JUST IN TIME

Introduccin: Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe decidir si debe cambiar, sino cmo debe ser ese cambio. Dejar las cosas como estn es una opcin fatal, pudiendo slo elegir entre controlar el propio cambio o permitir que lo controle la competencia. Naturalmente que el sistema Just-inTime no es lo nico que necesita una empresa para competir, pero es ya evidente que nadie seguir siendo competitivo por mucho tiempo sin las posibilidades de avance que dicho sistema ofrece. No importa cun elevado sea el desempeo actual, cualquier disminucin en el esfuerzo dar como resultado prdida en la posicin, por tal motivo la mejora continua es un imperativo presente en los negocios, y debe ser buscado con vigor. Empresas lderes de todo el mundo han adoptado sta nueva filosofa de gestin, dando lugar a unos avances extraordinarios en materia de calidad, agilidad en las entregas y costes. Una excelente forma de comprender las posibilidades del sistema Just-in-Time es imaginar un oleoducto que recorra toda la fbrica. En uno de los extremos pagamos a nuestros proveedores el material que entra en el oleoducto. En el otro extremo, nuestros clientes nos pagan los productos que les enviamos. Nuestro objetivo es reducir el plazo entre el pago, en un extremo, y el cobro, en el otro. Por tanto, necesitamos mover el material a lo largo del oleoducto con mayor rapidez. Un oleoducto grueso nos permitir hacer envos, pero lentamente. Con un oleoducto ms delgado podemos conseguir la misma tasa de envos si aceleramos la velocidad de flujo en su interior. Si nuestro plazo de produccin es menor, podremos adems responder mejor a los cambios que se originen en el mercado.

La manufactura Just-in-Time es una extensin del concepto original de la administracin del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario. Sin embargo, existen muchas ms cosas involucradas en una empresa de manufactura, adems de reducir los inventarios para obtener el control de los costos. La manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la regulacin del proceso, el nivel de automatizacin, la manufactura flexible, el establecimiento de tiempos de arranque para maquinaria, la productividad de la mano de obra directa, los gastos de administracin, la administracin de los proveedores, el soporte de ingeniera y la calidad del producto que debe ser entregado a los clientes. La empresa moderna de manufactura debe manejar eficientemente estas cuestiones con el objeto de operar los departamentos de una manera ligera, productiva y con orientacin hacia la calidad. La manufactura ya no es una cuestin de carcter local. Los adelantos en la comunicacin y el transporte han disminuido enormemente las distancias de nuestro mundo, y la manufactura debe considerarse ahora como un asunto de ndole mundial. As pues, para mantener su ventaja competitiva, las empresas comprometidas deben hacer frente a la dificultad de abatir los costos y mejorar sus niveles de calidad. Una manera de hacer ello factible es reduciendo los desembolsos en cuanto a los materiales y la mano de obra requeridos para generar el producto. stos son los factores evidentes que, en general, se consideran, pero no reflejan la totalidad de la situacin. Incluidos en la ecuacin de los costos deberan estar los de administracin asociados con el proceso de integracin de un producto, ya que inclinan la balanza hacia un lado particular de la implantacin.

Es sumamente importante utilizar en la manufactura la estrategia adecuada. La mayora de las empresas cuentan con una estrategia de producto y con varias estrategias de ventas y mercadotecnia, pero son demasiado pobres en lo que respecta a la estrategia de manufactura. Fracasan cuando desarrollan un producto, lo introducen al mercado y enfrentan a la competencia, porque su costo es muy elevado, porque no pueden producir el volumen requerido o porque sus niveles de calidad no son aceptables. Los productos elaborados en una empresa de manufactura llevan implcitas tres variables de costos: materiales, mano de obra y costos administrativos. La de materiales est integrada por los costos de la materiales utilizados en la elaboracin del producto. La mano de obra son las horas invertidas en el ensamble y prueba del producto. La de administracin incluye el costo de la elaboracin, los pagos a los bancos por concepto de intereses por los equipos adquiridos para elaborar el producto, y los costos del dinero invertido en el inventario. Con unas cuantas excepciones, el contenido de materiales en el producto es la parte ms importante del costo del mismo. El siguiente es el administrativo, y el menor de los tres, el de la mano de obra. En la manufactura, las tres variables deben ser administradas con objeto de obtener el costo ms bajo sin comprometer la calidad de los productos entregados a los consumidores. El Just-in-Time da un enfoque semejante a las tres variables: las entiende y disminuye los costos al utilizar el sentido comn, y procedimientos sencillos; de esta suerte, corta de tajo todo aquello que no es necesario. Esta tcnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofa est definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, a travs de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes).

La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reduccin del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a travs de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin as como una fuerte orientacin a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades. Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras. Sin embargo, la aplicacin del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a travs de la implantacin de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo as como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversin en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc. El principio del Just in Time es eliminar fuentes de prdida industrial consiguiendo la cantidad correcta de materiales brutos y produciendo la cantidad correcta de productos en el lugar correcto en el momento correcto. El propsito principal es decir que es lo que debe hacer una empresa antes de tratar de implementar esta filosofa Industrial, la cual se basa en Producir las unidades necesarias, en las cantidades necesarias en el momento necesario con la calidad requerida". JUST IN TIME es un acercamiento a lograr la excelencia en la reduccin o eliminacin del total de prdidas (Las actividades que no agregan valor). Re trabajo, Productos Defectuosos, Transporte y Tiempo de espera, son algunos ejemplos de lo que puede ser desechado segn la filosofa JIT.

MARCO HISTORICO ANTECEDENTES El mtodo productivo JIT surge en las empresas japonesas, y lo hace principalmente como una posible solucin a uno de los mayores problemas subyacentes en la nacin nipona: el ahorro de espacio. En una nacin pequea como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a duda el espacio fsico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofa fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminacin de desperdicios y, en conclusin, la eliminacin de la carga que supone la existencia del inventario. Adems, la historia tiene su propia aportacin a la innovacin del JIT: Si en la dcada de los 50 el avance tecnolgico y el desarrollo industrial eran propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de Amrica, debido en gran parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la cual perjudic enormemente a la nacin nipona, en la dcada de los 80, esta tendencia se invirti hacia el que fue su gran enemigo en la guerra: Japn. El avance de la electrnica y otros grandes sectores industriales relacionados con las ms florecientes industrias se asentaron en aquel pas debido en gran parte a las favorables condiciones econmicas y laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran nmero de empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores tecnolgicos provoc la aparicin de una feroz competencia. La lucha por la supremaca mundial se enfoc entonces hacia aspectos que nunca antes haban tenido tanta importancia: La innovacin. El gran nmero de empresas provoc la aparicin casi simultnea de productos similares fabricados por diferentes empresas, reduciendo as la cuota de mercado y, por lo tanto, los beneficios. Las empresas deban ser superiores a sus competidoras, y lo deban ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le haban ocurrido. Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en esta direccin. Para ello, deban de ser las mejores en innovacin de nuevos

productos, pero adems deban ser las ms rpidas, para evitar que la competencia redujera su margen de beneficios. Algo que motiv a que el Just-in-Time se desarrollara junto con otras tcnicas de produccin mejores era que despus del Segunda Guerra Mundial, como todos sabemos Japn quedo totalmente destruido, y lo nico que les quedaba era aprovechar al mximo los pocos recursos con los que contaban, por tal motivo se empezaron a preocupar por disear practicas industriales que les ayudara a desarrollar sus empresas, trabajando de la manera ms eficiente posible, y con ello reconstruir su economa. Obviamente que la cultura Japonesa es muy distinta a la Estadounidense, ellos tienen un funcionamiento tnico muy fuerte qu se concentra principalmente en trabajo en lugar del ocio, Mejora Continua, Compromiso de Vida para Trabajar, Trabajo en grupo en lugar de individualismo y logr de la meta comn. Estos son algunos de los puntos clave que ayudo a Japn a levantar su economa y a tener el xito que se tiene actualmente. Debido a que Japn es un pedazo de tierra mucho ms chico que Sonora, los Japoneses despus de la Segunda Guerra Mundial, buscaban la manera de hacer un uso eficiente de sus recursos limitados, la pregunta es Cmo lograr esto si Japn no puede sembrar, si Japn no tenia capital con que empezar a fabricar? La respuesta es hacer un uso eficiente de sus recursos limitados. Ellos trabajaron en relacin "Costo/Calidad optimo". Antes de la introduccin del JIT, haba muchos defectos industriales para el sistema que existan en ese momento. Los problemas que se tenan eran: Problemas de Inventario, Altos Costos, Produccin de la porcin grande y retrasos de la entrega. Los problemas del inventario incluyeron el inventario acumulado sin usar que no slo era improductivo, pero tambin requiri mucho esfuerzo al tener que guardarlo y manejarlo. Otros problemas implcitos como almacenamiento de las partes, averas de equipo, etc.

Para los defectos del producto, los fabricantes supieron que un solo defecto del producto puede destruir la credibilidad del productor. Ellos deben crear un proceso libre de defecto. Por ltimo, el sistema que exista no se manejaba bien para la demanda, (entrega rpida), haba una necesidad de tener un sistema de entrega ms rpido y fiable para manejar las necesidades de clientes as que. De tal manera que Just In Time se desarroll basado en estos problemas. Rpidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio fsico y la obtencin del mximo beneficio: "reduccin de inventarios y eliminacin de prcticas desperdiciadoras". Las primeras empresas que implantaron este mtodo productivo, TOYOTA y KAWASAKI, se convirtieron rpidamente en lderes mundiales en su sector.

Se suele asociar la invencin del sistema JIT a Taiichi Ohno y sus observaciones de los supermercados de Estados Unidos en 1956. Los Sistemas de produccin de Toyota (TPS, Toyota Production System) son en su mayora acreditados a Ohno, vicepresidente de Toyota, quien viajo a los Estados Unidos en 1956 para visitar las plantas de automviles. Su descubrimiento ms importante durante su viaje fueron los supermercados estadounidenses. Onho estaba impresionado en cmo los consumidores seleccionaban qu y cunto queran. El supermercado dio a Ohno la idea poner un sistema de partida, en el cul cada lnea de produccin se convierte en un supermercado para la lnea sucesiva. Cada lnea remplazara slo los puntos que la siguiente lnea seleccionara. Ohno tambin creo el sistema Kanban para el reemplazo de componentes.

La produccin JIT es simultneamente una filosofa y un sistema integrado de gestin de la produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso de prueba y error a lo largo de un perodo de ms de quince aos. En las fbricas japonesas se estableci un ambiente adecuado para esta evolucin desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que eliminaran el desperdicio. El desperdicio puede definirse como cualquier cosa distinta de la

cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para aadir valor al producto (Suzaki, 1985).

Para el desarrollo del JIT no hubo ningn plan maestro ni ningn borrador. Taiichi Ohno describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: Al intentar

aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la direccin del siguiente movimiento. Creo que slo mirando hacia atrs, somos capaces de entender cmo finalmente las piezas terminaron encajando.
Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas dcadas. As, despus del xito de las compaas japonesas durante los aos que siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atencin en una forma de produccin que, hasta ese momento, se haba considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japn y, por tanto, muy difcil de implantar en industrias no japonesas. Sin embargo ms tarde qued demostrada que, si bien la puesta en prctica de los principios y tcnicas que sostenan los sistemas de produccin JIT requeran un profundo cambio en la filosofa de produccin, no tenan como requisito imprescindible una forma de sociedad especfica. Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los aos 70, el sistema JIT comenz a ser implantado en Estados Unidos en los aos 80.

CONCEPTO DE JUST IN TIME

"Just in time" (JIT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo. El mtodo justo a tiempo es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, la cual permite aumentar la productividad, Permite reducir el costo de la gestin y reducir el costo por prdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera producir los elementos que se necesitan, en

las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan.

Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios. El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costos que no producen valor aadido tambin se obtendrn precios competitivos El Just in Time para Taiichi Ohno es un mtodo racional de produccin que elimina los elementos innecesarios con el fin primordial de aumentar el beneficio mediante la reduccin de costos. Su idea bsica radica en producir, en todas las fases del proceso de fabricacin, lo que se necesita, en el momento adecuado y en la cantidad requerida en cada caso. Otra acepcin es la siguiente: Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que implique desperdicio en las actividades

de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio El desperdicio se concibe como todo aquello que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto. Algunos ejemplos de recursos mnimos absolutos son los siguientes: Un solo proveedor, si ste tiene capacidad suficiente. Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas. Nada de existencias de seguridad. Ningn tiempo de produccin en exceso. Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.

Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricacin son contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en s mismas. Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades en las menores cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin de el inventario de producto terminado. Se considera que el exceso de existencias: Absorbe capital que no es necesario y que podra invertirse de una mejor forma. Genera mayores costos de almacenaje.

 Aumenta los riesgos de daos y de obsolescencia Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.

OBJETIVOS DEL JUST IN TIME

En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor aadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mnimo terico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energa). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparacin, la inspeccin, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que aada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en japons).

El mtodo JIT no es simplemente otro proyecto ms para eliminar despilfarros o desperdicios. No es simplemente otro programa ms para motivar al personal o para reducir defectos. No es simplemente otro proyecto ms de reduccin de existencias. No es simplemente otro mtodo ms para reducir los plazos de produccin, el espacio o los plazos de preparacin. No es simplemente un proyecto de produccin o de compras. No es en absoluto un proyecto, sino un proceso. No es una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en lo que se hace. La finalidad del mtodo JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder econmicamente al cambio. As, a medida que se reduzca el grosor del oleoducto, el mtodo JIT sealar y dar prioridad a los estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la capacidad de la compaa para responder al cambio rpida y econmicamente. Adems, una vez que se hacen visibles todos y cada uno de los estrechamientos, el mtodo JIT fuerza a emprender acciones para eliminarlos, estimulando con ello el uso del control de calidad total.

La descripcin convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar mercancas que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas, solamente define el JIT intelectualmente. La gente que en las reas de trabajo, utilizando sus mentes y ganando experiencia, se esfuerza en las mejoras, no define el JIT de ese modo.

Para ellos el JIT significa podar implacablemente las prdidas. Cuando el JIT se interna en las empresas, el despilfarro de las fbricas

El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:

1. Atacar los problemas fundamentales. 2. Eliminar despilfarros. 3. Buscar la simplicidad.

4. Disear sistemas para identificar problemas. La representacin de los objetivos esenciales del Just In Time en la siguiente figura:

1. ATACAR LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES. Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la analoga del "ro de las existencias". El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (o sea reducir el nivel de sus existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgan en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Un ejemplo tpico de problemas sera el de una planta que tuviera una mquina poco fiable que suministrara piezas a otra, ms fiable, y la respuesta tpica de la direccin tradicional sera mantener un stock de seguridad grande entre las dos mquinas para asegurar que a la segunda mquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofa del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del ro). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema tambin se resolvera, y as sucesivamente. En el caso de la mquina poco fiable, la filosofa del JIT nos indicara que haba que resolver el problema, y ha fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la mquina

o, si ste fallara, comprando una mquina ms fiable. La siguiente figura muestra el ejemplo citado: FIGURA 2. Ro de Existencias

En la siguiente tabla se muestran algunos de los dems problemas y soluciones JIT.

TABLA 1. Problemas y soluciones JIT vs. Sistema Tradicional PROBLEMAS (ROCAS) Mquina poco fiable Zonas con cuellos de botella Tamaos grandes Plazos de fabricacin largos Calidad deficiente

SOLUCIN TRADICIONAL

SOLUCION JIT

Stock grande

de

seguridad

Cero inventarios. Produccin pieza a pieza. Sistema de halar "Pull" Mejorar la fiabilidad Aumentar la capacidad y la polivalencia de los operarios y mquinas.

Produccin por lotes. Sistema "Push" Operarios especializados. Control de calidad por muestreo. Programacin ms compleja. Almacenar. Acelerar algunos pedidos en base a prioridades. Aumentar los controles. Alta planta. distribucin de mejor y de empujar

de

lote

Control de calidad en la fuente. Reducir Reducir mediante Arrastre. el tiempo de etc., de

Preparacin.

esperas, sistema

Mejorar los procesos y/o proveedores. Baja planta. distribucin de

Departamentalizacin.

Celdas de fabricacin

En la anterior tabla se muestran algunos de los problemas (escollos) y las respectivas soluciones Just-in-Time. As el enfoque JIT ante una mquina o un proceso que constituye un cuello de botella consiste en reducir el tiempo de preparacin para conseguir una mayor capacidad, buscar mquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo JIT reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni

una programacin ms compleja lograr resolver el problema fundamental; lo nico que hace es tapar temporalmente las rocas.

2. ELIMINAR DESPILFARROS. En este contexto significa eliminar todo aquello que no aada valor al producto. Ejemplos de operaciones que aaden valor son los procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes electrnicos, etc. Ejemplos de operaciones que no aaden valor son la inspeccin, el transporte, el almacenaje, la preparacin, entre otros. Tomemos el caso de la inspeccin y el control de calidad como ejemplos. El enfoque tradicional es tener inspectores estratgicamente situados para examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones sin lugar a dudas muy caras. En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspeccin independiente, poniendo el nfasis en dos imperativos: 1. Hacindolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta ms caro que fabricar productos de baja calidad, por qu no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la aparicin de defectos. 2. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionndole unas pautas que debe intentar alcanzar. Si comparamos el enfoque tradicional de la inspeccin y control de calidad con el mtodo JIT, podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos

lmites superiores e inferiores (tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos lmites, el producto se desecha o se reproceso. En cambio, el enfoque Justin-Time es reducir la desviacin de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviacin de lo nominal. Adems, el JIT traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desven demasiado de lo nominal. Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si se quiere eliminar las prdidas con eficacia, el programa debe implicar una participacin total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofa JIT en la cual se pone un especial nfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Slo de esta forma podremos utilizar plenamente las experiencias y pericias de los empleados.

3. EN BUSCA DE LA SIMPLICIDAD. Los enfoques de la gestin productiva de moda durante la dcada de los setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. El JIT pone nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el principio de que enfoques simples conducirn hacia una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: 1. Flujo de material. 2. Control.

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. La mayora de las plantas que fabrican a base de lotes estn organizadas segn lo que podramos denominar una disposicin por procesos. Por tal motivo la mayor parte de los artculos elaborados en esta fbrica seguirn una ruta tortuosa pasando, por ejemplo, del corte de materias primas a los tornos, luego al mandrilado, a la soldadura, al laminado, al tratamiento trmico, al rectificado y al taller de pintura. Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se aade al tiempo que se invierte en el transporte de los artculos (entre la confusin general de la actividad de la fbrica) de un proceso a otro. Las consecuencias son bien conocidas: una gran cantidad de productos en curso y plazos de fabricacin largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y controlar una fbrica de este tipo son enormes, y los sntomas tpicos son que los artculos retrasados pasan a toda prisa por la fbrica mientras otros, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de la cancelacin de un pedido o un cambio en las previsiones, se paran y quedan estancados en la fbrica. Estos sntomas tienen muy poco que ver con la eficacia de la gestin. No importa lo bueno que un director sea, tendr problemas para controlar un sistema de este tipo. Tambin podemos intentar enfrentarnos con el problema, por ejemplo, instalando un sistema de control por ordenador en la fbrica; si la fbrica sigue siendo tremendamente compleja, los beneficios obtenidos sern probablemente marginales. La filosofa de la simplicidad del Just-in-Time examina la fbrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de controles.

Cmo se consigue un flujo simple de material en la fbrica? Hay varias formas, la mayora se puede llevar a cabo simultneamente. El mtodo principal consiste en agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrs de la tecnologa de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de productos se fabrique en una lnea de flujo. De esta forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un proceso a otro ms fcilmente, ya que los procesos estn situados de forma adyacente, logrando as reducirse la cantidad de productos en curso y el plazo de fabricacin. La filosofa de simplicidad del JIT, adems de aplicarse al flujo de artculos, tambin se aplica al control de estas lneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo como en las lneas del MRP, el JIT pone ms nfasis en un control simple. Los sistemas MRP y OPT son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a travs de la fbrica. Se supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque Just-in-Time que hacer uso del sistema de arrastre Kanban, elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice el trabajo de la ltima operacin, se enva una seal a la operacin anterior para comunicarle que debe fabricar ms artculos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, enva la seal a su predecesor, etc. De tal forma este proceso sigue retrocediendo toda la lnea de flujo, arrastrando el trabajo a travs de la fbrica. Si no se saca trabajo de la operacin final no se envan seales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artculos. Los defensores del JIT sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento,

entre otras tareas. Con los enfoques tradicionales, la mayor parte de los directivos son menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan inactivos, programndose trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro prximo. Demasiadas veces no se necesita nunca porque el producto se ha convertido en obsoleto y los productos acabados deben desecharse. De hecho, el enfoque tradicional consideraba que la principal prioridad era mantener a las mquinas y al personal en activo, incluso a costa de fabricar artculos que slo contribuiran a aumentar unas existencias ya infladas e incrementar el porcentaje de desecho. El enfoque JIT, basndose en el uso de los sistemas tipo arrastre, asegura que la produccin no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo as el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricacin. Y el tiempo que de otra forma sera improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo. Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-inTime tipo arrastre/Kanban son las siguientes: Reduccin de la cantidad de productos en curso. Reduccin de los niveles de existencias. Reduccin de los plazos de fabricacin. Reduccin gradual de la cantidad de productos en curso. Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella. Identificacin de los problemas de calidad. Gestin ms simple. El hecho de que los sistemas de arrastre Kanban identifiquen los cuellos de botella y otros problemas, en Occidente se consider al principio como una desventaja. Para qu queremos identificar problemas? Por qu no olvidarlos? Bien, el objetivo del JIT es justamente resolver los problemas fundamentales y esto slo se puede conseguir si se identifican los problemas.

4. ESTABLECER SISTEMAS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS. El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadstico de procesos (SPC) ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques tradicionales tendan a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solucin. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos cosas: 1. Establecer mecanismos para identificar los problemas. 2. Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo. Es posible que muchos directivos consideren en un principio que el cuarto y ltimo aspecto de la filosofa JIT es una desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa.

3. CMO IMPACTA EL JUSTO A TIEMPO EN LOS INVENTARIOS?

La presencia cada vez mayor de productos extranjeros de alta calidad y costos bajos, provoca que los empresarios locales cambien la filosofa tradicional de mantener inventarios innecesarios por la filosofa Justo a Tiempo. Su aplicacin tiene dos objetivos fundamentales:

 Aumentar las utilidades al eliminar los costos que generan los inventarios innecesarios. Mejorar la posicin competitiva de la empresa al incrementar la calidad y flexibilidad en la entrega a los clientes. Mediante al aplicacin del Justo a Tiempo, tanto en compras como en produccin, se eliminan todas aquellas actividades que no agregan valor, lo que origina efectos positivos en las utilidades y en la competitividad de la empresa. Al hablar del Justo a Tiempo, siempre se visualiza como una tcnica cuya misin es reducir los costos de los inventarios. Sin embargo, sta adems de lo anterior impulsa a mejorar el proceso de produccin, no slo de los inventarios. Lo fundamental de esta filosofa administrativa es disear las estrategias necesarias para mantener los inventarios que se necesiten, lo cual conlleva un anlisis cuidadoso de compras, produccin y ventas, evitando de esta manera, mantener inventarios innecesarios

LA FILOSOFA JUSTO A TIEMPO

La filosofa del JAT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Hace hincapi en poner bajo control el proceso de produccin y mantener ese control a fin de poder ejecutar el primer plan sin necesidad de trazar otros nuevos. Esta filosofa se convierte en un medio poderoso para mejorar la produccin.

ELEMENTOS DE LA FILOSOFA JIT Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el ltimo es a nivel externo.

El tercer, cuarto y quinto elemento estn relacionados con la ingeniera de produccin.

1) La filosofa JAT en s misma, la filosofa JIT como tal. 2) Calidad en la fuente 3) Carga fabril uniforme 4) Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnologa de grupo) 5) Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas 6) Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban. 7) Compras JAT
El primer elemento considera la eliminacin del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenmeno JAT. Los seis elementos restantes son tcnicas o modos de cmo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente bsico para el JAT. Los cinco elementos restantes se clasifican como tcnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operacin a la siguiente. Existe otro elemento fundamental que debera estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervencin de las personas, el recurso humano. Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervencin de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione. Es as como la tcnica denominada justo a tiempo (JAT) es mucho ms que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa que rige

las operaciones de una organizacin. Su fin es el mejoramiento continuo, para as obtener la mxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de reas de la organizacin, sus proveedores y clientes. El gasto se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ah que su aplicacin requiere del compromiso total de la direccin y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la lnea de produccin

1. Calidad en la Fuente Significa hacer las cosas bien desde el principio y, cuando algo sale mal detener el proceso o la lnea de ensamble de inmediato. Los trabajadores de la fbrica se convierten en sus propios inspectores, responsables personalmente de la calidad de sus productos. Los trabajadores se concentran en una parte del trabajo a la vez para poder detectar problemas de calidad. Este elemento est compuesto de tres pasos importantes a seguir: Definir los requisitos Controlar el proceso Mantener el control del proceso

Definir Los Requisitos

Toda empresa asegura que tiene especificaciones buenas y claras, pero la mayora no las tienen. Por especificaciones claras no queremos decir que todo deba ceirse a las mismas especificaciones sino que cumpla con los requisitos que satisfacen a su cliente. Hay dos tipos de clientes, y cada uno tiene su propia serie de requisitos. Los consumidores finales, que pagan por los bienes y

servicios, constituyen la clientela externa. Pero igualmente importante es la numerosa clientela interna dentro del proceso. La calidad total es ms que la calidad de un producto despachado al cliente. La calidad total es el resultado final de toda una serie de actividades. Para asegurar que el producto despachado sea bueno siempre, es necesario que existan relaciones de calidad total entre empleados y clientes as como entre empleados y proveedores, y, lo que es igualmente importante, entre empleados y empleados. La calidad debe ser la meta final de todos los funcionarios: del vendedor, del representante de servicio al cliente, del ingeniero de diseo, del gerente de mercadeo y del gerente de recursos humanos. Un aspecto principal de la implantacin de un programa de calidad es establecer vnculos de trabajo ms estrechos entre un departamento y otro. En realidad produccin e ingeniera son clientes recprocos y deben conocer los verdaderos requisitos del otro a fin de poder disear o fabricar el artculo correctamente desde la primera vez. -

Controlar El Proceso.

Este control encierra dos elementos. El primero es la participacin del operario, porque este es clave para la calidad. El segundo elemento es la solucin de problemas. La solucin de problemas comienza con la recopilacin de datos, a fin de conocer la verdadera magnitud del problema. La participacin del operario comienza cuando se logra que este sea su propio inspector y que intervenga en la recopilacin de datos para identificar problemas. Como en todo proceso se presentan problemas, siempre habr la necesidad de resolverlos.

Para resolver los problemas hay una manera correcta y una manera incorrecta. La manera correcta es utilizar todos los medios de diagnstico que sean necesarios para hallar la causa o causas fundamentales del problema de modo

que el paso final en la solucin sea preguntar: Qu se puede hacer para que nunca se necesite resolver este problema de nuevo? La prueba de que se ha encontrado la causa fundamental es que sea posible eliminar y generar de nuevo el problema. La manera incorrecta, y mucho ms comn, de resolver un problema es a escopetazos, procurando por todos los medios que el problema desaparezca: pero incluso si este desaparece nadie sabe que lo hizo desaparecer. La empresa se contenta con poder reanudar la produccin. -

Mantener El Proceso Bajo Control

Una vez logrado el control del proceso hay que mantenerlo. Esta tarea incluye tres aspectos. El primero es la participacin de los operarios en grado todava mayor del que se precis cuando se estaba implantando el control. El segundo es el control estadstico del proceso CEP, incluyendo el pre control. El tercero es la autoproteccin. El CEP es ante todo un mecanismo de retroinformacin que le permite al operario controlar el proceso. El CEP fija lmites de control dentro de los cuales deber desarrollarse el proceso y vigila generalmente con muestreo el buen desarrollo del proceso, pidiendo medidas correctivas cuando surjan defectos. Otro detalle del CEP es el pre control, que significa tomar las medidas preventivas, o sea, no cuando aparezcan los defectos sino antes. La autoproteccin es encontrar como facilitar la elaboracin correcta de algo, y dificultar o imposibilitar la elaboracin incorrecta. La autoproteccin se puede aplicar en la etapa de inspeccin, en el proceso mismo o en el diseo del producto. Un proceso auto protegido es el que se verifica a s mismo antes de comenzar una operacin o durante el proceso, a fin de evitar los defectos antes que ocurran. Hay accesorios de auto verificacin que no se apagan si el montaje no est correcto.

2. Equilibrio de Procesos (Carga Fabril Uniforme) El concepto dice que la produccin no debe ser equivalente a la capacidad de producir sino que debe adaptarse a lo que se necesita. Introduce dos ideas: a) Tiempo de ciclo: Una medida del ndice de la demanda, el principio de tiempo de ciclo dice que el ritmo de produccin debe ser igual que el ndice de la demanda.

b) Carga nivelada: Significa hacer funcionar las maquinas con la rapidez

adecuada, tiene que ver con la produccin de un articulo a la frecuencia correcta, a la que el cliente pida al nivelar la carga, el articulo se produce en la forma ms fcil y predecible.

Beneficios del elemento Equilibrio de Procesos:

Mejora la curva de aprendizaje Mayor flexibilidad para combinar productos Reduccin de inventario Tiempo de produccin ms corto. Mejoramiento de calidad Ritmo de produccin Frecuencia

3. Operaciones Coincidentes (Celdas de trabajo) Se emplea en relacin al ordenamiento fsico, la disposicin y la localizacin de las mquinas en una instalacin fabril. En la produccin JAT, es necesario que la fbrica se organice no por funciones sino por productos. Las mquinas se deben dedicar total o parcialmente a una familia de productos y se deben disponer en el orden en que van a cumplirse las operaciones para esa familia de productos.

Si el producto va fluyendo cada vez de una maquina a otra no por lotes, sino por artculos cada vez es lo que da lugar a las operaciones coincidentes, es decir se asegura el flujo en que la operacin #2 comienza tan pronto sale la pieza de la operacin #1, en realidad el lote se traduce en una pieza.

4. Tiempo Mnimo de Preparacin (Alistamiento) Es la manera prctica de pasar de fabricar cada vez la cantidad necesaria para un mes a fabricar cada da la cantidad necesaria para un da. Consiste en aprender a reducir el tiempo de cada alistamiento de mquinas y luego reinvertir el tiempo ahorrado en alistamiento ms frecuente a fin de poder reducir el tamao de los lotes; los lotes pequeos ayudan a sentar las bases para la aplicacin del JAT. El alistamiento acerca a la fbrica a la meta de producir el artculo de acuerdo con la frecuencia de la demanda y segundo logrando una produccin tan pareja y reproducible como sea posible, a fin de alcanzar el equilibrio, la sincronizacin y el flujo que se necesitan para eliminar las actividades de desperdicio.

Las reglas bsicas para agilizar el alistamiento:

Qu se est haciendo?

Tiene como objetivo simplificar los alistamientos no evitarlos; mide los alistamientos concentrndose en el tiempo muerto.

Por qu se est haciendo?

Consiste en comprender la importancia de la reduccin del tiempo de alistamiento, para reinvertir el tiempo ahorrado en alistamientos ms frecuentes.

Quin lo est haciendo?

La agilizacin del alistamiento no es un proyecto de ingeniera, es un proyecto en el cual participan los empleados trabajando en equipo. 5. Sistema de Control Kanban u Operaciones Elaboradas La expresin Justo a Tiempo tuvo su origen en el Japn y su aplicacin ms famosa tuvo lugar en el Toyota Motor Company. El sistema Toyota conocido como Kanban por la palabra japonesa que significa registro visible, utiliza nicamente dos tipos de tarjetas (kanbans) para indicar la cantidad y el momento del flujo de materiales:

Una tarjeta de movimiento autoriza la transferencia de un recipiente estndar, que contiene una parte especfica, de la estacin de trabajo donde se produjo la parte a la estacin donde ser usada.

Una tarjeta de produccin autoriza la produccin de un recipiente estndar de una parte especfica en la estacin de trabajo desde la cual se ha transferido un recipiente.

Una tarjeta con el recipiente y tpicamente est marcada con un nmero de identificacin, un nmero de parte, una descripcin de la parte, el lugar de emisin y el nmero de unidades que contiene el recipiente estndar. As las tarjetas sustituyen a la computadora en el seguimiento y control del flujo de materiales. Las tarjetas kanban constituyen un sistema sencillo y flexible de programacin que fomenta la buena coordinacin entre centros de trabajo en la fabricacin repetitiva. La cantidad de material que hay en el sistema se controla teniendo un nmero prescrito de recipientes circulando en un momento cualquiera. Un centro de trabajo usuario jala de los recipientes que estn en un centro de trabajo proveedor mediante una tarjeta de movimiento. Por su parte un proveedor no puede empujar un recipiente hacia un usuario porque ningn movimiento puede producirse mientras el usuario no se encuentre listo.

Cuando lo est, lo indicar la llegada de una tarjeta de movimiento. Adems el proveedor no puede producir hasta que reciba el aviso en forma de una tarjeta de produccin. La diferencia entre un sistema de produccin jalando y un sistema de

produccin empujando es la que hay entre producir por pedido y producir por
programa. En un sistema de jalar, las actividades que se elaboran corriente arriba estn ajustadas a las necesidades del ensamble final. Cuando todas las partes y materiales componentes son jalados a travs de la produccin respondiendo exactamente a las necesidades del producto final, se alcanza el ideal terico de la produccin sin existencias. No obstante, un sistema que funciona de manera exclusiva a base de jalar es susceptible de interrupcin casi instantnea si se produce una avera en cualquier actividad corriente arriba poco a poco. La automatizacin fue la primera reforma efectuada para fortalecer a Toyota. La segunda fue la produccin justo a tiempo, ambas fueron espoleadas por la presin de la competencia. La tarea inicial en la JIT fue modificar el flujo de la produccin, la transportacin y la entrega.

El sistema kanban fue introducido en 1953 como instrumento de la produccin. Las tarjetas servan como rdenes de produccin en los departamentos de fabricacin en lnea y como indicadores de retiros en los departamentos subsecuentes. Para que el sistema funcione, el departamento de control de produccin se encarga de superar los problemas de fabricacin y por lo tanto, es esencial que ese departamento sea muy competente. Si la empresa manufacturera se compara con el cuerpo humano, el control de produccin es el cerebro y el kanban es el sistema nervioso. El muy elogiado Mtodo Toyota de la Produccin es algo ms que seguir la produccin mediante kanbans. Las caractersticas siguientes respaldan al concepto kanban y constituyen por s mismas programas importantes:

 Produccin Libre De Defectos. El mtodo kanban exige que la produccin se interrumpa cuando se encuentren defectos. Las detenciones se minimizan eliminando las causas principales de los defectos: descuido del operador, fuerza excesiva, procedimientos irregulares y desperdicio. Se ha demostrado que la proporcin de productos defectuosos es siempre inferior al 1 por ciento si se suprimen estas cuatro causas. Produccin Por Unidad. La implantacin del kanban revela por lo general desequilibrios en la produccin que pueden ser corregidos igualando el flujo cuando se acumulan los materiales, se producen recargas innecesarias y las entregas son deficientes. Se pueden hacer varios productos diferentes en la misma lnea de ensamble ya que cada producto, por ejemplo un automvil es un lote de 1. Para lograr la produccin por unidad, los trabajadores deben conocer varias especialidades, los tiempos de ciclo se tienen que nivelar mediante tareas muy cortas y las instalaciones deben permitir cambios rpidos. Produccin Integrada. Cuando un fabricante de productos finales aplica el mtodo kanban, sus proveedores deben de estar dispuestos tambin a adoptar el mtodo. La informacin completa sobre produccin debe fluir entre el usuario y los proveedores, aunque estn separados por grandes distancias. La coordinacin resultante aumentar las ganancias de ambos.

6. Las Compras Justo a Tiempo

As como los clientes y los empleados son componentes clave del sistema Justo a Tiempo, los proveedores tambin son importantes para el proceso. Si una firma comparte sus necesidades de uso proyectadas con sus proveedores, obtiene un cuadro a largo plazo de las demandas que se harn a los sistemas de produccin y distribucin. Algunos proveedores estn enlazados en lnea con un cliente para compartir la programacin de la produccin y los datos sobre las necesidades de insumos. Esto les permite desarrollar sistemas de nivel de produccin. La confianza en el compromiso de entrega del proveedor o del vendedor permite reducciones en los inventarios reguladores. Mantener existencias a un nivel Justo a Tiempo requiere de entregas frecuentes durante el da. Algunos proveedores incluso entregan en un sitio a lo largo de la lnea de produccin y no en el puerto de entrada. Cuando los vendedores adoptan prcticas de calidad, pueden pasarse por alto las inspecciones de recibo a la llegada de sus productos. Un resultado mucho mejor es que los proveedores comprendan su propio proceso y que lo controlen de tal manera que hagan las cosas bien la primera vez y reemplacen la inspeccin con vigilancia.

Eliminacin del Desperdicio en el Proceso de Compras

En el entendido de que el objetivo fundamental en la implementacin del JAT es la eliminacin del desperdicio, as en el proceso de compras se dan una serie de pasos que no agregan valor al producto y por tanto la filosofa JAT procede a eliminar los siguientes tipos de desperdicios:

Orden de compra Una enmienda a la orden de compra Las remisiones y los informes de recibos y las facturas Sacar algo de un camin y colocarlo en un mueble central de recepcin

Traslado a una zona de espera La inspeccin Colocacin en un depsito Los recuentos Sacar artculos de un recipiente grande y colocarlo en uno ms pequeo Trasladarlo al punto donde se va a utilizar Los costos de transporte

Relaciones con los Proveedores JAT

Para poner en marcha las compras JAT, hay que comenzar por forjar una nueva serie de relaciones, que sera muy diferente a las relaciones tradicionales entre compradores y vendedores, esta relacin debe ser bilateral en el entendido de que proveedores y compradores estn pensando ms o menos lo mismo.

Los elementos de esta relacin son:

Largo Plazo o Duradera

Porque se necesita mucho tiempo para resolver los problemas.

Mutuo Beneficio

Porque es la nica manera de que sean duraderas.

Menos Proveedores

Porque ninguna empresa dispone de recursos para hacer tal cosa con muchos proveedores.

Mejores Proveedores

Porque todo el proceso se basa en la calidad

Beneficios de las Compras Justo a Tiempo

Proveedor

Mayor participacin de mercado Orientacin al cliente Pronstico acertado de la demanda Inversin en productividad Tecnologa de calidad Reduccin del ciclo de tiempo Comunicacin sin errores Proceso de calidad Productividad Participacin utilidades

Clientes

Coordinacin administrativa Orientacin al proveedor Fuente de suministro asegurada Reduccin sin errores Tecnologa de calidad Proceso de calidad Productividad

CONCEPTOS BSICOS DE LA FILOSOFA JUSTO A TIEMPO

Los sistemas Justo a Tiempo combinan la componente de control de produccin y una filosofa administrativa. Se requieren cuatro preceptos bsicos para el xito de un sistema JAT:

Eliminacin de desperdicio Participacin de los empleados en la toma de decisiones Participacin de los proveedores Control total de la calidad

Desperdicio
Todo lo que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesaria para agregar valor al producto. El desperdicio tiene una relacin estrecha con los procesos que agregan costo. De todos los tipos de desperdicios, el inventario es el que ms atencin ha atrado. Se asegura que el exceso de inventario cubre otros tipos de desperdicios. Al reducir el inventario, un objetivo del JAT, se descubren estos problemas.

Participacin de los Empleados

La participacin de los empleados como parte de la filosofa JAT va de la mano con la cultura de los sistemas controlados por el mercado. En el sistema JAT esto se logra a travs del trabajo en equipo y de delegar autoridad en los empleados. Se da ms responsabilidad a cada uno de los empleados en el proceso de produccin. Un ejemplo tpico es la responsabilidad de la calidad. En su expresin mxima cada empleado puede parar toda la lnea de produccin, si la calidad no es satisfactoria. Esto se conoce como jidoka en la terminologa japonesa. Parte de la filosofa de que la persona que ejecuta cierta actividad es la ms autorizada a la hora de emitir alguna opinin tendiente a mejorar o eficientizar su labor.

Participacin de los Proveedores

La participacin de los proveedores indica una relacin de trabajo distinta con los proveedores. En lugar de verlos como adversarios, los proveedores se consideran socios. La tendencia es reducir el nmero de proveedores y establecer asociaciones a largo plazo con ellos. Este proceso es tambin parte

del enfoque del (TQM) Tecnique Quality Manufacturing o Gestin de la Calidad Total, su impacto es mayor cuando se implanta como parte de la filosofa JIT.

Control Total De La Calidad

El JAT solamente podr tener xito en una empresa que fabrique artculos de calidad. El JAT no se puede desligar de la calidad en ningn momento. La calidad es lo que hace posible el JAT. Recurdese la definicin y el propsito del JAT: produccin de la cantidad mnima posible en el ltimo momento posible utilizando un mnimo de recursos y eliminacin del desperdicio en el proceso de produccin. Una empresa que pretenda lograr la fabricacin perfecta de un artculo cada vez, no tendr tiempo para rehacer piezas. Si no se fabrica una pieza buena la primera vez, y todas las veces, entonces la produccin se detendr. Sin produccin de calidad, no hay manera de eliminar inventarios. En un ambiente JAT se necesita calidad en la fuente, haciendo hincapi en la necesidad de hacer las cosas bien la primera vez. Hacerlo bien la primera vez no es la manera tradicional de buscar calidad. La manera tradicional conocida como evaluacin a posteriori, consiste en producir un artculo, luego inspeccionarlo, separar los buenos de los malos con la esperanza de que haya suficientes buenos para satisfacer al cliente, y esperar que los malos se puedan salvar. En esta modalidad tradicional, la fuente de calidad estara en la mesa de inspeccin. En la produccin JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente, o prevencin a priori. Esta hace hincapi en la calidad all donde est el operario, ante la mquina y en el proceso; calidad donde est el operario del proveedor, la mquina del proveedor o el proceso del proveedor. Para pasar de la evaluacin a posteriori a la prevencin a priori hay que seguir tres pasos. El

primero es definir los requisitos, el segundo es controlar el proceso, y el tercero es mantener el control del proceso.

TEORA DE LOS CINCO CEROS Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada Teora de los Cinco Ceros, siendo estos: 1. Cero tiempos al mercado. 2. Cero defectos en los productos. 3. Cero prdidas de tiempo. 4. Cero papeles de trabajo. 5. Cero stock. A los que suele agregarse un sexto Cero: 6. Cero accidentes. A continuacin se describe un poco sobre estos:

El cero avera: Se asienta en la afirmacin de que ms vale no tener averas a disponer de excelentes reparadores. La avera bloquea el proceso de produccin, interrumpe su continuidad, suscita la formacin ro arriba y ro abajo de atascos, exagera los almacenamientos intermedios, incrementa los trabajos en proceso, y alimenta rpidamente de esta forma lo que hemos dado en llamar la empresa fantasma. De ah, por ejemplo, la idea de la reparacin anticipada; se concibe captadores susceptibles de detectar el instante en el que un aparato va a salirse de su campo de tolerancia para entrar en otro en el que la avera es posible; se lleva a cabo una reparacin preventiva escogiendo el momento de la interrupcin del servicio en vez de tener que sufrirla.

El cero demora: Trtese tanto del tiempo necesario para el cambio de una herramienta, de una mquina, como de una demora de aprovisionamiento o de pago, del retraso en el correo o en la aplicacin de las decisiones, todas esas demoras, al igual que las averas, son generadoras de trabajos en curso de todo tipo e inmovilizan y esterilizan recursos que pasan a engrosar la empresa fantasma. El anlisis crtico de dichas demoras puede permitir mejorar sustancialmente la eficacia de la empresa.

Cero defectos. Se fundamenta ello en una sencilla idea: ms vale montar una organizacin que permita fabricar directamente productos de calidad a disponer de una organizacin que prevea como, eslabn final del proceso de fabricacin, un control riguroso de la calidad, cuya misin consistir en comprobar la existencia de la no calidad. En la organizacin que permite fabricar directamente productos de calidad, cada actor est adiestrado en el autocontrol de la calidad de lo que hace; de entrada, se reduce sobremanera el nmero de defectos y la cuanta de los desperdicios y desechos; y se tiene la posibilidad de corregir el defecto en cuanto se presenta el mismo en el proceso de fabricacin. Cero existencias. Poniendo en prctica los tres ceros precedentes, se pueden reducir considerablemente las existencias, pero resulta factible disminuirlas an ms recurriendo a la utilizacin del Kanban, esforzndose por limitar las existencias ro arriba (merced a acuerdos de seguro de calidad y entrega negociados con los proveedores) y las existencias ro abajo (merced a acuerdos de recogida concertados con sus clientes) y procediendo a la fabricacin de los productos en series limitadas.

Cero papeles. Disminuir la papelera no slo implica reducir el uso de escritos, sino disminuir significativamente la burocracia innecesaria, disminuir plazos de tomas de decisiones, reducir notablemente las actividades y procesos administrativos, y contar con informacin ms rpida y precisa. Cero accidentes. La disminucin de accidentes reduce tambin notablemente la necesidad de los trabajos en curso o los stocks de amortiguacin. Los accidentes no slo generan daos a mquinas y equipos, sino tambin al personal e inclusive a terceros, con lo que ello implica tanto en la cada de la productividad, como en la prdida tanto financieras, como de imagen de la empresa. Una reduccin notable en los accidentes, como en la probabilidad de que ellas tengan lugar reducir notablemente el coste de las primas de seguro para la empresa. Acertado es pues recordar que el Just-in-Time es una filosofa empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la organizacin y en todas las actividades de intercambio externas. Esta definicin establece la idea clave de sistema justo a tiempo, la cual exige eliminar todos los insumos de recursos que no aaden valor al producto o servicio. La meta es proporcionarle satisfaccin al cliente a la vez que se minimiza el costo total. Esta es la esencia del proceso justo a tiempo. As mediante un programa de mejoramiento continuo (kaizen) la empresa Just-in-Time proporciona productos de calidad perfecta, en las cantidades exactas necesarias, en el momento preciso en que se necesitan, al costo total de entrega ms bajo. La prctica del Just-in-Time no constituye ya una ventaja competitiva, sino una necesidad imperiosa para poder participar en el juego del mercado. En un mundo donde cada da hay menos espacio para el error, el just-in-time tiene la

capacidad de mostrarnos los mismos, como as tambin capacitarnos y dotndonos de las herramientas e instrumentos necesarios para prevenirlos y superarlos.

METAS DEL JUST IN TIME El JIT tiene como metas principales el logro de: 1. Ceros Defectos.- Las empresas que tienen un mtodo tradicional de produccin es decir, un mtodo en el cual el desperdicio se ve como algo normal, piensan que lograr un proceso de produccin con cero defectos es casi imposible y algo que no es necesario. No es posible debido al hecho que las personas pensaron que el nivel de produccin era bueno y que adems producir con desperdicio es algo necesario en el proceso de fabricacin del producto, y no necesario porque aunque haba defectos, el producto alcanzo la expectativa del cliente. 2. Ceros Inventarios.- Los inventarios, incluso el trabajo en progreso, tienen que ser reducidos para poner a cero inventarios. Esto obviamente es algo diferente a la manera tradicional de produccin, ya que en la manera tradicional de produccin se puede ver un exceso de inventario, lo cual para muchas empresas es algo normal, o es visto como un mal necesario. 3. Eliminar actividades que no produzcan un valor adicional a nuestro

producto. (No necesarias).

4. Aumentar la habilidad de la organizacin para competir con otros y

permanecer

siempre

en

la

carrera

para

ser

competitivo.

La

competitividad de las empresas es aumentada por el uso de JIT, la

competitividad de las empresas aumenta cuando las empresas pueden desarrollar procesos industriales ms ptimos. 5. La eficacia creciente dentro del proceso de la produccin. Se obtiene eficacia a travs del aumento de productividad y disminucin de los costos. 6. Reducir materiales gastados, tiempo y esfuerzo. Puede ayudar a reducir los costos. "El uso de sistemas Kanban es una manera de alcanzar las metas que JIT busca lograr. Kanban en japons significa tarjeta o signo. Son los medios por los que un cliente le dice a un proveedor que envi mas partes. Sobre este tema se habla ms adelante". Otros objetivos (A corto plazo y a largo plazo) son: 1. Identificar y contestar a las necesidades de los consumidores. Las necesidades de clientes y necesidades parecen ser ahora el enfoque mayor para negocio, este objetivo ayudar a la empresa a conocer que es lo que quiere el cliente y lo que se requiere para producir. 2. La relacin costo/calidad ptima. La organizacin debe enfocarse en tener un proceso de produccin de cero-defecto. Aunque parece ser poco realista, a la larga, eliminar una cantidad grande de recursos y esfuerzos de inspeccin, el sobre trabajo y la produccin de gnero desertado. 3. Reduzca basuras no deseadas. Debe eliminarse todo aquello que no de valor adicional a nuestro productos. 4. Desarrolle una relacin fiable entre los proveedores. Una relacin buena y a largo plazo entre la organizacin y sus proveedores ayuda a manejar un proceso ms eficaz en planificacin del inventario, planificacin de material y sistemas de entrega. Tambin asegurar que el suministro es estable y disponible en cuanto se necesite.

5. El plan de la planta por aumentar al mximo la eficacia . El plan de planta es esencial en trminos de eficacia industrial y utilidad de recursos. 6. Adopte el trabajo tnico de obreros japoneses para mejora continua. Comprometa una mejora continua a largo plazo a lo largo de la organizacin. Ayudar a la organizacin a permanecer competitivo a la larga.

A que se le llama basura?

Gastos por producir demasiado. El tiempo de espera improductivo para el proceso del trabajo. El movimiento innecesario de trabajos. El funcionamiento innecesario de productos. La acumulacin del exceso de productos. La actividad humana innecesaria.

JIT puede ayudar a la organizacin a permanecer competitiva, ofreciendo productos de ms alta calidad a los consumidores que sus competidores, esto es algo muy importante para la supervivencia de la empresa. (Relacin CalidadCosto) stos objetivos son convenientes para todas las organizaciones. Pero cada organizacin es nica de alguna manera, por lo tanto se deben hacer los ajustes de objetivos del JIT para cada forma, para complementar el proceso de la produccin global.

Fundamentos del proceso Recursos flexibles

La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores verstiles y de mquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser ajustado. Mediante el estudio de movimientos y tiempos, Ohno observ que los ciclos de trabajo de las mquinas y de los operarios que las manejaban eran muy diferentes. Con frecuencia, el empleado deba esperar un cierto tiempo mientras la mquina realizaba su funcin. Surgi as la idea de que un solo operario poda manejar varias mquinas. Para facilitar la puesta en prctica, las mquinas se colocaban en paralelo o en forma de L. Al aumentar paulatinamente el nmero de mquinas a cargo de cada empleado, estas se acabaron colocando en forma de U, donde el principio y el final de la lnea estn juntos. Al principio todas las mquinas eran del mismo tipo. Posteriormente, la variedad de la maquinaria que manejaba cada operario se fue ampliando. Result preciso, por lo tanto, formar y preparar a los trabajadores para realizar distintos tipos de tareas, y crear al efecto programas de rotacin de puestos especficos. Tambin fue necesario efectuar modificaciones en las mquinas. Hubo que instalar mecanismos que detuvieran las mquinas automticamente una vez que su trabajo hubiera concluido. Tambin se idearon fijaciones que facilitaban la labor, de forma que no fuera necesario desplazarse cuando hiciera falta. La versatilidad de los empleados estimul la adquisicin de maquinaria de uso mltiple, que redujo los desplazamientos de los empleados, as como la dificultad de adaptacin de las mquinas a diversos usos y los periodos de espera para que las otras mquinas estuvieran disponibles. Distribucin en planta celular Las clulas agrupan mquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o con requerimientos de procesamiento parecidos. La organizacin de la maquinaria en cada clula recuerda a una cadena de montaje, normalmente en forma de U. El trabajo se desplaza por la clula de un proceso a otro, mientras

los empleados siguen un camino establecido. La forma en que las clulas se distribuyen facilita la produccin simultnea de diferentes productos, y permite que problemas derivados de las variaciones en el volumen de produccin puedan ser resueltos incorporando ms personal a la clula. Como en cada clula se elaboran artculos similares, el tiempo de adaptacin de las mquinas es pequeo y el tamao de los lotes de produccin puede disminuir.Sistema Pull o de arranque Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas, particularmente las automovilsticas, es la coordinacin entre la produccin y entrega de materiales y partes con la elaboracin de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje. Tradicionalmente, los inventarios se han empleado como elemento amortiguador de los fallos de coordinacin. La respuesta de la produccin JIT al problema fue el sistema pull o de arranque. Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-informacin, que caracteriza al tradicional sistema push o de empuje. En este ltimo, se elabora un programa que establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo, cada una de las cuales empuja posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. Sin embargo, en el sistema pull los trabajadores retroceden hasta la estacin anterior para retirar de ella los materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando se retira el material, los operarios de la estacin previa saben que ha llegado el momento de comenzar a producir para reemplazar la produccin retirada por la siguiente estacin. Si la produccin no se retira, los empleados de la estacin previa detienen su labor. De este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la produccin. Se produce slo lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene establecido en un plan, sino lo que los consumidores demandan. Para controlar mejor el funcionamiento del sistema, se consider necesario

establecer un mecanismo de formalizacin, denominado sistema de Kanban (en japons, tarjetas). Produccin en pequeos lotes Producir en lotes pequeos resulta atractivo desde dos perspectivas. Por un lado, se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los procesos puede ser reducida, y con ella el coste de transporte interno entre estaciones. Por otro, la reduccin de los niveles de inventario hace que los procesos se vuelvan ms interdependientes, lo que permite detectar y resolver rpidamente los problemas. Reduccin de los tiempos de fabricacin y minimizado de los tiempos de entrega Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricacin. No se escatima en maquinaria de produccin. Se trabaja acorde a los tiempos de trabajo, nada ms. Se reduce el tiempo de terminacin (lead time) de un producto, el cual est integrado por cuatro componentes: El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las mquinas, simplificando los desplazamientos, estableciendo rutas ms racionales o eliminando la necesidad de desplazar materiales. El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la produccin e instalando ms capacidad. El tiempo de adaptacin de las mquinas: es con frecuencia el gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas, y su reduccin constituye uno de los elementos vitales del sistema JIT. El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamao de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios. Minimizar el stock

Reducir el tamao del stock tambin obliga a una muy buena relacin con los proveedores y subcontratistas, y adems as ayuda a disminuir en gran medida los costes de almacenamiento (inventario). Tolerancia cero a errores Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos tienen un coste importante y adems con los defectos se tiene entregas tardas, y por tanto se pierde el sentido de la filosofa JIT Metodologa 5 (S) La metodologa 5s tiene la creacin de lugares de trabajo ms organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicacin se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organizacin de los diferentes ambientes laborales, con el propsito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo. Representan principios bsicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la letra S: 1Seiri (organizacin) 2- Seiton (orden) 3- Seiso (limpieza) 4- Seiketsu

(esmero) 5- Shitsuke (rigor) Cero paradas tcnicas Se busca que las mquinas no tengan averas, ni tiempos muertos en recorridos, ni tiempos muertos en cambio de herramientas. Adaptacin rpida de la maquinaria. Sistema SMED. El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies, Sistema de Tiempos Cortos de Preparacin) permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en las mquinas aportando ventajas competitivas para la empresa. Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes:

1. Separar la adaptacin interna de la externa. La interna es aquella que se ha de realizar cuando la mquina est detenida. La externa, aquella que puede realizarse anticipadamente, mientras la mquina est an funcionando. Para cuando la mquina haya terminado de procesar un lote, es necesario que los operarios hayan realizado la adaptacin externa, y estn preparados para llevar a cabo la interna. Slo esta idea puede ahorrar el 30-50% del tiempo. 2. Convertir la adaptacin interna en externa. Ello implica asegurarse de que todas las condiciones operativas (reunir herramientas, calentar los moldes, etc.) se cumplen antes de detener la maquinaria. 3. Simplificar todos los aspectos de la adaptacin. Las actividades de adaptacin externa pueden mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo, situando las herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Las actividades de adaptacin interna pueden reducirse simplificando o eliminando los ajustes. 4. Realizar las actividades de adaptacin en paralelo, o eliminarlas totalmente. Aadir una persona extra al equipo de adaptacin puede reducir sensiblemente el tiempo de configuracin. En muchos casos, el tiempo que tardan dos personas en hacer un trabajo es muy inferior a la mitad de lo que tardara una sola. Para analizar objetivamente el proceso de adaptacin es til confiar la labor de mejora a un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. Suele ser til grabar en vdeo los procesos para intentar mejorarlos. Se puede recurrir a aplicar los estudios de tiempos y movimientos. Una vez ideadas las mejoras en los procedimientos, ser necesario practicar hasta que se logre aplicarlos perfectamente. En Corea Steve Hulggirs inicia una actividad parecida. Metodologa TPM

El Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance) es una adaptacin del Mantenimiento Productivo occidental, al que los japoneses han aadido la palabra Total para especificar que el conjunto del personal de produccin debe estar implicado en las acciones de mantenimiento y, asimismo, que deben ser integrados los aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos, preparacin de equipos, calidad, etc., que tradicionalmente se trataban de forma separada. Esta situacin genera en los operarios un ambiente de responsabilidad en relacin con la seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo, involucrando a los trabajadores en tareas de mantenimiento, inducindolos a prevenir averas y, en definitiva involucrndoles en el objetivo ms general de la mejora continua. Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en prctica con rapidez y supone enseguida una reduccin considerable de la falta de disponibilidad de las mquinas, al mismo tiempo que disminuye los niveles de errores, incrementa la productividad y reduce los costes. Llevar un sistema estadstico y un Control Estadstico de Procesos para verificar la evolucin y regularidad en la evolucin de las mquinas forma parte tambin del TPM. Produccin uniforme Para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos JIT tratan de mantener un flujo de produccin uniforme. Los cambios en la demanda final provocan fuertes variaciones en el ritmo de produccin de la cadena de montaje final, que se trasladan multiplicadas a las clulas de produccin de componentes. Las pequeas variaciones en la demanda pueden ser absorbidas sin problemas por el sistema Kanban, como se explicar en el apartado 3. Sin embargo, cambios ms bruscos terminan provocando la acumulacin de existencias o la necesidad de establecer horas extras para poder cumplir con los objetivos de produccin. Una va para reducir la incertidumbre pasa por mejorar los pronsticos de la

demanda. Otra alternativa consiste en intentar equilibrar, en la medida de lo posible, la produccin a lo largo del horizonte de planificacin. No se trata de producir la misma cantidad de cada producto todos los das, sino de mezclar pequeas cantidades de distintos productos en la produccin diaria. As se consigue producir algo de cada artculo todos los das, con lo que se responde mejor a las variaciones en la demanda. Se logra tambin estabilizar la produccin de componentes, reducir los niveles de inventario y apoyar al sistema pull de produccin. Calidad en la fuente. Cero defectos Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad. Las propias caractersticas del sistema promueven la elevacin de los niveles de calidad. As, la produccin en pequeos lotes permite que los operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus causas. La meta es alcanzar el cero defectos, para lo que es preciso identificar los problemas de calidad en la fuente (tambin llamados rocas), resolverlos, y nunca dejar pasar un producto defectuoso. Con este fin, se traslada la responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los operarios, dndoles la potestad de ejercer jidoka, lo cual significa que tienen la autoridad para detener toda la cadena de montaje si se descubren problemas de calidad. Para promover el uso de esta facultad, todos los trabajadores tienen acceso a un interruptor que activa unas luces de emergencia o detiene el proceso productivo. Los problemas que surgen cada da se van anotando, y se reserva una parte de la jornada laboral al mantenimiento preventivo. Dedicar tiempo a planificar, formar, resolver problemas y mejorar el entorno del trabajo es clave para el xito de la produccin JIT. Redes de proveedores Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema JIT. Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes

requerimientos de calidad, y que se ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar entregas frecuentes de pequeos lotes de partes o componentes. Una de las creencias ms extendidas respecto a los sistemas JIT es que no eliminan la necesidad de mantener stocks, sino que solamente la desplazan hacia los proveedores. Esto slo es cierto si los proveedores no aplican tambin el sistema. Si lo hacen correctamente, pueden aprovechar las ventajas derivadas de una demanda estable y segura, de los avisos previos respecto a variaciones en el volumen de produccin, de la asistencia en cuestiones de ingeniera y administracin, y en general, de los beneficios que se derivan de las estrechas relaciones cliente-proveedor que caracterizan a la produccin justo a tiempo. Algunas de las tendencias recientes de las polticas de los proveedores son: 1. Ubicarse cerca del cliente. 2. Emplear camiones pequeos, de carga lateral, y realizar embarques conjuntos. 3. Establecer pequeos almacenes cerca del cliente, o compartir los almacenes con otros proveedores. 4. Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo con un programa de entregas preciso. 5. Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por intervalos de tiempo en lugar de por entregas. Mejora continua La produccin JIT es un sistema prctico, surgido del intento de eliminar el desperdicio y simplificar la produccin mediante la aplicacin del mtodo de prueba y error. El ltimo de los elementos que lo caracteriza, la mejora continua, es el ms definitorio de todos, porque el JIT es un sistema que persigue optimizar permanentemente los niveles de inventario, los tiempos de

adaptacin, los niveles de calidad, etc. Por lo tanto, se puede decir que la produccin ajustada es un sistema que se encuentra en una situacin de permanente evolucin, esto es, de mejora continua. Algunos de los elementos de esta mejora continua son: Control visual: tiene que ver con organizar los recursos que intervienen en el sistema productivo de manera que se pueda lograr que los problemas se adviertan con mayor facilidad y que los trabajadores sean ms conscientes de su ambiente de trabajo. La visibilidad requiere mantener un lugar de trabajo limpio y ordenado, en el que los objetos intiles se eliminan y se asignan ubicaciones fijas para los objetos tiles (materiales, partes o herramientas), y los trabajadores se ocupan de cuidar escrupulosamente los equipos y herramientas, as como el propio espacio en que se desarrolla el trabajo y su funcion. Poka-Yoke: este concepto se refiere a los mecanismos o dispositivos simples que previenen la ocurrencia de problemas. As, las mquinas que se detienen automticamente despus de producir un nmero establecido de unidades, o los sensores que impiden introducir demasiados artculos en un embalaje, son ejemplos de poka-yoke. Implicacin total de los empleados: la mejora continua no es una cuestin que pueda dejarse en manos de un departamento o de un comit de expertos. Para lograrla, es precisa la implicacin total de los empleados. La esencia misma del xito de un sistema JIT reside en la predisposicin de los trabajadores a sealar los problemas de calidad, a detener la produccin cuando sea preciso, y para aportar ideas de mejora, analizar los procesos, realizar diversas funciones y modificar sus rutinas de trabajo. Para lograr niveles elevados de participacin, las empresas deben adaptar su cultura corporativa y crear expectativas respecto a la implicacin. Esto requiere formar a los empleados en tcnicas para resolver los problemas, y darles la oportunidad de ponerlas en

prctica. Es preciso, si no se quiere que el flujo de ideas se interrumpa, aplicar una proporcin importante de las ideas que se aportan. Principios de la mejora continua: los siguientes principios pueden ser de utilidad para iniciar o avanzar en el esfuerzo de la mejora continua: Crear una mentalidad para la mejora. Negar el status quo. Pensar en positivo, no en negativo. Las excusas no valen. Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfeccin a la primera. Las pequeas mejoras son la base de las grandes. Actuar y despus valorar los resultados. Corregir los errores tan pronto como se advierten. Pensar, no adquirir mejoras, cuestionarse el porqu de los problemas cuantas veces sea necesario. Trabajar en equipos. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede superar al conocimiento de un solo individuo. Asumir que la mejora no tiene lmites. No darse nunca por satisfecho. Habituarse a buscar formas mejores de hacer las cosas. Kanban Kanban (del japons: kanban, usualmente escrito en kanji y tambin en katakana , donde kan, , significa visual, y ban, , significa tarjeta o tablero) es un trmino que es utilizado en el mundo de la fabricacin para identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una lnea de produccin. Las tarjetas actan de testigo del proceso de produccin. Pero el kanban es el cdigo de barra de un producto, ya que de esa manera identificas el producto por su tamao, forma, color, objeto, etc. Kaizen

El mtodo justo a tiempo implica la obligacin de innovar para mejorar la productividad, lo que se denomina Kaizen, el concepto de mejora continua, que implica a todo el personal. Es un avance gradual y lento. Se espera mucho de los encargados y operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos toman tambin decisiones.

BENEFICIOS O VENTAJAS DE APLICAR EL JUST IN TIME Beneficios o ventajas Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta tcnica: Reduce el tiempo de produccin. Aumenta la productividad. Reduce el costo de calidad. Reduce los precios de material comprado. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados). Reduce tiempo de alistamiento. Reduccin de espacios. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el cliente. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancas. Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo que sea viable.

 Es una metodologa ms que una tecnologa que ha ganado mucha aceptacin, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.

La elaboracin de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir aquella o aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia y que hacen que los clientes compren nuestros productos y no los de aqulla. Podemos enumerar cinco variables que servirn de base para conseguir esa ventaja competitiva: coste, calidad, servicio, flexibilidad e innovacin. Coste: consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo coste unitario fabricndolos, por ejemplo, con sistemas de produccin y distribucin altamente productivos, invirtiendo en equipos especializados que permitan la produccin en masa. Calidad: mediante el diseo de productos fiables y fabricando artculos sin defectos. Llegando a conseguir el binomio marca-calidad. (Toyota en automviles, Minolta en mquinas fotogrficas, Seiko en relojes). Servicio: asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en cantidad como en fecha y precio. Dando unos niveles de asistencia post-venta adecuados. Flexibilidad: siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la demanda, a los cambios en el mercado, en la tecnologa, modificando los productos o los volmenes de produccin. Innovacin: desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologas de produccin, nuevos sistemas de gestin.

Cada empresa debe decidir con que variable quiere competir en el mercado, en que quiere ser superior a la competencia. En base a esta decisin se debern articular las dems decisiones que se tomen en el rea de produccin, y que constituirn la estrategia de produccin de la empresa. Se debe tener en cuenta adems, que las variables elegidas para conseguir la ventaja competitiva van ligadas al ciclo de vida del producto, es decir, la forma de competir depender de cul sea la fase en que se encuentre el producto en su evolucin. As, mientras que en la fase de crecimiento son claves para adquirir ventaja competitiva la calidad y el servicio, en la fase de declive es clave el precio del producto. Una vez establecidas las variables con las que una empresa puede competir en el mercado para conseguir que sus productos sean los preferidos por los consumidores, todas las decisiones que se tomen en produccin tal como ya hemos dicho, debern estar de acuerdo con ellas. Este conjunto de decisiones constituye lo que se denomina estrategia de produccin.

Aplicaciones del justo a tiempo, a nivel interno y externo de la empresa.

Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue: 1) Produccin o procesos de produccin. i. ii. Utilizar mquinas de mltiples propsitos, en las que fcilmente se pueda pasar de la produccin de un componente a otro. Aplicar las tcnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los perodos de planificacin.

iii.

Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reduccin del movimiento del material.

iv.

Utilizar rdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un perodo de tiempo, esto evita las rdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.

2) Niveles de inventario reducidos i. Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de produccin / trabajo, conocido tambin como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado.

3) Mejoramiento del control de calidad

i. ii. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artculos suministrados por el proveedor, poniendo nfasis en la calidad en la lnea de produccin de los artculos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador. 4) Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad. i. Disear calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar tcnicas de ingeniera del valor, diseo para la fabricacin y diseo para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garanta. 5) Flexibilidad del producto.

La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rpido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artculos. 6) Responsabilidad en la distribucin. Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribucin puntual de productos y de servicios de calidad.

7) Utilizacin de los activos.

i. ii. Reducir la inversin de capital. Al reducir los inventarios y contar con un manejo ms eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda ms espacio para la expansin del negocio. 8) Utilizacin del personal i. Promover la capacitacin cruzada del personal para trabajar en diferentes reas de produccin. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen ms sentido de propiedad con respecto al producto o servicio. 9) Minimizacin de los costes: i. ii. Reducir el inventario. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos. iii. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas. iv. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.

v.

Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.

PASOS PARA INTRODUCIR JUST IN TIME EN LA EMPRESA

A continuacin se describen los pasos que se deben de realizar antes de introducir JUST IN TIME en tu empresa: Las fases introductorias de JIT involucran 5 pasos. PASO 1-REVOLUCIN DE CONOCIMIENTO Significa que se debe de abandonar el concepto viejo de manejar y adoptar la filosofa JIT. Hay 10 principios para mejorar: 1. Retirar conceptos de la tradicin vieja. 2. Asumir el nuevo mtodo con el cual se trabajar. 3. Ninguna excusa se acepta. 4. No se busca la perfeccin, absolutamente un proceso de cero-defecto, pocos defectos son aceptables. 5. Los errores deben ser corregidos inmediatamente. 6. No gastar dinero en mejora. 7. Use su cabeza para resolver los problemas. 8. Pregntese Repetidamente 5 veces antes de tomar alguna decisin. 9. La informacin que surge de varias personas es mejor, "Dos cabezas piensan mejor que una".

10. Recuerde que esa mejora no tiene ningn lmite, Siempre habr algo que mejorar, nunca se debe de conformar. El punto principal aqu es tener un conocimiento de la necesidad de abandonar el sistema viejo y adoptar uno nuevo.

PASO 2- 5S's PARA MEJORA DE LA ESTACIN DE TRABAJO. La 5S's son:

Seiri - Proper Arrangement Seiton - Orderliness Seiso - Cleanliness Seiketsu - Cleanup Shitsuke - Discipline

Estas 5S's deben llevarse a cabo a lo largo y ancho de la compaa y sta debe ser parte de un programa de mejora total. Seiri - El Arreglo Apropiado, significa ordenar todo lo que usted tiene, identificando las necesidades y tirando absolutamente todo lo innecesario. Un ejemplo es utilizar la etiquetacin en los productos. Es decir si usted est realizando varios productos etiqutelos por ejemplo con una cinta de color rojo, la cual le va a ayudar a decir que caractersticas tiene ese producto (Color, Textura, Tamao, Grosor, etc.) y entonces coloque estas etiquetas rojas hacia cada caja que se encuentre en el inventario. Refuerza la comodidad para saber el estado del inventario y puede reducir costo. Ejemplo de esto es en la empresa Jumbolon de Mxico, en la cual ellos identifican sus productos por medio de una cinta de color (Rojo, Caf, etc.) en la cual cada color identifica un tipo de rollo (Caractersticas tales como grosor, ancho, largo, color, etc.).

Seiton - El Orden, significa hacer las cosas en orden. Los ejemplos incluyen guardar herramientas en sus respectivos estantes y en orden, conservar reas de almacenamiento en orden, conservar el rea de trabajo en orden, conservar las mesas de trabajo en orden y conservar la oficina en orden. Seiso - la Limpieza, significa tener un rea de trabajo limpia, equipo, etc. Seiketsu - Significa limpieza y mantenimiento del equipo y herramientas. Shitsuke - Los medios de Disciplina para seguir las reglas y hacerlas un hbito.

PASO 3- FLUJO DE FABRICA. Hay varios puntos principales acerca del flujo de fabricacion: 1. Se deben de colocar las mquinas en sucesin. 2. Fabricacin Celular. 3. Produzca un pedazo en un momento. 4. Obreros entrenados y multi-experimentados. 5. Siga el tiempo de ciclo. 6. Permitir a los obreros estar de pie y dar una vuelta mientras se encuentran trabajando. 7. Usar mquinas pequeas y especializadas.

PASO 4-MANEJO DE MULTI - PROCESOS. Multi-proceso es que un obrero es responsable de varios procesos en una clula. Algunos puntos que deben ser conscientes: Hacer un uso eficiente de la clula de Manufactura en forma de U. Los obreros Multi-experimentados.

PASO 5- OPERACIONES ESTANDARES Las operaciones estndares significan producir con calidad y reducir costos a travs de las reglas eficaces y mtodos de colocacin de personas, productos y mquinas. La base de las operaciones estndares son: 1. El tiempo de ciclo significa cunto tiempo tomara "llevar a cabo parte toda la manera a travs de la clula". Seguir son las ecuaciones durante tiempo del ciclo interesado. La Cantidad diaria Requerida = La Cantidad Mensual que necesit / Das Trabajados por mes Time de Ciclo = Las horas de trabajo por da / La Cantidad Diaria Requerida 2. La sucesin de trabajo 3. La accin-en-mano normal 4. Usar mapas de funcionamiento

"Los 5 pasos anteriores son la base por introducir el JUST IN TIME en su empresa"

LIMITACIN DEL JUST IN TIME.Sin tener en cuenta los grandes beneficios de JIT, el JIT tiene sus limitaciones que son:

Diferencia de culturas.- Las culturas orgnicas varan de empresa a empresa. Es difcil para una organizacin cambiar sus culturas dentro de un tiempo corto. La mayor parte de los cambios se empiezan a ver a largo plazo. Acercamiento Tradicional.- El acercamiento tradicional al fabricar es almacenar una cantidad grande de inventario en los medios de apoyo durante un tiempo malo. Esas compaas que confan en acciones de seguridad, puede tener un problema con el uso de JIT. Diferencia en aplicacin del JIT.- Porque el JIT se estableci originalmente en japons, es de algn modo diferente para llevar a cabo en pases occidentales. Los beneficios pueden variar. Prdida de autonoma individual.- Esto es principalmente debido al ciclo ms corto, que agrega presiones y enfatiza en los obreros. La Prdida de autonoma de equipo. La Prdida de autonoma.- El mtodo que significa que los obreros deben actuar de alguna manera cuando los problemas ocurren, esto no les permite tener su propio mtodo para resolver un problema. El xito del JIT es variado de industria a industria.- Pocas industrias obtienen beneficios del JIT, mientras otros no. Resistencia al cambio.- JIT involucra un cambio a lo largo de la organizacin entera, pero la naturaleza humana se resiste a cambiar. La

resistencia ms comn es resistencia emocional y la resistencia racional. La resistencia emocional son esos sentimientos psicolgicos que la actuacin posterior como ansiedad. La resistencia racional es el deficiente de la informacin necesitada para los obreros para realizar bien el trabajo.

4. EL PAPEL DE LA GERENCIA AL TRABAJAR CON JIT Los administradores y supervisores deben tener una amplia formacin en todas las fases de la manufactura. Deben ser capaces de comunicarse entre s y de entender los problemas y las soluciones propuestas a stos, as como sus efectos sobre el desempeo de la planta ntegra. En esencia, los administradores deben tener la visin de conjunto de todas las funciones comprendidas en el diseo y operacin de una planta.

Los administradores siempre han buscado un mtodo para obtener un flujo continuo de produccin en sus plantas. En el caso ideal, la materia prima que entra debera procesarse de inmediato, y los productos finales embarcarse pronto, eliminando toda necesidad de almacenamiento en ambos extremos. Este concepto terico se llama justo a tiempo (JIT, just in time). La idea se puede ampliar dentro de una planta, a medida que el producto se mueva de una estacin de trabajo a otra. Una estacin de trabajo debera recibir el artculo y las partes necesarias justo cuando se debe de procesar la unidad; y al terminar la tarea requerida, la estacin debera transferir la unidad de inmediato a la siguiente estacin, la que a su vez est programada para recibir el ensamble justo en ese momento. Las plantas manufactureras deben poder predecir con anterioridad sus requisitos de materias primas, para coordinar las actividades de todos sus

proveedores. Para eso se requiere el pronstico exacto de la demanda, que por lo general se traduce en un programa firme de produccin y en la confianza de que todos los artculos producidos se vendern de inmediato. Los proveedores tambin tratan de implementar sus propios JIT, pero sea que lo logren en sus propias plantas o no, de todos modos tratan de entregar los pedidos del fabricante a tiempo, y la razn principal es que es probable que los clientes puedan ir a otra parte si las entregas no se hacen cuando y cmo se prometieron. Adems, es tambin importarte que los administradores y supervisores entiendan que el JIT comienza tambin por la eliminacin de todas las ineficiencias o dificultades que se presentan dentro de la planta con el diario operar de la misma. Lo anterior se logra a partir de la implementacin de tcnicas, como por ejemplo, las 5s.

LAS DOS FUNCIONES DEL GERENTE:

Trabajar con JIT significa conservar una orientacin de resultados, pero no por encima de todo. El papel del gerente es doble. En primer lugar, debemos preocuparnos por los resultados de las operaciones, de las cuales somos responsables. Ignorar los criterios con los cuales otros nos van a juzgar. El segundo papel es administrar las funciones internas de la operacin, con el fin de lograr metas a largo plazo sobre la eficiencia operativa. Buscar formas de mejorar y actuar para lograrlas, es el papel primario del gerente. Esto es lo que significa administrar para obtener resultados en el contexto de trabajar con JIT Administracin mediantes cambios del personal.

Los cambios de personal no solucionarn el problema, pues ste se encuentra inmerso en la propia gerencia y en el desconocimiento de los propios sistemas productivos. La filosofa del sistema JIT, que descompone las tareas productivas en tareas extremadamente bsicas, permite incluso a los propios gerentes y directores conocer al mximo detalle cules son las tareas que se llevan a cabo en su lnea productiva, manteniendo constantemente el control sobre la misma, y visualizando rpidamente los problemas que puntualmente puedan ir surgiendo. A partir de aqu, las mejoras que hemos sealado en los captulos anteriores vendrn sin discontinuidad. El JIT implicar que estas mejoras que se introduzcan en la produccin no sean puntuales, sino que sean la constante para la mejora de toda la empresa. Administrar para obtener resultados.

La administracin orientada a obtener resultados est enfocada a la obtencin de dicho resultados a corto plazo. Al llevar un trabajo de produccin a su trmino para que pueda ser exportado fuera de la empresa, conseguimos lograr una ventaja a corto plazo para el cumplimiento de nuestro presupuesto. Pero no con esto conseguimos la produccin ms ptima y rentable, ya que una buena disposicin nos producir la consecucin de la produccin mxima. Administrar para obtener resultados significa administrar de tal forma que se asegure mayor rentabilidad mediante una eficiencia operativa mejorada. Trabajar con JIT significa emplear, en la mejor forma posible, nuestros recursos disponibles, es mucho ms probable que se pase el tiempo desarrollando mejoras adicionales, que en exprimir lo mas posible de nuestro sistema actual. Partiendo de la base de que las cosas siempre se pueden mejorar, se buscan formas de mejorar y actuar para lograrlas. Estos dos puntos resumen lo que significa administrar para obtener resultados en el contexto de trabajar con JIT

CMO INTERESAR AL PERSONAL En relacin al punto anterior, y como continuacin a l, debemos sealar que el compromiso de la direccin no basta por s solo para asegurar una rpida o eficaz implantacin del sistema JIT. La transicin hacia l debe ser cuidadosa, ya que no podemos detener la lnea de produccin ni cambiarla de una forma radical. En primer lugar, el personal ha de disponer de tiempo para poner en marcha el JIT. En cualquier empresa, en la lista de obligaciones de cada empleado, realizar un esfuerzo suplementario para absorber los nuevos conocimientos que supone el nuevo sistema, queda relegado en muchas ocasiones a un segundo plano, ya que la lnea de produccin no se debe detener. Con esta filosofa, el progreso hacia el JIT se convierte en un trance demasiado lento. Para ello, JIT predispone varias soluciones, todas ellas enfocadas a acaparar el inters del personal. Una de las ms importantes es la de nombrar un responsable de proyecto que se encargue de defender y apoyar la adopcin del nuevo mtodo. Normalmente, este " lder de grupo ", suele ser la persona que ms se ha interesado y que ms favorable se ha mostrado a la adopcin del sistema JIT. As, se convertir en el responsable de los programas de formacin y conversin, adems del responsable en los nombramientos de grupos de trabajo formado normalmente por representantes de todos los departamentos.

GLOSARIO SISTEMA DE FABRICACIN "PUSH": Literalmente "empujar". Sistema de fabricacin clsico en el que se produce para vender. SISTEMA DE FABRICACIN "PULL": Literalmente "tirar". Fabricacin en flujo contino en el que se produce porque se vende. En este sistema no se debe permitir que se acumule tanto la materia prima o componentes como el semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la

fase siguiente est lista para recibir la materia prima/componentes o unidades semi-elaboradas. Con esto se reduce el inventario y el coste, adems de abreviar el tiempo de reaccin. KANBAN: en japons significa "registro visible". Es un elemento del JIT para el suministro de lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a medida que se consumen. BENCHMARKING: comparar los procesos y productos propios con los mejores del mundo ENPOWERMENT: significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad divisional y entregarla a trabajadores y equipos.