PLANEACIN ESTRATGICA

I. INTRODUCCIN

Un proyecto de planeacin estratgica en la UCEM requiere de la participacin y el compromiso de todos los que trabajamos en ella. La situacin de un gran crecimiento en la matrcula de nuevo ingreso nos preocupa por ser un acontecimiento decisivo en la vida de la institucin. Pero sabemos que a travs de una adecuada planeacin donde se estable!can claramente las metas que se persiguen encontrando las respuestas m"s oportunas e#icaces y apropiadas a las necesidades que aquejan a nuestra organi!acin construiremos una institucin slida que al paso de los a$os se convierta en uno de los pilares de la educacin en nuestra sociedad leonesa. Esta no es tarea de alguien o de algunos cuantos es un ejercicio de corresponsabilidad de todos los que orgullosamente #ormamos esta institucin.

II. DEFINICIN DE PLANEACIN ESTRATGICA.

La de#inicin de Planeacin Estratgica considera cuatro puntos de vista cada uno de los cuales es necesario para entenderla% &. La esencia de la Planeacin Estratgica consiste en la identi#icacin sistem"tica de las oportunidades y peligros que surgen en el #uturo los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una 'nstitucin tome mejores decisiones en el presente para e(plotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear signi#ica dise$ar un #uturo deseado e identi#icar las #ormas para lograrlo. ). La Planeacin Estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organi!acionales de#ine estrategias y polticas para lograr estas metas y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los #ines buscados. *qu se decide que tipo de es#uer!os de planeacin debe +acerse cu"ndo y cmo debe reali!arse quin lo llevar" a cabo qu se +ar" con los resultados. La Planeacin Estratgica es sistem"tica en el sentido de que es organi!ada y conducida con base en una realidad entendida.. ,. La Planeacin Estratgica es una actitud una #orma de vida requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del #uturo y una determinacin para planear constante y sistem"ticamente como una parte integral de la -ireccin.

.. La Planeacin Estratgica es el es#uer!o sistem"tico m"s o menos #ormal de una institucin para establecer sus propsitos objetivos polticas y estrategias b"sicas para desarrollar planes detallados con el #in de poner en pr"ctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos b"sicos de la institucin.

III. EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA

En esta parte presentamos el proceso que +emos encontrado que lleva a una e#ectiva aplicacin de la planeacin. /upone un tiempo de trabajo m"s o menos largo en el que las mentes los cora!ones y las manos se van apropiando de esta #orma de trabajar. * continuacin se muestra el modelo conceptual de la estructura y del proceso de planeacin estratgica sistem"tica.
PLANEACIN ESTRATGICA Fl')os de i!*o + a ci(! PLANEACIN T1CTICA

Expectativa de los P i!cipales i!te eses exte io es "/ociedad. 0*lumnos. 0Padres de #amilia.

El PLAN PARA PLA" NEAR

Expectativas de los p i!cipales i!te eses i!te io es. "Maestros. "Personal *dministrativo.

#ase de Datos $A c%ivo& "-esempe$o en el pasado. 0/ituacin actual.

ESTRATEGIAS ,AESTRAS Misin. 2isin 1bjetivos. Polticas. ESTRATEGIAS PROGRA,ADAS

PROGRA,ACIN - PROGRA,AS A ,EDIANO PLA.O

I,PLANTACIN DE PLANES

RE/ISIN E/ALUACIN DE PLANES

Eval'aci(! de *mbiente% 1portunidades. Peligros. 'nstitucin% Potencialidades. -ebilidades.

No +as de decisi(! 0 eval'aci(!

El diagrama est" dividido en tres secciones principales% Diagnstico de la situacin, formulacin de planes, implantacin y revisin. Cada una se ver" en #orma separada a continuacin%

I/.

DIAGNSTICO DE LA SITUACIN

El diagnstico se muestra en los cuatro cuadros en lnea vertical. En la parte superior se encuentran las 3e(pectativas de los principales intereses e(ternos4 conocer sus principales intereses y e(pectativas es vital en la planeacin estratgica. En el segundo cuadro se busca conocer los intereses de los coordinadores y empleados de la 'nstitucin. En el siguiente cuadro que es la base de datos est" incluida la in#ormacin acerca del desempe$o pasado la situacin actual y el #uturo5 en la in#ormacin del pasado se eval6a% 7 de inscripciones 7 de desercin 7 de rendimiento acadmico etc. En la in#ormacin de la situacin actual incluye asuntos como% capacidad directiva +abilidades de los empleados competencia imagen institucional aceptacin del servicio etc. La in#ormacin acerca del #uturo abarcara% Pronstico de inscripciones tendencias econmicas crecimiento poblacional nuevos reglamentos o disposiciones de la /E8. El 6ltimo cuadro es llamado 3an"lisis de 1PE-EP14 que signi#ica oportunidades peligros debilidades y potencialidades. E(aminar

correctamente oportunidades y peligros #uturos de la institucin y relacionarlo en un estudio imparcial con las potencialidades y debilidades de

la misma representa una enorme ventaja. que tiene #rente as.

El objetivo de la institucin es moverse desde las posiciones desventajosas si se tienen debilidades

se procurar" superarlas y convertirlas en #uer!as. /i se en#rentan amena!as las sortear" de modo que pueda concentrarse en las oportunidades

M*9:'; P*:* L* <1:MUL*C'=> -E E/9:*9E8'*/ La siguiente tabla nos ayuda a crear estrategias basadas en el ambiente e(ternos ?amena!as y oportunidades@ y el ambiente interno ?#uer!as y debilidades@.

FACTORES INTERNOS FACTORES E3TERNOS

FUER.AS INTERNAS $F&2

DE#ILIDADES INTERNAS $D&2

Por ejemplo% 2entajas en *dministracin. atencin al cliente Por ejemplo% /i se convierten en desventajas las "reas bajos costos de operacin mercadotecnia investigacin y mostradas en la casilla de 3<uer!as 'nternas4. desarrollo etc.

OPORTUNIDADES E3TERNAS $O&

ESTRATEGIA FO2 ,13I,AS

ESTRATEGIA DO2 ,4NI,AS

Por ejemplo% Cambios en la /E8 que #avore!can Potencialmente es la estrategia de m"s (ito en la que las /on estrategias de -esarrollo que ayudan a superar las la apertura de nuevas licenciaturas. #uer!as de la institucin son utili!adas para aprovec+ar las debilidades de la empresa con el #in de aprovec+ar las oportunidades que se presenten. oportunidades.

A,ENA.AS E3TERNAS $A&2

ESTRATEGIA FA2 ,A3I,INI

ESTRATEGIA DA2 ,INI,INI

Por ejemplo 'ncremento en el n6mero de escuelas Por ejemplo las #uer!as son aprovec+adas para en#rentar o Por ejemplo% La construccin liquidacin o creacin de con servicios superiores en calidad a la nuestra. evitar las amena!as. una empresa de riesgo compartido.

/e trata de +acer un an"lisis objetivo de nuestra situacin organi!acional de sus problemas centrales sus causas y tendencias #uturas. -e manera que a partir del diagnstico de necesidades se oriente el plan Maestro para que sea una respuesta espec#ica conciente e intencional a nuestras necesidades. -e la calidad del diagnstico depende en alto grado la calidad de la planeacin. 2ivimos en un mundo en permanente cambio y que nos presenta m6ltiples oportunidades y complejos problemas. Con #recuencia nos sentimos agobiados y con#usos. >os preguntamos si lo que estamos +aciendo es lo mejor que podramos +acer para servir mejor. /entimos que es necesario tomar nuevas opciones junto con aquellos con quienes trabajamos para poder tomar decisiones que nos lleven por una senda m"s precisa +acia nuestros objetivos. El -iagnstico de >ecesidades es pues un momento de discernimiento y decisin donde se corre el riesgo de acertar o de equivocarse de elegir el camino acertado para renovar la administracin y acercarse a la nueva educacin o el camino de continuar con la rutina y un progresivo alejamiento de las realidades e inquietudes de los alumnos a los que tenemos la obligacin de educar.

ELA#ORACIN DEL DIAGNSTICO

6C,O DE#ER4AN BC,O SON LAS COSAS5 SER5

MARCO DE LA REALIDAD

MARCO TERICO

67U DE#E 8ACERSE PARA 7UE SEAN CO,O DE#EN SER5 DIAGNSTICO

El mundo de la realidad ?cmo son las cosas actualmente@ y el marco terico ?cmo deberan ser las cosas@ son los materiales necesarios para #ormular el diagnstico ?qu es necesario +acer para que las cosas sean como deben ser@ pues en el primero se tiene una visin de la realidad actual con sus luces y sombras5 en el segundo est"n los elementos que constituyen el ideal que se quiere alcan!ar. *l con#rontarlos surgen las di#erencias los vacos las desviaciones que +an de ser atendidas para pasar de la realidad actual a la realidad deseada. P*:* EL*A1:*: EL -'*8>=/9'C1 /E PUE-E> /E8U': E/91/ P*/1/%

&. 'denti#icar y describir claramente los problemas claves. ). Establecer los principios tericos que iluminan los problemas seleccionados. ,. -iscernir las urgencias o necesidades administrativas y acadmicas. .. 1rdenar las urgencias seg6n su prioridad.

9. IDENTIFICAR - DESCRI#IR CLARA,ENTE LOS PRO#LE,AS CLA/ES

<rente a la realidad e(terior ?social econmica poltica cultural y religiosa@ que muestra el marco de la realidad que es compleja y m6ltiple es necesario seleccionar los problemas que m"s a#ectan a la vida de la institucin ya ser" porque son situaciones no atendidas o porque lo +ec+o +asta a+ora no es e#ectivo o porque impiden la reali!acin de la Misin. Para llegar a identi#icar los problemas clave podemos usar el mtodo de preguntarnos C veces BPorquD que ayuda a encontrar la ra! del problema por ejemplo% /e tienen problemas con un controlador digital de +orno. &. BPorqu #all el controladorD El circuito impreso est" da$ado. ). BPorqu est" da$ado el circuito impresoD /e sobrecalent. ,. BPorqu se sobrecalentD <alta de aire.

.. BPorqu #alta aireD Por #alta de presin de aire. C. BPorqu #alta presin de aireD <iltro tapado. -e este modo encontramos la ra! del problema. Por 6ltimo es importante destacar la correcta descripcin del problema central. *s por ejemplo% 3Muc+a desercin4 no es una correcta descripcin. En cambio ,C7 de los alumnos de nuevo ingreso desertan en los dos primeros meses es di#erente. Por otra parte es #undamental indicar las causas de los problemas como +abamos anotado anteriormente% ,C7 de los alumnos de nuevo ingreso desertan en los dos primeros meses ya que no pueden pagar la colegiatura porque sus padres tienen ingresos mensuales in#eriores a , salarios mnimos o no cuentan con trabajo #ijo. <inalmente tambin es importante establecer la tendencia del problema es decir su perspectiva de #uturo que puede ser la de empeorar mejorar o continuar igual. En nuestro ejemplo sera as% ,C7 de los alumnos de nuevo ingreso desertan en los dos primeros meses ya que no pueden pagar la colegiatura porque sus padres tienen ingresos mensuales in#eriores a , salarios mnimos o no cuentan con trabajo #ijo. La situacin tiende a empeorar porque no se +an creado nuevos empleos y se e(ige cada ve! una mayor capacitacin.

:. ESTA#LECER LOS PRINCIPIOS TERICOS 7UE ILU,INAN LOS PRO#LE,AS SELECCIONADOS.

Una ve! identi#icados los problemas centrales es necesario establecer los principios del Marco 9erico que tienen mayor capacidad para iluminar y orientar en la situacin concreta. /on los valores y principios educativos y administrativos que muestran un camino una direccin +acia donde encaminar la solucin del problema ?muestran la realidad como debera ser@.

;. DISCERNIR LAS URGENCIAS O NECESIDADES

Colocando #rente a #rente los problemas centrales y los principios tericos surgen una serie de necesidades de carencias o de acciones necesarias para orientar la realidad seg6n los valores educativos. Estas son las urgencias institucionales. Este es el paso critico del diagnostico puesto que si se comete un error las consecuencias pueden ser ne#astas como tambin si se acierta los requisitos ser"n de calidad y e#ectividad. CUADRO PARA EL DIAGNSTICO SITUACIONAL 8EC8OS CLA/E DE LA REALIDAD PRINCIPIOS TERICOS ILU,INADORES URGENCIAS INSTITUCIONALES

<. ORDENAR LAS URGENCIAS SEG=N SU PRIORIDAD

-e la lista de urgencias algunas son m"s apremiantes por que van a la ra! de la situacin o porque a#ectan a la mayora de la comunidad de a+ la importancia de concentrar nuestros es#uer!os en ellas. Para esto podemos au(iliarnos del -iagrama de Pareto que nos dice% que por lo general la mayora de los de#ectos encontrados en el proceso se debe a unas pocas causas. *lan LaEelin #ormul una regla que lo traduce m"s sencillo% 3FG7 0 )G74 es decir% el FG7 de los de#ectos se eliminan al encontrar solucin al )G7 de las causas. -e manera que podemos atacar las pocas 3causas vitales4 y desaparecer"n las 3muc+as triviales4.

/. FOR,ULACIN DE PLANES
El siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es #ormular las estrategias maestras como% misin visin objetivos y polticas b"sicas. Corresponde a+ora elaborar el Plan Maestro que generalmente se establece para perodos de , a C a$os. Los programas son la #orma m"s detallada de poner en pr"ctica el plan maestro. /e elaboran para cada a$o ajust"ndolos seg6n los avances y los cambios que se vayan presentando. Los programas a su ve! se cumplen mediante las actividades.

LA ,ISIN

El diagnstico situacional nos se$al las urgencias o necesidades que necesitan una respuesta inmediata. La mejor manera de proporcionarla es mediante la preparacin cuidadosa de la misin pues una misin elaborada adecuadamente puede cambiar el destino de una institucin. La misin es un #actor clave para el lidera!go de la institucin ya que constituye el punto de partida para la planeacin estratgica de la institucin tanto en sus planes a largo mediano y corto pla!o. C*:*C9E:H/9'C*/ -E U>* M'/'=>. &. -ebe dar respuesta a las necesidades. ). -ebe contener la principal aspiracin como organi!acin. ,. -ebe de#inir la naturale!a espec#ica de la institucin.

LA /ISIN
'ndica el estado deseado o ideal que perseguimos y por el cual trabajamos. /e$ala a donde se pretende llegar que condiciones de e#ectividad se busca alcan!ar en un tiempo determinado de tal manera que se proyecte una real y positiva trans#ormacin de la institucin. /e alimenta principalmente del marco terico de donde toma los valores el modelo educativo y los principios orientadores.

C*:*C9E:H/9'C*/ -E L* 2'/'=>

Establecerlo En tiempo presente como condiciones de e#ectividad ya alcan!adas. -ebe ser positiva. -ebe ser alentadora.

LOS O#>ETI/OS
Las urgencias detectadas son atendidas por los objetivos espec#icos. Ellos e(presan los cambios concretos que se desean alcan!ar para trans#ormar la situacin actual. Los objetivos espec#icos tienen relacin con la misin y la visin en la medida en que reciben su orientacin y guardan armona con la direccin general se$alada por ellos. /u origen como ya se anot son las urgencias educativas que se establecieron en el diagnstico situacional. Los objetivos espec#icos como atienden a necesidades concretas cambian en la medida en que la necesidad se resuelve o evoluciona. /on transitorios comparados con la misin y visin. /on por esto m"s operativos y evaluables se reali!an por medio de un programa y de las actividades contempladas en l. EL*A1:*C'=> -E L1/ 1AIE9'21/ Los objetivos tienden a responder a dos preguntas% BJu cambio queremosD BPara qu lo queremosD Con la primera pregunta buscamos saber el resultado o cambio que se quiere lograr y con la segunda la ra!n para lograrlo.

Un objetivo espec#ico +a de ser claro din"mico y reali!able. Para que el objetivo sea claro es necesario tener en cuenta lo siguiente%

Emplear un lenguaje sencillo. >o +a de ser largo con muc+as palabras. >o incluir citas o te(tos por interesantes que pare!can.

Para que un objetivo sea din"mico se toma en consideracin% 'niciarlo con un verbo 3activo4 en in#initivo pues +ay verbos que no invitan a la accin ?por ejemplo esperar intentar@. Evitar el paternalismo y las 3concesiones4 para #avorecer el compromiso. Presentar el resultado como un desa#o comprometedor que motive la accin.

Para que un objetivo sea reali!able es conveniente no perder de vista% Jue el cambio o resultado propuesto sea una e#ectiva respuesta a la situacin actual. Jue est al alcance de los que van a trabajar por +acerlo realidad. Jue tenga en cuenta las e(periencias anteriores lo que ya e(iste como respuesta.

/I. LOS CRITERIOS DE ACCIN DEL PLAN ,AESTRO

El es#uer!o de llevar adelante el Plan Maestro tiene como #in contribuir decididamente a +acer realidad el estado deseado o ideal que perseguimos y por el cual trabajamos. Para lograr esto adem"s de contar con unos objetivos que dan la direccin +acia la cual se encaminar"n los es#uer!os se requiere la uni#icacin de criterios de todos los que trabajamos en la institucin% -irectivos administrativos maestros personal de apoyo etc. Los criterios de accin son aplicaciones concretas de los principios contenidos en el marco terico. * travs de ellos los principios se trans#orman en accin ya sea como actitudes b"sicas o como #ormas espec#icas de accin es decir como actividades. Los criterios de accin son desiciones comunitarias que se adoptan antes de iniciar las actividades y que van a estar presentes durante todo el tiempo y en cada uno de los pasos y acciones del plan maestro y de los programas. Los criterios de accin se denominan% Polticas o actitudes b"sicas. Estrategias o medios de accin.

Los objetivos tienen o necesitan sus propias polticas y estrategias ?o actitudes y medios@. Las polticas destacan los valores que son necesarios para lograr el objetivo. -e#inen el estilo de trabajo que se va a desarrollar. Las estrategias sugieren los medios o #ormas de aplicar esos valores de acuerdo con las caractersticas de la realidad. Las estrategias apoyan a las polticas y stas apoyan a los objetivos.

POL4TICA 9

POL4TICA :

POL4TICA ;

Est ate?ia 9

ELA#ORACIN DE POL4TICAS - ESTRATEGIAS

Para elaborar unas poltica o actitud b"sica se tienen en cuenta los siguientes elementos% /eleccionar un valor del Marco 9erico que es necesario poner en pr"ctica para un e#iciente logro del objetivo5 es un valor que est" presente o relacionado con el cambio que propone el objetivo y que es indispensable re#or!ar o adoptar.

:ecordar que la poltica se ocupa del cmo mientras que el objetivo atiende al qu y para qu. Kste cmo se re#iere a actitudes b"sicas a estilos de trabajo a contenidos esenciales a manejo de recursos etc. Para redactarla se pueden emplear dos maneras di#erentes% Con un verbo en in#initivo o respondiendo a la pregunta Bcmo lo +aremosD -e acuerdo a la mayor #acilidad de las personas se adopta uno u otro estilo. Cada poltica o actitud b"sica tiene varias estrategias o medios a #in de sugerir #ormas aptas para los di#erentes ambientes y circunstancias que con#orman la institucin. Un objetivo puede tener varias polticas seg6n se considere necesario. /in embargo no conviene e(cederse en #ormular numerosas polticas porque es posible que no se aplique ninguna.

L*/ E/9:*9E8'*/ 1 ME-'1/ /E EL*A1:*> -E *CUE:-1 C1> L*/ /'8U'E>9E/ '>-'C*C'1>E/% 9ener presente los di#erentes ambientes de la institucin% >ivel socio0econmico la edad el nivel cultural etc. 9ambin se puede redactar de dos maneras. Mediante un verbo en gerundio o respondiendo a la pregunta BMediante qu lo +aremosD Las estrategias o medios son actividades concretas acciones precisas que responden al estilo de trabajo se$alado por la poltica.

9anto las polticas como las estrategias +an de ser claras precisas din"micas sugestivas. Por tanto emplear un lenguaje sencillo y #rases cortas.

/II. PROGRA,ACIN EFECTI/A - CON PARTICIPACIN

67'@ es '! p o? a+a5 Es un conjunto de actividades%

Lgicamente coordinadas. Jue responden a una necesidad concreta. En cumplimiento de una misin.

6C'A!do es e*ectivo '! P o? a+a5 Es e#ectivo cuando logra una respuesta% Espec#ica ?cada necesidad requiere un tratamiento particular propio@. Conciente ?es #ruto de un an"lisis serio cuidadoso tanto de la necesidad como de las posibles respuestas@. 'ntencional ?tiene un propsito claro de servir a la persona a la comunidad al bien com6n@. 9rans#ormadora ?contribuye al cambio de la sociedad@.

6C'A!do es pa ticipativo '! P o? a+a5 Cuando logra que las personas a#ectadas por la necesidad colaboren en su solucin. /e busca que cada uno sea protagonista actor principal en el proceso de la realidad deseada. Jue cada uno pueda poner en pr"ctica sus cualidades y posibilidades a #avor del bien com6n. Cuando contribuye a integrar los di#erentes es#uer!os las labores dispersas en una misin com6n en unos propsitos compartidos para mejorar la situacin actual para cada persona y para toda la comunidad educativa. C1M1 /E EL*A1:*> L1/ P:18:*M*/ E<EC9'21/ L P*:9'C'P*9'21/ /on necesarios los siguientes pasos% &. -e#inir con claridad cual es el problema o necesidad identi#icando sus caractersticas actuales. ?Bcmo son las cosas a+oraD@.

). Establecer las caractersticas de la situacin que queremos construir en cambio de la actual ?Bcmo queremos que sean las cosas a partir de a+oraD@. ,. 'denti#icar los resultados parciales que son necesarios para lograr el cambio deseado. .. -etallar los pasos y las actividades que se +an de seguir para alcan!ar los resultados propuestos. :edactar el programa. C. Coordinar los tiempos y estimar los recursos necesarios para el programa M. 1rgani!ar a las personas los grupos y los recursos para poner en pr"ctica el programa. N. Evaluar peridicamente parea ajustar lo que sea necesario y aprender de la e(periencia.

PASO 9. DEFINIR CON CLARIDAD CU1L ES EL PRO#LE,A O NECESIDADB IDENTIFICANDO SUS CARACTER4STICAS ACTUALES. $6CC,O SON LAS COSAS A8ORA5&
9oda necesidad o problema tiene unas caractersticas que podemos observar y anali!ar. Una caracterstica muy importante son las C*U/*/ es decir las ra!ones por las cuales e(iste el problema o necesidad. Las siguientes preguntas nos ayudan a identi#icar las caractersticas% BCmo esD BEn dnde ocurreD BCu"nto tiempo +ace que es problemaD B* quines y a cu"ntos a#ectaD BJu ideas sostienen o est"n detr"s de la necesidadD BJuines son los autores materiales y los autores intelectualesD BJu relacin e(iste con otros problemas o necesidades de la comunidadD BCu"les son las causas BPor qu ocurre ese problema o se presenta esa necesidadD

BJu se est" +aciendo actualmente para resolver la necesidadD BJu resultados se +an obtenidoD /i no +ay resultados Bcu"l es la causa de esas #allasD BCu"ntas personas trabajan en la solucinD BJu preparacin tienenD BCu"les son las ideas que orientan las respuestas que se est"n dandoD

Mientras mejores sean la descripcin y el an"lisis de la situacin problema muc+o mejor. Puede ser que inicialmente no se tenga una respuesta clara para cada pregunta propuesta. Eso no debe ser un obst"culo sino un estmulo para conseguir la in#ormacin para observar mejor para re#le(ionar con mayor pro#undidad. * #in de reali!ar el an"lisis de la situacin actual de un programa podemos emplear el siguiente cuadro que a la ve! nos sirve para el segundo paso.

SITUACIN ACTUAL L1/ -E/9'>*9*:'1/

SITUACIN DESEADA

L1/ *8E>9E/

En la parte que corresponde a los destinatarios se anali!an las caractersticas de las personas con quienes se va a trabajar. En la segunda parte se estudian las caractersticas tanto de la organi!acin como de los que van a trabajar en el programa.

PASO :. ESTA#LECER LAS CARACTER4STICAS DE LA SITUACIN 7UE 7UERE,OS CONSTRUIR A CA,#IO DE LA SITUACIN ACTUAL $6C(+o D'e e+os D'e sea! las cosas a pa ti de a%o a5&.
En este paso se de#inen las caractersticas de la situacin como queremos que sea a partir de a+ora y en un #uturo pr(imo. Es una #orma de concretar nuestros ideales. Es la situacin deseada que es la #orma como concretamos poco a poco el ideal de la 'nstitucin de la sociedad y del educando. Es una e(presin de los modelos educativos que tenemos y que deseamos +acer realidad en nuestro ambiente. /i tenemos ya un objetivo de#inido por ejemplo por el Plan Estratgico este paso nos ayudar" a orientar la situacin deseada de acuerdo con ese objetivo.

/i +emos identi#icado con claridad la situacin actual es m"s #"cil establecer la situacin deseada. *lgunos aspectos de la situacin actual son m"s #"ciles de cambiar que otros. Conviene insistir en ellos y en los aspectos que son positivos #avorables para un cambio. /obre todo es #undamental trabajar sobre las causas de la situacin actual. *s el trabajo ser" m"s e#ectivo tendr" una mejor respuesta al problema o necesidad. El cuadro de la p"gina anterior nos ayuda a seleccionar los aspectos sobre los que podemos trabajar para lograr un cambio en la situacin actual. Estos cambios son tanto de cantidad como de calidad. ?*umentar la calidad de los docentes mejorar los recursos did"cticos por ejemplo@.

Una correcta y clara de#inicin de los cambios que se quieren lograr es #undamental para la elaboracin de un buen programa . Por ejemplo si de#inimos%
LA SITUACIN ACTUAL LA SITUACIN DESEADA PODR4A SER2

NO CONTAMOS CON MATE !A" D!D#CT!CO N! A$D!O%!S$A". & 'O(ESO CON MAEST )A. CONTAMOS CON * +A,OS.

TENEMOS TE-TO +#S!CO 'A A CADA C$ SO . A'O.OS CON MA'A ., D!A'OS!T!%AS. / ' O(ESO ES CON MAEST )A. M0D$"O DE +A,OS SE'A ADOS 'A A 1OM+ ES . M$2E ES.

*qu conviene recordar y poner en pr"ctica los principios educativos. Jue son puntos de re#erencia obligados para el momento de seleccionar las lneas maestras que orientar"n la elaboracin del programa. -e no +acerlo as se corre el riesgo de que esas opciones se queden escritas en el papel solamente sin traducirse en obras y acciones concretas.

PASO ;.

IDENTIFICAR LOS RESULTADOS PARCIALES 7UE SON NECESARIOS PARA LOGRAR EL

CA,#IO DESEADO.
Una ve! que se +an precisado los cambios que se quiere lograr los cuales son los resultados #inales para un perodo ?)GG, O )GGN por ejemplo@ es indispensable de#inir los resultados parciales que permitir"n llegar a los resultados #inales.

El cambio es un proceso que se da poco a poco gradualmente progresivamente. Los resultados parciales son esos peque$os cambios. El siguiente cuadro ayuda a de#inir esos cambios% SITUACIN ACTUAL AL CA#O DEL PRI,ER AEO AL CA#O DEL SEGUNDO AEO AL CA#O DEL TERCER AEO AL CA#O DEL CUARTO AEO SITUACIN DESEADA

9. :. ;.

En este cuadro se supone que se trabajar" sobre , aspectos de la situacin actual para trans#ormarlos en la situacin deseada. * cada aspecto se le se$alan los cambios que debe ir logrando a$o tras a$o.. BCu"ntos aspectos deben trabajarse en un buen programaD Los que sean #undamentales los que apunten a las causas los que puedan generar el cambio5 mnimo ) y m"(imo C o M. /i son muc+os se corre el riesgo de dispersar los es#uer!os y no lograr una accin realmente e#ectiva. BCmo se redactan los cambiosD /iempre se redactan como un resultado que ya se alcan! tanto en los resultados #inales como en los parciales. *dem"s se indican las caractersticas de cantidad y calidad.

PASO <. DETALLAR LOS PASOS - LAS ACTI/IDADES 7UE SE 8AN DE SEGUIR PARA ALCAN.AR LOS RESULTADOS PROPUESTOS. REDACTAR EL PROGRA,A.
Con una visin general del proceso de cambio que +a de seguirse para lograr la situacin deseada se procede a+ora a detallar cada uno de los pasos y sus correspondientes actividades que son necesarios para alcan!ar los resultados parciales a los que a+ora en adelante llamaremos ,ETAS. Este trabajo se lleva a cabo mediante la Redacci(! del programa. Es necesario anotar que la redaccin del programa se e#ect6a para cada a$o aunque el dise$o se elabore para un perodo m"s largo. Para redactar el programa empleamos el siguiente cuadro%

,ETAS

PASOS - ACTI/IDADES

RESPONSA#LES

FEC8A

LUGAR

En la columna ME9*/ anotamos el resultado parcial que +emos establecido en el paso anterior para el a$o respectivo. La meta debe ser clara precisa y evaluable. Cla a porque espec#ica el resultado que se quiere de tal manera que no se preste a con#usin. P ecisaB porque indica las caractersticas de cantidad y calidad lo m"s e(actamente posible. Eval'aFleB porque #acilita la comparacin de lo que se quera +acer con lo que se +a reali!ado. Una meta bien de#inida #avorece la mejor redaccin y puesta en pr"ctica del programa. En la columna de P*/1/ y *C9'2'-*-E/ se establecen las principales acciones que son necesarias para cumplir la meta. Los pasos b"sicos son tres% la P epa aci(!B la RealiGaci(! 0 la Eval'aci(!. Cada uno de estos pasos se desarrolla mediante una serie de actividades o acciones. * cada una de esas actividades se asignan uno o dos responsables una #ec+a y un lugar. Este punto es clave para elaborar un buen programa. >o se puede dejar ninguna actividad sin quien responda por ella sin una #ec+a y un lugar para que se lleve a cabo. El ejemplo que se muestra en la pr(ima pagina puede ser una buena ayuda para entender lo que acabamos de decir.

Posteriormente cada actividad se descompondr" en di#erentes acciones que ser"n acordadas por el responsable respectivo y sus colaboradores. Es recomendable seguir el mismo sistema% de#inir claramente la meta de la actividad acordar los pasos necesarios con sus responsables las #ec+as m"s convenientes y los lugares apropiados. La programacin as como la planeacin nos ayudan a adquirir un estilo de trabajo una mentalidad y una #orma de en#rentar los problemas. Esta es su principal aportacin. 6C'A!tas +etas se i!cl'0e! e! el p o? a+a6 Las que sean necesarias de acuerdo con el dise$o de los resultados parciales y que se puedan reali!ar durante un a$o. 6Se p'ede! ca+Fia las actividades p evistas e! '! p o? a+a5 Como se indica en el paso N si las circunstancias cambian o se presentan situaciones inesperadas es posible cambiar una o varias actividades. Esta decisin deber" tomarse en equipo para evitar que sea una decisin individual que descono!ca lo que se anali! en el momento de elaborar el programa.

PASO H. COORDINAR LOS TIE,POS - ESTI,AR LOS RECURSOS NECESARIOS PARA EL PROGRA,A.
Las di#erentes actividades de un programa se llevan a cabo en un determinado tiempo y requieren de unos recursos espec#icos. En este paso se trata de visuali!ar esas actividades en una gr"#ica que se llama C:1>18:*M*. E(isten di#erentes #ormas de cronograma. Lo importante es que nos permitan relacionar el tiempo y las actividades. El Cronograma nos ayuda a manejar mejor nuestro tiempo personal y comunitario.

Cada programa +a de tener su propio cronograma. *s se #acilita la elaboracin del cronograma general de la 'nstitucin . que ayuda a evitar que se crucen di#erentes actividades o que +aya un recargo en un perodo y muy pocas actividades en otro.

E>E,PLO DE LA REDACCIN DE UN PROGRA,A

,ETAS &.
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PASOS - ACTI/IDADES
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RESPONSA#LES

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LUGAR
/ala de juntas UCEM UCEM /ala de juntas UCEM 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

*@ /eleccin y divisin de los maestros por Prea Paty Mena y Alas Aa!ald6a *cadmica. A@ 'mprimir y #otocopiar los planes de la U>*M. Jue servir"n de base para el nuevo dise$o curricular. Ios Aa!ald6a &.) :E*L';*C'=> *@ :eunin del "rea <sico0Matem"ticas. A@ :eunin del "rea Jumico0Aiolgicas. C@ :eunin del "rea de Met. -e la 'nvestigacin -@ :eunin del "rea de Qumanidades. E@ :eunin del "rea de Ciencias /ociales. <@ :eunin del "rea de Lengua E(tranjera. &., E2*LU*C'=> *@ Evaluacin de la reunin del "rea <s0Mat. A@ Evaluacin de la reunin del "rea Jumico0Aiolgica. C@ Evaluacin de la reunin del "rea de Met. de 'nvest. -@ Evaluacin de la reunin del "rea de Qumanidades. E@ Evaluacin de la reunin del "rea de C. /. <@ Evaluacin de la reunin del "rea de Lengua E(tranjera. 8@ Evaluacin 8eneral de las *cademias Alas Aa!ald6a Alas Aa!ald6a Alas Aa!ald6a Alas Aa!ald6a Alas Aa!ald6a Alas Aa!ald6a Paty y Alas Paty y Alas Paty y Alas Paty y Alas Paty y Alas Paty y Alas Paty y Alas

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E>E,PLO DE UN CRONOGRA,A >ULIO ACTI/IDADES &. ). ,. .. C. M. N. F. R. &G. &&. &). &,.

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:ecordemos que% * quien no organi!a su tiempo los dem"s se lo organi!an. El tiempo nuestro tiempo es un medio para reali!ar nuestra +istoria para construir nuestra per#eccin.

*dem"s del cronograma que nos ayuda a organi!ar el tiempo requerimos el presupuesto que es una +erramienta de trabajo para conocer y administrar mejor los recursos con que contamos. El presupuesto del programa se elabora a partir de las metas y actividades actividadD al responder a la pregunta% BJu necesitamos para cumplir esta En toda actividad participan personas recursos #sicos ? muebles salones equipos materiales papelera@ recursos econmicos

?egresos e ingresos@ y recursos institucionales ?apoyos asesoras coordinaciones@. El siguiente cuadro nos permite elaborar el presupuesto del programa. E(isten otras #ormas de +acerlo. Lo importante es tener un presupuesto y trabajar para que los di#erentes recursos estn disponibles a #in de poder cumplir con el programa previsto.

PASO I. ORGANI.AR A LAS PERSONASB LOS GRUPOS - LOS RECURSOS PARA PONER EN PR1CTICA
RECURSOS 8U,ANOS F4SICOS ECON,ICOS INSTITUCIONALES NECESITA,OS TENE,OS POR CONSEGUIR

EL PROGRA,A.

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Para llevar a #eli! trmino el programa es indispensable organi!ar a las personas a los grupos de trabajo y disponer los recursos en el momento y lugar oportunos. Es como dirigir una orquesta en un concierto. El programa es como la partitura que dice cu"l es el tipo de m6sica que se va a interpretar. Pero no es su#iciente con ella. /e necesitan los instrumentos los m6sicos el p6blico el teatro la iluminacin. Para un concierto e(itoso es indispensable que todos estos elementos se re6nan y cumplan con su #uncin. Lo mismo ocurre con un programa e#ectivo y participativo. /e requiere la direccin o coordinacin. *qu juegan su papel los -irectivos. Ellos pueden coordinar la labor de los di#erentes grupos de trabajo ya que cada programa requiere un equipo de trabajo un presupuesto y un cronograma.

PASO I. E/ALUAR PERIDICA,ENTE PARA A>USTAR LO 7UE SEA NECESARIO - APRENDER DE LA E3PERIENCIA.
9odos los pasos anteriores se pierden si el programa no se pone en pr"ctica si no se ejecuta. Para tener un programa e#ectivo y participativo es vital ponerlo en pr"ctica cumplir cada una de las actividades previstas. Los bellos programas escritos no cambian la realidad5 son las acciones inspiradas por ellos las que permiten llegar a la situacin deseada. Puede ocurrir que una ve! puesto en marc+a el programa se presenten inconvenientes circunstancias nuevas que pueden obligarnos a considerar algunas modi#icaciones. Es posible +acerlo si con #recuencia estamos evaluando el desarrollo del programa. /i lo dejamos solo si ning6n cuidado +aramos como el agricultor que siembras un cultivo y se olvida de l. >o tendr" los #rutos esperados. >osotros tampoco.

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Los posibles problemas o di#icultades que va a encontrar el programa podr"n ser atendidos a tiempo si lo controlamos con #recuencia. El Consejo -irectivo en su reunin mensual dedicar" unos momentos a revisar la buena marc+a de los di#erentes programas. *s podr" anali!ar los problemas y tomar las medidas que sean necesarias para asegurar que se camina +acia la situacin deseada Es conveniente llevar un registro escrito del avance del programa. Para ello puede ser 6til el siguiente cuadro% PRO#LE,A FEC8A ENCONTRADO CAUSA DEL PRO#LE,A ,EDIDA CORRECTI/A RESPONSA#LE CO,ENTARIO

En el espacio fec3a se anota la del da en que se reali!a la evaluacin parcial del programa. En pro4lema encontrado se describe brevemente esa di#icultad. En causas del pro4lema se escriben los #actores que lo generan. La medida correctiva es la decisin que se toma para responder al problema encontrado. El responsa4le es quien recibe la tarea de aplicar la medida correctiva El comentario se escribe en la siguiente reunin del Consejo cuando se anali!an los e#ectos que tuvo la medida correctiva en la solucin del problema. *l concluir un a$o de trabajo se reali!a la evaluacin general del programa para poder elaborar el del siguiente a$o teniendo en cuenta los ,) ajustes que sean necesarios a #in de lograr la situacin deseada o el objetivo propuesto.

La evaluacin parcial y la evaluacin #inal adem"s de comparar los resultados obtenidos con los resultados previstos o esperados nos permite aprender de la e(periencia vivida tanto de los aciertos como de los #racasos.

#I#LIOGRAF4A Arig+enti *genor. Metodologa para un proceso de planeacin participativaB /anta <e de Aogota /an Pablo &RR.. /teiner 8eorge. Planeacin estratgica lo que todo -irector debe saber. M(ico -. <. Edit. Continental &RRN. Millan *ntonio. Calidad y e#ectividad en instituciones educativas. '9E/M M(ico -. <. Edit. 9rillas )GG&.

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