Mestrado em Gesto e Desenvolvimento Regional

Turma 06

Paulo Augusto Fraccaroli Moino

Estrutura e Desenvolvimento Organizacional

Resenha do livro: CULTURAL INTELLIGENCE People Skills For Global Business.

Profa. Dra. Isabel Cristina dos Santos

CULTURAL INTELLIGENCA People Skills for Global Business. David C. Thomas and Kerr Inkson. 1.Ed. San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers Inc, 2003 222p; Bibliografia: p207; ISBN 1-57675-256-9. Os Autores: David Clinton Thomas nasceu na Carolina do Norte, Estados Unidos, seguiu uma respeitvel carreira at se tornar vice-presidente do Bank of America. Quando David tomou a deciso de cursar o MBA, sua vida mudou e ele passou a fazer parte de um mundo intelectual, cheio de idias excitantes e desafios intelectuais. Ento ele decidiu deixar o banco e seguir carreira docente completando o seu PhD. David se interessou tremendamente pelos assuntos internacionalizao e variaes culturais no ambiente dos negcios. David comeou a publicar e estudar mais profundamente esses assuntos adquirindo reputao reconhecimento internacional. Kerr Inkson nasceu na Esccia, cursou psicologia e se tornou conferencista na Aston University, na Inglaterra. A vida de Kerr mudou quando ele aceitou um convite para ser professor assistente de uma escola de administrao na Nova Zelndia e se mudou para Auckland. Kerr escreveu seu primeiro livro intitulado Theory K, uma verso Nova Zelandesa para a busca pela excelncia que se tornou um best-seller local e depois passou a publicar sobre novas formas de carreira e, principalmente, carreiras internacionais se tornando rapidamente professor chefe. Kerr convenceu Dave a se mudar para a Nova Zelndia e lecionar na Auckland University e ter a oportunidade de conhecer a cidade mais multicultural da sia. Aps muitos anos vivendo na Nova Zelndia, David se transferiu para a Universidade Simon Fraser em Vancouver, no Canad, outra cidade multicultural. Em 2002 David publicou o livro chamado Essentials of International Management A Cross-Cultural Perspective e, logo em seguida, decidiu escrever Cultural Intelligence e se comunicou com Kerr para faz-lo. Como prova da multiculturalidade o livro Cultural Intelligence foi escrito a distncia por ambos. Resenha: O que motivou os autores a escreverem o livro foram os avanos ocorridos no mbito da tecnologia da informao, que vm mudando drasticamente o ambiente dos negcios, tornando as barreiras de tempo e distncia irrelevantes. A globalizao, segundo os autores, vem fazendo com as pessoas interajam com outras de diferentes culturas e s tendem a aumentar no futuro. Isso requer que as pessoas tenham habilidades interculturais ou multiculturais para terem sucesso em seus negcios e a isso eles chamam de Inteligncia cultural. A tentativa dos autores a de descrever as principais caractersticas que podem influenciar os ambientes de negcios ao redor do mundo e ensinar os leitores as habilidades necessrias para serem eficazes quando num relacionamento com outras culturas. No captulo 1 os autores instigam os leitores a responderem a pergunta: voc um lder global? O captulo descreve as foras da globalizao que esto mudando dramaticamente o ambiente de negcios para as pessoas ao redor do mundo. O gerente global no mais aquele simples viajante internacional solucionador de

problemas ou aquele gerente expatriado temporrio. Segundo os autores estamos nos tornando todos gerentes globais, mesmo aqueles que esto em seus prprios paises tm que pensar em termos globais e interagir com indivduos de outras culturas. A essncia de ser global a interao com pessoas culturalmente diferentes. A cultura um aspecto mais difcil de se lidar do que os outros aspectos envolvidos pelo ambiente dos negcios, principalmente porque ela age invisivelmente. sabido que a cultura ao redor do mundo difere muito. No entanto, ter essa conscincia somente o comeo para tornar-se culturalmente inteligente. A inteligncia cultural abarca o entendimento dos fundamentos da interao intercultural, passando pelo desenvolvimento da uma abordagem consciente para as interaes interculturais e, finalmente, pela construo de habilidades adaptativas e um repertrio de comportamentos que possam tornar uma pessoa eficiente em diferentes situaes interculturais. Interagir de forma eficiente com variadas culturas passa a ser um requisito essencial no ambiente global atual. No captulo 2, chamado Entendendo a cultura: O que e o que no cultura os autores ensinam que o primeiro estgio para o desenvolvimento da inteligncia cultural o entendimento do que cultura e como sua variao afeta o comportamento. Cultura no uma variedade aleatria de costumes e comportamentos. Ela composta por valores, atitudes e percepes sobre comportamentos intercambiados por pessoas de um grupo especfico. So aspectos sistemticos e organizados que foram desenvolvidos como resultado da evoluo das sociedades e do seu convvio com problemas comuns. As culturas podem ser definidas de acordo com seus valores as crenas fundamentais que as pessoas compartilham sobre como as coisas devem ser e como o indivduo a ela sujeitado deve se comportar. A cultura compartilhada e transmitida de gerao para gerao. Apesar de ter profunda influncia sobre os comportamentos, os principais aspectos da cultura so invisveis. Um fator chave da cultura que ela categoriza ou outros e a ns prprios em intragrupos ou extragrupos. Esta categorizao de pessoas em eles e ns, oculta sobremaneira comportamentos culturais. H muitas dimenses importantes para definir as diferenas culturais, mais a mais importante a dimenso individualismo/ coletivismo. A partir de um pleno entendimento da nossa cultura que podemos, ento fazer comparaes com outras culturas para entender as reas com possibilidades de entendimento ou conflitos. O conhecimento adquirido ao longo desse processo um passo necessrio para tornar-se culturalmente inteligente. O captulo 3 intitulado Desligando seu piloto-automtico cultural descreve as formas nas quais a programao cultural e as nossas interaes com pessoas de diferentes culturas. Na maior parte de tempo, ns agimos dirigidos por uma forma de pilotoautomtico cultural, na qual a nossa programao mental dirige o nosso comportamento de forma inconsciente. Essa programao nos permite executar atividades rotineiras sem termos que pensar muito nelas e nos concentramos em outras coisas. mais ou menos similar ao ato de aprender a dirigir. No comeo difcil olhar pelos retrovisores, mudar as marchas, mexer no rdio, pois a nossa falta de programao e prtica para dirigir requerem a nossa total ateno frente. Depois, com o tempo, adquirimos a programao necessria e executamos muitos procedimentos de direo de forma inconscientes e somos capazes de executar outros gestos rpidos como olhar para um passageiro, para os retrovisores ou para a paisagem externa sem perder o controle do veculo.

J na atuao intercultural o comportamento inconsciente geralmente prejudicial interao. Usando a percepo seletiva, expectativas pr-concebidas e atribuies incorretas, nossa programao cultural inconsciente pode nos levar a menosprezar comportamentos de outros culturalmente diferentes. Para reduzir a tendncia de se comportar interculturalmente de forma inconsciente necessrio praticar a conscincia cultural que representa um elo crtico entre o conhecimento da cultura e do repertrio de comportamentos adequados para as situaes interculturais. A pessoa que age de forma inconsciente culturalmente precisa ampliar o seu repertrio de comportamentos hbeis, principalmente os comportamentos sociais, para se tornar hbil interculturalmente. O capitulo 4 ensina o leitor a elevar o seu nvel de inteligncia cultural e tem como incio a definio do conceito de inteligncia cultural como a capacidade de interagir eficientemente com pessoas de diferentes culturas. Desenvolvendo o repertrio de comportamentos necessrios para tornar-se culturalmente inteligente, requer o aprendizado atravs de experincias que envolvam tanto a nossa cultura-me como outras culturas diferentes e o treinamento para desativar a ao intercultural inconsciente. O desenvolvimento da inteligncia cultural passa por uma srie de estgios, desde uma simples reao a um estmulo externo at o ajuste pro ativo do comportamento em antecipao a mudanas sbitas no contexto cultural. Existem caractersticas individuais que propiciam o desenvolvimento da inteligncia cultural. Essas caractersticas so: Integridade, perseverana e abertura. A inteligncia cultural pode ser desenvolvida de vrias maneiras, incluindo a educao formal ou o treinamento, entretanto a aprendizagem experimental crtica para o desenvolvimento de altos nveis de inteligncia cultural. O ambiente global atual oferece inmeras oportunidades para aumentarmos a nossa inteligncia cultural. Seguindo algumas regras bsicas j possvel desenvolver habilidades de interagir de forma competente atravs das culturas. No captulo 5 os autores apresentam o gerente global como um tomador de decises. Talvez isso se deva a que o mundo vem aceitando gradualmente uma abordagem mais racional que as culturas ocidentais oferecem, porm isso ainda est muito distante de ser uma abordagem universal. A globalizao em si uma estratgia que guiada por uma lgica fulminante que visa a lucratividade do negcio e o processo de globalizao vem sendo tradicionalmente liderado por organizaes baseadas nos Estados Unidos da Amrica e na Europa Ocidental e tenta impor constantemente a mesma lgica para a Amrica Latina, sia, Europa Oriental, frica, Oriente Mdio e Oceania. Muito embora, pessoas de diferentes culturas apresentam diferentes programaes, a maneira na qual elas simplificam o complexo processo de tomada de deciso tambm difere. As decises so afetadas pelos motivos e objetivos do tomador de decises, que se baseiam em diferentes valores culturais. O gerente culturalmente inteligente entende melhor o processo de tomada de deciso, assim como os seus mtodos e critrios usados em outras culturas. Virtualmente, todas a decises de negcios apresentam um componente tico, porque privilegiam um stakeholder em detrimento de outros. O gerente culturalmente inteligente consegue balancear a natureza tica do negcio enquanto preserva os direitos humanos fundamentais. O captulo 6 intitulado de Comunicao e negociao atravs das culturas, trata da comunicao como uma ferramenta fundamental para qualquer interao social, especialmente no mbito dos negcios. A comunicao intercultural apresenta muitas

barreiras para a compreenso compartilhada porque os indivduos de diferentes culturas no compartem as mesmas experincias, cdigos ou convenes. As habilidades com o idioma so importantes, mais a comunicao intercultural envolve muito mais que variaes nos idiomas ou linguagens. Os cdigos e convenes da linguagem tambm se referem a sinais no-verbais e estilos de comunicao. A negociao uma situao especial da comunicao, na qual as partes envolvidas podem ter objetivos conflitantes. Enquanto todas as negociaes seguem um processo similar, a nfase dada a cada estgio do processo varia consideravelmente atravs das culturas. A natureza desafiante das negociaes faz da inteligncia cultural um pr-requisito para saber quando e como adaptar o prprio comportamento para atingir melhores resultados na negociao. O captulo 7 intitulado Liderana atravs das culturas, introduz o problema de praticar a liderana culturalmente inteligente. Influenciar os outros para que atinjam os objetivos que desejamos um desafio muito grande, mais quando a dinmica das interaes interculturais adicionada o desafio se torna ainda maior. O nosso entendimento da liderana enormemente influenciado por indivduos que acreditamos serem grandes lderes, que tm habilidades tanto para comunicar uma viso quanto para instigar seus seguidores. Alm disso, a idia de que os lderes possam apresentar um estilo de liderana por objetivos ou de relacionamento tem um apelo universal. Entretanto, as variedades de comportamentos que os lderes apresentam ao redor do mundo mostram questes crescentes sobre uma abordagem universal para a liderana. Este captulo sugere que um maior entendimento das expectativas que os seguidores tm em relao aos lderes um elemento chave para a abordagem de uma liderana culturalmente inteligente e isso privilegia um estilo individual preferido pelos seguidores e, as restries impostas pela situao fornecem as trs dimenses para as quais um lder culturalmente inteligente deve encontrar equilbrio. Esse equilbrio difcil de ser obtido num primeiro momento, porm se torna mais fcil com a evoluo das interaes. O captulo 8 trata dos times multiculturais e dos grupos de trabalho para atuar em diferentes culturas. Os grupos esto na moda e a popularidade dos ambientes de trabalho grupais aliados s foras de trabalho multiculturais, fazem da habilidade de extrair o mximo proveito da diversidade cultural um importante e atual recurso. Para liderar ou participar adequadamente de times multiculturais os indivduos e grupos carecem de experincia e tambm do conhecimento dos possveis tipos de grupo, tarefas do grupo, estrutura dos grupos e processos. Para que esses grupos funcionem eficientementem o grupo por si prprio deve desenvolver a sua inteligncia cultural. Os grupos multiculturais, como j dito, oferecem a vantagem de se extrair melhor proveito da diversidade cultural envolvida, mais tambm riscos de fracasso. Para que o fracasso seja evitado nos grupos, o segredo maximizar os aspectos positivos da diversidade cultural, enquanto se minimizam os aspectos negativos. Esses objetivos podem ser alcanados por lderes com elevada inteligncia cultural que tambm usam os conhecimentos de grupo, praticam a conscincia cultural em interaes grupais, adaptam o comportamento para acomodar os objetivos grupais, encorajam e treinam os membros do grupo para que se tornem tambm culturalmente inteligentes. No captulo 9 os autores tratam do gerenciamento das carreiras internacionais e contextualizam a relao paradoxal entre a carreira internacional e a inteligncia cultural. A experincia de viver e trabalhar no exterior uma das melhores formas de aprimorar a inteligncia cultural. Por outro lado, para ser produtivo no exterior o

indivduo precisa desenvolver a inteligncia cultural. A chave para administrar esse paradoxo se encontra no modelo de aprendizado da inteligncia cultural, conscincia cultural e comportamento hbil. importante o conhecimento de si prprio e da motivao antes de se ter uma experincia no exterior. Tambm importante entender como o fenmeno do choque cultural e o processo de ajustamento afetam as atitudes e os comportamentos do indivduo. A prtica da conscincia cultural s faz aumentar a inteligncia cultural. As habilidades comportamentais, alm de outras, adquiridas e testadas nas experincias internacionais podem influenciar dramaticamente na carreira de uma pessoa. Tanto a expatriao como a repatriao so muito benficas para o avano da carreira, mais tambm podem representar uma ruptura da mesma. Os tempos de carreira estvel e tranqila se foram, particularmente para as carreiras globais. As carreiras internacionais podem trazer oportunidades imprevisveis mais excitantes. Para aproveitar essas oportunidades deve-se estar preparado, pois se faz necessrio o desenvolvimento do marketing pessoal e dos atributos necessrios para o sucesso nesse ambiente como, por exemplo, a inteligncia cultural. Os autores concluem o livro com uma observao interessante. Apesar da rpida modernizao do mundo, a cultura muda lentamente e, pelo menos num futuro previsvel, as diferenas culturais vo permanecer como um fator-chave para as interaes interpessoais, e sabido que a interao eficaz com outras pessoas a parte mais importante do trabalho de um gerente, negociador ou vendedor. Num mundo ferozmente competitivo, os gerentes que se mantiverem atualizados correm o risco de serem excludos do mercado. A inteligncia cultural congrega a capacidade de conhecer, entender e saber se adaptar aos diversos ambientes culturais, conseguindo obter resultados positivos e benficos para todas as partes.