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RESUMEN CADENA DE VALOR DE PORTER

GRUPO 2 En 1885 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el concepto del anlisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). Qu es la Cadena de Valor? CADENA DE VALOR: Es La herramienta de anlisis que permite ver hacia adentro de la empresa, en bsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las actividades que se realizan. Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa desempea y cmo interactan es la Cadena de Valor. Qu es el valor? En trminos competitivos, el VALOR es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y a las unidades que se pueda vender. Qu son las Actividades de Valor? Son actividades fsicas y tecnolgicamente distintas. Son los conductos diferentes entre s con tareas afines entre s por medio de los cuales la empresa entrega un producto de valor a sus clientes. Pueden dividirse en 2 tipos: Actividades Primarias y Actividades de Apoyo. Una cadena de valor genrica est constituida por 3 elementos bsicos: 1. Las Actividades Primarias. Son implicadas en la creacin fsica del producto, venta y transferencia al comprador as como la asistencia posventa al comprador. 2. Las Actividades de Apoyo o Soporte a las actividades primarias. Actividades que dan soporte a las actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de la empresa. 3. El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

1 Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.
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Actividades Primarias 1. Logstica de entrada: Actividades asociadas con la recepcin, inventario, y la distribucin interna de los inputs del producto. 2. Operaciones: Actividades asociadas con la transformacin de los inputs en el producto final. 3. Logstica de salida: Actividades asociadas con la recogida del producto final, su inventario y su distribucin fsica a los compradores. 4. Marketing y Ventas: Actividades asociadas con la provisin de medios que permitan a los compradores adquirir el producto y persuadirles de que lo hagan. 5. Servicio: Actividades asociadas con la provisin de servicios para mantener, o aumentar el valor del producto. Actividades de Apoyo 1. Aprovisionamiento: se refiere a la funcin de compra de los inputs utilizados en toda la cadena de valor de la empresa. 2. Desarrollo tecnolgico: todas aquellas actividades que estn relacionadas con los esfuerzos para mejorar el producto y el proceso. 3. Gestin de los Recursos Humanos: Es el conjunto de actividades relacionadas con el reclutamiento, contratacin, formacin, desarrollo y retribucin de todo tipo de personal. 4. Infraestructura de la Empresa: Dentro de este apartado incluimos actividades como la direccin general, la planificacin, finanzas, contabilidad, asesora legal, relaciones con las administraciones pblicas y la gestin de la calidad. REQUERIMIENTOS EN UNA EMPRESA PARA SER IMPLEMENTADO

Que sea una empresa de manufactura de bienes o prestacin de servicios Que este comprendida por actividades o funciones para la generacin de bienes o servicios. El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economa y tecnologas discretas se aslen. Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades. Para alejarse de las funciones o responsabilidad se necesita una persona con responsabilidad y liderazgo para entender una familia de productos, la cadena de valor y as mejorarla. A esta persona se le conoce como "the value stream manager", se sugiere que esta persona tenga la capacidad de reportar a la alta gerencia de su localidad o planta .De esta manera el tendr la fuerza necesaria para ser que el cambio ocurra. 2

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Disear la cadena de valor

Factores Claves para construir una cadena de valor exitosa



Examinar las conexiones

Evaluar el sistema de valor completo

Utilizar el benchmarking

Centrada en el cliente Establecer objetivos comunes (prospectiva). Manejo estratgico de los flujos de informacin. Evaluacin del desempeo. La existencia de beneficios palpables para todos los participantes.

Porter Ventajas Rigurosa Base del diagnstico de la ventaja competitiva Fuentes de ideas para actuar estratgicamente Coordinacin Ms all de las fronteras de la empresa El margen esta explicito Compleja Difcil de encontrar la informacin en la empresa con estos criterios. Se comunica con dificultad a la organizacin

Mckinsey Sencilla de realizar Base del diagnstico de la ventaja competitiva y de su evolucin comparativa Ayuda a establecer prioridades Se comunica con facilidad a la organizacin

Desventa jas

Falta de rigor Difcil: Concepto/diseo Fronteras de la empresa difusa

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BENEFICIOS PRINCIPALES DE LA IMPLANTACION DE DEL MODELO Su principal beneficio es obtener una ventaja competitiva, esto se da disgregando a la empresa en sus actividades relevantes identificando, analizando y comprendiendo el comportamiento de sus costos y las fuentes de diferenciacin existente y potencial. Entre las ventajas especficas del uso del modelo tenemos: Muestra debilidades y fortalezas del proveedor, aliado, cliente/usuario. Centraliza los recursos en las actividades que generan valor Identifica proveedores/clientes crticos. Ahorro de costos por disminucin de intermediarios (integracin vertical) Propone alianzas estratgicas. Planea contingencias. IMPLICACIONES NEGATIVAS DEL MODELO Compleja: Se deben definir los objetivos estratgicos y el giro principal del negocio, adems se requiere que toda la cadena de valor est coordinada. Difcil encontrar la informacin en la empresa: Se requiere informacin tanto dentro de la empresa, como fuera de sta, desde los proveedores hasta el consumidor final pasando por los intermediarios. Mayores costes administrativos derivados de mayores necesidades de coordinacin interna. Mayor riesgo global de la empresa al centrarse en un solo sector, al enfocarse en actividades que generan valor se dejan de lado actividades que si bien es cierto no son las ms rentables de la empresa, podran mantener la estabilidad de esta. No siempre una integracin en la cadena da resultados ptimos, muchas veces es mejor subcontratar.

ERRORES ESTRATGICOS QUE LAS MYPES SUELEN COMETER EN NUESTRO MEDIO


1. No aplicar una estrategia empresarial. Satisfacer los requerimientos de los clientes, sin haber determinado previamente cules son sus fortalezas y debilidades, ni cul es su posicin competitiva en el mercado. 2. No decidir qu estrategia seguir. Liderazgo en costos, diferenciacin o enfoque; la estrategia competitiva que genere los mayores beneficios a la empresa. 3. Ahora, si la empresa tiene una estrategia que est claramente definida en funcin a las caractersticas de su mercado, pero no tiene la capacidad para responder con prontitud a los requerimientos de sus clientes, adaptando sus recursos y capacidades a las expectativas cambiantes de los clientes, probablemente no se sobrevivir como empresa.

RECOMENDACIONES PARA IDEAR ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS EXITOSAS


1. Definir claramente si la estrategia es de bajo costo, de diferenciacin o de enfoque, y si las estrategias estn dirigidas a un mercado amplio o a un segmento de mercado ms limitado.

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2. Invertir en la creacin de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Las empresas con ventajas competitivas generan mayores barreras de ingreso para los competidores. 3. Si an no se tiene una ventaja competitiva, asignar los recursos necesarios para determinar cul ser la fuente de esa ventaja competitiva y qu acciones tomar para defender esa ventaja. La ventaja competitiva suele estar en los activos intangibles. 4. Ser cauteloso en la bsqueda de una estrategia rgida o inflexible. Cuanto mayor sea la flexibilidad de la estrategia, menor ser el riesgo de fracaso. 5. Ser sensato en la reduccin de precios si no existe una ventaja de costo establecida. Muchas de las MyPEs quiebran antes de los tres aos de funcionamiento, porque ingresaron a una competencia de precios, sin tener economas de escala, ni los recursos necesarios para aplicar esta estrategia. 6. Esforzarse por abrir brechas muy significativas en las caractersticas de calidad, servicio o desempeo cuando busca una estrategia de diferenciacin. 7. Analizar y evale los resultados financieros de la empresa. Ellos sern el reflejo de una buena o mala estrategia, as como de una buena o mala gestin. 8. Establecer indicadores y herramientas de medicin que permitan evaluar el desempeo de la empresa. Evaluar continuamente la estrategia, para tomar cualquier medida correctiva con la debida anticipacin. 9. Conformar un equipo de profesionales multidisciplinarios para el desarrollo de la estrategia. De esta manera, un mismo problema ser visto desde distintos ngulos. 10. Por ltimo, para lograr xito, la estrategia debe ser comunicada tanto interna como externamente. Lo que se debe cuidar es la fuente de la ventaja competitiva, que generalmente est en alguna de las fortalezas, de la empresa; pero se debe comunicar y difundir la estrategia a todos los grupos de inters en su industria.

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