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ADMINISTRACIÓN

Contenido

PROCESOS ADMINISTRATIVOS: PLANEACIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN Y CONTROL

3

PLANEACIÓN

3

ORGANIZACIÓN

4

DIRECCIÓN

6

CONTROL

7

FUNCIÓN ADMINISTRATIVA: OPERACIONES, COMERCIAL, FINANZAS Y RECURSOS HUMANOS

8

FUNCIÓN DE OPERACIONES (PRODUCCIÓN)

8

FUNCIÓN COMERCIAL

9

FUNCIÓN DE FINANZAS

10

FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

10

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

12

MODELOS DE EMPRENDIMIENTO

18

COMPETENCIAS Y DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS

23

PROCESOS ADMINISTRATIVOS: PLANEACIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN Y CONTROL.

Proceso administrativo: es una secuencia organizada y racional realizada por los administradores para llevar a cabo acciones coherentes, que les permitan lograr las metas y objetivos de forma eficiente y eficaz.

Planeación  Organización  Dirección  Control

Planeación

Organización

Dirección

Control

PLANEACIÓN

Es la función de la administración que se preocupa de:

- Definir objetivos

- Seleccionar misiones y objetivos, de las organizaciones

- Buscar o seleccionar los medios para alcanzarlos.

Planeación es también visualizar el futuro y trazar programas de acción. Cabe señalar que la planeación y el control son inseparables.

Planear es función de los administradores, pero su carácter varía en función de la autoridad que cada uno de estos tenga. La eficiencia de los planes esta medida por la contribución al propósito y los objetivos, menos los costos y otros factores para lograrlo.

Pasos de la planeación (8):

- Detección de oportunidades: en este punto los influyentes son por ejemplo, el mercado, competencia, clientes, nuestras fortalezas y debilidades, etc.

- Establecimiento de objetivos y metas: esto hace referencia a lo que nos gustaría, donde quisiéramos estar y lo que deseamos hacer y cuando. Para establecer los objetivos existen los métodos descendentes (desde administrador hacia subordinado), y métodos ascendentes (desde subordinado hacia administrador para su aprobación). Administración por objetivos (APO) es una forma de administrar que persigue el eficaz y eficiente cumplimiento de los objetivos. Las metas deben considerar las fortalezas y debilidades de la compañía. Los objetivos pueden ser cualitativos o cuantitativos, así se podrán medir, verificar y explicar para saber que se debe hacer, cuando se debe hacer, indicar la cantidad deseada y los costos asociados al cumplimiento. La APO permite mejorar la administración gracias a la planeación orientada a resultados, por establecer precisión en las funciones, por crear estímulos del compromiso personal, tanto con los objetivos propios como con los de la empresa, etc. Pero existe un riesgo de subestimación de objetivos importante, y se puede caer en el abuso de metas cuantitativas, dejando de lado las cualitativas, entre otras falencias.

- Desarrollo de premisas: se entiende por premisa como condiciones previstas en que operaran los planes. Estas incluyes pronósticos sobre condiciones futuras que afectaran la correcta operación de los planes. Además se establece una comprensión y entendimiento del ambiente; tendencias en lo económico, social, político y tecnológico.

- Determinación de cursos alternativos: un problema en la mayoría de los casos tiene más de una solución. Por esto cuando ya se conocen las metas y las premisas, se deben buscar alternativas o caminos paralelos.

- Evaluación de cursos alternativos: en este paso se deben examinar las ventajas y desventajas de las alternativas, contrastándolas con las premisas y los objetivos ya conocidos. Hay dos factores para analizar; cuantitativos (análisis marginal, costo beneficio, cualquier otro en términos numéricos) y cualitativos (percepciones o alguno difícil de medir numéricamente). Para seleccionar una alternativa existen 3 enfoques:

- Experiencia: seleccionare la alternativa futura basado en errores y éxitos.

- Experimentación: elegiré mi alternativa basándome en pruebas de diversas alternativas. Es la más costosa.

- Investigación y análisis: elegiré mi alternativa futura basado en un previo conocimiento en profundidad.

- Selección de un curso de acción: en este paso es donde se adopta el plan (toma de decisión). Las decisiones de menor importancia se podrían delegar, pero las decisiones relevantes, o de carácter estratégico, deben ser evaluadas por los niveles administrativos más altos.

- Formulación de planes derivados: ya existe un plan básico, en este paso se le agregan planes de apoyo.

- Presupuesto: consiste en llevar los planes y cursos alternativos a cifras. Constituye un medio para la combinación de los diversos planes, además nos entrega una norma para medir resultados.

Algunos tipos de planes son: meta o propósito, objetivos, estrategias, políticas, programas, procedimientos, reglas, presupuesto, etc.

Planificar es distinto de programar, ya que programar utiliza herramientas graficables como GANTT, PERT, etc. Cada plan con sus respectivos planes de apoyo debe contribuir al propósito y objetivo de la organización.

Definiciones

- Propósito o meta: fin último para el que fue creada la organización.

- Objetivo: situación deseada que se pretende alcanzar en el futuro para alcanzar el propósito o misión de la organización.

- Estrategia: herramientas o medios usados para alcanzar los objetivos.

- Políticas: criterios generales que orientan el pensamiento para tomar decisiones.

- Programas: conjunto de objetivos, políticas, reglas, procedimientos, etc. Para llevar a cabo un determinado curso de acción.

- Procedimientos: guías de acción donde se detalla la manera de hacer ciertas actividades.

- Reglas: es una acción específica sin libertad de acción, que refleja la decisión administrativa.

- Presupuesto: es traspasar los planes a términos numéricos, es un programa expresado en números, es tangible y controlable. Puede ser financiero o de otra forma (presupuestos de ventas, ingresos y gastos, tiempo, espacio, productos, gasto de K, caja, etc.).

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Adquiere actividad con orden y propósito

Cuesta mucho dinero

Contestar a preguntas

Barrera psicológica

Estima la realización

Ahoga la iniciativa

Obliga a la visualización del conjunto

Demora las acciones

ORGANIZACIÓN

Es la función que define las actividades que se realizaran, quien las llevara a cabo, como se agruparan, quien dependerá de quien, donde se tomaran las decisiones, etc. Al fin del acabo es construir la estructura material y social de la empresa, es construir el esqueleto de la organización.

Pasos de la organización (4):

- Identificación y clasificación de las actividades requeridas.

- Agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos.

- Asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de autoridad necesaria para supervisarlo.

- Estipulación de coordinación horizontal (mismo o similar nivel organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una división y un departamento) en la estructura de una organización.

Existen diversos tipos de organización entre los que encontramos por ejemplo: formal (organigrama), informal (conjunto de actividades personales favorable a los resultados comunes pero sin un propósito común consiente), división organizacional (subdivisión de una organización en que un administrador posee autoridad), niveles organizacionales y tramo de administración (existe un límite, que da origen a niveles organizacionales, ya que existe un número de personas dado que un administrador puede supervisar efectivamente).

De lo anterior se desprende que si tenemos tramos amplios habrán pocos niveles organizacionales, en cambio, si tenemos tramos estrechos habrán muchos niveles organizacionales. Algunos problemas con los niveles organizacionales son:

- Los niveles son costosos.

- Se complica la comunicación.

- Se complica la planeación y el control.

Estructura organizacional: es el grado de complejidad (organigrama), formalización y centralismo de la organización.

Complejidad: es el grado de diferenciación vertical, horizontal, y espacial de una organización. La dispersión espacial es la mezcla entre dispersión horizontal con vertical. Mezcla entre personas y actividades dispersadas por poder o trabajo.

Formalización: son el conjunto de normas en una organización. Grado en que están escritas, grado de estandarización, por ejemplo: no se puede comer en la oficina, horarios de entrada, etc.

Relación entre formalización y:

- Centralización del poder: +

- Cambios de programa: -

- Tecnología (implica actividades rutinarias): +

- Profesionalización: -

DIRECCIÓN

Toda organización está compuesta por personas, ya sean empleados o administradores. En un proceso administrativo la dirección cumple el rol de: guiar y orientar al personal, dirigir, motivar, guiar y coordinar a las personas. Seleccionar los canales comunicativos, más eficaces para resolver algún conflicto.

La dirección se relaciona con el comportamiento organizacional, ya que investiga las repercusiones que los individuos y grupos producen en el comportamiento de la organización.

Para estudiar el comportamiento organizacional se puede subdividir en dos partes:

1. Individualmente

1.1 Características biográficas: edad, sexo, etc. Son objetivas y de fácil obtención (registros personales)

1.2 Personalidad: forma en que una persona interactúa con los demás. Por ejemplo:

factores hereditarios (temperamento), factores ambientales (carácter), extrovertido,

introvertido, etc.

1.3 Aprendizaje: cambio permanente en la conducta. Hay 3 tipos: condicionamiento clásico (respuesta a estímulos), condicionamiento operante (conducta conduce a recompensa o evita castigo), aprendizaje social (aprende de la observación y las experiencias directas).

1.4 Percepción: Interpretación y organización de las impresiones sensoriales. Percepción selectiva: interpretación en base a intereses, pasado, experiencia y actitudes. Efecto Halo: es formar una opinión general en base a una característica. Efecto contraste: comparación de una persona con otra recientemente vista. Proyección: atribución de características propias a otros. Estereotipo: atribuir al individuo características del grupo.

1.5 Valores: preferencia por una conducta o posición última en la vida.

1.6 Actitudes: juicios sobre personas, objetos o circunstancias. Sus componentes son:

cognoscitivo, afectivo, conductual.

1.7 Motivación: hacer un gran esfuerzo voluntariamente para alcanzar las metas de la organización, condicionado por la capacidad y esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal (teoría jerarquía de 5 necesidades de Maslow)

Grupo: dos o más personas interdependientes que interactúan para alcanzar objetivos comunes. Ejemplo: formal, mando, trabajo, informal. Las personas se pueden agrupar por:

seguridad, afiliación, estatus, poder, estima, logro de metas, etc.

2.1 Comunicación: acerca de la comunicación cabe señalar que existe un proceso comunicacional (emisor codifica el mensaje, el cual viaja por el canal y es decodificado por el receptor). También existe comunicación ascendente, descendente y lateral, pero como en todo proceso existen también ruidos, como por ejemplo: prejuicios, sobre carga, distorsión, etc. Se plantea la idea de escuchar activo, es decir, ser receptor y emisor a la vez.

2.2 Liderazgo: es un proceso de influencia, manejo del cambio, en un grupo, para el logro de los objetivos. El líder tiene un poder referente sobre el grupo (monito mayor). Existen dos teorías de liderazgo:

- Personas nacen lideres Teoría de rasgos: se habla de características como: ambición

y energía, deseos de dirigir, honradez e integridad, autoconfianza, inteligencia, conocimiento sobre el trabajo, etc.

- El líder se hace Teoría de la conducta: el líder se puede seleccionar, preparar, etc.

Dos estilos de liderazgo son: el liderazgo autoritario (castigo, decisiones inconsultas, alta supervisión, etc.) y el liderazgo de apoyo (considera subalternos, decisiones consultivas, menos tensión intragrupos, mas cooperación, mayor productividad, etc.)

2.3 Poder: Se dice que el poder es la capacidad de un individuo para influir en la conducta

de otro de manera que el segundo haga cosas que no haría en otro caso. Algunos tipos de poder son: poder legal, coercitivo, remunerativo, carismático, experto, etc. Dos tipos de fuentes del poder son: formal (posición) y personal (habilidades, características personales).

2.4 Conflicto: proceso que se da cuando una parte está a punto o ya ha afectado de manera negativa a otra. Hay distintas posiciones frente a un conflicto dentro de las que encontramos: tradicional, relaciones humanas, interactivas. Algunos tipos de conflicto son: funcional (refuerza objetivos y mejora rendimientos), disfuncional (entorpece rendimiento del grupo), antagónico (pese a las diferencias se busca solución) y antinómico (busca destrucción de la otra parte). Para manejar un conflicto se puede: evadir, colaborar, ceder, imponer, negociar.

CONTROL

Ya establecidos los objetivos, formulados los planes, definida la estructura, contratado y motivado al personal, existe la posibilidad de que algo salga mal. Es por esto que el proceso de control, que está en manos de los administradores, es verificar que todo lo proyectado v/s la realidad este saliendo bien.

De lo anterior se desprende una estrecha relación con la planeación, todos los administradores deben controlar.

Los procesos básicos para controlar son:

- Establecimiento de criterios de desempeño o normas: metas u objetivos verificables como normas físicas, costos, capital, ingresos, etc.

- Medición de desempeño: esto se debe prever ya que si o se detecta antes de que ocurra puede haber resultados no deseados.

- Conexión de desviaciones

Tipos de control

- Circuito de retroalimentación del control administrativo: control correctivo o posterior a la acción. De esta manera, después de planificar, observar lo real, medir, comparar, identificar anomalías, analizarlas, realizar el programa de reinserción y realizar la implementación de conexiones, el administrador recibe la retroalimentación.

- Benchmarking: se establecen metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria. Pasos del Benchmarking

- Identificar lo que hay que comprar

- Seleccionar quienes muestran un desempeño superior en el tema seleccionado.

- Recopilación y análisis de datos útiles para las metas de desempeño.

- Medir el desempeño durante la instrumentación.

Algunos ejemplos de Benchmarking son estratégicos, operativos, administrativos, etc.

- Control con información en tiempo real: cuando el control es efectuado en el momento en que la información revela una desviación entre lo real y lo planeado. El análisis y la implementación de programas de conexión son tareas que probablemente demanden mucho tiempo.

- Control con conexión anticipante: es un eficaz tipo de control que está dirigido hacia el futuro porque los datos históricos son deficientes. Algunas técnicas son:

- Pronósticos basados en la información más reciente: se puede anticipar las desviaciones

- Planeación de redes (PERT): permite prever problemas en áreas críticas por parte de los administradores.

- Control de gestión: utiliza principalmente mallas PERT o cartas GANT. Es un apoyo para la dirección de la empresa, y consiste en controlar y por tanto entregar información periódica acerca de que esté ocurriendo en las diversas áreas, divisiones o negocios de la empresa.

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

FUNCIÓN DE OPERACIONES (PRODUCCIÓN)

Los administradores deben tomar decisiones en lo que se refiere a las funciones operativas y a los sistemas de transformación. Son responsables de la producción de bienes y servicios dentro de la organización (transformar la materia prima en bienes y servicios).

En operaciones las áreas de decisión se pueden resumir en: procesos, capacidad, inventario, fuerza de trabajo, calidad.

Principales funciones en operaciones:

- Mantenimiento de materias primas

- Productos en procesos

- Productos terminados

- Control de calidad (gasto de especificaciones técnicas o de expectativas)

Costos asociados al producto:

- Mano de obra

- Gastos generales

- Costos directos

- Costos indirectos

Etapas del diseño del producto:

- Crear un producto según una necesidad

- Elegir un producto por mercado, economía y factibilidad

- Hacer diseño preliminar

- Decisión final: funciona o no

- Modificación (si es que se requiere)

- Instalación para fabricación

- Elección del proceso para elaborar el producto

- Planeación y producción

Función de producción: El objetivo es lograr calidad definida al menor costo posible (eficiencia). Lograr la eficiencia depende de:

- Cantidad de producto

- Tamaño de la planta

- Costo tecnológico

- Insumos (proveedores)

- Logística

Lay-Out: es el camino crítico que sigue el producto en el diseño de planta.

- Proceso: producción, equipo, instalaciones.

- Capacidad: cantidad de producto, unidades máximas y mínimas de producción.

- Inventarios: almacenaje de productos, mínimos inventarios, fuerza de trabajo: RRHH.

- Calidad: tiene relación directa con el precio

FUNCIÓN COMERCIAL

Es el área administrativa encargada de canalizar o llevar los bienes y servicios desde el productor hasta el consumidor. Deben identificar, anticipar y satisfacer a los consumidores de manera rentable. Esto se puede llevar a cabo por medio de las funciones comerciales:

- Investigación de mercado

- Determinación de empaque

- Envase

- Etiqueta

- Marca

- Presupuesto de marketing

- Distribución y venta

- Determinación de precio

- Publicidad

- Promoción

Como observamos lo primero es la investigación de mercado, lo que le da a la empresa un conocimiento de sus consumidores, por ejemplo: sus gustos, necesidades, etc.

En la función comercial también se toman decisiones estratégicas:

- Mercado meta (a quien)

- Presupuesto de ventas

- Ciclo de vida del producto

- Precio

- Estrategias comerciales (P’s)

- Definición de mercado objetivo

- Análisis FODA

- Análisis de ventajas competitivas y comparativas

Una ventaja competitiva es distinta a una comparativa, ya que la primera es la capacidad de proporcionar un valor único en términos de calidad y servicios, en cambio la ventaja comparativa es en relación a otro competidor.

FUNCIÓN DE FINANZAS

Esta función administrativa tiene como objetivo principal la obtención de fondos y su adecuada utilización. Se preocupa de las decisiones administrativas que permiten la adquisición y financiamiento de activos circulantes y fijos de la empresa. Vela por la liquidez y rentabilidad de la empresa.

Algunos problemas que debe solucionar son:

- Selección de activos

- Selección de pasivos específicos

- Problemas relativos al crecimiento y tamaño de la empresa

El análisis principal se centra en los flujos esperados de entrada y salida de fondos, y los efectos que esto provoque son los objetivos administrativos que la empresa quiera alcanzar Funciones y objetivos:

- No quebrar

- Maximizar utilidades

- Control de costos (minimizar costos)

- Participación de mercado competitiva

- Maximizar ventas

- Maximizar dividendos

FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Sin lugar a duda las personas son el recurso más preciado o valioso de una organización. Esta función administrativa concilia los objetivos de la organización con la de los individuos. Dentro de la misma organización cumple el rol de asesor a ejecutivos y empleados, producto de conocimientos especializados.

Principales funciones:

- Reclutamiento y selección de personal

- Motivación, capacitación, evaluación del personal

- Mediciones de clima

La administración del personal es preocupación de todas las áreas, es por esto que la función administrativa de recursos humanos apoya a las gerencias de los demás departamentos.

Eficiencia y eficacia organizacional. Objetivos:

- Sociales: leyes, servicios de la organización, relación con sindicatos, etc.

- Organizacionales: selección, capacitación y desarrollo, evaluación, actividades de control, planeación de recursos humanos.

- Funcionales: evaluación y control

- Personal: capacitación y desarrollo, evaluación, compensación, control.

Planeación de los RRHH Es un proceso para determinar de manera sistemática la demanda y oferta de empleados que una organización tendrá. Así se puede planificar la labor o el trabajo de reclutamiento, selección y capacitación.

Técnicas de administración de RRHH

- Aplicadas directamente sobre las personas.

- Reclutamiento

- Entrevista

- Selección

- Integración

- Evaluación de desempeño

- Capacitación

- Desarrollo de RRHH

- Aplicadas indirectamente sobre las personas.

- Cargos ocupados

- Análisis y descripción de cargo

- Evaluación y clasificación de cargos

- Higiene y seguridad

- Planes genéricos

- planeación de RRHH

- Banco de datos

- Plan de beneficios sociales

- Plan de carreras (dentro de la empresa)

- Administración de salarios

Desarrollo RRHH Proceso de Compensaciones empleo y Prestaciones Adm. de RRHH Relaciones laborales y con
Desarrollo RRHH
Proceso de
Compensaciones
empleo
y Prestaciones
Adm. de
RRHH
Relaciones
laborales y con
empleados
Seguridad Social
y Salud

Gestión de RRHH (ODRED) Planes y actividades estratégicas que tienen que ver con el capital humano, obviamente en línea con los objetivos de la empresa:

- Obtención: reclutar, seleccionar, contratar, inducir.

- Desarrollo: formación y capacitación.

- Retención: clima laboral, compensaciones.

- Evaluación: medición de los rendimientos (mas desarrollo que control propiamente tal)

- Desvinculación

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Para estudiar las estructuras organizacionales, que son el grado de complejidad, formalización y centralismo de una organización, primero debemos tener claro estos conceptos:

Complejidad

Entendemos como complejidad a como se diferencia vertical, horizontal y espacialmente una organización.

- Diferenciación horizontal: es básicamente la forma en que una organización divide las tareas entre sus miembros. Por lo tanto, como la complejidad es el grado de conocimiento requerido para producir el resultado de un sistema, a mayor preparación, existirá mayor complejidad.

- Diferenciación vertical: es el número de posiciones entre el ejecutivo principal, o punta de la pirámide y trabajadores que trabajan en el resultado. Se supone que a mayor nivel vertical mayor autoridad.

Ambas diferenciaciones presentan problemas de control, comunicación y coordinación. Existe una relación directa entre estos tres “problemas” y el grado de diferenciación.

- Dispersión Espacial: se mezcla la diferenciación vertical y horizontal. Hace referencia a que las actividades y por ende el personal puedan estar físicamente dispersos. Ejemplo: distintas sucursales, distintas plantas ubicadas en distintas zonas geográficas.

Relaciones de complejidad:

- Tamaño: no determina el grado de complejidad (generalmente).

- Grado de centralización: a medida que una organización es más descentralizada, esta será más compleja, y viceversa.

- Habilidad y experiencia de sus miembros: más habilidosos implica que esto sea más descentralizado, por lo tanto implica mayor complejidad.

- Tasa de cambios de programa: a mayor tasa de cambios de programa, la organización es menos estable y por lo tanto es más compleja.

- Control: si existe un bajo nivel de control, hay una alta jerarquía y por lo tanto hay un bajo nivel de complejidad.

- Medio ambiente: existe una relación entre medio ambiente y complejidad ambigua.

Formalización:

Se refiere básicamente al uso de normas, procedimientos, instrucciones, comunicaciones y al grado en que estas están escritas. Un tipo de formalización es la estandarización, por ejemplo: tareas rutinarias y producción en serie.

- Formalización máxima: ejemplo, la producción en serie de un producto.

- Formalización mínima: ejemplo, empresas que requieren de intuición e inspiración para su resolución. Ejemplo: artistas, agencias de publicidad.

Relaciones de formalización:

- Centralización del poder: existe una relación inversa con formalización, así una organización muy centralizada tendrá baja formalización, y viceversa.

- Cambios de programa: existe una relación positiva con formalización, de esta manera a mayor cambios de programa, mayor formalización.

- Tecnología: un aumento de la tecnología implica mayor trabajos rutinarios, por lo tanto, mayor formalización (relación positiva).

- Tradición: se relaciona con formalización dependiendo del grado que la organización tenía en la época que se inicio.

- Profesionalización: existe una relación inversa con formalización. Así una mayor profesionalización implica una menor formalización.

Centralización

Es como se concentra el poder y en donde radica la autoridad para la toma de decisiones. Mayor centralización implica un menor grado de complejidad.

Conceptos básicos organizacionales

- División del trabajo: es la organización del proceso productivo en distintas actividades realizadas por trabajadores diferentes, es decir, la descomposición del trabajo en actividades simples y repetitivas. Ejemplo: línea de ensamblaje de un auto.

- Unidad de mando: es el hecho de que un subordinado debe depender solo de un superior a quien debe reportar directamente.

- Autoridad: es la facultad que tiene un administrador para dar órdenes y esperar que estas se cumplan.

- Responsabilidad: es el deber u obligación de hacer lo que debemos hacer.

- Autoridad de línea: es aplicar la autoridad para dirigir el trabajo de un subordinado.

- Cadena de mando: una sucesión de autoridades en sentido superior-subordinado que va desde la cima de la organización hasta el nivel más bajo.

- Autoridad de staff: posiciones que respaldan, ayudan y aconsejan a los administradores de línea.

- Tramo de control: es la cantidad de subordinados que un administrador puede dirigir con eficiencia y eficacia.

- Departamentalización: es agrupar y especializar las actividades de una organización en departamentos o funciones específicas.

Tipos de estructuras, las que en común nos aportan lo siguiente:

- Aclaran las responsabilidades, tareas, quien es la autoridad, etc.

- Facilitan y aceleran la comunicación y el control.

- Se mejora y agiliza la toma de decisiones.

- Permiten establecer UEN (unidad estratégica de negocio)

Tipos de estructuras

Estructura funcional

Sirve

cuando se quiere promover la productividad. Si las tareas son rutinarias mejora la eficacia operativa

La organización se divide en áreas claramente identificadas o departamentos según áreas.

ya que permite el control centralizado. Sirve para la estructura de un solo negocio. Gráficamente:

Gerente General Administracion y RRHH I&D Operaciones Comercializacion Finanzas
Gerente General
Administracion y
RRHH
I&D
Operaciones
Comercializacion
Finanzas

Ventajas

Desventajas

Control centralizado de resultados.

Problemas de coordinación funcional.

Es buena si solo es un negocio.

Existencia de rivalidad y conflicto entre funciones, en vez de que exista cooperación.

Alta experiencia funcional.

Poca experiencia funcional cruzada.

Explota curvas de aprendizaje.

Prioridad por expertos de cada función para lo que mejor saben hacer y no para lo mejor para la empresa.

Mejora la eficiencia operativa.

 

Es buena si el ambiente es estable

 

Favorece la existencia de productos de mayor calidad.

 

Estructura Geográfica

Se da cuando hay un solo gerente general y hay varias sucursales con un gerente en cada una de ellas. Gráficamente:

Director Ejecutivo Asesores Gerente Zona Gerente Zona Gerente Norte Central Zona Sur Asesores Produccion
Director
Ejecutivo
Asesores
Gerente Zona
Gerente Zona
Gerente
Norte
Central
Zona Sur
Asesores
Produccion
Comercializacion

Ventajas

Desventajas

Estrategia

adaptable

a

cada

mercado

Dificultad para conservar una imagen uniforme de la empresa.

geográfico.

La responsabilidad beneficio-perdida se delega al nivel estratégico más bajo.

Se añade un nivel de gerencia más por zona geográfica.

Mejor coordinación funcional en el mercado objetivo.

Mayores costos, por aumento del número de servicios del personal.

Beneficio de las economías locales.

   

Una gerencia de área es una excelente base de capacitación para futuros gerentes generales de niveles superiores.

 

Estructura organizacional por línea de negocios descentralizados

Existe un director ejecutivo de la empresa y varios gerentes a cargo de cada UEN. Ejemplo:

Cencosud, Quiñenco, o cualquier otro holding o grupo económico. Descentraliza la responsabilidad

y la delega en autoridades, en organizaciones diversificadas. Concentración en productos. Gráficamente:
y
la
delega
en
autoridades,
en
organizaciones
diversificadas.
Concentración
en
productos.
Gráficamente:
Director
Ejecutivo
Servicios
corporativo
I&D
Comercializacion
Finanzas
Gerente General
Gerente General
Gerente General
Negocio B
Negocio A
Negocio C
Departamentos
Departamentos
Departamentos
Funcionales
Funcionales
Funcionales

Ventajas

 

Desventajas

Descentraliza la responsabilidad y la delega en autoridades en organizaciones diversificadas.

Costos altos de la duplicación de funciones.

Concentración en productos.

 

¿Qué decisiones centralizo y cuáles no?

Cada UEN se organiza según sus actividades claves y requisitos funcionales.

Generación de rivalidades entre las distintas UEN por los recursos corporativos.

Permite que la dirección general gestione problemas de la estrategia corporativa.

Alta dependencia de la dirección corporativa para con las UEN.

Cada

UEN

es

responsable

de

beneficios

y

Posible pérdida de contacto con las UEN

pérdidas.

 

Estructura del tipo UEN

Esta estructura es usada por empresas que tienen “subempresas” dentro de ellas, donde cada tiene distintas estructuras. Existen tres elementos claves de UEN. Para que la estructura sea de este tipo de deben existir clientes casi exclusivos, necesidades de los clientes y tecnología para los clientes. Facilita la coordinación de las actividades, relaciones con la UEN. Los altos ejecutivos hacen una revisión estratégica más objetiva.

Director General Servicios Coporativos Vicepresidente del Grupo Vicenpreseidente del Vicepresidente del UEN-1 Grupo
Director General
Servicios Coporativos
Vicepresidente del Grupo
Vicenpreseidente del
Vicepresidente del
UEN-1
Grupo UEN-2
Grupo-3
Unidades de Negocios Estratigamente Relacionadas
Unidades de Negocios Estratigamente Relacionadas

Ventajas

Desventajas

 

Entrega un medio estratégicamente relevante para organizar la cartera de la UEN de una empresa muy diversificada.

Se

puede

dar

que

la

definición

y

el

agrupamiento de los negocios en las UEN sean

tan arbitrarios,

que

solo

sirvan

para

la

 

conveniencia

administrativa

(no

de

productividad).

 

Facilita la coordinación de las actividades relaciones con la UEN.

Las UEN pueden ser miopes o erradas para trazar su dirección futura.

Promueve mayor cohesión entre las nuevas iniciativas de negocio, separados pero relacionados.

Añade otro nivel vertical en la estructura

 

Da lugar a la planificación estratégica en el nivel más importante de la empresa.

Se debe definir muy bien las funciones y autoridad del presidente y vicepresidente.

Los altos ejecutivos hacen una revisión estratégica más objetiva.

Se confunde el reconocimiento del resultado (no siempre el reconocimiento lo recibe el vicepresidente de la UEN).

Estructura Matricial

Esta estructura combina la estrategia funcional y la estructura por producto. Crea control y equilibrio, promueve la cooperación, promueve el desarrollo en consenso, existen luchas de poder. Un ejemplo de esto es Coca-Cola. Gráficamente:

Gerente General Jefe Jefe I&D Jefe Comercial Jefe Finanzas Operaciones Especialista de Especialista de
Gerente
General
Jefe
Jefe I&D
Jefe Comercial
Jefe Finanzas
Operaciones
Especialista de
Especialista de
Especialista
Especialista
Gerente Negocio 1
I&D
operaciones
Comercial
Finanzas
Especialista de
Especialista de
Especialista
Especialista
Gerente Negocio 2
I&D
operaciones
Comercial
Finanzas

Ventajas

Desventajas

 

Crea control y equilibrio.

Luchas de poder.

 

Promueve la toma de decisiones sobre la base de lo que es mejor para la organización y no para cada negocio.

Compleja de dirigir producto de la formación de grupos

Promueve la cooperación.

Dos líneas de autoridad.

 

Promueve el desarrollo de consenso

Tendencia a anarquía.

 

Promueve la relación de conflictos.

Perdida en comunicación

 

Promueve actividades relacionales

Muy estática porque se necesita la autorización de muchas personas.

 

Burocracia.

 
 

Paraliza

el

espíritu

empresarial

creativo

o

emprendimiento.

 

Para finalizar podemos señalar que las estructuras mencionadas difieren en:

- Estrategia

- Tamaño de la organización

- Tecnología

- Entorno

- Control de poder.

Diseño de la organización

MODELOS DE EMPRENDIMIENTO

El espíritu emprendedor es básicamente aprovechar las oportunidades, no solo incentivado por el dinero. El emprendedor es aquel que cree y mantiene un negocio innovador identificando alguna oportunidad, satisfaciendo deseos y necesidades de los clientes, obteniendo financiamiento y haciendo que el proyecto sea viable.

Teoría de Albert Shapero: análisis del evento empresarial

Esta teoría aborda un sistema denominado evento empresarial, este sistema se aleja del análisis del empresario en sí y tiene un modelo con una variable dependiente (evento empresarial), y con variables independientes tales como el individuo, el grupo empresarial, factores sociales, económicos, políticos, culturales y situacionales que van a afectar directa o indirectamente al proceso de formación de una empresa (emprendimiento)

El evento empresarial desde el punto de vista operacional está marcado por:

- Toma de iniciativa: decisión para identificar y llevar a cabo la oportunidad de negocio.

- Acumulación de recursos: primero se deben identificar las necesidades, luego conseguir y asignar los recursos físicos, humanos, financieros y tecnológicos. En esta etapa participan tanto el gerente como los inversionistas.

- Administración: es una acción del gerente que consiste en dar una organización y dirección (gerencia) a la nueva empresa. En definitiva volverla una realidad.

- Autonomía relativa: es el grado de “libertad” para tomar decisiones sobre temas de financiamiento, funcionamiento, etc., beneficiosos para la organización.

- Toma de riesgos: los inversionistas están dispuestos a enfrentar tanto las recompensas como las pérdidas que el negocio pueda dar.

Innovación = evento empresarial

En un proceso empresarial según Shapero existen dos grandes percepciones, la de deseabilidad y la de factibilidad. Ambas interactúan para llegar a la decisión de cambiar o no la trayectoria vital. En caso de que exista un cambio se da origen al proceso empresarial. Gráficamente:

Percepción de Percepción de factibilidad
Percepción
de
Percepción de
factibilidad

Teoría de Mc Clellan

de Percepción de factibilidad Teoría de Mc Clellan Cambio de trayectoria vital Toda esta teoría se

Cambio de trayectoria vital

Toda esta teoría se resume en “motivación al logro”, querer hacer mejor las cosas. Las personas no realizan su actividad económica dentro de una empresa sólo por los resultados monetarios, sino que existe una motivación mucho más fuerte constituida por el deseo de logar hacer un buen trabajo.

El concepto clave de esta teoría es la motivación al logro, que consiste básicamente en que una persona dedica su tiempo “libre” o de meditación a pensar en cómo hacer las cosas mejor.

Otro tipo de motivación es a la motivación de afiliación, en la que se piensa en sus familias y amigos. Además de estas dos motivaciones existe la motivación de poder, en la que se piensa sobre jefes y estructuras de poder.

Las personas con motivación al logro piensan secuencias lógicas para lograr que las cosas se hagan, por ejemplo: Definir el problema deseo de resolución identificar medios para resolverlo comprender las dificultades para solucionarlo visualizar a los que me pueden ayudar anticipar que ocurrirá si falla o es exitoso. Cabe señalar que los coeficientes de motivación al logro cambian según muchos factores tales como: país, profesión, raza, educación, nivel socioeconómico, etc.

Algunas características de las personas con alto nivel de logro son:

- Les gustan las situaciones en las que pueden ser totalmente responsables en la solución de problemas.

- Establecen metas y logros moderados, además de riesgos calculados. Esto es coherente con los procesos empresariales.

- Les gusta ser evaluados constantemente ya que lo toman como estimulo permanente.

En definitiva hechos como espíritu de la compañía, impulso del personal, sentimiento de que los trabajadores van hacia el ideal común, dependerá de cuantas veces se piense en el logro, de establecer metas moderadas, de tomar riesgos calculados y de la responsabilidad personal.

Teoría de Ronstadh (perspectiva empresarial)

Según el autor el proceso empresarial no es solo el inicio de un negocio, un solo proyecto, un empresario, sino que, es un proceso en el cual el papel del empresario está permanentemente modificándose.

Una perspectiva empresarial debe conocer los elementos únicos y comunes de cada proyecto, identificar lo relevante en las experiencias empresariales y evaluar los efectos a corto y largo plazo del proyecto.

Una unidad de análisis es una carrera empresarial en la cual intervienen muchos negocios, empresarios y diversos ambientes.

Un empresario estudia suposición, toma las decisiones y realiza las acciones requeridas mediante:

- Identifica los factores relevantes del proyecto, del empresario y del entorno.

- Debe evaluar lo mencionado en el punto anterior cualitativa, cuantitativa, estratégica y éticamente.

- Debe tener en cuenta la relación entre estas evaluaciones y su carrera empresarial.

Gráficamente:

Area del negocio Evaluaciones Area del cuali, cuanti, empresario estrategicas y eticas
Area del
negocio
Evaluaciones
Area del
cuali, cuanti,
empresario
estrategicas y
eticas
Momentos de la carrera empresarial
Momentos de
la carrera
empresarial
Area del ambiente
Area del
ambiente

Las evaluaciones se hacen de manera íntegra, no por separado. El análisis debe mantener el negocio

y hacerlo crecer, no debe ser hecho solo en el inicio. La evaluación estratégica y ética enriquecen el

análisis de largo plazo. Decisiones estratégicas son por ejemplo: determinar el momento, la cantidad

y la finalidad de cada recurso asignado para las distintas áreas del proyecto.

Para prosperar en el largo plazo, los empresarios deben ser éticos, ya que la confianza es fundamental en todas las relaciones empresariales (clientes, proveedores, socios, banqueros, etc.)

Teoría de Tenimons (espíritu empresarial)

Todas las empresas tienen espíritu empresarial. Un empresario es la posición de construir y renovar permanentemente la generación de riqueza a largo plazo. Muchas empresas se están dando cuenta que necesitan el espíritu empresarial más aun los empleados no quieren ser administrados sino que quieren ser liderados.

En esta teoría el espíritu empresarial es un evento creativo, improvisado, casi artístico. Algunos hechos paradojales en el emprendimiento pueden ser por ejemplo que una idea u oportunidad que no parece ser muy buena a veces es una gran oportunidad. Muchas veces se debe perder para poder ganar, lo mismo sucede con la riqueza y con el fracaso. Se sabe que es necesario mucho pensamiento, estudio, preparación, planeación, pero casi siempre es un evento no planificado.

En definitiva el proceso empresarial es un compromiso hacia el crecimiento y hacia la conformación de valor en el largo plazo (flujo de caja duradero).

Comunicación

Oportunidad Recursos, fuerzas ambigüedad exógenas, líder Plan de negocios creatividad Incertidumbre Mercado de
Oportunidad
Recursos, fuerzas
ambigüedad
exógenas, líder
Plan de negocios
creatividad
Incertidumbre
Mercado de
capitales
Equipo Empresarial

El líder empresarial tiene que manipular todos los elementos en un entorno dinámico y cambiante, operando las 3 fuerzas: oportunidad, recursos y equipos que nos entrega un plan de negocios.

El principio CCSC, cuida y conserva el capital es básico para maximizar el valor de la empresa, fundamentalmente alcanzado a través del equipo empresarial.

El modelo de este autor es integral, es decir, no se descompone en etapas, es un todo que interactúa permanentemente, en el que el líder empresarial debe dirigir todas estas fuerzas.

Teoría de Gibbs

En este modelo el evento empresarial va acompañado de un desarrollo de cultura, esto es, educación empresarial. Gráficamente sus componentes básicos son:

Motivación y

Determinación

sus componentes básicos son: Motivación y Determinación Recursos Nuevas empresas Idea y mercado Habilidades En el

Recursos

básicos son: Motivación y Determinación Recursos Nuevas empresas Idea y mercado Habilidades En el componente

Nuevas empresas

son: Motivación y Determinación Recursos Nuevas empresas Idea y mercado Habilidades En el componente de motivación

Idea y mercado son: Motivación y Determinación Recursos Nuevas empresas Habilidades En el componente de motivación y determinación

Habilidadesy Determinación Recursos Nuevas empresas Idea y mercado En el componente de motivación y determinación se

Recursos Nuevas empresas Idea y mercado Habilidades En el componente de motivación y determinación se reflejan

En el componente de motivación y determinación se reflejan los factores culturales que apoyan o dificultan el proceso de iniciar una empresa. El autor coincide con Shapero y Mc Clellan. En el componente idea y mercado se incluye la factibilidad real de la oportunidad de negocio, coincidente con las variables de Shapero, con el concepto de oportunidad de Tenimons y con las evaluaciones de Ronstadh. En el componente de recursos se incluye la identificación y consecución de todos los recursos que la empresa requiere. Es la variable económica del proyecto al igual que en todos los demás modelos. En el componente habilidades se incluyen conocimientos, experiencias y competencias que el empresario debe tener para liderar exitosamente su negocio.

COMPETENCIAS Y DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS.

Existen tres tipos de roles

- Roles interpersonales (gerente)

- Figura de Mando: Rector universidad.

- Líder: Jordán: contratar, capacitar, motivar y disciplinar a los empleados.

- Enlace: Relacionador Público; relación de la empresa con el exterior. Provee información al gerente.

- Roles información - Monitor: Soplón: monitorea para enterarse de cambios en los clientes y/o en los competidores, etc.

- Difusor: Encargado de entregar información a los miembros de la organización.

- Roles de decisión (gerente)

- Empresario: Muchos gerentes inician y supervisan proyectos para mejorar el desempeño de la organización. - Controlador de perturbaciones: Acciones de los gerentes para corregir problemas imprevistos.

- Asignador de recursos: Es aquel que designa todo tipo de recursos: RRHH, físicos,

monetarios, etc.

- Negociador: Es aquel que discute y/o negocio con otros grupos para obtener ventajas a

favor de sus propias necesidades.

Un administrador debe tener cierto tipo de habilidades:

- Técnicas: cuando se aplican experiencias y conocimientos especializados.

- Humanas: cuando se tiene la capacidad de comprender, motivar y trabajar con otras personas.

- Conceptuales: es la capacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones complejas.

- Otras: negociación, resolución de conflictos, toma de decisiones.

Gráficamente tenemos lo siguiente: Altos mandos Mando Medio Mando Bajo
Gráficamente tenemos lo siguiente:
Altos
mandos
Mando Medio
Mando Bajo

Habilidades Conceptuales

Habilidades Humanas

Altos mandos Mando Medio Mando Bajo Habilidades Conceptuales Habilidades Humanas Competencia Habilidades Técnicas

Competencia Habilidades Técnicas

Todas las personas tienen características que les permiten tener una desempeño exitosa en el trabajo, tales como: conocimiento, actitudes comportamiento, etc.

Gráficamente un enfoque tradicional de competencia se representa como:

Evaluacion del cargo
Evaluacion del
cargo
de competencia se representa como: Evaluacion del cargo Estrategia Descripcion del Empresa cargo

Estrategia

Descripcion del

Empresa

cargo

Requerimiento

Perfil de

del cargo

competencia

Cada persona posee diferentes competencias por lo que podemos identificar un mapa de competencia:

- Habilidad de conciencia de uno mismo: autoconocimiento, conciencia emocional, conocerse internamente, preferencias, recursos o intuiciones, confianza en uno mismo, etc.

- Habilidad de autorregulación: es manejarse internamente; impulsos, autocontrol, adaptabilidad, innovación, etc.

- Habilidad de motivación: tendencias emocionales que guían o facilitan la obtención de las metas a fan de triunfo, iniciativa, compromiso, optimismo, etc.

- Habilidad empatía: captar sentimientos, necesidades e intereses, comprender a los demás, orientarse al servicio, conciencia política, etc.

- Habilidades sociales: habilidades para inducir a otros respuestas deseables; influencia, liderazgo, catalizador de cambios, habilidades de equipo, establecer vínculos, manejo de conflictos, comunicación.

Desarrollo de habilidades directas

Para lograr un trabajo exitoso debe existir una meta organizacional común. Esto es la visión, es decir, donde se quiere llegar, objetivos de la empresa. En segundo lugar se realizan las estrategias y planes de acción por parte de la compañía.

Para poder establecer estas estrategias y lograr el fin, el director debe tener las habilidades de persuasión y comunicación para que los empleados se pongan la camiseta y al mismo tiempo apoyen y se sientan apoyados.

De lo anterior se desprenden tres conceptos claves:

- Liderazgo: un buen líder reconoce logros, premia éxitos y comportamientos tanto sicológica como financieramente y además asumen fracasos. Un buen líder debe dar a conocer a los trabajadores cuando y como serán evaluados y dar certidumbre a estos trabajadores. Esto es parte de la motivación.

- Comunicación (líder): un buen directivo debe ser capaz de transmitir y persuadir un gusto por el trabajo mirando la meta común, ya que esta no se puede contagiar fácilmente. Además de un buen trato humano y una buena imagen, un buen líder debe promover, entre sus empleados, el sentido de innovación para que aporten ideas y su trabajo sea satisfactorio.

- Trabajo en equipo: un buen administrador (líder) debe elegir a los miembros del equipo de una forma correcta para que así el trabajo en equipo logre sinergia y contribuya a la posibilidad de éxito para la empresa.