CC 7 Pirmide de Maslow.

Pirmide de Maslow, o jerarqua de las necesidades humanas, es una teora psicolgica

propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teora sobre la motivacin humana (en ingls, A Theory of Human Motivation) de 1943, que posteriormente ampli. Maslow formula en su teora una jerarqua de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas (parte inferior de la pirmide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados (parte superior de la pirmide).

Pirmide de Maslow: jerarqua de necesidades.

Jerarqua de necesidades. La escala de las necesidades se describe como una pirmide de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como necesidades de dficit (deficit needs o D-needs)(primordiales); al nivel superior lo denomin autorrealizacin, motivacin de crecimiento, o necesidad de ser (being needs o B-needs). Se diferencian en que mientras que las necesidades de dficit pueden o no ser satisfechas, la necesidad de ser es una motivacin contnua. La idea bsica es: slo se atienden necesidades superiores cuando se han satisfecho las necesidades inferiores, es decir, todos aspiramos a satisfacer necesidades superiores. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarqua, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarqua. Segn la pirmide de Maslow dispondramos de: Necesidades bsicas : Son necesidades fisiolgicas bsicas para mantener la homeostasis (referentes a la supervivencia):respirar, beber, alimentarse, dormir y eliminar los desechos corporales. Evitar el dolor,vestimenta. Necesidades de seguridad y proteccin: Surgen cuando las necesidades fisiolgicas estn satisfechas. Se refieren a sentirse seguro y protegido: Seguridad fsica (un refugio que nos proteja del clima) y de salud (asegurar la alimentacin futura). Seguridad de recursos (disponer de la educacin, transporte y sanidad necesarios para sobrevivir con dignidad). Necesidades sociales: Son las relacionadas con nuestra naturaleza social: Funcin de relacin (amistad).Participacin (inclusin grupal). Aceptacin social. Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el compaerismo, el afecto y el amor. Necesidades de estima: Maslow describi dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja. La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestra, logros, independencia y libertad. La estima baja concierne al respeto de las dems personas: la necesidad de atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.

La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad. El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la valoracin como individuo y profesional, que tranquilamente puede escalonar y avanzar hacia la necesidad de la autorrealizacin. La necesidad de autoestima, es la necesidad del equilibrio en el ser humano, dado que se constituye en el pilar fundamental para que el individuo se convierta en el hombre de xito que siempre ha soado, o en un hombre abocado hacia el fracaso, el cual no puede lograr nada por sus propios medios. Autorrealizacin o autoactualizacin: Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios trminos para denominarlo: motivacin de crecimiento, necesidad de ser y autorrealizacin. Es la necesidad psicolgica ms elevada del ser humano, se halla en la cima de las jerarquas, y es a travs de su satisfaccin que se encuentra una justificacin o un sentido vlido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a sta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos, hasta cierto punto. Caractersticas generales de la teora de Maslow

Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de todas las personas, pues la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno. Las necesidades fisiolgicas nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo. A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos sienten necesidades de autorrealizacin, debido a que es una conquista individual. Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las bsicas predominarn sobre las superiores. Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivador relativamente corto, en contraposicin, las necesidades superiores requieren de un ciclo ms largo.

Algunas de las teoras o modelos ms destacados que han intentado explicar la motivacin humana son:
1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow. 2. Teora del factor dual de Herzberg. 3. Teora de los tres factores de MacClelland. 4. Teora X y Teora Y de McGregor. 5. Teora de las Expectativas. 6. Teora ERC de Alderfer. 7. Teora de la Fijacin de Metas de Edwin Locke. 8. Teora de la Equidad de Stancey Adams. 1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow.(Maslow, 1954) Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor identific cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima, autorrealizacin). Para Maslow, estas categoras de relaciones se sitan de forma jerrquica, de tal modo que una de las necesidades slo se activa despus que el nivel inferior esta satisfecho. nicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivacin para poder satisfacerlas. Autorrealizacin Autoexpresin, independencia, competencia, oportunidad. Estima Sociales Seguridad Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de cumplimiento, prestigio. Compaerismo, aceptacin, pertenencia, trabajo en equipo. Seguridad, estabilidad, evitar los daos fsicos, evitar los riesgos.

Fisiolgicas

Alimento, vestido, confort, instinto de conservacin.

2. Teora del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967) Sus investigaciones se centran en el mbito laboral. A travs de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendan a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la poltica de la organizacin, las relaciones personales, etc. De este modo, comprob que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en: - Factores Higinicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin elimina la insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se traduzca en esfuerzo y energa hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfaccin. - Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados. Factores Higinicos - Factores econmicos: Sueldos, salarios, prestaciones. - Condiciones fsicas del trabajo: Iluminacin y temperatura adecuadas, entorno fsico seguro. - Seguridad: Privilegios de antigedad, procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo justas, polticas y procedimientos de la organizacin. - Factores Sociales: Oportunidades para relacionarse con los de ms compaeros. - Status: Ttulos de los puestos, oficinas propias, privilegios. - Control tcnico. Factores motivadores - Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente. - Sentimiento de autorrealizacin: Certeza de contribuir en la realizacin de algo de valor. - Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmacin de que se ha realizado un trabajo importante. - Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes. - Mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que amplen el puesto y brinden un mayor control del mismo.

De la teora de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment (enriquecimiento del trabajo) que supone disear el trabajo de un modo ms ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de ms alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987): - Suprimir controles. - Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar. - Delegar reas de trabajo completas. - Conceder mayor autoridad y mayor libertad. - Informar sobre los avances y retrocesos. - Asignar tareas nuevas y ms difciles. - Facilitar tareas que permitan mejorar. 3. Teora de McClelland (McClelland, 1989) McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro, poder y afiliacin: - Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuacin - Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus

ideas y suelen tener una mentalidad poltica. - Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los dems, no se sienten cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente. 4. Teora X y Teora Y de McGregor (McGregor, 1966) Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora X supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del castigo y que evitan las responsabilidades. La teora Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Mas adelante, se propuso la teora Z que hace incidencia en la participacin en la organizacin (Grensing, 1989)[16] Hiptesis X - La gente no quiere trabajar. - La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser dirigida. - La gente tiene poca creatividad. - La motivacin funciona solo a los niveles fisiolgicos y de seguridad. - La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar. Hiptesis Y - Bajo condiciones correctas el trabajo surge naturalmente. - La gente prefiere autonoma. - Todos somos creativos en potencia - La motivacin ocurre en todos los niveles - Gente Motivada puede autodirigirse

5. Teora de las Expectativas. Esta teora sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el dolor (Pinder, 1985). Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan en la organizacin y como creen poder obtenerlo . Los puntos ms destacados de la teora son: - Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito. - El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad. - Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia. - La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (rendir?, Qu consiguiere si rindo? Merece la pena? - La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepcin del puesto. - Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea. - Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas. - La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro. Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro. Algunas de las consecuencias pueden ser: - La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo. - Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc. Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeo muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.

Otros conceptos de la teora de las expectativas Incentivo Las normas Inventivos Generales Incentivos individuales y de grupo Liderazgo Iniciacin a la estructura (orientar definir y organizar el trabajo). Consideracin (Apreciar el trabajo, relaciones personales, etc.) Aceptacin del grupo Se deben tener en cuenta: La cohesin. Coincidencia con las normas del grupo. Valoracin del grupo Implicacin en la tarea e identificacin con los objetivos Implicacin: Identificacin con el trabajo. Influye en la permanencia, esfuerzo por encima del mnimo Identificacin: Grado en que la persona a interiorizado los objetivos de la organizacin. Influye en el cumplimiento estricto, en el esfuerzo por encima del mnimo Definicin Consecuencias

Normas que regulan la conducta de los Contribuyen a que se cumpla miembros de la organizacin estrictamente con la tarea. Sueldos y Salarios Son aliciente para la incorporacin y permanencia Fomentar el esfuerzo por encima del mnimo. Puede influir en la permanencia en la organizacin

6. Teora ERC de Alderfer. Esta muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones bsicas: - Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiolgicas y de seguridad. - Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo. - Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal. 7. Teora de Fijacin de metas de Locke (Locke, 1969) Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones: - Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea. - Movilizan la energa y el esfuerzo. - Aumentan la persistencia. - Ayuda a la elaboracin de estrategias. Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especificas, difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al mximo los logros. 8. Teora de la Equidad de Stancey Adams. Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado

de inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los dems nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los dems. Consecuencias para el voluntariado. Cmo podemos aumentar la motivacin del voluntariado en la tarea? Se trata de que la tarea en s produzca ms motivacin, haciendo la tarea ms interesante para la persona. Podemos tener en cuenta diferentes factores (Scheier, 1985): - El equipamiento, la motivacin para la tarea puede en ocasiones ser aumentada por el material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atraccin del voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y emergencias que requieren de un equipamiento muy especializado. - La divisin y combinacin de las tareas: Una tarea puede tener componentes con diferentes valores motivacionales que deben ser analizados independientemente, para tratar que los elementos positivos contrarresten los negativos. - La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cul es el objetivo final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar trabajos complementarios ms motivadores que la tarea principal. Sobre todo, en objetivos a largo plazo se deben tener previstas la consecucin de objetivos parciales que puedan dar la sensacin de que nos estamos acercando progresivamente al objetivo. Y sobre todo informacin constante y permanente sobre la calidad del trabajo realizado y sobre la consecucin de los objetivos parciales. Un aspecto fundamental, es la definicin de los objetivos de la organizacin y como pueden contribuir a su consecucin los voluntarios. Muchas veces damos por supuesto los objetivos de la organizacin, pero sin embargo estos no son conocidos por los voluntarios y sobre todo no saben cmo su trabajo contribuye a su logro. Las recompensas y el adecuado reconocimiento tambin son un importante elemento motivador. Si se adopta un sistema de incentivos este debe ser equitativo y concreto. Si los voluntarios consideran que las recompensas no son equitativas y justas pueden provocar rpidamente desmotivacin en los grupos. El feedback sobre el trabajo desarrollado, tambin se configura como un importante elemento motivador. Es importante conocer que se esta haciendo bien y que se esta haciendo mal, como se podra mejorar el rendimiento, etc. Sin duda, uno de los factores que producen mas desmotivacin es no conocer si es estn haciendo bien o mal las cosas y si estas son valoradas. Y lo que en ocasiones es peor, no saber que tiene que hacerse. Factores que favorecen la motivacin - Clara comprensin y conocimiento del trabajo a desarrollar. - Proporcionar recompensas y alabanzas. - Facilitar tareas que incrementan el desafo, la responsabilidad y la libertad. - Animar y favorecer la creatividad. - Involucrar a los voluntarios en la solucin de los problemas. - Ayudar al desarrollo de habilidades personales. - Indicar como el trabajo de los voluntarios contribuye al logro de los objetivos de la organizacin. - Mediar en los conflictos que dificultan el desarrollo del trabajo. - Tener los medios adecuados para desarrollar las tareas eficazmente. Factores que dificultan la motivacin - Fuerte critica hacia el trabajo. - Escasa definicin del trabajo a desarrollar y de sus objetivos. - Supervisn de las tareas no adecuada. - No dar respuesta sincera a las cuestiones planteadas. - Adoptar decisiones unilaterales. - No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas. - Ocultar la verdad. - No dar elogios por el trabajo bien realizado. - Asignar trabajos aburridos o tediosos. - Falta explicita de reconocimientos. - Ausencia de comunicacin entre los diferentes niveles. - Sentimiento de no formar parte del equipo..

La motivacin no es lo que haras, es lo que haces Cuando nos encontramos en contextos sociales como los laborales hay ms posibilidades de que nuestras intenciones declaradas no tengan que ver con nuestra motivacin real.

No busques tu motivacin en condicional, si mi jefe fuera mejor seguro que; no dediques tiempo a lo que haras. Encontrars fcilmente tus intereses indagando en lo que ya haces cotidianamente, todos los das. Quieres estar ms motivado? Entonces tal vez te interese esta idea: Descubre qu te gusta hacer de lo que YA ests haciendo y dedcale ms tiempo. No malgastes tu vida profesional esperando que surja la motivacin; organiza tu vida alrededor de lo que te apasiona ahora, aunque sea un poquito, y ponte con ello, hazlo crecer. No des por hecho que tus funciones actuales en la empresa sern las definitivas. Ni siquiera lo ser la propia empresa. La motivacin no debe convertirse en una obsesin Por qu se preocupa tanto la gente por la motivacin? La motivacin es algo que se tiene o no se tiene. Si no ests motivado, por qu preocuparte? Si no ests motivado es porque no te importa lo suficiente para actuar. Demasiadas personas estn siempre pensando en dar giros totales a sus vidas, especialmente las laborales, fantaseando con grandes cambios radicales. Esa actitud generalmente les impide disfrutar de las ventajas de sus ocupaciones y sus relaciones actuales, y no les deja concentrarse en sus pequeas pasiones e intereses cotidianos, cuyo desarrollo producira gradualmente los verdaderos cambios. Podra decirse que deseando las cosas inciertas perdemos las ciertas. La motivacin sale de dentro pero lleg de fuera La motivacin est dentro o est fuera? A la motivacin le pasa como a esos barquitos metidos en botellas, que se percibe con cierta naturalidad verlos dentro pero se desconocen los procedimientos, experiencias, tiempo y esfuerzo que fueron necesarios para introducirlos. Tambin todos nosotros podemos cambiar nuestra motivacin e introducir en la botellita, de forma gradual, el barquito que ms nos interesa. Cmo? La idea es fcil aunque conlleva tiempo, planificacin y esfuerzo. Como todo lo bueno Si quieres estar motivado para llegar a hacer las cosas o conseguir los objetivos que te has propuesto, organiza tu vida y tus hbitos para aumentar la probabilidad de que eso ocurra, especialmente en el contexto laboral. La motivacin es idiosincrsica: crtica a las teoras de la motivacin en recursos humanos Muchos supuestos expertos en recursos humanos resaltan la complejidad del ser humano aceptan con comodidad la manida pirmide de Maslow y otras teoras de la motivacin rgidas, parciales y confeccionadas con tpicos y lugares comunes. Otros generalizan afirmando, por ejemplo, que los incentivos econmicos son motivadores poco importantes cuando se trata de comportamientos complejos; en un ejercicio de simpleza intentan identificar el reconocimiento o los motivadores sociales con palmaditas en la espalda y halagos burdos; o muestran su mejor retrica cuando dicen que la verdadera motivacin est en el interior aunque luego todas sus recetas para sacarla sean medidas externas e instrumentalistas. Al menos seamos coherentes con esos principios humanistas y aceptemos que la motivacin es idiosincrsica y nica, que depende en gran parte de las experiencias previas de cada individuo que conformaron sus intereses y sus motivadores, y de sus necesidades, situacin y alternativas actuales. Los que quieren encontrar modelos explicativos generales de la motivacin y citan tericas teoras X o Y, estn buscando una forma barata de incentivar a sus recursos humanos y de justificar un concepto mercantilista y escalable de la productividad aplicado a todos por igual. No existe una motivacin de las personas, sino una motivacin para cada persona en un momento y contexto determinados. Los departamentos de personal slo tienen sentido si tratan la motivacin de cada persona como un caso nico. La motivacin como reto Una de las actividades habituales en un proceso de coaching es animar a que el cliente defina o encuentre objetivos retadores, que realmente le resulten motivadores a la vez que alcanzables. La forma de conseguir que se hagan las cosas es estimular la competencia, el deseo de superarse. 5 propuestas de coaching para incrementar la motivacin en tu empresa 1. La motivacin puede ser causa pero tambin consecuencia En ocasiones, incluso con carcter general, hay que confiar en que la motivacin llegar despus. Las personas que trabajan en la empresa, incluidas aquellas con responsabilidades directivas, pasan inevitablemente por picos de actividad y de nimo. Entender que la motivacin es un factor cclico tambin es una forma de mantenerla y generarla. Puede ser til que en los momentos de menor motivacin no se presione a los empleados pero se les invite a seguir planificando y agendando

tareas. Dicho de otra forma, cuando no se tienen ganas de trabajar, puede ser un buen momento para el anlisis, la definicin de objetivos y el refinamiento de mtodos. Planificar en momentos de desmotivacin presente puede ser la mejor forma de motivar el futuro inmediato. 2. Se puede pasar a la accin sin motivacin Como directivo es muy importante aceptar que ni t ni tu gente estaris siempre locamente motivados. Es interesante generar un contexto de trabajo y colaboracin que dependa ms de los planes marcados que del nimo imperante. Dicho de otra forma, se sienta como se sienta tu equipo lo importante es hacer lo que debe, lo que se ha planificado entre todos/as. Cuando nos exigimos estar motivados para pasar a la accin estamos poniendo mucha presin en nosotros mismos. Cuando nos ocupamos activamente, con o sin ganas, la pasin y el inters surgirn de la propia actividad. De la inactividad slo puedes esperar ms inactividad. Y es contagiosa. 3. Motivacin no es tener nimo sino tener motivos La motivacin no depende especialmente de lo que pensamos o sentimos. Tendemos a sobrevalorar la influencia de nuestras emociones y pensamientos en nuestra motivacin, en nuestras conductas. Muchas personas no estn muy contentas yendo al trabajo cada maana y sufren pensamientos y emociones negativas al respecto, pero acuden y luego incluso trabajan con nimo. Y al contrario, personas que se escaquean y se quedan en casa, se descubren desanimadas por no acudir. Muchas personas inicialmente desanimadas para hacer algo, pero con motivos para hacerlo, acaban hacindolo durante gran parte de sus vidas. Y es que el nimo y la motivacin son cosas diferentes. Si piensas o sientes que no tienes ganas de trabajar, tal vez trabajando te entren esas ganas El empleador no debe centrarse directamente en las emociones de sus empleados, eso sera manipularlas e instrumentalizarlas. Tan slo debe tratar de dar motivos para venir a trabajar y para querer trabajar. 4. La motivacin depende del contexto Las personas no estamos motivadas en general, nuestra motivacin es contextual, temporal y especfica, relacionada con una actividad en un tiempo y en una situacin concreta. Las personas aplicamos nuestras habilidades de forma variable segn el contexto y la situacin en las que haya que ponerlas en juego. El talento sale a relucir o no en funcin de la motivacin relacionada con cada contexto. 5. La motivacin pasa por definir objetivos Una persona que no se propone objetivos o metas profesionales, por definicin, es una persona desmotivada, y a menudo, desanimada. Disfrutan y se sienten ms implicadas, por ejemplo en su empleo, si se marcan sus propios objetivos diarios, semanales, etc. Lo consigues porque te lo propones: ms y mejor planificacin implica ms y mejor motivacin. Tu motivacin crecer si marcas metas alcanzables y concretas, y crecer tambin si disfrutas de la independencia y la confianza necesarias para hacerlo. Resumen de las principales teoras sobre la motivacin La jerarqua de necesidades de Maslow El grfico de Maslow representa distintos niveles de necesidades en forma piramidal, abajo las bsicas y las superiores o racionales arriba. La movilidad a cada categora se da segn el grado de satisfaccin de la persona, slo s la necesidad inferior le es contemplada podr acceder a nuevas y superiores autorrealizaciones. As muestra el ascenso desde requerimientos bsicos, como la alimentacin y la vestimenta; sucesivamente a las superiores, como seguridad, compaerismo y reconocimiento. El factor dual de Herzberg Mediante encuestas que indagaron la satisfaccin de las personas en sus trabajos, se determin que el bienestar tiene relacin con la estimulacin personal, el reconocimiento, los logros, y la autorrealizacin (Factor Motivadores). Mientras que lo contrario le es atribuido al entorno donde la persona realiza sus tareas, las relaciones personales, las condiciones de trabajo, y la poltica de la organizacin (Factores Higinicos). De estos dos grupos posteriormente se elabor el concepto de job enrichment (enriquecimiento del trabajo), que son indicaciones para evitar la monotona incrementado la responsabilidades y la valoracin de las personas. La autonoma, la retroalimentacin, y el ambiente de trabajo, son los puntos principales. Los tres factores de MacClelland David McClelland sostiene que las personas tienen tres caractersticas que indican el factor de

motivacin de cada una: Logro, Poder, Afiliacin. Primero estn aquellos en que el impulso de obtener xito es constante y la estimulacin la alcanzan desarrollando actividades que aspiren a la excelencia, de aparente importancia, y siempre esperan una devolucin por su trabajo. Luego, le siguen los individuos que buscan influir en su entorno y que aspiran al reconocimiento y la valoracin de su grupo de trabajo. Por ltimo, se ubican los que la motivacin la consiguen en las relaciones interpersonales, habituados al trabajo en grupo. Teora X y Teora Y de McGregor En este desarrollo terico se contrapone dos estilos de direccin influidos por la concepcin del ser humano que tiene el que la pone en prctica. Bajo la suposicin de que una de las caractersticas de las personas es la pereza frente al trabajo, en la Teora X la motivacin se consigue a base de controles y castigos. Mientras que en la Teora Y sobrevalora el esfuerzo y el compromiso como motivadores. De las Expectativas Lo fundamental en esta teora es conocer lo que la persona busca dentro de la organizacin, y las formas en que intentar alcanzarlo, porque el grado de motivacin estar determinado por lo que crea que tienen de valioso para l las metas y los incentivos. El autor ms destacado de esta teora es Vroom (Vroom, 1964), pero ha sido completada por PorterLawler (Porter y Lawler, 1968). Esta teora sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn basadas en creencias y actitudes. La ERC de Alderfer Basada en la experiencia de Maslow esta teora destaca slo tres necesidades por encima del resto para lograr la motivacin. Existencia: Satisfaccin de las necesidades bsica. Relacin: Interaccin con el entorno, reconocimiento alcanzado, e identificacin con grupo de trabajo. Crecimiento: Estimula la autorrealizacin. La Fijacin de Metas de Edwin Locke En la teora de Locke se valora el impulso que da la intencin de una persona por alcanzar una meta mediante el propio reconocimiento de su esfuerzo al lograrlo. Cada persona espera metas especficas, desafiantes, posibles de concretar, y al finalizar un feedback para maximizar el logro alcanzado. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985): - Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea. - Movilizan la energa y el esfuerzo. - Aumentan la persistencia. - Ayuda a la elaboracin de estrategias. La Equidad de Stancey Adams El nombre determina el fin de la teora, es evitar la desmotivacin frente a la inequidad al comparar las recompensas y el producto alcanzado entre las personas. Si la persona recibe lo mismo por igual trabajo se siente satisfecho para continuar con la tarea.

Motivacin en el trabajo. La motivacin son todos aquellos estmulos que mueven a la gente a realizar diferentes acciones y persistir en ellas hasta que terminen; pero dentro de una organizacin, qu significado le pueden dar los trabajadores a esta palabra? o en qu aspectos los trabajadores necesitan especial atencin para que se sientan satisfechos en su trabajo? Despus de diversos estudios se descubrieron diferentes posibilidades en las cuales se pueden ayudar a los trabajadores para motivarlos: satisfaciendo las necesidades bsicas humanas, diseando puestos que motiven a la gente, intensificando la creencia de que se pueden alcanzar los premios deseados y tratando a la gente de forma equitativa. Un principio esencial de la motivacin es el desempeo, y que este depende del nivel de la capacidad y de la motivacin; segn este principio no se puede realizar tarea alguna con xito al menos que la persona que debe realizarla tenga la capacidad de esto. Entonces se puede ver que trabajador que no tiene habilidad (talento para realizar tareas relacionadas con las metas) no va a ser productivo para el

puesto que tiene, y por lo tanto va a afectar el desempeo de la organizacin. Despus de identificar las habilidades de la persona y de colocarlo en un puesto, es necesario saber cules son sus necesidades (deficiencias que una persona tiene en un momento determinado), para que su desempeo y el logro de las metas sea satisfactorio. Las personas que muestran un fuerte motivo de poder realizan acciones que afectan las conductas de otros y poseen un fuerte atractivo emocional. A estas personas les interesa poder brindar premios de posicin social a sus seguidores. En cambio, las personas con un fuerte motivo de afiliacin tienden a establecer y mantener relaciones personales estrechas con otros. Las personas con un fuerte motivo de logro compiten contra alguna norma de excelencia o contribucin particular frente a la cual juzgan sus conductas y logros (las personas se sienten motivadas segn la intensidad de su deseo de desempearse en funcin de una norma de excelencia o de tener xito en situaciones competitivas). Un resultado general de los altos realizadores automotivados muestra 2 caractersticas importantes: 1. Les gusta establecer sus propias metas; les gusta el reto de tomar decisiones difciles. 2. Escogen metas moderadas, evitan que stas no sean tan fciles de alcanzar, pero no tan difciles como para no poder lograrlas. La motivacin es un estmulo esencial que debera existir en todas las empresas, ya que el trato al trabajador es el impulsor principal para que ste logre el resultado que la organizacin desea. Dentro del trabajo la mayora de las personas queremos que el trato sea bueno, que no se menosprecie lo que hacemos, que tomen en cuenta nuestra opiniones y que acepten crticas que el da de maana puedan ayudar a mejorar el desempeo de las estrategias; es importante que exista buena comunicacin con el jefe para que estemos enterados de todo lo que sucede dentro de la empresa para poder saber qu es lo que la misma necesita. Creo que es importante que exista un buen ambiente del trabajo y que los empleados sean tratados como personas iguales y no como alguien de una jerarqua menor, ya que la discriminacin y el maltrato solo generan tensin en el ambiente. La desmotivacin (lo contrario a la motivacin), es un sentimiento de desesperanza ante los obstculos, es un estado de angustia y prdida del entusiasmo, disposicin y energa, que se debe evitar dentro de la organizacin ya que una vez que llega a la empresa, es casi imposible que desaparezca ya que el empleado va a buscar un lugar donde se sienta tranquilo y satisfecho a la hora de trabajar.