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GUAMETODOLGICAPARA

NALISISDEORGANIZACIONES
DocumentodeTrabajo
1

MarioWaissbluthy
JosInostroza

DepartamentodeIngenieraIndustrial,
UniversidaddeChile,GestinPblica.

CirculacinRestringida

10deoctubrede2008


1
EsteesundocumentoparausosdocentesenelDII,especialmenteparaloscursosdelMagsteren
GestinyPolticasPblicasydelDiplomaenGerenciaPblica.Cualquierobservacinparasumejorase
agradecerenviarajinostro@dii.uchile.cl

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TABLADECONTENIDO

1.INTRODUCCINYCARACTERSTICASGENERALES. 3

2.PROCESOCOMPLETODELAO 7

Paso1:RevisindeInformacinSecundaria: 8
Paso2:Identificacindeactoresrelevantesostakeholders: 9
Paso3:Ajustesalcuestionariobase(CB) 10
Paso4:Entrevistaastakeholderprincipal,elaboracindeagendayentrevistasconotros
stakeholders: 14
Paso5:Entrevistasalosdemsstakeholders(aplicacindelInstrumento) 15
Paso6:IdentificacindelosProblemasSustantivosySecundarios 16
Paso7:Indagacinenprofundidad 19
Paso8:ElaboracindelDiagramaSistmico 19
Paso9ValidacindelosresultadospreliminaresdelAOconlosstakeholders 22

3.FACTORESCRTICOSPARALAAPLICACINDELAO 23

4.ANLISISDERIESGO/ELABORACINDELAMATRIZDERIESGOS 24

Anexo1:CuestionarioBase(CB) 26
Anexo2:Esquematizacindelosmbitosdedefinicionesdeunmodelodenegocioode
agregacindeValor 28
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1.INTRODUCCINYCARACTERSTICASGENERALES.

El Anlisis Organizacional (AO) es una herramienta que sirve para hacer diagnsticos
sobre la gestin de las organizaciones, o de programas con una estructura y soporte
organizacional. De aqu en adelante, nos referiremos a organizacin tanto en su
acepcin formal, como ente con existencia jurdica formal, o alguna subunidad, o un
programa de carcter permanente o semi permanente que se ha dotado de una
estructuraparasuejecucin.

Los sustentos tericos de esta metodologa son, por una parte, la visin de las
organizaciones como sistemas complejos y, por otra, el uso de la lgica difusa. Estas
materias estn cubiertas en un texto separado
2
y por ende aqu no se desarrollarn
extensamente.

La teora de sistemas complejos seala que las organizaciones tienen mltiples


variables intervinculadas que en su conjunto afectan el desempeo de las
organizaciones de un modo no lineal. Estos ocurre porque se generan efectos
sistmicos: propiedades emergentes de difcil predecibilidad. Estas propiedades
obligan a los diagnosticadores y directivos de las organizaciones a mantener una
constantemiradasignificativa,comprensiva,sobreunidadmayorynosolosobre
suscomponentesdemodoaislado.

Loanteriorimplicaquecuandosehagaundiagnsticosedebedetenerpresente,por
ejemplo, su modelo de negocios
3
durante todo el proceso. En otras palabras, se
debetenerlavisindelbosque,nosloladelosrbolesdeotromodo,tepuedes
perder.

Esta gua formaliza los distintos pasos de un proceso de diagnstico sistmico,


especialmentepensandoenorganizacionespblicas.Laguaysuscuestionariosestn
particularmenteadaptadosadichosector,aunquesepuedenydehecholohansido
adaptarconfacilidadparadiagnsticosenelsectorprivado.

ElresultadodelaaplicacindeesteAOdeberaser:
unaidentificacinycomprensinclaradelmododefuncionamientogeneraldeuna
organizacin,
desusprincipalesproblemas,fortalezas,ydelasrelacionescausaefecto,
as como una deteccin de los riesgos de gestin ms relevantes, a un nivel que
permitaproponeruncursodeaccinparasumejoramiento.


2
Para un desarrollo de estos conceptos se recomienda leer el texto de Mario Waissbluth sobre
Sistemas Complejos y Gestin Pblica,2008, en documentos de trabajo del CEGES, Seriede Gestin,
delDII,www.dii.uchile.cl,obienenwww.mariowaissbluth.comSeccinPublicaciones
3 Usaremos indistintamente el trmino modelo de negocios o modelo de agregacin de valor
pblico como: la organizacin de todos los componentes de la arquitectura organizacional, funciones,
procesos,alianzas,etc.,quepermitenlageneracindevalor,seaestepblicooprivado.
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Conviene,antesdeproseguir,destacarunprrafodeunapublicacinreciente
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:

Se requiere un enfoque de polticas pblicas, segn el cual debe darse


consideracinsimultneaatodoslosaspectosqueconformanunapoltica:
Polticos,participativosylegislativos....
Tcnicos,organizativos,administrativos,legalesydegestin.
Econmicosyfinancieros,
demododeasegurarsuviabilidadysustentabilidad
Este enfoque integrado parece desagradar tanto a tecncratas como a
demagogos,quienesensuactuarcotidianoinsistenensepararestosaspectosoen
darleimportanciasloaalgunos,segnsuconveniencia.

Lo que correctamente seala Lahera es que no resulta conveniente, para el buen


gobierno, trazar una lnea tajante de separacin entre el marco poltico y de polticas
pblicas,entendidascomoelquhacer,yelcontextopolticodelquhacer,dela
gestin publica, entendida en el cmo hacer. La frontera entre ambas esferas es
difusa,comotodosloslmitesconceptualesenestembito.Losquediseanelqu
hacer deben prestar gran atencin al cmo hacer, y los gerentes pblicos
dedicados al cmo hacer no pueden jams perder de vista los contextos polticos
(politics)ydepolticapblica(policy).
5

Dicho lo anterior, esta gua se focaliza ms en los aspectos de la institucionalidad y


ejecutabilidaddelcmohacer,esdecir,delagestindeinstitucionesyprogramas
de todos modos, el punto de partida del ejecutor del diagnstico debe ser una
comprensinplenadelquhacerysucontextopoltico,esdecir,lapolticapblica
opolicycomodelpolitics.LametodologadeAOhasidoaplicadaenmsde100
ocasiones
6
, y con frecuencia se han detectado problemas provenientes del diseo
inicialdelapolticapblica,quedificultanodeterioransuimpactoenlaciudadana.

La herramienta puede ser til para un gerente pblico que llega a hacerse cargo de
una organizacin, o una consultora que asesora en un proceso de modernizacin o
transformacin (general o parcial). Del mismo modo, puede ser til para que los
formuladores de las polticas pblicas tengan mayor conocimiento sobre las
caractersticasinstitucionalesdelasorganizacionesinvolucradasenlaimplementacin.
Porltimo,unametodologacomolaqueaquseexponeestilparahaceranlisisde
riesgo de una organizacin, entendido el riesgo nuevamente en un contexto amplio:
poltico,estratgico,operacional,financiero,ydeprobidad.

Dnde se puede aplicar? El AO es una herramienta flexible que se puede aplicar en


cualquier organizacin, ya sea de a) una institucin o servicios de funcionamiento
rutinario(UnMinisterio,unservicioPblicoetc)ob)unaorganizacinadhocacargo
deunprogramaounproyecto.


4
Introduccin a las Polticas Pblicas, Eugenio Lahera, Breviarios del Fondo de Cultura Econmica,
2008

5Paraundesarrolloacabadodeestasideas,serecomiendaleer,Moore,Mark(1998)Gestin
EstratgicayCreacindelValorenelSectorPblico,Paids.

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Cunto tiempo ocupa? Muchas veces una poltica pblica requiere levantar
rpidamente informacin que ser la base para especificar soluciones, sistemas o
cualquier intervencin pblica. Otra situacin comn es la urgencia de un nuevo
directivo pblico por empezar a implementar ciertas acciones en la organizacin a la
quellegaparalocualrequierelevantarinformacinrpidasobreella.

Porestosmotivos,elAOpretendeminimizareltiemponecesarioparacomprender
elfuncionamientodelaorganizacinyelentendimientodesusprincipalesproblemas.
A la fecha, la gua se ha aplicadoen contextos de consultora de 2 semanas por parte
deunequipofulltimeyenotrasocasionesenunpardemeses.Tambinsehausado
paralarealizacindetesisdepostgradoqueduran45mesesdetiempoparcial.Por
supuesto, la duracin y trabajo dependen relevantemente de la envergadura y
complejidadorganizacional.

La esencia del ahorro de tiempo es la incorporacin en el diseo de un etapa que


hemos denominado vuelo a gran altura sobre la organizacin para posteriormente
hacer vuelos rasantes, e incluso descensos y aterrizajes en helicptero con pico y
pala por los elementos que desde la altura han sido detectados como un problema.
De no hacerse as, el ejecutor del diagnstico se vera obligado a un interminable
rastreo de numerosos detalles intiles, con la consecuente prdida de tiempo y
desgaste.

Se debe advertir que la gua no reemplaza la falta de sentido comn, la falta de


expertizaje profesional, o la perspicacia del analista para leer entre lneas o mirar
debajo del agua. Esta gua hace un esfuerzo en estandarizar el proceso, pero esta
estandarizacin tiene lmites muy importantes como cualquier otra metodologa que
aborde la complejidad. Concretamente, esto quiere decir que la calidad de los
resultados, aunque se sigan exactamente los mismos pasos formales de la gua,
pueden ser muy distintos si la aplica un profesional con experiencia en asuntos de
organizaciones pblicas, con capacidad para visualizar patterns complejos que si los
usa un novato. La gua es una orientacin, no es un manual de aseguramiento de
calidaddediagnsticos.

Debe mencionarse una actitud, desgraciadamente frecuente, del burcrata con


desviaciones hiperanalticas, que pretende simplificar esta herramienta para
transformarla en un check list, deseablemente de indicadores numricos, muchos
indicadores numricos verificables, de aplicacin mecnica, que podra por arte de
magia sintetizar y diagnosticar los interactuantes elementos que definen la
complejidad de una organizacin. Esto lleva a enfoques de diagnstico ritual,
formalistas, inundados de nmeros estriles, que suelen no llegar a la raz de la
implementacin de las polticas y programas pblicos y que, peor aun, desvan la
atencin de los asuntos relevantes de la organizacin. Lo anterior no significa que no
haya algunos indicadores clave de eficacia, eficiencia y calidad que es imprescindible
recolectar,oalmenos,intentarlo,yqueayudanalamejorcomprensindelarealidad
institucional.

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Debe, por ltimo, sealarse que es lo que esta gua no pretende ser. No es una
metodologa de evaluacin de impacto, aunque por supuesto, ayudar mucho a este
diagnsticoelobtenerinformesdeevaluacindeestanaturaleza,queproveenfuertes
indicios respecto a los problemas de gestin. Tampoco es una metodologa de
auditoraadministrativaocontable,aunque,obviamente,laexistenciadeestetipode
informesesunaherramientavaliosaparaelAO.

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2. PROCESOCOMPLETODELAO

A continuacin se muestra el proceso completo de diagnstico, destacndose las


secuencias y concurrencias de las principales actividades. Como en todo orden de
cosas,estasecuenciapuedeajustarsesegnelsentidocomndelanalista.

Diagraman1:SecuenciadelAO


Ajuste 1 del
cuestionario
base.
Identificacin
de
stakeholders.
Entrevista a
stakeholder
principal.
Concertar citas
con
stakeholders.
Ajuste 2 del
cuestionario.
Entrevistas-
aplicacin del
Instrumento a
stakeholders.
Identificacin y
anlisis preliminar de
los problemas clave.
Plan e instrumentos
de indagacin en
profundidad .
Nuevas
entrevistas
especficas.
Nueva Revisin
documental y
estadstica
Sntesis sistmica-
Diagrama
Sistmico/
Modelamientos
bsicos.
Reunin de consenso
sobre el
diagnstico/Modelamientos Ajuste final del Diagnstico
Encuestas,
focus group o
talleres.

Revisin
documental
y estadstica.
Fase1
(AO)
Fase2
(AO)
Fase3
(USOS)
RecomendacionesdeMejoras;IdentificacindeProyectosoImplicanciasparaeldiseode
sistemasointervencionesdepolticapblica;ElaboracindeunaMatrizdeRiesgos,entre
otrosusos.
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Paso1:RevisindeInformacinSecundaria:

Elprocesoparteconlarecopilacinyanlisisrpidodelainformacinrelevantede,
o asociada al programa u organizacin. En el caso de Chile las pginas web de la
DIPRES y de las propias organizaciones estn entregando crecientemente valiosa
informacindeestetipo.Ejemplosdeestasfuentessecundariasson:

o Documentos que describan la Poltica Pblica (pginas web,


leyes,discursos,documentostcnicos,etc.)
o Documentosyplanesestratgicos(enChile,losBGIsonuna
buenafuente)
o Memoriasanuales.
o Informes de control de gestin (Ver documentos internos,
DocumentosdeDIPRES).
o Evaluaciones externas (Ver DIPRES y su gama de
evaluacionesdeprogramasydeimpacto)
o Estadsticas Descriptivas (miden los tamaos, de insumos,
productos,infraestructura,etc.)
o Indicadores de Desempeo (miden cmo lo hace la
organizacin)
o Normas(Leyes,Decretos,Resoluciones,etc.)
o Literatura acadmica o especializada sobre alguna materia
relacionada a la organizacin (Universidades, Organismos
internacionales,ONGsyThinkTanks)
o Consultoraspreviasrelevantes.
o Informesdeauditorainterna(MatricesdeRiesgo)
o InformacindePrensa.

Las contrapartes de la organizacin y algn especialista podrn orientar sobre la


ubicacinyvalordelasdistintasfuentes.
Al finalizar esta etapa, el analista deber haberse formado una comprensin, al
menos preliminar, del modelo de negocio. Esto significa comprender las polticas
pblicas subyacentes, as como las funciones, productos o servicios, los procesos
centrales del negocio, la estructura organizacional, las alianzas relevantes, los
usuarios o clientes, y tal vez, una deteccin preliminar de problemas que ser de
muchautilidadalmomentodeajustarelcuestionario.
Es comn y comprensible que en esta etapa el analista se sienta intoxicado de
informacin. Es importante mantener la calma, y sobre todo, focalizarse en la
esencia del modelo de negocio, para no perderse en detalles irrelevantes. Es un
asunto,nuevamente,desentidocomnyexperiencia.

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Paso2:Identificacindeactoresrelevantesostakeholders:

o Resultamuytilesbozarunmapadelosstakeholders.Estemapacorresponde
a un Diagrama de interacciones formales o informales de stakeholders de la
organizacinqueadicionalmentedetallalacalidaddelasinterrelacionesentrelos
mismos. Ver en anexo un ejemplo. En el documento llamado Sistemas
ComplejosyGestinPblicahaytambinunaversinsimplificadadelMapa.
o Si bien es cierto es muy difcil generar una muestra cientficamente
representativa de stakeholders, la seleccin debiera hacer su mejor esfuerzo
respectodelarepresentatividadydiversidad.
o A los stakeholders externos se le debera preguntar solo por los procesos
sustantivos y en general por aquellos aspectos sobre los cuales puedan tener
algnelementoquelespermitatenerunavaloracin.
o En general, las preguntas se debieran realizar en funcin de grupos de
stakeholders.Estosinperjuiciodehacerunesfuerzodeseleccionarunconjunto
depreguntasmnimascomunesparatodoslosentrevistados.
o Para la deteccin de los stakeholders se recomienda pensar en tres niveles:
polticoestratgico, el tcnico (personal de la organizacin, contratistas,
consultores, entidades que tengan una opinin tcnica autnoma, etc.) y un
tercero relacionado con los beneficiarios. A manera de ejemplo se sugiere
entrevistara:

DirectivosPrincipales.
Ejecutivosquetomandecisiones.
Nivel Tcnico Operativo con altos conocimientos de los procesos
sustantivosycifrasrelevantes.
Contrapartesdeinstitucionesrelacionadas.
Usuarios.
ActoresclavedelEntorno
AsociacinGremial

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Paso3:Ajustesalcuestionariobase(CB)

El cuestionario base, CB, que se encuentra en anexos necesariamente se debe


adaptar a la organizacin especfica que se estudia. Esta es una de las actividades
esencialesdelametodologa.Buenapartedelvaloragregadodelanalistaserealiza
en esta fase. Hacerse las preguntas correctas es ms importante que responder las
preguntasequivocadasoinnecesarias.

ElCB,cuentacontrescomponentes:
7

a. Temas a indagar, que estn formuladas como afirmaciones en sentido


positivoencadaunodelosmbitos/seccionesaevaluar
8

b. ValoracindelNiveldeacuerdoconlasafirmaciones.Seusaunaescala
de1a5,conelsiguientecriterio:
1:Completamenteendesacuerdo(calificacinnegativa)
2:Desacuerdo
3:Niendesacuerdonienacuerdo
4:Acuerdo
5:Completamentedeacuerdo(calificacinpositiva)
c.Comentarios:Registrodeloscomentariosdel(los)Stakeholder
entrevistados,fundamentalmenteenaquellasafirmacionesmalevaluadas
(1o2).
Elajustepuedeconsistirentodasoalgunadelassiguientesacciones:a)Eliminacin
de afirmaciones del cuestionario base; b) agregacin de afirmaciones nuevas; c)
ajustesenlaredaccindelasmismas.

CmoagregartemsrelevantesalCuestionarioBase(CB)?
o Entendiendo de modo general cmo funciona el Modelo de agregacin de
Valordelaorganizacinyculessonlosprocesosprincipalesosustantivos
o Loanteriorsuponetenerunaideaaunqueseapreliminardelmodelodenegocio
odeagregacindevalorpblicodelaorganizacinqueseestestudiando.Esto
permitir identificar al menos los procesos sustantivos, las alianzas, los
segmentos de usuarios y stakeholders relevantes. Se entiende por modelo de
agregacin de valor pblico la manera cmo la organizacin, articulando de un
modo singular un conjunto de factores, en distintos mbitos, produce el valor
pblico
9
esperado. Una descripcin de este modelo debe enfatizar aquellos
aspectossignificativosdeagregacindevalor.


7
LabasemetodolgicaeslaescaladeLickert.
8
Ejemplo:noescorrectodecirNohayproblemasdeCorrupcin.DebedecirseLaOrganizacinacta
contransparenciaycumplelasnormasdeprobidad
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ElconceptodeValorPblicosedesarrollaenCreacindeValorenelSectorPblico,deMarkMoore
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o Los mbitos generales que normalmente se identifican para dicho modelo son
son:
FactoresExternosdeContexto
Stakeholders;
mbitogeneraldeactuacin(enelmundoprivadoequivaldraal
mercado);
GestinEstratgica;
GestindeProcesosSustantivos,
GestindeProcesosCorporativosydeApoyo;
Alianzasclave,
Productos,FuncionesyServicios;
Clientes/Beneficiarios/Usuarios.

o Por ejemplo, se puede resumir el modelo de agregacin de valor pblico del


programa Servicio Pas, como la organizacin de actividades de la Fundacin
para la Superacin de la Pobreza que gestiona el financiamiento, reclutamiento,
instalacin de profesionales jvenes en comunidades apartadas del pas, y
seguimientoasociadoalprograma.Lamayoragregacindevalorcorrespondeal
levantamientodefondosporser,almenoshoy,elaspectomsrestrictivo.Veren
anexounesquemadelasreasrelevantesdeunmodelodeagregacindevalor

o Si existen relaciones interinstitucionales (o con stakeholders de entorno) muy


relevantes,suelesertilpreguntarporcadaunadeellasporseparado.
o Sihaydiferentessegmentos,unidades,estamentos,(grupos)relevantesdentro
de la organizacin, suele ser til preguntar qu tan bien est funcionando cada
unodeellosporseparadoysusinterrelaciones.
o El mismo informante inicial puede ofrecer algunas pistas acerca de mbitos
problemticosespecficosqueconvieneagregaralcuestionario.
o Ejemplo: Si se trata de una institucin como la Direccin de Vialidad, uno de los
temascrticospodraser:Seprevnadecuadamentelosrecursosnecesariospara
darle mantenimiento a las obras despus de terminadas. Si es un Servicio
Tributario, podra ser El proceso de fiscalizacin de grandes contribuyentes es
efectivo. Ese tipo de especificidades no podra estar de manera alguna en un
cuestionario estndar, pero son temas clave. Su omisin har que la indagacin
pierdarelevanciaseveramente.
Sedebeindagaralmenoscadaunodelosprocesosdenegocioprincipal.Unejemplo
deestoesLosestndaresdecalidad/eficienciadelosserviciosentregadosporXXX
en relacin al servicio del certificado XXX/inversin/entrega de subsidios/
regulacin/fiscalizacinsonsatisfactorios.
Engeneral,elcuestionariodediagnsticopuedecontenertodasoalgunasdeestas
dimensionesenelanlisisdelagestindeunaorganizacin
Procesos(sustantivosodenegocioydesoporte/apoyo)
SistemasTICs
Personas(noesclima,cantidadesycompetenciasadecuadas;procesosde
contratacin)
EstructuraOrganizacional.
EstrategiaInstitucional.
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Mododetomadedecisiones.
ControldeGestin(estratgicoyoperativo)
NormasyPolticasInternas.
ClimaOrganizacional,Cultura,ValoresyPrcticasdeTrabajo
MecanismosdeAprendizajesdelaOrganizacin.
Infraestructura
ProductosyServicios.
GestindeAlianzas
Marketing/Posicionamiento de la Imagen/Marca Corporativa o del
Programa
GestinRiesgos(polticos,financierosydeprobidad)
RelacinconlosUsuarios/Clientes/Beneficiarios
Funcionamientos de las Unidades Desconcentradas o Descentralizadas
territorialmente(Ej.Seremis,DireccionesRegionales,etc.)
GestindeAdquisiciones.
Lostemsdelcuestionariodebenserredactadosdeunmodomuyclaroyenpocas
palabras, expresando un idea bsica a la vez (se recomienda que no tenga ms de
20palabras)LostemsNOdebenserambiguos,locualsignificaquecalificarconpor
ejemplo,unanota5,equivaleinequvocamenteadecirqueenesembitolascosas
funcionanmuybien...
Es NECESARIO OMITIR del cuestionario temas no pertinentes, e incluso MODIFICAR
el texto de algunos durante el proceso de entrevista. El cuestionario contiene,
definitivamente, un nmero EXCESIVO de temas. La razn es darle opciones
temticasalanalista,perolainclusindetodoslostemasarruinarlasentrevistas.
Laescaladebeestaralavistadelentrevistado.
Adems de los temas que sern sometidos a la percepcin cuantitativa del
entrevistado, se debe elaborar un conjunto de preguntas que tendrn solo
respuestas cualitativas. Lo ms frecuente es solicitar una sntesis de las mayores
fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la organizacin, pero puede
haberotras.
En general, la cantidad de preguntas o temes a indagar deben tener cierta
proporcionalidad en relacin a la importancia de los temas asociados a la
organizacin y/o al presupuesto. Ejemplos: Si una organizacin tiene 4000
funcionarios, probablemente resulta ms relevante profundizar en temas de RRHH
queenelcasodeunaquetienesolo30.EnelcasodelMinisteriodeObrasPblicas,
los procesos de licitacin de obras estn al centro del negocio, por lo tanto
indagacionessobreestosprocesos(desdediseodeTdR,diseodeBasesTcnicas,
Administrativas, Interaccin con la Divisin Jurdica, Publicidad, Relacin con
Contralora, Contratos, Seguimiento y modificacin de los contratos, son clave). Si
ustedhaceundiagnsticodeunMinisteriodondeunsoloprogramatieneel80%del
presupuesto,evidentementelamayorcantidaddetemasaindagardebenreferirsea
dichoprogramaengeneral,enlosprocesossustantivosydeapoyoasociados.
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Cada tem indagado, independiente de que sea una pregunta aplicable a toda la
muestra o algunos stakeholders en particular debe tener una identificacin
numricanicayestarasociadaaunaseccindepreguntas.
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Se recomienda imprimir los cuestionarios especficos que correspondan a cada


entrevista.Esdecir,sihayunconjuntodepreguntasqueNOsevanarealizarenuna
entrevista, stas no debieran estar a la vista del entrevistado a fin de no distraerlo
con las que no le corresponden. Suele haber subpgrupos crticos que ameritan
cuestionarios diferentes (aunque manteniendo la redaccin de las afirmaciones
comunes).P.ej.Autoridades,Stakeholders,Usuarios,Funcionarios,etc.
Se recalca la importancia que el entrevistado justifique su calificacin en el campo
de Comentarios del cuestionario cuando ella es baja, con el fin de profundizar y
detectar las causas de los problemas. Tambin es vlido registrar comentarios
relevantes del entrevistado, en el caso de calificaciones altas (4 o 5), con el fin de
detectar fortalezas y oportunidades. Si eventualmente el cuestionario no incluye
todos los temas que el entrevistado considera relevantes, stos debern ser
consultadosyregistradosporelanalista.
EsMUYimportantequelosentrevistadosotorguenunacalificacinnumricaacada
tema, evitando que la entrevista sea meramente cualitativa. La razn estriba en
facilitarlosprocesamientosposteriores,ylosprocesosposterioresdegeneracinde
consensoconlosstakeholdersrespectoalosresultadosdeldiagnstico.


10
Porejemplo,silaafirmacin#28sloseleplanteaaungrupopequeodeentrevistados,enel
cuestionariodeotrosentrevistadosnodebieraexistirlaafirmacin#28,solola27yla29.Sicada
cuestionariovarasusnmeroscorrelativos,elprocesamientoposteriorsehacemuydifcil.
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Paso4:Entrevistaastakeholderprincipal,elaboracindeagendayentrevistascon
otrosstakeholders:

La primera entrevista debiera tener como propsito central lograr del


stakeholder principal su visin sinttica sobre cul es el modelo de
agregacin de valor de la organizacin. Como es probable que el
concepto no sea muy conocido deber entregarse algunos ejemplos del
mismo para clarificarle que se pretende. Podr ser til que se resuma lo
queelanalistaentiendeporelmodelolaorganizacin.
El segundo propsito debe ser pilotear el cuestionario con su primer
ajuste.Esprobablequeseagreguentemasoelentrevistadoayudeajustar
algunostemas,oacorregirporsensibilidadesinstitucionales.
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Paso5:Entrevistasalosdemsstakeholders(aplicacindelInstrumento)

Paraobtenerelmayorbeneficiodeestasentrevistasesnecesarioque:
o Lasentrevistasseancortas.Nomsde1:30hrs.Existeunacompetencia
de objetivos entre cantidad de informacin que se quiere obtener y la
factibilidad de tener tiempo (que empeora segn la jerarqua del
entrevistado)
o Planificar y asegurar la ejecucin de las entrevistas con los
stakeholders. Este es un aspecto crtico, que puede retrasar todo el
proceso.
o Respetar los puntos de vista de los stakeholders en el momento de
ajustarloscuestionarios.
o Evitar una atmsfera de auditora y generar un ambiente de
cooperacinydeaportesconstructivos.
o Asegurar desde el inicio de la entrevista la confidencialidad de las
opinionesdelosentrevistados.
o Concentrarseenlomedularyevitarcaerenlosdetallesmenores
o No obstante que se debe llenar la encuesta numrica , lo MS
importanteesdiscutirlostemasquevayansurgiendoenesaentrevista.
Es por ello que esta herramienta SIEMPRE se aplica como entrevista
personal y confidencial, y no como encuesta annima distribuida por
email.Sinembargo,encasosexcepcionalesenquehayqueentrevistar
aunnmerorelevantedestakeholderssimilares,selospuedereuniren
una sesin conjunta para su llenado individual, aclarando dudas
individualmente.
o Debe indagarse cada vez que se asigne una calificacin baja
(descripcinproblema,causas?).
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Paso6:IdentificacindelosProblemasSustantivosySecundarios

Para identificar los problemas ms relevantes se requiere procesar los


resultados de las planillas de las entrevistas. El modo ms sencillo y ms
til es simplemente obtener por el grupo general de entrevistado y segn
cada tema indagado, por cada categora de entrevistado (nivel operativo,
nivel directivo, nivel estratgico interinstitucional y/o beneficiarios) los
promediossimplesysudesviacinestndar.
Losresultadossepuedenagrupardelsiguientemodo

Leyenda
Rango del valor
Promedio de las
calificaciones de
Stakeholders
Nivel del
Problema
Leyenda
Rango del valor de
Dispersin de las
calificaciones de
Stakeholders
Nivel de
desacuerdo
entre
Stakeholders
[ 4 , 5] Bajo [0 , 1] Aceptable
] 3 , 4[ Medio ] 1 , 1.5] Alto
] 2 , 3] Alto >1.5 Muy alto
[ 1 , 2] Muy alto
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EjemploFicticio

Directivos Externos Todos TEMASDE


ANLISIS
1 2 3 4 5 6 7 Pr Des
Est
1 2 3 4 5 6 7 8 Pr Des
Est
Pr Des
Est
ElorganismoCC
tieneestrategias
clarasyadecuadas
parael
cumplimientode
suspropsitos
2,0 3,0 1,0 2,0 3,0 5,0 5,0 3,0 1,5 1,0 2,0 3,0 3,0 3,0 4,0 4,0 3,0 2,9 1,0 2,9 1,2
Existeuna
adecuada
comunicacinde
losmensajes
relevantesdentro
deorganismoCC
estandomuy
claroslosniveles
dedecisine
informacin
respectoa
diferentes
materias.
2,0 3,0 2,0 3,0 1,8 2,0 1,0 2,1 0,7 3,0 3,0 4,0 5,0 3,0 4,0 3,0 2,0 3,4 0,9 2,6 1,1
Losprocesosde
remuneraciones
sonclarosy
eficientes.
5,0 3,0 4,0 5,0 5,0 5,0 4,0 4,4 0,8 3,0 4,0 5,0 3,0 4,0 5,0 4,0 4,0 4,0 0,8 4,0 1,2
Lossistemas
informticosdela
organizacinson
compatiblesentre
syestn
adecuadamente
integrados
1,0 2,0 2,0 1,0 1,0 2,0 5,0 2,0 1,4 3,8 3,3 3,8 4,2 3,7 4,2 3,2 3,5 3,7 0,4 2,8 1,3

Serecomiendaalanalista,concentrarelsulaborenlosaspectosevaluados
quetenganvaloresPromedioy/odeDispersinenlosniveles:
o Comoprimeraprioridad:Muyalto
o Comosegundaprioridad:Alto
Se deber tomar nota de las situaciones problemticas asociadas,
considerandoeltextodelapreguntayloscomentariosdelosStakeholders,
clasificndolassegnmbitodeindagacin.
El anlisis cualitativo de las respuestas, se basar en los comentarios
relevantes de los Stakeholders entrevistados que hayan sido obviados por
elanlisiscuantitativo(incluyendopotencialesfortalezasyoportunidades),
y comprende adicionalmente la sntesis de problemas, fortalezas y
oportunidadesrelevantes.
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Estos problemas sern la primera base de aproximacin, pero para saber
cules son los verdaderamente sustantivos, es conveniente hacer un
anlisis sobre su relevancia. Los problemas sustantivos o relevantes
debernserobjetodeunaprofundizacinposterior.
Paraloanteriorpuedeserconvenientediscutirconelstakeholderprincipal
el asunto. En cualquier caso no es conveniente derivar mecnicamente lo
anterior y exclusivamente con un procesamiento cuantitativo. Un tema
puede tener una baja calificacin promedio, y baja dispersin, es decir,
consenso en que el asunto anda mal, pero en un anlisis ms meditado
puedeserunasuntomsbienirrelevante.
Larecopilacinyevaluacindelainformacinbsicayrelevantepermitir
identificar los problemas claves y las principales obstrucciones que el
programa u organizacin enfrenta, los cuales servirn de insumo para
construirunDiagramaSistmicodelProgramauorganizacin.
A continuacin se presentan, a manera de ejemplo, algunos de los
problemastpicosidentificadosenlosprogramasuorganizaciones
11
:

Inestabilidadpolticayelevadarotacindedirectivos.
Dbilcapacidadtcnica,degestin.
Descoordinacininterna,conotrosactoresoprogramas.
Aportefinancieroinoportunoeinsuficiente.
Sostenibilidadfinancierapocoviable.
Deficienteclimaorganizacional.
Indicadoresdedesempeoinexistentesopococonfiables.

11
EnSistemasComplejosyGestinPblicapuedeverseundiagramamsextensodeproblemas
frecuentes.
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Paso7:Indagacinenprofundidad

Encasodedetectarseproblemasrelevantes,cuyascausasnoseanclaras,o
que estn poco precisados, se deben usar herramientas de
indagacin/investigacin para profundizar. Entre estas herramientas se
encuentran: entrevistas, encuestas, anlisis de informacin numrica y
cualitativa,gruposfocales,talleresdegeneracindeconsenso,etc.
No se trata de utilizarlas extensivamente, pues sera imposible, sino de
utilizar aquellas que se asocien a los problemas ms relevantes y slo si
esnecesario.
Las actividades de la etapa de indagacin/investigacin en profundidad
debensercuidadosamenteplanificadas,sisedeseacompletarelAOenel
plazoprevisto.
Sueleserenestaetapa,deconversacionesoindagacionesenprofundidad
sobre algunos temas, donde se identifiquen los nudos crticos y causas
profundasdelosproblemas.

Paso8:ElaboracindelDiagramaSistmico

Cuando se entiende algo en su esencia, deja de verse catico o complejo,


pero si se permanece en las expresiones superficiales, se tendr que lidiar
con el "enredo" durante mucho tiempo. Es decir, explicar el enredo en
trminos de sus races y patrones profundos, aclara la pelcula para los
stakeholders, mientras que dar una lista larga de sntomas o problemas
superficialessloincrementarlaconfusin.
Paraanalizarlosresultadosenunamaneraintegral/holsticaycomprenderla
interaccin entre los principales problemas detectados y sus causas, se
recomiendaconfeccionarundiagramasistmico.
Hacer este diagrama tiene bastante ms de arte que de disciplina y es
normalmentedondelaexperienciadelanalistajuegarolunrelevante.
Serecomiendatomarestaparteconcalmayensayarnumerosasversiones
deldiagramahastaquesellegueaunaversinquehagasentido(queseala
ms abarcadora y significativa). Resulta prctico trabajar sobre pizarras o
usar papeles con los problemas o fortalezas detectados y pegarlos en una
superficie.
Losttulosdelosrecuadrosdeldiagramadebensermuyclarosysintticos.
Debieranserautoexplicativos.
Dado que, las causas pueden producir varios efectos y a su vez los efectos
pueden originarse en ms de una causa, el Diagrama Sistmico pretende
presentar la dinmica e interaccin que se produce entre ellos, de manera
lgica y sintetizada. Al confeccionar un Diagrama Sistmico es altamente
probable que se detecten relaciones impredecibles de causa efecto que
profundizan/agravanlosproblemasexistentes.
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LosprincipalescomponentesdeunDiagramaSistmico
o ElementosresultantesdelanlisisdelasentrevistasaStakeholders:
Problemasfundamentales
Fortalezasyoportunidadesrelevantes
o Elementos resultantes del entendimiento de la esencia del problema
(visualizacindepatroneseinterdependenciasointeracciones):
Causasrazdelosproblemas
Impactos relevantes para la consecucin del objetivo(s) de la
organizacin.
o Conectores unidireccionales o bidireccionales: Corresponden a la
graficacin de interacciones entre causas raz, problemas e impactos
relevantes
Esconvenientecaracterizarcualitativamentelasflechasconverboscomolos
siguientes:perjudicaomejorar(encasodefortalezasuoportunidades).
El Diagrama en lo esencial es una fotografa de la situacin presente de la
organizacin, no un pronstico ni una historia. Sin perjuicio de esto, algn
factor ocurrido en el pasado puede estar generando sus efectos en el
presentetodavayportantoesrecomendablecolocarloeneldiagrama.
Se recomienda colocar todas, algunas o una combinacin de las siguientes
variablesclave.Estasvariablessonlosimpactosfinalesrelevantesdesdeel
punto de vista de los propsitos normales de una organizacin o de algn
activoclave,segnseaelfinltimodeldiagnstico:
o Ladisminucindelimpactoeneldesarrollosocialoeconmico,omsen
general,delosobjetivosdelapolticapblicapropuesta.
o El incumplimiento de las regulaciones administrativas y normativas del
pasqueasegurantransparenciayprobidad.
o Dificultad para medir el impacto (no es lo mismo que disminucin de
impacto).
o Retrasoodetencindelprogramaoactividadesdelaorganizacin.
o Malacalidadobajaeficienciadelosserviciosdelaorganizacin
o DepreciacindelaMarca,PrestigiooReputacin.
o Impactonegativoenlaestrategia
o IncumplimientodelaPoltica.
Una manera de organizar diagrama sistmico es el siguiente. El primer paso
es colocar los problemas principales en la parte superior, para ir agregando
las causas de los problemas. Luego empezar a ver las relaciones entre los
problemasysuscausasdirectas,posteriormenterelacionesentreproblemas
y entre causas, para finalmente graficar aquellas relaciones con los efectos
enlabase.
Sedebeprocuraragrupartemasafinesendistintossectoresdeldiagrama,y
limitarse a poner los elementos verdaderamente indispensables, evitando
ponerelementosquesedupliquenytraslapen.
EjemplosdeDiagramasistmico:

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Inadecuado
Sistema de
Evaluacin
e Incentivos
No Acreditacin
Docencia
Inadecuada
Calidad
Docente PET
Falta
Rendicin de
Cuentas
Insuficiente
Gestin Docente
Excesiva
centralizacin
en el pregrado

Baja Puntaje
Pregrado
Depreciacin
Marca Educ.
Superior
Capacidad
Emprendedora
Fortalezas
Tcnicas/
Investigacin.
Desequilibrio
Financiero
Baja
Rentabilidad
Pregrado
Mala Gestin
de Carreras
Ausencia
Marketing
Pregrado
Gestin
Departamentos/Carrera
Sistemas Generales de
Gestin
Cumplimiento de la
poltica pblica
Estrategia, imagen e
insercin
institucional
Eficacia, eficiencia y
calidad de la gestin
Nueva legislacin
Carencia de
recursos
financieros
Inadecuado
liderazgo
superior
favorece
dificulta
dificulta
Inadecuado clima
organizacional
empeora
perjudica
Buena imagen nuevo
ministro
mejorar
mejorar
Procesos
confusos y
redundantes
mejorar
perjudica dificulta
perjudica
Gestin
Docente
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Leyenda
Efecto
Anl isis de
l os
resultados
de las
entrevistas
Causa
Causas raz
Problemas relevantes
Impacto Relev. en la Organizacin
Fortalezas/Oportunidades
Interaccin positiva
Interaccin negativa
Proyecto con bajo
avance de
desembolso


Esprobablequeelanalistadebaexponerestediagramaastakeholders.Paraevitarla
intoxicacinvisualinicial,esaltamenterecomendableusarlaherramientaPower
Pointeirdesplegandolosrecuadrosyflechasensecuencia,acompaadodeuna
explicacin.Sieldiagramaestabienhecho,lapresentacinastakeholdersque
conocenlainstitucinpodralograrseexponiendoUNICAMENTEestalmina,mas
algunascifrasoindicadorescuantitativosrelevantes.

Paso9ValidacindelosresultadospreliminaresdelAOconlosstakeholders

LosresultadospreliminaresdelAOdebernserpresentadosalos
stakeholders,demaneragrficaydidcticaparaquepuedandiscutirlas
conclusionesydeterminarsirepresentanonolapercepcinqueellos
tienendelprogramauorganizacin.
Elpuntoclavedelxitodelavalidacinesllegaralmximogradode
consensopolticamenteposibleentrelosprincipalesstakeholdersyel
analistarespectoalAO.Encasocontrario,elejerciciotendrescasas
consecuenciasprcticas.
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3. FACTORESCRTICOSPARALAAPLICACINDELAO

La relevancia de los resultados del AO depende de la seleccin adecuada


quesehagadelosmbitosdeindagacinimportantesparaelprogramau
organizacinencuestin.
Los resultados del AO se enriquecen en la medida que se entrevista a un
nmero relevante de stakeholders que expresen la diversidad de
opiniones.
En el AO la aplicacin de entrevistas a los beneficiarios directos del
programa u organizacin aporta con percepciones directas sobre los
principalesproblemasyriesgosdelprogramauorganizacinysuimpacto
eneldesarrollo.
El realizar el mejor esfuerzo al momento del anlisis y sntesis de
conclusiones, permite concentrarse en lo medular y evitar caer en los
detalles menores. Una extrapolacin mecnica de los resultados de la
encuesta a las conclusiones, sin haber considerado documentos
relevantes,yopinionescualitativasrelevantes,conduceinevitablementeal
fracasodelejercicio.
Es importante que los stakeholders participen intensivamente en todas
lasfasesdelaaplicacindelAO,enespecialdelafasedeanlisissistmico,
anlisisderiesgoyconfeccindelplandeaccin.Deestemodonoslose
enriquece el anlisis, sino que la instancia de validacin ser mucho ms
rpidayfcil.

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4.ANLISISDERIESGO/ELABORACINDELAMATRIZDERIESGOS

Dadoqueloseventosriesgosospuedencausarladesviacindelaorganizacindesu
objetivooplanoriginal,ascomolimitarsuimpactoesperado,sehacenecesariasu
gestin(identificacinyposteriormitigacin)
En primer lugar, se debe realizar un anlisis prospectivo de la problemtica actual
(materia de las fases anteriores), para identificar los potenciales eventos riesgosos,
los cuales se recomienda ir ordenando en categoras para su simplificacin y para
evitarlostraslapesoduplicaciones.
Cabe mencionar que, los problemas fundamentales que se incluye en el Diagrama
Sistmico son una foto de la situacin actual, por ejemplo Pobre coordinacin
interinstitucional. Un evento riesgoso corresponde a una situacin negativa, que
estpasandooesprobablequepaseenelfuturo(corto,medianoolargoplazo),por
tanto,debenincluirunverboensuformulacinligandolacausaalefectorelevante
esperado,porejemploLosusuariosnorecibirnsolucionesapropiadasohabr
incidentesrelacionadosconfaltasalaprobidad.
Una vez identificados los riesgos, se debe realizar un anlisis cualitativo de los
eventos riesgosos, estimando bajo criterio informado
12
de experto, los siguientes
valores:

Detalle Rangodevalores
Probabilidaddeocurrenciadeleventoriesgoso 0a100%
Impacto, en el marco del propsito que se
defina como esencial en la organizacin, de
ocurrireleventoriesgoso
1a5
Impactoenlasociedad 1a5

Losquepermitirnelclculode:

Detalle Rangodevalores
Riesgo=ProbabilidaddeocurrenciaxImpacto 0a500

Si un determinado evento riesgoso esta ocurriendo ahora, su probabilidad


de ocurrencia es del 100%. Si un evento riesgoso tiene una solucin
efectivademitigacinyaejecutadaalmomentodecerrarelAR,entoncesla
probabilidad de que ocurra deber ser baja o inexistente. Un evento
riesgosodebetenerunaaltaprobabilidaddeocurrenciasoloenelcasode
quenoexistaningunamedidaencursooejecutada.

.
EjemplodeunformatoestndardelaMatrizdeRiesgoeselsiguiente:
Clasif. valor Clasif. valor Clasif. valor
Transferencias a / de
otrasentidadespblicas
Asignacin de recursos para otros fines no
contempladosenelPrograma.
Moderado 66 Catastrfico 5 330 Extremo
Transferencias a / de
otrasentidadespblicas
Que no sea posible acreditar la
materializacin de los trabajos conforme a
los recursos comprometidos por falta de
evidenciadesuejecucin.
Moderado 66 Catastrfico 5 330 Extremo
Transferencias a / de
otrasentidadespblicas
No exista evidencia material de la
ejecucin de las obras que limite o impida
acreditar los gastos rendidos por la
municipalidad conforme a los recursos que
lefuerontransferidos.
Moderado 66 Catastrfico 5 330 Extremo
Transferencias a / de
otrasentidadespblicas
Malversacin o uso irregular de los
recursos no advertida oportunamente, que
no justifique adecuadamente los
desembolsos incurridos por el municipio,
que impida, limite o haga impracticable el
cierre y liquidacin del convenio suscrito
conforme a los recursos que le fueron
transferidos.
Probable 80 Catastrfico 5 400 Extremo
Levantamientodeinformacindeprocesos RIESGOSIDENTIFICADOS
ProcesoTransversal Proceso Subproceso DescripcinRiesgosespecficos
Probabilidad Impacto Severidaddelriesgo

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Anexo1:CuestionarioBase(CB)

# ASPECTOS ESTRATEGICOS E INTERINSTITUCIONALES Calif [1-5]


1 Hay un plan estratgico de desarrollo claro para la organizacin.
2 El marco normativo y reglamentario de la institucin es adecuado.
3 Las estrategias y servicios institucionales son consistentes con las polticas pblicas
subyacentes.
4 La organizacin tiene una buena imagen y est bien posicionada en su entorno
relevante, tanto de gobierno como usuarios.
5 Para cada servicio que ofrece la organizacin, existe gran claridad sobre su demanda,
su costo, los atributos que los usuarios esperan y la posicin relativa respecto a otras
entidades que ofrecen servicios similares o afines.
6 La organizacin conoce bien a las otras entidades que ofrecen servicios similares o
afines, y sus ofertas de servicios.
7 Hay indicadores de desempeo institucional claros y fidedignos, que permiten evaluar
permanentemente la eficacia, eficiencia y calidad de los servicios de la organizacin.
8 Las autoridades comparten una visin clara sobre las principales estrategias futuras y
la realidad actual de la organizacin. En otras palabras, hay adecuado consenso
estratgico en la cpula de la organizacin.
9 Las relaciones con las entidades que rodean a la organizacin, que la financian, y-o
que conforman su entorno relevante, son claras, libres de conflicto y adecuadas.
#
ORGANIZACIN, COORDINACION Y LIDERAZGO Calif [1-5]
10 Las autoridades directivas y mandos superiores tienen metas claras y alineadas con
la estrategia.
11 No existen conflictos de poder intra o extra institucionales que puedan amenazar el
adecuado desempeo de la organizacin/programa.
12 Existe una adecuada comunicacin de los mensajes relevantes dentro de la
organizacin, estando muy claros los niveles de decisin e informacin respecto a
diferentes materias.
13 Los indicadores de desempeo estn adecuadamente difundidos al interior de la
organizacin.
14 No existen insularidades , es decir, las diferentes reas internas cooperan y se
coordinan
15 La estructura organizacional es adecuada. Todos tienen claro que le toca hacer a
quien , y cuales son las formas de relacin entre diferentes unidades de la
organizacin.
16 El nivel general de capacitacin y habilidades gerenciales de las autoridades y
mandos superiores es muy adecuado. Focalizan a la organizacin en lo importante, y
ejercen un liderazgo adecuado sobre el personal.
17 La institucin/programa tiene capacidad organizacional y gerencial para continuar y
sustentar sus actividades.

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# PROCESOS SUSTANTIVOS Y ATENCION AL USUARIO
Calif [1-5]
18 Por lo general, la tecnologa y know how del servicio es igual o superior a la de los
entes similares en el pas y el extranjero.
19 Los procesos sustantivos de atencin al usuario estn bien definidos y optimizados
20 Las quejas de los usuarios son poco frecuentes, y cuando ocurren son atendidas
oportunamente. En suma, hay una atencin de calidad.
21 La calidad del servicio/producto XXXX es satisfactoria
22 La eficiencia en la produccin del servicio/producto XXXX es satisfactoria
23 Los sistemas de atencin y servicio al usuario de la organizacin son adecuados.
24 El volumen y cobertura de los servicios prestados es adecuado.
# PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y DE SOPORTE
Calif [1-5]
25 La contabilidad y el control de la ejecucin presupuestal es fidedigna y confiable
26 Hay claridad sobre la situacin de la caja en los prximos tres meses.
27 La contabilidad y el control del ejercicio presupuestal forman parte efectiva de los
instrumentos de control de gestin de la organizacin, pues se usan para tomar
decisiones relevantes.
28 Los procesos de soporte administrativo y presupuestal funcionan adecuadamente.
# RECURSOS
Calif [1-5]
29 Existen recursos presupuestales de gasto corriente mnimos indispensables para
soportar la operacin institucional.
30 Existe la disponibilidad de personal necesario en calidad y cantidad.
# RECURSOS HUMANOS Y CULTURA ORGANIZACIONAL
Calif [1-5]
31 Hay un ambiente propicio a la innovacin y la mejora continua en la organizacin.
32 Existe buena motivacin en el personal.
33 Las relaciones laborales sindicales son razonables y adecuadas.
34 No hay conflicto entre los nuevos y los antiguos en la entidad.
35 La cultura y valores organizacionales son adecuados.
36 Las polticas y procedimientos de seleccin, capacitacin y manejo del personal son
adecuados.
# SISTEMAS Y CONTROL DE GESTION
Calif [1-5]
37 La infraestructura de hardware, software y conectividad es adecuada
38 Los sistemas informticos de soporte administrativo son adecuados
39 Los sistemas informticos de soporte a los procesos sustantivos son adecuados
40 La relacin con los usuarios via internet es adecuada
41 Los sistemas de informacin interna, y sus soportes computacionales, entregan datos
tiles, fidedignos y oportunos que permiten evaluar con claridad la marcha
estratgica y operacional de la organizacin.
42 Los soportes informticos de la organizacin estn adecuadamente enlazados con
los procesos manuales que los rodean.
43 Los sistemas informticos de la organizacin son compatibles entre s y estn
adecuadamente enlazados.
Gestin del Riesgo
Funcionamiento de las Unidades Desconcentradas o Descentralizadas
Posicionamiento y Marketing
Preguntas con respuestas solamente cualitativas

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Anexo2:Esquematizacindelosmbitosdedefinicionesdeunmodelodenegocio
odeagregacindeValor

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Anexo3
MapadeStakeholdersaplicablesparaelcasodeproyectos

SH10
SH1
SH2
SH4
SH5
C
1
SH8
SH9
SH6
C
2
SH7
C
3
SH12
SH11 SH3
SH10
SH1
SH2
SH4
SH5
C
1
SH4
SH5
C
1
SH8
SH9
SH6
C
2
SH6
C
2
SH7
C
3
SH7
C
3
SH12
SH11 SH3


SHi identifica al Stakeholder isimo, Ci identifica las distintas componentes del
proyecto(siexistieramsdeuna),lalneacontinuaidentificarelacindedependencia
organizacional y la lnea segmentada interrelacin en el mbito del proyecto. Los
cuadros en color claro, indican los stakeholders directamente involucrados con la
ejecucin del Proyecto, y los stakeholders en color oscuro, destacan a los actores
relevantes que interactan directamente con ellos, sin necesariamente tener
corresponsabilidadsobrelosresultados.

LoscrculosentrelasinterconexionesdelosStakeholderssealanlosiguiente:

Leyenda Tipodeinterrelacin
Fluida y adecuada (alta comunicacin y coordinacin, se cumplen las
reglas tcnicofinancieras establecidas para el desarrollo del proyecto,
ptima complementariedad tcnica, cumplimiento del mbito
financiero,etc.)
Deficiente (inadecuada comunicacin y coordinacin, se cumplen
parcialmente las reglas tcnicofinancieras establecidas para el
desarrollo del proyecto, inadecuada complementariedad tcnica,
eventualmente se generan incumplimientos en el mbito financiero del
proyecto,generandoatrasosensuimplementacin,etc.
Crtica (se presentan por ejemplo, relevantes problemas de
comunicacin,tensionesinterinstitucionalesrelevantes,faltadegestin
del proyecto, nula coordinacin tcnica, incumplimiento de las reglas
tcnicofinancierasestablecidasparaeldesarrollodelproyecto,etc.)

NombreArchivo:metodologiadiagnsticoorganizacion10deoctubre2008.doc