalo, que permitem
transformar as escalas ordinais em escalas cardinais. Na seqüência o decisor identifica os níveis
de referência para cada descritor, quantifica os níveis de impactos e são determinadas as Taxas de
Substituição.
Na terceira fase, Recomendações de ações potenciais são geradas por meio de um
processo que direciona as discussões para o que é mais relevante ao contexto decisório.
Devido à subjetividade humana estar presente nos julgamentos de valor, uma análise de
sensibilidade é realizada para avaliar o quão robusto é o modelo construído.
4. Análise dos Resultados: Estudo de Caso
Este tópico apresenta o Estudo de Caso desenvolvido e está dividido em subseções,
conforme as fases do modelo MCDA-C.
4.1 Estruturação
O Estudo de Caso foi realizado na filial de Santa Catarina de uma empresa operadora do
sistema de telecomunicações, estado com a 5ª maior renda per capita e detentor do 7º maior PIB
dentre os estados brasileiros, segundo dados do IBGE (2008).
A partir do início da década de 1990, o sistema de telecomunicações brasileiro passou
por amplas transformações devido à privatização do sistema Telebrás. Neste novo contexto situa-
se a empresa na qual foi realizada a pesquisa aqui apresentada. Trata-se de uma empresa de
grande porte com faturamento bruto anual em torno de 16 bilhões de reais. Em sua matriz são
firmados os contratos com empresas terceirizadas que executarão os projetos de implantação de
sistemas de comunicações de dados, projetos estes gerenciados nas filiais por Gestores de
Projetos. Ao Gestor de Projetos cabe homologar as empresas terceirizadas autorizando-as, ou
não, a atuarem na filial. No entanto, o atual processo de homologação das empresas que lhe
prestam serviços não evidencia quais são os elementos julgados relevantes ao se avaliar o
desempenho das terceirizadas, resultando que a homologação das mesmas é feita de forma
intuitiva.
Inseridos neste contexto organizacional estão os atores em nome de quem o Apoio à
Decisão será feito: (i) decisor: Gestor de Projetos; (ii) intervenientes: fiscais de campo, diretoria
de rede, fornecedores e gerência de operação e manutenção; (iii) agidos: clientes da empresa,
sociedade, técnicos terceirizados; (iv) facilitador: autores do artigo.
Com a construção do modelo de avaliação a performance desejada é que os critérios do
decisor estejam explícitos.
Para a construção do modelo, é necessário definir um Rótulo dentro do qual o problema
do decisor é descrito e focado em suas principais preocupações (ZANELATO, 2007). Para o
Estudo de Caso o Rótulo proposto é: Construir um processo transparente que permita avaliar o
desempenho das empresas terceirizadas.
Na seqüência foram realizadas entrevistas abertas com o decisor, cujo material foi
transcrito e analisado para que fossem identificados os Elementos Primários de Avaliação
(EPAs). Os EPAs são, para o decisor, os elementos considerados essenciais para constarem no
processo de avaliação. Neste momento é recomendável que se obtenha o maior número possível
de EPAs, devido a estes elementos comporem a base do desenvolvimento do restante do modelo.
Na presente pesquisa foi identificado inicialmente 60 EPAs.
Ao orientar os EPAs para as ações que sugerem são obtidos os Conceitos. Esta orientação
se obtém com a identificação da intensidade que represente a ação contida na preocupação do
decisor e lhe perguntando qual o oposto psicológico desta ação (ENSSLIN, MONTIBELLER

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NETO, NORONHA, 2001). Em seguida o decisor identifica para cada Conceito, qual o
desempenho que considera como o melhor possível, o desempenho bom, ruim, o pior
desempenho possível (ainda aceitável), e qual a noção de performance atual. Ao verbalizar a
intensidade com que avalia migrar de um intervalo a outro se terá construído o Conceito. O
Quadro 1 apresenta alguns dos conceitos construídos.
C 20 Reduzir rotatividade no quadro dos técnicos... realizar testes incompletos por falta de conhecimento dos procedimentos
C 21 Reduzir deficiências de comunicação... atrasar obras por falhas de comunicação entre as equipes da terceirizada
C 22 Obedecer as normas de segurança de trabalho... ocorrer acidentes e gerar atrasos nas obras
C 23 Não paralisar equipamentos ativos no sistema... gerar defeitos por intervenções indevidas em equipamentos ativos
C 24 Seguir padrões Anatel... receber multas da Anatel
C 25 Assegurar que a execução das obras ocorra conforme projetado... gerar defeitos operacionais para os clientes
C 26 Possuir instrumentos e ferramental adequados... instrumentos e ferramental impróprios para atividade
C 27 Aprimorar redação dos contratos para permitir prioridades... ter atritos com terceiros devido cláusulas dúbias nos contratos
C 28 Propiciar comprometimento... equipes não atenderem solicitações de prioridades
C 29 Possibilitar qualidade aceitável de instalação... gerar defeitos aos clientes devido testes incompletos

Quadro 1 – Alguns dos conceitos construídos para o Estudo de Caso


Fonte: Autores

A seguir, os Conceitos são agrupados em áreas que representem as preocupações em


comum, o que corresponde às Áreas de Preocupação. Estas áreas recebem a denominação da
principal preocupação do decisor ao agrupá-las, que na presente pesquisa são: (i) qualidade
técnica; (ii) alinhamento de objetivos; (iii) comunicação.
Com o objetivo de gerar compreensão das relações de influência e hierarquia entre os
conceitos é construído o Mapa Meios-Fins. Sua construção é feita perguntando-se ao decisor,
para cada conceito: (i) como o mesmo pode ser obtido?; (ii) por que ele é importante?. Neste
processo novos conceitos podem surgir. As relações de influência são agrupadas segundo sua
linha de argumentação, formando os eixos de avaliação. Estes agrupamentos são os Clusters, que
são nomeados em função do foco de interesse do decisor ao agrupá-los. O conjunto dos Clusters
forma o Mapa Global. A Figura 1 ilustra os Mapas Meios-Fins para o Cluster Prioridades. Os
conceitos não numerados são os que surgiram no momento do estabelecimento das relações de
hierarquia.

Figura 1 - Mapa Meios-Fins para o Cluster Prioridades.


Fonte: Autores

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Os Clusters representam a Família de Candidatos a Pontos de Vista Fundamentais. Para
que se torne efetivamente um PVF, cada candidato deve atender às propriedades de ser: essencial,
controlável, completo, mensurável, operacional, isolável, não-redundante, conciso e
compreensível (ENSSLIN, MONTIBELLER NETO, NORONHA, 2001). Com isto, pode ser
construída a Árvore dos PVFs. Cada PVF determinado é decomposto até se encontrar suas
características representativas mensuráveis, que são os Pontos de Vista Elementares (PVEs),
obtendo-se deste modo, a Estrutura Hierárquica de Valor. Em seguida, realiza-se a construção
dos Descritores para cada PVE de forma a mensurar o desempenho de cada ação avaliada
referente ao Ponto de Vista. Para cada Descritor é construída uma Escala Ordinal contendo os
diferentes níveis de impacto e a indicação do sentido de preferência que conduz ao objetivo. Em
seguida são definidos os Níveis Bom e Neutro de cada Descritor. O Nível Bom representa a
fronteira entre o desempenho de mercado e a excelência, já o Nível Neutro é a fronteira entre o
desempenho de mercado (ou competitivo) e o comprometedor.
A Figura 2 ilustra a Estrutura Hierárquica de Valor e descritores para o PVF Prioridades.
Ao todo, foram construídos 54 critérios de avaliação.

Figura 2 - Estrutura Hierárquica de Valor e Descritores do PVF Prioridades


Fonte: Autores

Estruturado o problema e obtida a legitimação do decisor, pode-se passar para a próxima


fase da metodologia MCDA-C, a Avaliação.

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4.2. Avaliação
Uma vez obtidos os Descritores, se quantifica a diferença de atratividade entre os
diferentes níveis de impacto de ações potenciais, que pode ser expresso pelas Funções de Valor.
O método utilizado para sua construção foi o operacionalizado pelo software M-MACBETH
(BANA E COSTA; DE CORTE; VANSNICK, 2003). Por meio de sua utilização, o decisor pode
expressar seus juízos de valor qualitativamente, além de possibilitar a interatividade e
recursividade. Seu procedimento de uso consiste em questionar o decisor, para cada Descritor,
qual a diferença de atratividade entre duas ações potenciais a e b com base em uma escala de sete
categorias semânticas previamente propostas (BANA E COSTA; VANSNICK, 1995), que são: 0
(diferença de atratividade nula); 1 (diferença muito fraca); 2 (diferença fraca); 3 (diferença
moderada); 4 (diferença forte); 5 (diferença muito forte); 6 (diferença extrema). A partir das
informações constrói-se a Matriz de Julgamento de cada Descritor. Estas informações compõem
a Matriz de Julgamento do Descritor, conforme ilustrado no Quadro 2 para um dos Descritores.
Número de vezes que as
prioridades não puderam ser
atendidos por falta de técnicos

D34

0
Nível Bom 5
10
Nível Neutro 15
20

Quadro 2 - Matriz de Julgamento para Descritor Número de Técnicos


Fonte: Autores

Com a inserção destes dados no software M-Macbeth, obtêm-se as escalas base e


ancorada (escala cardinal) para o referido descritor. A partir dos valores da Escala Ancorada
pode-se traçar a Função de Valor para o referido Descritor, conforme ilustrado no Gráfico 1.

Função de Valor
150,00

100,00

50,00
V(a)

0,00

-50,00

-100,00
N1 N2 N3 N4 N5
Níve is de Im pacto

Gráfico 1 - Função de Valor para o Descritor Número de Técnicos


Fonte: Autores

Para se fazer a comparação entre as diferentes possíveis ações é realizada uma agregação
das avaliações locais de cada critério em uma avaliação global, ou seja, é preciso mensurar
quanto haverá de queda de performance em um critério que compense o ganho em outro. Esta
mensuração é feita pelo cálculo das Taxas de Substituição, que representam as preferências do
decisor ao demonstrar a representatividade que uma ação local possui no contexto global

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(SILVEIRA, 2007). O método utilizado foi o da Comparação Par-a-Par operacionalizada pelo
software M-Macbeth, devido à possibilidade do decisor expressar seus julgamentos de valor por
categorias semânticas semelhantes às empregadas para se obter as Funções de Valor.
Inicialmente, é necessário ordenar preferencialmente os critérios. Para isto, simula-se o
impacto de uma ação potencial que produza o Nível Bom a um critério e Neutro para os demais.
A seguir atribui-se o impacto de uma segunda ação que produza o inverso e pergunta-se ao
decisor qual das duas ações prefere. Em seguida, solicita-se ao decisor que julgue
semanticamente a diferença de atratividade ao trocar de uma ação para outra. Os julgamentos são
inseridos no software M-Macbeth, que fornece as Taxas de Substituição por meio de
Programação Linear. A Figura 3 ilustra as Taxas de Substituição do modelo construído.
Avaliar Desempenho de Empresas
Terceirizadas

52% 33% 15%

Qualidade Alinhamento
Comunicação
Técnica de Objetivos

67% 33% 48% 36% 16% 69% 31%

PVF 1 – PVF 2 –
PVF 3 - PVF 4 - PVF 5 - PVF 6 - PVF 7 -
Atendimento Qualificação
Testes Prioridades Rotas Técnica Organizacional
de Padrões Profissional

Excelência
Nível Bom 100 100 100 100 100 100 100

Mercado
Nível Neutro 0 0 0 0 0 0 0
Comprometedor
Figura 3 - Taxas de Substituição
Fonte: Autores

Para que se possa avaliar globalmente o impacto de uma ação utiliza-se uma soma
ponderada com a pontuação obtida em cada critério multiplicada pela correspondente Taxa de
Substituição por meio da fórmula [1].

V ( a ) = ∑ wi • vi ( a )
n
[1]
i =1

Em que:
V(a): valor global da ação a;
vi(a): valor parcial da ação a no critério i, com i variando de 1 a n;
wi(a): taxa de substituição do critério i, com i variando de 1 a n;
n: número de critérios do modelo.

Pode-se realizar, agora, a avaliação do desempenho das empresas terceirizadas do Estudo


de Caso. Para cada descritor, o decisor forneceu o status quo de uma determinada empresa
terceirizada que lhe presta serviços. Para se obter a Avaliação Global da empresa terceirizada
escolhida as pontuações das avaliações parciais foram substituídas na fórmula de agregação [1],
resultando numa Avaliação Global no valor de 69 pontos. Com isto, pode-se construir o Perfil de
Impacto da Situação Atual nos PVFs desta determinada empresa, conforme Figura 4. O traçado
do Perfil de Impacto permite identificar onde estão os pontos fortes da empresa avaliada e em
quais PVFs residem as principais oportunidades de melhoria.

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O procedimento pode ser reaplicado para a avaliação do status quo das diversas empresas
terceirizadas que prestam serviços ao decisor e, obtendo-se desta forma, valores comparativos do
perfil e da Avaliação Global de cada uma.

Avaliar Desempenho de Empresas


Terceirizadas

52% 33% 15%

Avaliar Desempenho de Empresas Terceirizadas


Qualidade Alinhamento
Comunicação
Técnica de Objetivos
52% 33% 15%
Alinhamento de
Qualidade Técnica Comunicação
Objetivos
67% 33% 48% 36% 16% 69% 31%
67% 33% 48% 36% 16% 69% 31%
PVF 1 1- –
PVF - PVF
PVF 2 2– PVF 33 --
PVF PVF 4
PVF 4 -- PVFPVF
5 -5 - PVFPVF
6-6 - PVF 7 -PVF 7 -
Atendimento Qualificação
Atendimento Qualificação Testes Prioridades Rotas Técnica Organizacional
Organizacional
de Padrões Profissional Testes Prioridades Rotas Técnica
de Padrões Profissional

150,00

125,00 Excelência
100,00
79
75,00 72
63 67
55 61
53
Competitivo
Pontuação

50,00

25,00

0,00
PVF 1 PVF 2 PVF 3 PVF 4 PVF 5 PVF 6 PVF 7
-25,00

-50,00 Comprometedor
-75,00

-100,00
Pontos de Vistas Fundamentais
Pontuação PVs Bom Neutro

Figura 4 - Perfil de Impacto da Situação Atual de uma das empresas terceirizadas


Fonte: Autores
4.3 Recomendações
Com o modelo construído, passa-se para a fase de Recomendações, na qual são geradas
ações potenciais com o objetivo de caracterizar a forma como aumentou o entendimento do
decisor sobre o problema decisório. As ações identificadas foram agrupadas segundo perspectivas
afins, que a partir de sua combinação possibilitou formar Estratégias de Ações Potenciais. O
Quadro 3 mostra três estratégias de ações potenciais elaboradas com suas respectivas
perspectivas de atuação.
Perspectivas das Ações Estratégia 1 Estratégia 2 Estratégia 3
Capacitação e Treinamento X X
Comunicação X X X
Controle de Qualidade X X
Facilidade Computacional X
Gestão do Projeto X X X
Infra-estrutura X
Interação Social X
Política Organizacional X
Quadro 3 – estratégias de atuação.
Fonte: Autores

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Para se determinar o grau de estabilidade do modelo perante alterações nos julgamentos
de valor é realizada a Análise de Sensibilidade, que foi realizada com o auxílio do software
Hiview (BARCLAY, 2006). O Gráfico 2 exibe a sensibilidade do modelo ao se analisar o PVF
Prioridades. Analisando-se o gráfico, percebe-se que somente com uma redução de
aproximadamente 100% na Taxa de Substituição do PVF é que não mais se poderá afirmar a
manutenção da ordem preferencial do decisor para as estratégias de ações potenciais propostas.
Deste modo, o modelo construído se revela robusto para avaliar as empresas terceirizadas
consideradas.
Taxa do PVF
Prioridades
Performance Global

Variação da Avaliação Global


com a Estratégia 1

Variação da Avaliação Global


com a Estratégia 1

Variação da Avaliação Global


com a Estratégia 2

Taxa de Substituição do PVF

Gráfico 2: Sensibilidade para PVF Prioridades


Fonte: Barclay (2006)

Obtidas as Estratégias de Ações Potenciais e realizada a análise de sensibilidade chega-se


ao final do modelo de avaliação de desempenho segundo a metodologia MCDA-C. Porém,
devido à constante alteração do ambiente decisional, é necessária uma periódica revisão do
modelo para a nova realidade.
5. Considerações Finais
O estudo aqui relatado insere-se no ambiente da gestão de projetos realizados por
empresas terceirizadas. Um dos elementos chave para o aprimoramento da relação entre
contratante e terceirizada é o estabelecimento de um processo contínuo de avaliação de
desempenho que permita identificar as oportunidades de melhoria na performance das empresas
terceirizadas.
Neste contexto situa-se a operadora do sistema de telecomunicações na qual foi
desenvolvida a presente pesquisa. Nesta empresa o processo de homologação das empresas
terceirizadas que atuam nos projetos de comunicações de dados era eminentemente subjetivo e
não transparente.
Perante isto foi proposta a pergunta da pesquisa – como construir um processo que
avalie, de forma transparente, o desempenho de empresas terceirizadas segundo o que um decisor
considera como relevante, e que possibilite gerar ações que contribuam para a melhoria da
performance global? – O Estudo de Caso, item 4, apresentou a construção do processo de
avaliação de desempenho que identificou, organizou e mensurou os aspectos considerados
relevantes a um decisor, que se desdobrou nas fases de Estruturação e Avaliação. A construção
do modelo evidenciou a existência de 54 critérios que o decisor considera relevantes ao avaliar o

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desempenho das empresas terceirizadas que lhe prestam serviços. Uma terceirizada de sua
escolha teve a pontuação de cada critério inserida no modelo, resultando em uma pontuação de
69 pontos. O processo resultante do entendimento do contexto permitiu ao decisor gerar ações e
estratégias potenciais que contribuam para a melhoria da performance global, conforme item 4.3,
Recomendações. O decisor considerou que a construção do modelo de avaliação de desempenho
lhe trouxe maior acuracidade ao processo de homologação das empresas terceirizadas, sendo
possível a adoção das recomendações.
O estudo foi realizado em um departamento em particular da organização. Como foi
utilizado o Estudo de Caso, os resultados da pesquisa somente são adequados para o modelo de
avaliação de desempenho aqui construído. Para outros contextos o que pode ser feito é a
reaplicação do processo desde o seu princípio. Os resultados aqui apresentados não são
exaustivos, pois estudos futuros sobre o tema poderiam abordar o desenvolvimento de um
processo de gerenciamento de projetos terceirizados em sinergia com a avaliação de desempenho.
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