Infogerance Livre Blanc Strategie

Livre blanc de l'infogrance Trois stratgies d'externalisation
Table des matires

Table des matires 1
Comment analyser la diversit de linfogrance ?

Le fil rouge Un peu de gouvernance Les meilleurs services au moindre cot Amliorer le processus de dveloppement Type dapplication et mode dinfogrance Activits de service et de fabrication
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La mise en concurrence par un bisourcing projet maintenance La mise en concurrence par un bisourcing par trains dvolutions La rentabilit de loffshore De nombreuses solutions pour maintenir la rentabilit
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La stratgie dexternalisation patrimoniale

La mthode pour lexternalisation patrimoniale La construction du plan de dploiement La conduite du changement interne Lorganisation des DSI infograntes Les trois stratgies dexternalisation
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Les risques de lexternalisation

eSCM et les risques Le risque de perte de ractivit Le risque de perte de connaissance dans lindustrie Le risque de perte de connaissance en infogrance Linfogreur pour conserver la connaissance Le risque portant sur la confidentialit Le risque dobsolescence Le risque de vieillissement acclr
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La stratgie dexternalisation sociale

Une externalisation limite
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La stratgie dexternalisation Phnomnale

La troisime voie Une moindre sensibilit aux risques ports par le logiciel Le management du SI Risque faible et virtualit La politique de mise en oeuvre Les grands contrats. Linfogrant de premier rang Management interne ou gestion de contrat ?
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Le risque de perte de rentabilit

Un risque probable La pression commerciale Des tarifs dterminables Prix des services et prix de fabrication La mise en concurrence et le transfert
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Vers la convergence des stratgies ?

La SOA comme moyen de la convergence
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MARTE alain.sacquet@marte.fr
Page 1/23 Date de version : 24 mai 2007
Livre blanc de l'infogrance

Le fil rouge Lexternalisation gagne les directions informatiques sous le nom dinfogrance Elle prend des formes diverses, depuis la location dapplication, jusqu lexternalisation de pratiquement toute la DSI, pour lexploitation, comme la ralisation, voire la conception. Comment trouver un fil rouge pour apprcier la pertinence de ces solutions si diverses ? A quelle logique cette variante informatique de lexternalisation obit-elle ? Y a-t-il une ou plusieurs stratgies dinfogrance ? Un peu de gouvernance Une premire approche commune COBIT et eSCM permet de poser la question de la stratgie. ESCM, norme amricaine consacre au bon fonctionnement du processus dexternalisation et COBIT, norme daudit des directions informatiques partagent la mme dfinition de la gouvernance des technologies dinformation. En premier lieu vient la gouvernance de lentreprise qui poursuit quatre objectifs : 1. la cration de valeur travers les mtiers de lentreprise, 2. la conformit financire et rglementaire, 3. la bonne gestion des ressources et 4. la vigilance vis--vis des risques. La gouvernance IT , puis celle de linfogrance en dcoulent : La gestion des portefeuilles Considrons tout dabord les deux premiers points : la cration de valeur travers les mtiers de lentreprise et la conformit financire et rglementaire. Ils se traduisent au niveau IT par les efforts fait sur lvaluation des portefeuilles de projets ainsi que la mise en place de procdures nouvelles pour la mise en production ou la traabilit des modifications. Ainsi, les deux premiers objectifs de la gouvernance IT affectent-ils assez peu lexternalisation. Il en va autrement de la gestion des ressources et des risques puisquils dfinissent les objectifs de la stratgie dexternalisation. En effet, les ressources, au sens de la gouvernance, sont aussi bien les applications, que les procds ou les personnels.

La stratgie dinfogrance Une dfinition simple de la stratgie dinfogrance consiste donc rechercher les meilleurs services au moindre cot pour le dveloppement des logiciels et leur exploitation. Les meilleurs services au moindre cot Avant dapprofondir les mcanismes de linfogrance, notons avec eSCM que lexternalisation englobe linfogrance puisque les solutions dcrites dans cette norme portent galement sur lexternalisation dun service entier ou une activit globale. Ainsi, la norme eSCM prodigue-t-elle ses recommandations lorsquil sagit dexternaliser toute la fonction logistique, le back office financier ou la tenue de la paie. Il ne sagit plus l, proprement parler, dinfogrance mais les principes de gouvernance sont les mmes. Notons galement lexternalisation par location dapplication appel Application Service Providing. Cette solution est la frontire de linfogrance Amliorer le processus de dveloppement Lorsque ces deux premires solutions ne peuvent pas tre employes, la recherche du
Processus en relation avec les mtiers Gouvernance, alignement mtier Gestion des exigences
Gestion de la recette Spcification Identification des changements des demandes des anomalies des volutions Conception Conception Ralisation
optimisation de processus, applique ici au dveloppement logiciel. La technique consiste rechercher une diminution du cot des ressources expertise
Impact dune TMA de ralisation sur le Processus de dveloppement

Direction informatique
Portefeuille des projets Gestion des Versions majeures Processus rgulateurs
Gestion des Programmes
Rfrentiels et KM
Processus oprationnels
Certification Intgration et simulation de MEP, dcision recette test de certification certification RSSI Fabrication des volutions, report de des maintenances, assemblage, volutions fusion des projets, maintenance chaud
Gestion de la scurit Gestion de la qualit Conduite du changement Dfinition des niveaux de service Gestion des incidents
Rfrentiel des projets Rfrentiel des demandes dvolution Rfrentiel des budgets de dveloppement Rfrentiel des contrats Carto applications processus Rfrentiel des procdures et standards de dveloppement Rfrentiel des risques, des processus et des donnes sensibles Base de connaissance sur les TMA
Processus dexternalisation
Support et assistance dveloppement

Contrle qualit des process, des produits, et productions des indicateurs Gestion des environnements, des versions et des livraisons chane de fabrication chane de dveloppement Gestion des produits de certification
Gestion des MEP
Gestion des problmes
Processus en relation avec la production
Suivi de lexcution des contrats de sous traitance de dveloppement Gestion des appels doffre Suivi de la relation sous traitant Audit des cots Audit de rversibilit Gestion des risques fournisseur
Direction mtier
moindre cot prend la forme classique dans les mthodes dorganisation, dune
MARTE alain.sacquet@marte.fr Livre blanc de l'infogrance Trois stratgies d'externalisation
gale. Ce cot moindre rsulte dune activit mutualise sur plusieurs clients, ou dun

loignement gographique vers des zones o les ressources sont moins chres. Certaines entreprises mettent en place ces solutions sans externaliser. Elles crent pour cela une filiale ltranger. Cest la dlocalisation sans externalisation. La squence de taches se poursuit alors dun continent lautre sans sortir de lentreprise. Le processus nest pas modifi, ce sont les mmes taches, les mmes procdures, les mmes plans qualit qui sont drouls. rorganisation du processus de dveloppement. Mais celui-ci ne change pas, pour autant, du tout au tout, du fait de lexternalisation dun seul maillon de la chane. Il conserve les directions mtier pour client, il stend toujours de lexpression dun besoin sa satisfaction et se conclut par pervers potentiels, identifier et couvrir les risques inhrents cette opration. Concrtement, externaliser la ralisation ou le codage incite amliorer la qualit des cahiers des charges, se focaliser sur la qualification des volutions apportes, attacher plus dimportance la gestion des exigences, des demandes, des livraisons, des versions, des tests, ou la qualit du logiciel. Ces taches sont en blanc sur fond noir dans le schma ci-dessus. De nouvelles taches. Enfin, des taches propres la gestion de lexternalisation au quotidien dcoulent de ce que les objectifs dun client et de son fournisseur ne convergent pas spontanment et durablement, notamment sur le plan financier. Ce sont en effet des socits diffrentes. Lobjectif et les moyens de lexternalisation ainsi dfinis et limpact sur les activits connexes dtermin, voyons plus prcisment la forme que peut prendre cette infogrance.
Lexternalisation La seconde solution consiste confier la totalit dune activit du processus de dveloppement une socit tierce qui utilisera des ressources moins chres, ou mutualises, et des procds plus performants pour raliser lactivit sous traite: le codage par exemple. Cest ce niveau quintervient la certification CMMi du sous traitant. Elle garantit que les procds employs par linfogrant pour mener lactivit externalise sont de bonne facture Lexternalisation naffecte quune partie du processus de dveloppement Quil y ait dlocalisation ou externalisation, lamlioration sanalyse bien comme une
Quil y ait dlocalisation ou externalisation, lamlioration sanalyse comme une rorganisation du processus de dveloppement
le dploiement dune nouvelle version de logiciel. Lorsquune socit, intervient dans cette chane de valeur, les taches amont, aval, de contrle ou de support, conserves en interne, doivent sadapter. Ce point est indiqu dans eSCM. En terme organisationnel, lobjectif est de rguler la spcialisation du processus et le mettre en situation de continuer de fonctionner correctement. Plus crment, il faut viter que les inconvnients prennent le pas sur les avantages recherchs par lemploi de nouvelles ressources. La rgulation de lexternalisation consiste grer ses effets

Type dapplication et mode dinfogrance Certaines applications sont plus propices linfogrance que dautres, soit du fait mme de leur structure, soit en raison de leur situation dans lentreprise, ou de la notorit du progiciel sur lequel elles sappuient. On distingue quatre niveaux dinfograbilit des applications, sous langle de leur caractristique propres. Le premier niveau correspond aux applications standard loues. La location (ASP) On a dj not que les applications qui reposent sur un progiciel courant ne faisant lobjet daucune spcification particulire, sinon le paramtrage usuel, gagnent tre loues. Poursuivons de mme. Les progiciels Une application base sur un progiciel trs courant, faiblement modifi dune faon qui nentame pas sa robustesse vis--vis dautres interventions et qui ne met pas en cause la facilit quil y a comprendre son fonctionnement peut tre externalise moindre risque. Les cahiers des charges peuvent tre dcrits sans ambigut un niveau fonctionnel. Le service sera rendu efficacement travers une TMA de conception. fortement personnalises, les interventions dans le code doivent tre faites en respect de la structure globale du logiciel. Bref, il faut
Infograbilit du SI et nature des contrats

Externalisation de service Location
TMA de conception Progiciel pur TMA de ralisation
Dveloppement interne
Application base de progiciel
Application en fin de vie
Application spcifique
Application sans comptence interne
Les progiciels adapts Pour les applications qui ne reposent pas directement sur un progiciel, ou qui ont t
faire attention, elles sont plus fragiles. De plus un informaticien doit se former cette application avant dtre productif. Cet

investissement pour linfogrant ne pourra pas tre mutualis. La monte en charge des quipes la demande du client ne pourra pas tre verticale. Lapprentissage du fournisseur va de pair avec un risque de perte de comptence du client. Une implication du client dans la conception des volutions, en amont de la sous traitance complte de la ralisation, apparat naturelle. La solution est alors une TMA de ralisation. Les lments de comprhension du logiciel appartiennent durablement au client. La documentation de maintenance aussi. Un systme de qualification pour les traitements sensibles est organis. Les adaptations appartiennent au client, le progiciel est un actif sous licence. Les applications spcifiques Pour les applications trs spcifiques un client et portant des enjeux forts dans la formation de valeur auprs des mtiers, la question de lexternalisation se pose. La perte de connaissance de leur fonctionnement ou la diminution de la ractivit dintervention sont dans ce cas des risques inutiles. La TMA de ralisation apparat comme lexternalisation maximale. On inclut dans cette catgorie les applications dveloppes sur mesure pour le client, mme si, contractuellement, le fournisseur sest vu rtrocder les droits de commercialisation. Cest le nombre de clients qui fait le progiciel, non le contrat. Cest linvestissement du fournisseur et la consolidation des demandes dvolution qui garantissent la mutualisation des ressources comptentes. Cette limite ne concerne pas les progiciels qui voient le jour dans le cadre du rapprochement de diffrents acteurs lorsquils dcident de mutualiser la fabrication dun systme en crant une structure commune de dveloppement. La mutualisation est bien l et la propension de lapplication tre infogre est bien celle dun progiciel. Situations particulires Dautres applications peuvent tre externalises, indpendamment de leur nature. Ce sont les applications en fin de vie, ou celles pour lesquelles plus aucune comptence en interne nexiste plus. La frquence des demandes ou la variation de charge ne sont pas retenues ici comme critres de premier ordre, bien que souvent voques dans la littrature, car ils conditionnent plus la tactique et lanalyse de lopportunit du dploiement de lexternalisation que lquilibre de la cible. On a ainsi cr une mise en correspondance naturelle entre des types dexternalisation et des catgories dapplication travers quatre couples principaux : progiciel et location, quasi progiciel et TMA de conception, application adapte base de progiciel ou non et TMA de ralisation, application trs spcifique la taille de lentreprise et au mtier, conduisant au maximum une TMA de ralisation.

Activits de service et de fabrication Au fur et mesure que lon considre des applications de plus en plus proches dun progiciel, la nature de lexternalisation change. Non seulement, la probabilit de trouver des comptences disponibles et directement oprationnelles chez les intgrateurs augmente, mais galement leur aptitude rpondre une brutale variation du volume des demandes. Le client prfrera toujours que la satisfaction de son besoin nouveau se fasse travers une nouvelle version du progiciel ou un changement de paramtrage, plutt que par un dveloppement complmentaire et spcifique de la part de lintgrateur. Dans le premier cas, la qualit technique de la prise en compte du besoin fonctionnel est leve. Le logiciel est tendu conformment sa conception interne et grandira sans saltrer. La nouvelle fonctionnalit est couverte par un contrat de licence et ne donne pas lieu un nouvel actif logiciel dont la proprit intellectuelle est rtrocde par lintgrateur au client. Proprit du logiciel et contrat de service La location dapplication illustre, en ngatif, limpact dun logiciel spcifique sur la nature du contrat dexternalisation. En effet, dans le cas extrme dinfograbilit que reprsente la location, le logiciel est proprit du fournisseur et le contrat est un pur contrat de fourniture de service. Lexploitation est une activit de service Il en va de mme lors de lexternalisation de ractivit. Les mesures de lactivit et de la qualit dune fabrication sont en revanche plus complexes, alors mme quelles constituent les lments variables de la facturation. La bonne perception du mixage, propre aux TMA, daspects relevant de processus de service et de fabrication est la cl du succs long terme de ces contrats. La typologie des risques de ces oprations distingue ainsi les risques ports par le logiciel et les risques de ractivit du service rendu. De faon symtrique les risques lis la perte de
La TMA est une activit de service, certes, mais de fabrication aussi qui est dautant plus sensible que le logiciel est spcifique au client.
lactivit dune exploitation informatique. Lexploitation est aussi une activit de purs
Lactivit de fabrication et la qualit des modifications apportes sont complexes mesurer, alors mme quelles constituent les lments variables de la facturation dune TMA.
services rcurrents, uniquement perturbe par la gestion des changements, alors que la TMA est une activit de service, certes, mais de fabrication aussi, dautant plus sensible que le logiciel est particulier. Et les purs services font plus facilement lobjet de contrat et se suffisent dindicateurs de
Les risques sur les Tierces Maintenances Applicatives concernent la ractivit du service et la qualit du logiciel
connaissance sur les logiciels se dtachent de ceux lis la perte de comptence sur les procds de ralisation. Nous verrons aussi que la sensibilit aux risques ports par le logiciel dans le cadre des contrats dexternalisation distingue les stratgies des clients et la taille des oprations. Commenons par les risques.

eSCM et les risques Les risques associs aux oprations dinfogrance correspondent aux risques habituellement rfrencs dans la norme eSCM. Ils sont couramment voqus dans les oprations dexternalisation en gnral. Notons, le risque de perte de comptence, le risque de dpendance vis--vis du fournisseur, le risque de confidentialit, le risque de manque dinnovation et le risque de diminution de la rentabilit terme. Nous allons parcourir leur dclinaison en terme dinfogrance en prcisant la probabilit de leur apparition selon les quatre types dexternalisation dcrits cidessus et en voquant leur impact. La liste des risques pour linfogrance est ainsi amnage en risques ports par les ressources humaines : risque de perte de connaissance et de comptence, risque sur la confidentialit; puis en risques ports par le logiciel : risque dobsolescence et de vieillissement acclr. Enfin, le risque de perte de rentabilit reste un des risques les plus difficiles matriser et conditionne de faon significative le dploiement de lexternalisation. Le risque de perte de ractivit Les contrats sattachent essentiellement mesurer la ractivit dans le traitement des demandes et ce risque relve davantage des lments rdhibitoires que des difficults insidieuses. Une premire phase critique est donc la vrification initiale de laptitude de linfogrant apprendre lapplication et tenir le cur de ses engagements. La notion de perte de ractivit recouvre galement des difficults dorganisation du dveloppement de bout en bout. Le dfaut de ractivit peut bien sr provenir dune performance insuffisante dans lactivit externalise, mais aussi de la pitre qualit de tches menes chez le client pour la gestion des exigences, lexpression des demandes, les modalits de transmission. Les taches avales de qualification ou de mise en production peuvent aussi tre en cause. Sous cet angle, le problme vient dune dficience dans lorganisation globale du processus de dveloppement pour lequel des apprentissages et des amliorations doivent tre conduites galement en interne. Enfin, les contrats dexternalisation grent difficilement les demandes extrmement urgentes caractre drogatoire et parfaitement exceptionnelles. La gestion du portefeuille des demandes, le versioning par train et la gouvernance doivent limiter ces vnements. Ils arrivent cependant. Les processus de fabrication et de gestion de configuration doivent avoir dans ce cas lagilit ncessaire. Ces aspects sensibles doivent faire lobjet dune vigilance particulire dans la mise au point du processus de dveloppement global. En fin de contrat la perte de ractivit est un indicateur grave, prlude au transfert. Les origines de cette dgradation peuvent tre multiples dans cette phase particulire. Le risque de perte de connaissance dans lindustrie Le risque de perte de connaissance conscutif une externalisation est souvent le premier voqu. La littrature dveloppe ce point notamment pour la sous traitance de la fabrication lectronique ou automobile. Lenjeu est alors de savoir si les fournisseurs de composants de plus en plus sophistiqus et intelligents ne vont pas acqurir la position dominante par rapport leurs clients qui conservent les rles de concepteur global, dintgrateurs et de vendeur sous leur marque.

Nous naborderons pas ici ce dbat dexpert, en notant toutefois que le cur du sujet est la matrise de la conception : le produit final est-il conu comme un tout ou bien comme un assemblage des parties. Dans le premier cas le fournisseur de composants subit, dans le second il simpose et capte la valeur ajoute. Les informaticiens feront le pendant avec les enjeux concernant des architectures base de composants mtier de type SOA. Pour autant, ce dbat semble encore lointain. La transposition consisterait considrer les relations entre trois acteurs : le client pour lequel le systme dinformation est un atout concurrentiel (banque assurance e-commerce), lintgrateur infogrant, et les diteurs de progiciel ou services SOA. On ne voit pas encore que lditeur dun composant mtier dun systme dinformation dassurance capte la valeur ajoute de ces diffrents clients assureurs par la puissance de sa brique logicielle devenue facteur critique de la comptitivit de ses clients ! Le risque de perte de connaissance en infogrance La perte de connaissance des quipes informatiques est en fait sans porte directe
court terme sur lquilibre concurrentiel des entreprises. Limpact dune perte de connaissance dpend tout dabord du type dexternalisation concern Dans le cas dune exploitation, la perte de comptence dans le fonctionnement dune production napparat pas critique, tant ce service est loin des expertises du mtier du client. Les SLA, la matrise dune CMDB ou les inventaires de serveurs suffisent durablement au contrle des actifs. Les pertes de connaissance et de comptence sont logiques dans les cas dexternalisation complte de service (BPO) ou de location dapplication (ASP). Pour ce qui est des TMA, il faut distinguer la perte de comptence qui porte sur lingnierie du dveloppement, c'est--dire le procd, et la perte de connaissance sur le produit logiciel lui-mme et la qualit de sa contribution aux objectifs du mtier. Cette distinction nest pas naturelle, car la culture traditionnelle des DSI consiste faire reposer la connaissance des systmes sur les chefs de projets, acteurs de la conduite des oprations de maintenance. Cest pour cette raison que lexternalisation de la conduite de la ralisation apparat comme lourde de menace dans la comprhension des systmes. Si lon ny
prend garde, le chef de projet interne, dcharg de management direct et des arbitrages quotidiens techniques et fonctionnels, se voit confier un rle de contrle mal dfini dans la relation avec son alter ego infogrant. Ses avis deviennent facultatifs tant en terme de perception du cot, quen terme de qualit des livraisons quil na pas les moyens dapprcier en boite blanche. Quant au suivi de la ractivit, cest parfois linfogrant qui en produit le tableau de bord. Ce chef de projet ne manquera pas de chercher voluer vers la vraie comptence mtier, plutt que de pratiquer ce genre de matrise douvrage. Ainsi la connaissance interne sur les systmes dinformation et leur alignement mtier disparat effectivement, de faon prvisible. La perte de connaissance des quipes informatiques prsente des risques indirects pour les TMA. Ils portent sur la matrise de lexternalisation, sa rentabilit, ou lobsolescence des systmes. Elle potentialise ces risques, dcrits pour euxmmes ci-dessous. Limpact est donc lent, et joue dans le pire des cas sur la performance attendue de la contribution de linformatique la cration de valeur par les mtiers. Les managers y

sont plus ou moins sensibles, ce qui explique diffrentes stratgies dexternalisation. Linfogreur pour conserver la connaissance La perte de connaissance sur le logiciel et les autres actifs du SI na rien dinluctable et ne doit pas tre subie si elle nest pas souhaite Le maintien de la connaissance sur le systme sobtient par la dfinition dun mtier nouveau au croisement des comptences des chefs de projet et des architectes. Ce poste dinfogreur dapplication caractrise les DSI externalisantes. Ce poste, dinfogreur dapplication, requiert les comptences des architectes et des chefs de projets transversaux , c'est-dire de chefs de projet sans responsabilit hirarchique sur les quipes de matrise duvre. Lintrt du poste dcoule des pouvoirs qui sont confrs. Linfogreur pilote la relation avec le mtier, la TMA ou la TRA concern par son primtre. Il couvre les risques dobsolescence, de perte de rentabilit, de vieillissement. Il
informe les mtiers et sa hirarchie. Il dclenche les audits de rversibilit. La DSI veille confier de rels pouvoirs ces dcideurs, et dfinir en consquence les responsabilits confies au client et linfogrant sur les activits de conception, de tarification et de contrle. Linfogreur dapplication doit tre au centre de la relation oprationnelle avec linfogrant et ne pas tre rendu impuissant par lexercice suprieur de la relation commerciale ou des clauses contractuelles qui rendent ses avis purement consultatifs. Les lments de motivation, sont limplication dans la dfinition des architectures, la veille mtier, le suivi de la drive financire, le contrle bloquant sur la non qualit du produit. Rappelons que son interlocuteur du cot de la TMA a une mission complte : Ce chef de projet est bien souvent responsable de la rentabilit du contrat, dont il connat le prix de revient, il a la responsabilit commerciale de la satisfaction du client. Il doit le connatre, et matriser la communication de crise rebaptise gouvernance de TMA ou procdure descalade. .
Le risque portant sur la confidentialit Le risque portant sur la confidentialit est un risque classiquement dcrit dans le cas doutsourcing. Pour linfogrance et loffshore ce risque est sensible pour lexternalisation de lexploitation informatique, notamment autour des donnes. La CNIL veille notamment sur le droit concernant la sortie du territoire nationale de donnes concernant les personnes. Quen est-il de ce risque sur les oprations de TMA ? La confidentialit porte alors sur les rgles de calcul, les algorithmes employs dans les modules dcisionnels dattribution automatique de crdit, de scoring client, darbitrage automatique. Les algorithmes de recherche oprationnelle pour lorganisation des tournes, la gestion dune flotte ou dquipage sont galement confidentiels. Il semble que ces risques puissent tre couverts par des engagements dhabilitation des sous traitants, mais les dcisions dinternalisation restent videmment justifies sur ces points.

Reste le problme danonymisation des donnes de test, mais ce sujet renvoie des savoir-faire spcifiques dingnierie de la qualification qui dpassent notre propos. Le risque dobsolescence Le risque dobsolescence est la forme sur les logiciels du risque de manque dinnovation lors dune externalisation. On dtaille ce risque de la faon suivante : Risque de ne pas tre au courant dun progiciel (veille progiciel) Risque de na pas apprcier le ROI de refonte structurelle prventive. Risque de ne pas apprcier le ROI de refonte avec nouvelle technologie Risque de perte dalignement avec les volutions mtier La dure des contrats permet de lisser le cot dapprentissage qui est une pure dpense lissue du contrat, en cas de transfert. Cette dure nest pas suffisante pour que linfogrant sintresse spontanment des gains rsultants dun investissement dinnovation. Le manque dimplication de linfogrant dans les rflexions moyen terme conduites par les directions mtier sur leurs propres volutions ne lui permet pas non plus danticiper des besoins de refonte. COBIT
prsente la planification des volutions du SI comme un processus majeur. Lexternalisation qui cloisonne les acteurs et qui diminue la connaissance interne sur le systme dinformation complique ce processus de planification moyen terme.. Ce risque est plus faible si lensemble du SI est largement couvert par une solution ERP, comme souvent dans lindustrie. Il est plus probable aprs quelques annes en cas dexternalisation de conception, lorsque le mtier du client est en forte volution. Ce risque est couvert par la mise en place de veilles correspondant aux diffrentes catgories dobsolescence. Elles peuvent prendre la forme daudit externe. La couverture du risque suppose a minima de disposer de la comptence interne pour apprcier les conclusions des auditeurs. Le risque de vieillissement acclr Le risque de vieillissement acclr est li au fait que le processus de dveloppement, nest pas un processus de service pur, mais est aussi un processus de fabrication de produit. Un logiciel peu progiciellis , l architecture fragile, implmentant une application complexe prsente davantage de risque, notamment sil date de plusieurs annes dj et fait lobjet dune activit de maintenance volutive importante.
Le risque de vieillissement acclr est li au fait que le processus de dveloppement, nest pas un processus de service pur, mais est aussi un processus de fabrication de produit. Un logiciel peu progiciellis , l architecture fragile, implmentant une application complexe prsente davantage de risque, notamment sil date de plusieurs annes dj et fait lobjet dune activit de maintenance volutive importante. Le contrle de ce risque suppose la vrification de la conception technique. La vrification du code source par des outils de qualimtrie statique et la vrification des normes dcriture sont des procds efficaces. Il faut noter que ces vrifications ont un cot et supposent le maintien dune comptence darchitecte technique. Elles ne sont pas ncessairement menes. En effet, la sensibilit des clients ce risque est diverse, et distingue diffrentes stratgies dexternalisation. Dans certaines organisations les sources ne sont pas livrs au client systmatiquement. La refonte du logiciel ou lacquisition dun progiciel carte ce risque. Il ne concerne pas les TMA de fin de vie o le vieillissement naura pas le temps de produire de consquence.

Les consquences sont la drive des cots de maintenance, la baisse de la ractivit, la baisse de la qualit, lapparition des bogues en production et les surcots lors du transfert vers un autre infogrant car ce Les risques lis au contrat Les risques lis au contrat dexternalisation lui-mme ne sont pas au centre de ce livre blanc. Ils sont bien dcrits notamment par matre RENARD dans son ouvrage ce sujet. Les risques dcrits ici sont des risques oprationnels et les solutions prsentes portent sur lorganisation et les procds mettre en uvre. Le contrat vient mettre en forme et stabiliser le fonctionnement convenu entre les parties. Il ne se substitue pas la recherche de lquilibre de la solution. En revanche il prcise avec la rigueur et la technicit ncessaire les points critiques et complexes en regard des rglements et des lois. On retrouve ici le deuxime objectif de la gouvernance dentreprise : la conformit lgale. Les deux points de vigilance dans le cadre franais concernent le droit du travail et la proprit intellectuelle. Ces risques sont dautant mieux couverts par lintervention dun avocat spcialis que larchitecture gnrale du fonctionnement convenu est matrise. Matre RENARD insiste ainsi sur lexpos contractuel des objectifs de lopration pour les diffrentes parties, ce que lon pourrait appel lesprit du contrat. Le risque de perte de rentabilit Le risque de perte de rentabilit terme mrite bien par son importance une section spciale vieillissement alourdit lapprentissage Lexternalisation en pratique consacr

Un risque probable Il est susceptible dapparatre ds que lments variables entrent dans facturation. Par exemple, pour interventions effectues en dehors catalogue dintervention type, base contrat, auquel est associ un tarif. des la des du du fonctionnement de lapplicatif. Une autre technique consiste demander au fournisseur de raliser une gestion financire pour proposer un prix dintervention bas ds la premire annes. Les audits de rversibilit peuvent tre conduits dans cet esprit et un suivi longitudinal peut tre mis en place, hors contrat, pour viter le dopage de la facture. Ce suivi consiste alimenter une base mesurant le cot des interventions identiques. Des tarifs dterminables Le gnie logiciel peut tre mis contribution pour rendre les tarifs dterminables. La premire solution consiste utiliser un forfait pour la maintenance rellement corrective. Puis de prvoir pour les maintenances ou les volutions rcurrentes et de nature comparable, le catalogue de cette typologie, auquel on associera videmment un tarif dintervention. La liste des interventions et leur prix doivent tre revus priodiquement sur la base des travaux rellement mens pour affiner le juste prix . Les garagistes automobiles ont construit cette transparence en proposant un tarif horaire et un tarif par intervention. Evidemment, la solution reposant sur un catalogue des interventions standard perd sa pertinence lorsque la maintenance devient trs volutive , quelle que soit la sophistication des abaques dajustement. Pour les TMA de ralisation il est galement possible de dterminer des prix en fonction de ltude technique ou du constat de la modification technique. Le prix est alors fonction du nombre dlments techniques modifis. Les TMA de conception souhaitent disposer dun tarificateur reposant sur une vision fonctionnelle et non technique. Le gnie logiciel propose alors la mthode des points de fonction. Cette mthode repose sur un inventaire des fonctionnalits offertes lutilisateur par le logiciel. Un coefficient technique prend en compte toutes les caractristiques non fonctionnelles de lapplicatif pour dterminer le prix de chaque fonction. La construction de ces coefficients suppose un effort consquent pour tre prcis et implique le maintien dune comptence technique partage bien quil sagisse de TMA o la conception des modifications est sous traite.
Lapproche budgtaire montre linsensibilit ce risque, lorsque le client ngocie de faon pluriannuelle un montant global pour toutes les volutions ventuelles dun systme. Seule la matrise budgtaire est recherche. Ce risque est rendu probable dans le cas dapplication spcifique. Cette situation donne un avantage linfogrant en place pour peser sur les prix, du fait du cot de transfert li lapprentissage du systme par un concurrent. La pression commerciale Ce risque est contrl au quotidien par la pression commerciale exerce par le client. Le contrat peut saccompagner initialement de clauses prvoyant une diminution du cot des interventions au fil du temps. Elle accompagne lamlioration de la performance des ingnieurs employs ds lors quils ont mieux compris le

Prix des services et prix de fabrication Avant de poursuivre sur les solutions de matrise de la rentabilit bases sur du multi sourcing, notons que cette difficult de la matrise du cot dcoule de la spcificit des activits externalises. Cest bien parce que nous avons affaire un processus de fabrication et non seulement de service que la question de la drive des prix se pose. Les cots dexternalisation dune exploitation ne prsente pas les mmes caractristiques. Pour ce qui est des TRA, la mise en place dun tarificateur bas sur les scnarios de test de rfrence est une solution trs satisfaisante. Elle consiste dcrire le systme externalis travers les processus mtier qui le traversent et de leur associer une liste de scnarios qui couvrent les droulements les plus critiques. Les exigences variables de test sont croises sur ce canevas. On retrouve bien l, le lien direct entre la matrise des lments variables de lactivit, qui interviennent dans la formation du prix de la sous traitance, et le poids du mixage entre les aspects de service et de fabrication dans la simplicit de mise en place dun procd tel que les prix deviennent dterminables. La bonne perception des cots complets de sous traitance doit aussi prendre en compte les volutions conduire autour des taches amonts et aval de lactivit sous traite : gestion des demandes, qualit des dossiers dexpression de besoin, qualit de la gestion des livraisons, des versions et des tests de rception et dintgration finale. Ajoutons les cots de gestion de la relation et le prix du transfert La mise en concurrence et le transfert Lorsque les mcanismes de contrle de lvolution des cots napparaissent pas suffisant, la mise en concurrence redevient ncessaire. Cette mise en concurrence se traduit dans la norme eSCM en terme de politique de sourcing ou dorganisation de la contribution des fournisseurs. La dcision de faire intervenir un second infogrant sur une application donne est toujours prise contre cur par le client, quil sagisse du transfert, de la mise en appel doffre des projets regroupant des volutions importantes ou du bisourcing associ au dveloppement par train que nous allons dcrire plus loin. Le renouvellement du contrat est toujours prfr au transfert. Chacun peroit que lapprentissage du nouvel entrant est un cot qui affecte la rentabilit globale auquel sajoute le cot des prestations de linfogrant sortant qui nest pas toujours bien cadr par contrat. Laudit de rversibilit vite ces cueils inutiles. Il permet dorganiser le projet de transfert vis--vis de linfogrant sortant. Il poursuit lobjectif de limiter les dpenses de transfert au seul cot dapprentissage et dlargir au maximum le primtre des lments transfrables qui concourent la productivit de la maintenance de lapplicatif. On sintressera alors au transfert des dispositifs mis en place pour la comprhension du logiciel et loutillage de la chane de fabrication et de test pour une TMA. Pour une TRA la recherche de rentabilit portera sur la rversion de banc de test (capitalisation sur la gestion des campagnes, lautomatisation des scripts, le dcoupage des bases de tests). Lamlioration de la productivit des activits externalises est lie au cot des ressources mais aussi lamlioration des procds. Cette

amlioration nest pas toujours conduite, notamment lorsque la comprhension du logiciel mobilise tous les investissements de linfogrant. Si elle a eu lieu, il faut viter que le nouvel infogrant ait reconstruire ces dispositifs qui doivent tre adapts au logiciel maintenir ou qualifier. Le transfert est videmment un cas limite du bisourcing puisque les infogrants se succdent et interviennent sans concurrence vritable pendant lexcution du contrat. La mise en concurrence par un bisourcing projet maintenance La forme la plus courante du bisourcing se retrouve autour de la distinction entre les projets et la maintenance . Lorsque les projets consistent refondre entirement un domaine applicatif autour dune nouvelle technologie ou dun nouveau progiciel, le fait de mettre en appel doffre la solution est naturelle car la connaissance de lapplicatif existant nest pas significative. Mais ces projets sont souvent loccasion dintervenir sur le mme champ applicatif. Cette organisation est dj du bisourcing. Cette pratique nest pas analyse en gnral par les acteurs comme une variante de lexternalisation, tant la distinction entre projet et maintenance structure aujourdhui lactivit des directions informatiques. Pour mmoire, ces schmas dorganisation ont t dploys dans les annes 80 pour clairer la structure des dpenses des DSI et dgager les moyens des nouveaux projets. Cette organisation permet daborder alors lexternalisation sans risque majeur de perte de contrle et de rentabilit, mais sans en tirer non plus les gains potentiels. Ce fonctionnement hybride est stable. Il pose cependant le problme de la planification des volutions au titre de la maintenance et des projets et complique la gestion des dploiements et du versioning. En gnral les amliorations mener pour fusionner ces modifications et reporter les volutions misent en production dans lautre branche de dveloppement ne sont pas bien analyses et beaucoup dnergie est dpense dans les trfonds de lorganisation de la DSI pour pallier ces difficults. Une bonne solution est dorganiser le planning des projets, des maintenances en squencant les mises en production : cest ce que lon appelle le versioning. Lintgration des maintenances et des projets est mieux organise et outilles. Une phase ultime de certification avant la mise en production prend alors place naturellement. La mise en concurrence par un bisourcing par trains dvolutions Un autre type de bisourcing repose sur ce versionning. Il consiste grer le risque de perte de rentabilit au fur et mesure de lavancement du contrat en organisant la mise en concurrence par train. Chaque infogrant se voit confier alternativement un train de changement. La mise en concurrence se fait sur les volutions dont la date de mise en production est moins contrainte. Les surcots de gestion des demandes, de planifications des changements et les techniques de report des modifications et de traabilit sont rels. Ils correspondent latteinte du niveau 3 de CMMi, ou loptimisation du fonctionnement distinguant projets et maintenance dj voqu plus haut. La rentabilit de loffshore Loffshore lointain correspond la recherche maximale de la rentabilit. Loffshore sorganise de trois manires: Externalisation directe vers un sous traitant sur place, contrat avec un infogrant en France qui possde des

sous traitants ou des filiales sur place, dlocalisation partielle de la DSI du client final par le montage dune socit filiale en Indes . Ces diffrents montages changent le porteur du risque de la solution doffshore. Pas sa nature. Elle est de deux ordres, lquilibre du fonctionnement oprationnel et les risques spcifiques sur lvolution de la rentabilit terme. La littrature souligne les difficults culturelles ou linguistiques au dmarrage de ces solutions. Elles se rsolvent par des efforts de formalisme dans les spcifications et la qualification qui tendent diminuer limportance des facteurs humains dans le nouvel quilibre du fonctionnement. Nous retrouvons l, le mcanisme prcdemment dcrit au titre de lamlioration ncessaire de la qualit des taches oprationnelles en amont et en aval de lactivit externalise. Ces adaptations sont prvues dans la norme eSCM. Ce nouvel quilibre financier et organisationnel sanalyse donc comme une augmentation de la qualit du processus de dveloppement et ne remet absolument pas en cause la pertinence de loffshore, mme si, en dfinitive, la rentabilit en rgime permanent est moins leve quattendue et la qualit du processus plus forte que celle initialement recherche. La rflexion sur les limites de loffshore informatique relve davantage de la pure rflexion stratgique sur lconomie mondialise ! Essayons une analogie. Dans le domaine industriel, lanalyste stratgique du fonctionnement de loffshore attire lattention des clients sur des risques propres ces solutions. Lexemple classique concerne lloignement dateliers de production des zones gographiques de vente. La vigilance porte alors sur la sensibilit de la rentabilit de cette nouvelle organisation une augmentation du prix du ptrole et du transport. Le stratge calcule, au cas par cas, llvation du prix de la ressource ptrolire qui annule la rentabilit de lopration. Evidemment, le cot de la dlocalisation logicielle est peu sensible au prix du ptrole pour le transport de loctet, mme si les frais de dplacement des experts constituent un vrai poste de dpense. En revanche, la ressource critique est celle qui, dfaut de ptrole, a des ides : linformaticien local. Nayant aucune comptence pour conjecturer sur lvolution des salaires de nos confrres je ne tenterais pas de dpartager les conomistes qui considrent que la ressource tant innombrable, son prix restera faible, et ceux qui dtectent des tensions salariales et du turn over, du fait dune demande infinie. En revanche, ce nest pas une conjecture que de constater aujourdhui, quavec un rapport salarial dun cinq, lexternalisation lointaine du dveloppement se traduit pour le client final par un gain de vingt pour cent. Que nous dirait un modle conomtrique sollicit pour une simulation de hausse salariale de vingt pour cent l-bas, ou une augmentation ici de la productivit des dveloppements de dix pour cent comme nous le promettent les nouvelles technologies ? De nombreuses solutions pour maintenir la rentabilit Le risque de perte progressive de rentabilit admet logiquement de nombreuses solutions qui correspondent autant de modalits diffrentes dexternalisation et de contrle de la dlgation faite linfogrant

La mthode pour lexternalisation patrimoniale La mthode dcrite jusque l est partie dun objectif de gouvernance en bon pre de famille c'est--dire en poursuivant lobjectif de disposer de meilleurs services pour un prix infrieur. La nature du parc applicatif du client et son infograbilit conditionnent en manire concentre ou rpartie, selon le style de management et lorganisation des structures dtude de la DSI. La conduite du changement interne
eSCM :
Pilotage lexternalisation Pilotagede de lexternalisation
Le processus dexternalisation
-Gestion des changements -Gestion des changements dorganisation internes ** dorganisation internes -Gestion globale de la performance des -Gestion globale de la performance des externalisations, externalisations, -Gestion des risques fournisseurs -Gestion des risques fournisseurs -Surveillance de ladquation -Surveillance de ladquation des architectures techniques et des architectures techniques et du support au fonctionnement du support au fonctionnement des services externaliss ** des services externaliss
-Dtermination de la stratgie -Dtermination de la stratgie -Gestion de la relation avec les -Gestion de la relation avec les infogrants et les parties prenantes infogrants et les parties prenantes
La stratgie dexternalisation patrimoniale met laccent sur ltat du parc applicatif.

premier lieu la forme que prend linfogrance. Elle est fortement prcise par lanalyse des risques qui doit tre faite pour quilibrer le fonctionnement global et rendre lensemble du processus de dveloppement performant dans la dure. La construction du plan de dploiement Le plan de dploiement de lexternalisation peut tre construit sur ces bases suite lanalyse du parc. Un systme de pilotage du plan dexternalisation dots dindicateurs de performances peut alors sorganiser de
MARTE vous accompagne pour la conduite du changement et lappui au pilotage global Opportunit Opportunit: : La TMA est-elle La TMA est-elle pertinente pour pertinente pour cette cetteapplication application? ?
-Choisir le type de -Choisir le type de sourcing * sourcing * -Identifier le modle -Identifier le modle de gouvernance de gouvernance correspondant correspondant -valuer les impacts -valuer les impacts et les risques ** et les risques -Dcider -Dcider
Initialisation Initialisation
-Prparer lappel doffre -Prparer lappel doffre et les critres de et les critres de slection slection -Solliciter les -Solliciter les fournisseurs fournisseurs -Se prparer la Se prparer la ngociation du prix ** ngociation du prix -Rdiger les SLA et leur Rdiger les SLA et leur mesure mesure -Apprcier les capacits -Apprcier les capacits du fournisseur du fournisseur -Faire un contrat qui -Faire un contrat qui articule les articule les responsabilits responsabilits -Grer le transfert -Grer le transfert
Fonctionnement Fonctionnement
-Piloter la TMA, TRA* -Piloter la TMA, TRA* -Sassurer du respect -Sassurer du respect des engagements des engagements -Gestion des -Gestion des modifications de modifications de services convenus services convenus -Rsolution des -Rsolution des problmes impactant la problmes impactant la fourniture de service fourniture de service -Contrle de la valeur -Contrle de la valeur ajoute des services ajoute des services fournis fournis
Transfert Transfert
-Planification de larrt -Planification de larrt de la fourniture de de la fourniture de service et gestion des service et gestion des accords accords -Gestion du transfert -Gestion du transfert des ressources dont des ressources dont linfrastructure linfrastructure technologique et la technologique et la proprit intellectuelle proprit intellectuelle -Sassurer de la -Sassurer de la continuit de service continuit de service -Identifier, transfrer les -Identifier, transfrer les connaissances connaissances critiques * critiques *
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Les efforts sur les activits conserves, en amont et en aval de lexternalisation,fondent la conduite du changement La rorganisation globale du fonctionnement se traduit par la dfinition de nouveaux mtiers dinfogreurs et de nouveaux postes.

Processus en relation avec les mtiers Gouvernance, alignement mtier
Gestion des exigences Gestion de la recette Gestion de la scurit Fonctionnement en structure Pilotage pour tous les changements du systme applicatif en mode structure TMA TRA
Organisation des DSI selon lintensit des volutions

Direction informatique
Portefeuille des projets
Gestion du mode projet Processus rgulateurs
Lorganisation des DSI infograntes Les grands projets drogent cette structure de la DSI. Ils sont organiss lorsque lactivit de conception avec les mtiers est intense et doit donner lieu une transformation complte et rapide dun pan entier du systme dinformation. Ces situations sont particulires, mme si les projets durent plusieurs annes. Les projets sont limits dans le temps et lorganisation spcifique est dissoute leur issue Les trois stratgies dexternalisation
Gestion des Versions majeures
Processus projet
Processus oprationnels
Fonctionnement en projet Dveloppement dure limite. Structure projet adhoc Forfaits
Constitution du projet Constitution des quipes par prlvements des comptences de structure : planning, comptence mtier, connaissance systme, comptences qualification road MAP et synchronisation mode TMA Gestion des forfaits du projet Gestion du dmontage de la structure projet
Gestion de la qualit Conduite du changement Dfinition des niveaux de service Gestion des incidents
Processus dexternalisation
Comptence et support en structure

Comptence mtier OPC et Architecture architecture fonctionnelle et gnrale technique par SA Contrle qualit des process, des produits, et productions des indicateurs Gestion des environnements, des versions et des livraisons
Gestion des MEP
Gestion des problmes
Processus en relation avec la production
Suivi de lexcution des contrats de sous traitance de dveloppement Gestion des appels doffre Suivi de la relation sous traitant Audit des cots Audit de rversibilit Gestion des risques fournisseur
Cette mthode dexternalisation dcrit en fait une stratgie patrimoniale o laccent est mis sur ltat du systme dinformation. Deux autres stratgies sont possibles et conduisent des plans dexternalisation diffrents. Il sagit dune stratgie plus sociale et dune stratgie qualifie ici de phnomnale .
Direction mtier
La stratgie dexternalisation sociale

Une externalisation limite La stratgie sociale cantonne lexternalisation aux situations les plus propices : fin de vie du logiciel ou disparition de comptence. Ces externalisations se limitent aux activits de ralisation. Les ventuels projets sur le mme domaine sont mens en interne. La motivation de ces stratgies est lie en gnral la stratgie globale de gestion des ressources humaines de lentreprise. La relation entre les types dapplication et les modes dinfogrance reste pertinente. Certaines opportunits dexternalisation que ce modle dfinit ne sont pas utilises.
Les Stratgies dinfogrance
Externalisation de service Location
TMA de conception
Strat
ale omn n h gie p

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le nia o trim pa
TMA de ralisation
gie so Strat
ciale
Dveloppement interne Application en fin de vie ou sans comptence interne Progiciel pur
Application spcifique
Application base de progiciel

La troisime voie La stratgie plus sociale et la stratgie patrimoniale ne suffisent pas encore expliquer toutes les formes rencontres dinfogrance. En effet, certains grands contrats mdiatiss portent sur lexternalisation complte de DSI propritaires dapplications spcifiques, ddies au mtier mme de lentreprise. Comment donc fonctionnent ces modles qui ne doivent videmment rien au hasard ? Une moindre sensibilit aux risques ports par le logiciel Ces solutions dessinent une nouvelle aire sur le schma prsentant dj les stratgies patrimoniales et sociales. Elle apparat loppos de cette dernire et est bien perue parfois comme telle ! Attachons nous cependant une autre caractristique moins polmique. Ces stratgies se dfinissent en fait par une moindre sensibilit aux risques ports par le logiciel : vieillissement, obsolescence. Suivons ce second fil rouge. Une stratgie dinfogrance peu sensible au vieillissement du logiciel va mettre laccent sur deux objectifs de gouvernance: la ractivit (Time To Market) dans la satisfaction des demandes des mtiers et la matrise des cots Cette posture conserve tous les objectifs de court terme. Le dveloppement est analys comme un processus de service susceptible dtre reproduit indfiniment lidentique. Il nest pas mis sous contrle comme un processus rebouclant sur le logiciel quil modifie chaque itration. Le management du SI Cette posture correspond parfaitement au raccourcissement du temps des affaires, la gestion des rsultats court terme et une approche
financire ; Cest donc une forme de management du SI qui rapproche les DSI de la communaut majoritaire des managers moins techniques. La politique dcoulant de ces objectifs consiste donc mettre en place des indicateurs de la ractivit des sous traitants. La qualit des prestations est surveille par labsence de dfaut de fonctionnement lors dune qualification finale et aprs la mise en production.
La stratgie phnomnale se caractrise par une faible sensibilit aux risques long terme ports par le logiciel : vieillissement et obsolescence.

Risque faible et virtualit Rappelons que le risque pour le client, que linfogrant retenu narrive pas modifier le code pour satisfaire le cur dune demande dvolution fonctionnelle est faible. Il est couvert par une phase de rodage. De mme, les sinistres informatiques majeurs et soudains, concernent la production informatique, mais nexistent pratiquement pas pour ce qui est de la modification des logiciels. La politique de mise en oeuvre par rapport la fonction modifie. Dans ce systme, la matrise de la rentabilit se construit tactiquement par une intense relation commerciale et la menace du non renouvellement du contrat. Les grands contrats. Cette stratgie conduit galement tendre le primtre confi un infogrant, jusqu ne retenir quun seul acteur, ou un seul acteur chef de file. En effet, la situation o diffrents infogrants sont responsables de parties diffrentes du systme pose problme lorsquun processus mtier traverse les applications de part en part. Que faire si le processus mtier dysfonctionne ? Le client final nen est-il pas responsable, en tant quintgrateur des infogrants. Il na pas pour autant la matrise suffisante pour exercer cette sensibilit au risque logiciel conduit-elle aux grands contrats dexternalisation. Linfogrant de premier rang Ltude particulire du fonctionnement de lexternalisation construite autour dun infogrant de premier rang est complexe. Un premier schma consiste externaliser le contrle court terme, tout en conservant la gouvernance IT de moyen terme. Ce positionnement en fait lultime intgrateur. Le cycle en V classique est recouvert de trois bandes horizontales : En haut le client qui spcifie et recette, puis linfogrant de premier rang, qui consolide les conceptions, ralise lintgration finale et le support la recette, La troisime bande des infogrants de second rang ralisent les dvelop-pements. En fait, linfogrant de premier rang garantit la qualit du plan de configuration, train dvolution, par train dvolution. Cette mission doit tre assure dans tous les cas pour les systmes dinformation complexes. Elle peut effectivement tre externalise. Mais les clients peu sensibles aux risques logiciels, qui optent pour ce genre dorganisation souhaitent aller plus loin. Comment dfinir cette nouvelle frontire ?
La politique de mise en oeuvre est alors de responsabiliser largement un fournisseur unique sur une application. Il a de ce fait en charge, aussi bien la conception que la ralisation, et nest pas mis en concurrence. Le logiciel devient virtuel pour le client. Cest une stratgie Ainsi, une faible sensibilit au risque logiciel phnomnale qui se distingue de la conduit-elle aux grands contrats dexternalisation. stratgie patrimoniale . Le client ne se proccupe en effet plus responsabilit. rellement du logiciel en lui mme. Il pilote La solution est de confier lensemble du travers le contrat, en fonction des effets que ce systme un mme fournisseur chef de file. modle gnre et des phnomnes constats. Il Ce type de sourcing qui vise affecter ne mesure ni sa qualit structurelle, ni la taille clairement la responsabilit globale un des modifications du code. Il ninvestit pas fournisseur est un des modes de multi dans ltalonnage de coefficients techniques sourcing dcrit dans eSCM. Ainsi, une faible pour dterminer le cot dune maintenance

Jusquo le client peut-il, par exemple, dlguer les processus dcrits dans COBIT au titre du domaine Planification et organisation dont voici la liste ci-contre : Management interne ou gestion de contrat ? Comment le client peut-il sassurer par contrat que la dlgation est exerce dans lesprit quil souhaite, avec comptence et un cot raisonnable ? Ce sujet demande encore un peu de recul pour que lon puisse tirer des conclusions pertinentes. Concluons provisoirement sur ce point conformment eSCM : Sourcing does not necessarily transfer the governance, accountability, or the risks associated with the outsourced activity. Client organizations should actively identify, manage, and mitigate all relevant risks
Processus du domaine COBIT de Planification et organisation

PO1 dfinir un plan informatique stratgique PO2 dfinir larchitecture de linformation PO3 dterminer lorientation technologique PO4 dfinir lorganisation et les relations de travail PO5 grer linvestissement informatique PO6 faire connatre les buts et les orientations du management PO7 grer les ressources humaines PO8 se conformer aux exigences externes PO9 valuer les risques PO10 grer les projets PO11 grer la qualit
Vers la convergence des stratgies ?

La SOA comme moyen de la convergence des services lous qui portent leur propre contrat de service. La SOA optimise progressivement linfograblit du patrimoine applicatif et rapproche les diffrentes stratgies. Pour lheure, les deux mouvements antagonistes de globalisation des externalisations et de segmentation des TMA par systme, propre la stratgie patrimoniale, sont luvre. La superposition de ces deux modes semble par ailleurs ncessaire pour interprter les statiques apparemment contradictoires dvolution de ce march : Persistance de grands contrats, augmentation du chiffre daffaire global et diminution de la taille moyennes des contrats.
Les stratgies patrimoniales, sociales et phnomnales se distinguent fortement dans le traitement rserv aux applications La SOA permet la mise en location du spcifiques lentreprise. Deux voies primtre maximal du SI et supprime ainsi le permettent le rapprochement des stratgies patrimoniales et phnomnales. La premire consiste ce que les DSI La SOA permet la mise en location du primtre phnomnales reprennent maximal du SI et supprime ainsi le frein peu peu un contrle lexternalisation que constitue la possession des minimum sur larchitecture actifs logiciels. La SOA est le moyen de faire de ces applications. La voluer la maintenance vers un pur processus de seconde sappelle Service service. Oriented Architecture. La SOA transforme les applications en ensemble frein lexternalisation que constitue la de services. Ds lors, linfograbilit ne possession des actifs logiciels. La SOA est le porte plus sur lapplication, mais le service. moyen de faire voluer la maintenance vers un La maille diminue et une part significative des pur processus de service. applications spcifiques lentreprise devient

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Table des matires

Comment analyser la diversit de linfogrance ?

La stratgie dexternalisation patrimoniale

Les risques de lexternalisation

La stratgie dexternalisation sociale

La stratgie dexternalisation Phnomnale

Le risque de perte de rentabilit

Vers la convergence des stratgies ?

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Comment analyser la diversit de linfogrance ?

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Comment analyser la diversit de linfogrance ?

Impact dune TMA de ralisation sur le Processus de dveloppement

Gestion des Programmes

Support et assistance dveloppement

Gestion des MEP

Gestion des problmes

Processus en relation avec la production

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Comment analyser la diversit de linfogrance ?

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Comment analyser la diversit de linfogrance ?

Infograbilit du SI et nature des contrats

TMA de conception Progiciel pur TMA de ralisation

Application base de progiciel

Application en fin de vie

Application sans comptence interne

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Comment analyser la diversit de linfogrance ?

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Les risques de lexternalisation

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Les risques de lexternalisation

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Les risques de lexternalisation

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Les risques de lexternalisation

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Les risques de lexternalisation

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Le risque de perte de rentabilit

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