1

RESUMEN La presente memoria se desarrolla en una empresa del rubro de la automatizacin industrial. Muestra a travs de un anlisis sistemtico, tanto interno como externo, una propuesta de planificacin estratgica que apunta a mejorar el posicionamiento de sta en su mercado. El objetivo principal de esta propuesta es establecer estrategias empresariales, que permitan a la empresa desarrollar un crecimiento sustentable en el tiempo, a travs de la mejora continua de sus procesos operativos y de negocios. Para lograr dichos objetivos, la metodologa a utilizar est compuesta por herramientas fundamentales para desarrollar estos anlisis, tales como la Cadena de Valor, 5 Fuerzas de Porter, Anlisis FODA y los modelos de organizacin H. Mintzberg, creando con esto, un sistema de control de indicadores estratgicos llamado Cuadro de Mando Integral. Las estrategias obtenidas de este anlisis, se asocian al mejoramiento interno de la productividad y calidad del servicio entregado y a una mejora en la gestin interna de la empresa. Se puede concluir que a pesar de que la empresa cuente con una cartera poco numerosa de clientes, pero fieles y estables, sta se encuentra en una buena posicin competitiva para buscar incrementarla y expandir su negocio fuera de pas.

DESCRIPTORES BIBLIOGRFICOS

Dedicatoria Para todos los que estuvieron conmigo durante estos aos de vida universitaria. Para los que me hicieron rer y me levantaron cuando lo necesite Uds. Saben quienes son

TABLA DE CONTENIDOS. CAPITULO I INTRODUCCION.. 1.1 Introduccin..... 1.2 Justificacin del Proyecto.. 1.3 Objetivos... 1.3.1 Objetivo General... 1.3.2 Objetivos Especficos... 1.4 Propsito.... 1.5 Metodologa... 1.6 Alcances. CAPITULO II MARCO TEORICO. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 Concepto de Estrategia. El Proceso de Planificacin Estratgica. Unida Estratgica de Negocios (UEN) Factores Crticos de xito (FCE). Modelos de las 5 Fuerzas de Porter Cadena de Valor. Anlisis FODA. Matriz FODA Objetivos Estratgicos Cuadro de Mando Integral. Modelo de la organizacin de H. Mintzberg... 8 8 9 9 9 9 10 10 11 12 12 12 13 13 14 16 17 17 19 19 22 27 27 27 30 34 34 34 36 38 39 39 39 42 44 45 46 46 46 53 64 65 65 69 72

CAPITULO III DESCRIPCION Y DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA. 3.1 Descripcin de la Empresa. 3.2 Anlisis Estructural de la Empresa 3.3 Descripcin de la operacin de Negocios 3.4 Identificacin de las Unidades Estratgicas de Negocios. 3.4.1 Productos y Servicios de la Empresa. 3.4.2 Principales Clientes 3.4.3 Unidades Estratgicas de Negocios (UEN) 3.4.4 Factores Crticos de xito (FCE).. 3.4.5 Matriz Servicio/Mercado 3.5 Bases Estratgicas... 3.5.1 Identidad y Visin 3.5.2 Visin (Estado Futuro)... 3.5.3 Misin de la Empresa. 3.5.4 Valores.. 3.6 Anlisis de Ambiente Interno y Externo 3.6.1 Anlisis Externo.. 3.6.1.1 Macroentorno.. 3.6.2 Anlisis de Porter 3.6.3 Identificacin de Oportunidades y Amenazas de DPA Ingeniera Ltda. 3.6.4 Anlisis de la Cadena de Valores de Porter (Anlisis Interno). 3.6.4.1 Actividades Primarias... 3.6.4.2 Actividades de Apoyo... 3.6.5 Anlisis de Valor Agregado.

3.6.6 Identificacin de Debilidades y Fortalezas 3.7 Anlisis FODA... 3.7.1 Definicin de Estrategias. 3.8 Propuesta de un Diseo nuevo para la Estructura Organizacional.. 3.8.1 Configuracin de DPA Ingeniera segn el modelo Burocrtico Profesional 3.8.2 Configuracin y Organigrama Superpuestos. CAPITULO IV DISEO PLAN ESTRATEGICO.. 4.1 Propuestas de Valor. 4.2 Desarrollo de Cuadro de Mando Integral (CMI).. 4.2.1 Clasificacin de los Objetivos Segn Perspectivas del CMI. 4.2.2 Mapa Estratgico.. 4.2.3 Ejes Estratgicos.. 4.3 Relacin de Objetivos Estratgicos y Objetivos Especficos Segn Perspectivas.. 4.4 Indicadores de Gestion 4.5 Evaluacin de Indicadores de Gestin y Tableros de Control. 4.6 Planes de Accin . CAPITULO V VALORIZACION DEL PROYECTO. 5.1 Valorizacion de Propuestas Externas. CAPITULO VI CONCLUSIONES... 6.1 Conclusiones. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS. REFERENCIAS ELECTRONICAS

73 74 75 78 78 81 83 83 84 84 86 88 90 91 95 112 114 114 115 115 117 117

INDICE DE TABLAS.

Tabla 3.1 Tabla 3.2 Tabla 3.3 Tabla 3.4 Tabla 3.5 Tabla 3.6 Tabla 3.7 Tabla 3.8 Tabla 3.9 Tabla 3.10 Tabla 3.12 Tabla 3.11 Tabla 3.12 Tabla 3.13 Tabla 3.14 Tabla 3.15 Tabla 3.16 Tabla 3.17 Tabla 3.18 Tabla 3.19 Tabla 3.20 Tabla 4.1 Tabla 4.2 Tabla 4.3 Tabla 4.4 Tabla 4.5 Tabla 4.6 Tabla 4.7 Tabla 4.8 Tabla 4.9 Tabla 4.10 Tabla 4.11 Tabla 4.12 Tabla 4.13 Tabla 5.1

Numero de trabajadores por Seccin Clientes DPA Ingeniera.. Unidades Estratgicas de Negocios. Factores Crticos de xito...... Matriz Servicio/Mercado.. Identidad Organizacional (Reunin).. Identidad Organizacional. Visin. (Reunin).. Visin.. Cuadro presente y Futuro Puntuaciones. Intensidad en la Rivalidad entre Competidores.. Amenaza de Sustitutos Amenaza de Nuevos Competidores.. Acciones de Gobierno.. Barreras de Salida Poder de Negociacin de los Proveedores. Poder de Negociacin de los Clientes.. Matriz Resumen de Atractividad de la Industria.. Resumen FODA Tabla de cargo y desempeo por rea, Actual y Futuro Objetivos Estratgicos. Objetivos Estratgicos y Objetivos Especficos... Indicadores Perspectiva Financiera.. Indicadores Perspectiva Cliente. Indicadores Perspectiva Procesos Internos. Indicadores Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.. Fichas Indicadores Perspectiva Financiera.. Fichas Indicadores Perspectiva Del Cliente. Fichas Indicadores Perspectiva Procesos Internos Fichas Indicadores Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.. Tabla de Estrategias Corporativas. Tabla de Estrategias de Negocios.. Tabla de Estrategias Funcionales.. Costos.

29 36 37 38 39 40 41 42 43 44 54 55 56 58 58 59 61 62 64 74 79 85 90 91 92 93 94 95 97 102 105 112 112 113 114

INDICE DE FIGURAS.

Figura 2.1 Figura 2.2 Figura 2.3 Figura 2.4 Figura 2.5 Figura 2.6 Figura 2.7 Figura 2.8 Figura 2.9 Figura 2.10 Figura 2.11 Figura 3.1 Figura 3.2 Figura 3.3 Figura 3.4 Figura 3.5 Figura 3.6 Figura 3.7 Figura 3.8 Figura 3.9 Figura 3.10 Figura 3.11 Figura 3.12 Figura 4.1 Figura 4.2

Niveles de Estrategias Modelo de Las Cinco Fuerzas de Porter. Cadena de Valor de Porter Matriz FODA Perspectivas del Balanced Scorecard. Las seis partes bsicas de la organizacin.... La estructura Simple.. La estructura Burocrtica Maquinal. La estructura Burocrtica Profesional. La estructura Innovadora o Adhocratica. La estructura Diversificada Organigrama DPA Ingeniera Diagrama de Operacin de Negocios DPA Ingeniera. Clientes DPA Ingeniera. Desempleo Periodo 2007-2009 Ventas DPA Ingeniera.. Volmenes de dinero en compra de Suministros. Esquema de las 5 Fuerzas de Porter.. Cadena de Valor. Grado de Adecuacin. Ejes Estratgicos Superposicin de Configuracin y Organigrama.. Nueva Estructura Organizacional. Mapa Estratgico DPA Ingeniera Mapa Estratgico y Ejes Estratgicos.

13 15 16 17 21 23 23 24 25 25 26 30 33 35 49 51 53 63 71 72 77 81 82 87 89

CAPITULO I INTRODUCCIN 1.1 Introduccin El presente estudio, tiene como objetivo general realizar, para la empresa DPA Ingeniera Ltda., una propuesta de plan estratgico, con el anlisis de la empresa y los estudios realizados durante el desarrollo de este proyecto. Mediante un previo diagnstico, se pretende detectar los problemas y falencias que presenta la empresa y disear estrategias de solucin. Adems, se propondrn los planes de accin a seguir.

La metodologa a emplear consistir en realizar un diagnstico preliminar mediante la Cadena de Valor y el anlisis de las 5 Fuerzas de Porter, adems para la configuracin de la organizacin se emplear como herramienta de anlisis el modelo de H. Mintzberg. Posteriormente para el desarrollo del Plan Estratgico se disearn estrategias que mejoren la organizacin y generar dichas estrategias. planes de accin que permitan obtener beneficios al implementar

Finalmente se evaluarn los planes propuestos buscando los mayores beneficios para la empresa, mediante un criterio de costo y beneficios.

1.2

Justificacin del Proyecto DPA Ingeniera Ltda. es una empresa de destacada trayectoria en el rubro de la

Industria de automatizacin. Siempre se ha caracterizado por ser una empresa eficaz y eficiente en el desarrollo de sus proyectos y servicios. Esta empresa ha presentado un gran crecimiento en los ltimos 5 aos, dejando de ser PYME el ao 2007. El tamao y cantidad de trabajos, el nmero de operarios y las operaciones han ido en aumento junto con ello. Esto ha provocado que se pierda un poco el control sobre toda la empresa por parte de la gerencia, como se haca habitualmente. La falta de lineamientos claros y guas para su sostenido desarrollo ha sido un tema preocupante internamente, puesto que muchas veces se han visto sobrepasado por las contingencias y exigencias de esta industria. Otra circunstancia de preocupacin es la unin de las tres reas de la empresa en un mismo lugar, que se realizara durante el ao 2010. A mediados del ao 2006 si hizo un intento de realizar un plan estratgico, realizado por una consultora, el cual finalmente nunca se implement debido a la falta de apoyo y asesoramiento. 1.3 1.3.1 1.3.2 OBJETIVOS General: Realizar una propuesta de Plan Estratgico para la empresa DPA Ingeniera Ltda. Especficos:

Para la obtencin del Objetivo General de este proyecto, es necesario el desarrollo de los siguientes Objetivos Especficos: Realizar un diagnstico estratgico de la situacin actual. Generar alternativas de solucin para los problemas existentes en las distintas reas de la empresa. Formular estrategias corporativas, de negocios y funcional, a un plazo mximo de 2 aos. Formular planes de accin para llevar a cabo las estrategias propuestas.

 1.4

Proponer un diseo de organizacin. Evaluar las propuestas. Propsito El propsito del presente estudio es proveer una herramienta estratgica a la empresa

DPA Ingeniera Ltda. para tomar decisiones sustentables sobre el futuro que se quiere para la empresa en el mediano y largo plazo, considerando los escenarios tanto externos como internos de la empresa en la industria de la Automatizacin Industrial, con el fin de aprovechar las ventajas competitivas que esta empresa tiene. Al mismo tiempo, se pretende potenciar las fortalezas en las reas que agregan valor agregado a la empresa y aprovechar las oportunidades que estn en el marcado de la Automatizacin Industrial, formulando estrategias y planes de accin que apunten en direccin a mejorar el posicionamiento de la empresa DPA Ingeniera Ltda. en el mercado

1.5

Metodologa El proyecto se llevar a cabo, mediante los siguientes puntos que se detallan a

continuacin: Realizar un levantamiento de informacin del funcionamiento actual de la empresa y fuentes bibliogrficas. Definir el mercado en el cual est inserto la empresa. Realizar un anlisis externo de la empresa utilizando las 5 Fuerzas de Porter. Realizar un anlisis interno de la empresa, mediante la Cadena de Valor de Porter Formular estrategias mediante la Matriz FODA. Determinar la Visin, Misin y Objetivos Estratgicos para la empresa. Realizar un anlisis para la configuracin de la empresa mediante el Modelo de la organizacin de H. Mintzberg. Evaluar las estrategias y proponer planes de accin. Diseo del Mapa Estratgico y elaboracin del cuadro de mando integral (CMI) para el control de Gestin de los planes propuestos. Construccin de indicadores estratgicos para medir los planes de accin.

10

1.6

Alcances Se considerar a toda la empresa en este estudio, esto implica las reas de Taller, Ingeniera, Sistemas y Administracin. Se analizar a la organizacin segn los modelos de M. Porter (5 Fuerzas de Porter, Cadena de Valor y estrategias genricas) y FODA. Se propondr el plan estratgico ms adecuado para la empresa junto con el Cuadro de Mando Integral (CMI), sin contemplar la implementacin de los planes, quedando esto a criterio y decisin de los ejecutivos de DPA Ingeniera Ltda.

11

CAPITULO II MARCO TEORICO

2.1

Concepto de Estrategia Existe un sin nmero de conceptos que en su totalidad explican el significado de

estrategia. De los distintos textos se identifica claramente que una estrategia se convierte en un marco fundamental a travs del cual una organizacin puede simultneamente afirmar su continuidad y facilitar la adaptacin a un mercado y medio ambiente cambiante. definiciones identificadas son: Modelo que otorga coherencia, unidad e integridad. Medio para establecer el propsito organizacional, de acuerdo con: Objetivos de largo Algunas

plazo, programas de accin y asignaciones de recursos. Es una visin de futuro que indica cual es la posicin competitiva que se desea obtener

para la organizacin en el tiempo. 2.2 El proceso de planificacin estratgica En funcin del alto dinamismo y competitividad bajo el cual operan las organizaciones hoy en da, la planificacin estratgica busca realizar una descripcin del modo por el cual una organizacin intenta alcanzar sus objetivos, analizando y evaluando las opciones y caminos alternativos para lograrlo. Existen 3 perspectivas (niveles) bsicas que siempre fueron definidas como las dimensiones esenciales de cualquier proceso formal de planificacin: La Estrategia Corporativa, de Negocios y Funcional. Nivel Corporativo: Establece los objetivos de ms largo plazo y engloba a toda la organizacin, posee el mayor alcance posible. Se deben desarrollar aquellas ventajas competitivas que apoyen el desempeo de uno o de todos los negocios y que a su vez le permitan a la compaa incursionar en nuevos mercados o lanzar nuevos productos. Nivel de Negocios: intentan alcanzar desempeos financieros mayores, basados en el desarrollo de ventajas competitivas perdurables en el tiempo. Nivel Funcional: es aquella que permite consolidar y alcanzar los objetivos propuestos por las otras perspectivas estratgicas. Se determinan las acciones funcionales requeridas y se organizan las tareas de la organizacin.

12

Figura 2.1

Niveles de estrategias.

Estrategia Corporativa

Estrategia de Negocios

Estrategia Funcional

Fuente: Barrera Guzmn, lvaro Vittorio y Vidal Medina, Heriberto Enrique. 2006

2.3

Unidad Estratgica de Negocios (UEN) Este concepto contempla las siguientes caractersticas, que ayudan a una mejor

comprensin: Unidad operativa y foco de operacin. Agrupa productos o servicios diferenciados. Se dirige a un conjunto uniforme de clientes. Este concepto surge a raz de que la estrategia est relacionada con el posicionamiento del negocio, en consecuencia, un grupo de productos son agregados a una UEN si comparten un conjunto comn de clientes y competidores. 2.4 Factor Crtico de xito (FCE) Son los atributos del producto que el cliente destaca en el momento de adquirirlo. Estos factores son especficos para cada negocio y reflejan las preferencias respecto de variables claves en un determinado momento. Se puede mencionar algunos FCE destacados

continuamente por los clientes: calidad, servicio post venta, tiempo de entrega, precio etc.

13

2.5

Modelo de las 5 fuerzas de Porter. Este mtodo ayuda a seleccionar la posicin competitiva deseada del negocio

evaluando la industria en la cual se desenvuelve. El modelo postula que existen 5 fuerzas que conforman generalmente la estructura de la industria, estas fuerzas delimitan precios, costos y requerimientos de inversin que son factores bsicos que explican el atractivo de la industria, figura a continuacin:

14

Figura 2.2

Modelo de Las Cinco Fuerzas de Porter

Barreras a la Entrada Economa de escala. Diferenciacin del producto. Identificacin de marca. Costo de Cambio. Acceso a canales de distribucin. Requerimientos de capital. Acceso a tecnologa ms moderna. Experiencia y efectos de aprendizaje.

Rivalidad entre competidores Concentracin y equilibrio. Crecimiento de la industria. Costo fijo (o de almacenamiento). Diferenciacin de producto. Incremento de capacidad intermitente. Costo de cambio. Intereses estratgicos del nivel corporativo.

Nuevos Participantes

Accin del Gobierno Proteccin a la industria. Regulacin de la industria. Consistencia de polticas. Movimiento de capital entre otros pases. Tarifas aduaneras. Tasas de cambio de monedas extranjeras. Propiedad extranjera. Ayuda dada a competidores

Barreras a la Salida

Amenaza de Nuevos Participantes

Especializacin de activos. Costo de salida por una vez. Interrelaciones estratgicas con otros negocios. Barreras emocionales. Restricciones gubernamentales y sociales.

Competidores participantes en la industria Compradores

Proveedores

Poder de Negociacin de proveedores

Poder de los Proveedores

Poder de Negociacin de Compradores.

Intensidad de la Rivalidad

Poder de los Compradores Nmero de compradores importantes. Disponibilidad de sustitutos de los productos de la industria. Costo de cambios del comprador. Amenaza de los compradores de integracin hacia atrs. Amenaza de la industria de integracin hacia adelante. Contribucin a la calidad o servicio de los productos de los compradores. Costo total de los compradores contribuidos por la industria. Rentabilidad de los compradores.

Nmero de proveedores de importancia. Disponibilidad de sustitutos de los productos de los proveedores. Diferenciacin o costos de cambio de los productos de los proveedores. Amenaza de los proveedores de integracin hacia adelante. Amenaza de la industria de integracin hacia atrs. Contribucin de los proveedores a la calidad o servicio de los productos de la industria. Costo total de la industria contribuido por los proveedores. Importancia de la industria para los beneficios netos de los proveedores. Fuente: Porter, Michael. 2005, Gestin Estratgica

Amenaza de Sustitutos

15

2.6

Cadena de valor

La UEN es el centro de anlisis de la cadena de valor y se basa en el principio de que todas las tareas realizadas por una organizacin, pueden clasificarse en nueve categoras diferentes. Estas categoras se separan en dos: Actividades Primarias y de apoyo. Esta metodologa proporciona una forma efectiva de diagnosticar la posicin del negocio frente a sus principales competidores. Actividades Primarias: Estn relacionadas con la creacin fsica del producto, su venta y distribucin. Estas actividades fundamentales de cualquier organizacin se subdividen en: Logstica de entrada, Operaciones, Logstica de salida, Marketing, Ventas y servicios. Actividades de Apoyo: A diferencia de las actividades primarias, no agregan valor en forma directa, sino que refuerzan y complementan las actividades primarias para agregarle valor al producto. Estas actividades se subdividen en: Abastecimiento, Investigacin y desarrollo, Recursos Humanos, Tecnologa. Margen: Es la diferencia entre el valor total y los costos incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor. Figura 2.3 Cadena de Valor de Porter.
Infraestructura de la Empresa Recursos Humanos Actividades De Apoyo Logstica de Entrada Operaciones Investigacin y Desarrollo Abastecimiento Logstica de Salida Ventas y Marketing Servicio PostVenta

Actividades Primarias

Fuente: Porter, Michael, 2005, Gestin Estratgica

16

2.7

Anlisis FODA Este anlisis toma en cuenta tanto la situacin interna como la externa de la empresa.

Dicho anlisis identifica en forma clara las fortalezas y debilidades, las cuales tienden a evidenciar las capacidades pasadas y presentes y futuras de la empresa (nivel interno). Adems de esto, debe ser capaz de estudiar las oportunidades y amenazas que estn presentes en el medio en el cual esta inserta la empresa, esto presentes y futuras que se encuentran en el mercado (nivel externo). indica las posibilidades

2.8

Matriz FODA Una vez identificadas las Fortalezas y Debilidades en el entorno interno de la empresa y

las Oportunidades y Amenazas en el ambiente externo, se debe hacer un anlisis ms sistemtico aun llamado la matriz FODA. Esta matriz indica 4 estrategias alternativas

conceptualmente distintas a analizar. Para propsitos de anlisis y discusin, el enfoque total de esta matriz estar expuesto sobre las interacciones de visualizados a continuacin: los 4 conjuntos de variables,

Figura 2.4

Matriz FODA

Fortalezas (F) Oportunidades (O) Estrategia FO (Maxi-Maxi) Amenazas (A) Estrategia FA (Maxi-Mini)

Debilidades (D) Estrategia DO (Mini-Maxi) Estrategia DA (Mini-Mini)

Fuente: Barrera Guzmn, lvaro Vittorio y Vidal Medina, Heriberto Enrique. 2006

17

Estrategia DA (Mini-Mini): En estricto rigor,

el objetivo de la estrategia DA

(Debilidades v/s Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institucin que estuviera enfrentada slo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situacin totalmente precaria, esta tendra que luchar por mantenerse operando o llegar a su liquidacin. Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posicin DA se deber siempre tratar de evitar. Estrategia DO (Mini-Maxi): La segunda estrategia DO (Debilidades v/s Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una organizacin podra identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, a una institucin estudiantil se le podra presentar la oportunidad de una gran demanda por sus egresados, pero su capacidad instalada podra ser insuficiente, en este caso, una estrategia podra ser aumentar el presupuesto para construir las instalaciones adecuadas. Estrategia FA (Maxi-Mini): Esta estrategia FA (Fortalezas v/s Amenazas), se basa en las fortalezas de la institucin que pueden ser afectadas por las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las Fortalezas mientras se minimizan las Amenazas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que en una institucin fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Estrategia FO (Maxi-Maxi): Es la situacin ptima para cada institucin, en donde pudiera maximizar tanto sus Fortalezas como sus Oportunidades, para as siempre aplicar la estrategia FO (Fortalezas v/s Oportunidades). Tales instituciones podran utilizar sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. Las empresas exitosas, an si ellas han tenido que usar de manera temporal alguna de las tres estrategias antes mencionadas, siempre har lo posible por llegar a la situacin donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Si tienen debilidades, estas instituciones lucharn para corregirlas y convertirlas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, ellas las coparn para poder enfocarse en las oportunidades.

18

2.9

Objetivos estratgicos Los objetivos estratgicos, son considerados como propsitos o nortes muy especficos

a donde se quiere llegar. Segn Kaplan, su definicin es la siguiente: Declaracin de lo que la estrategia debe lograr y que es crtico para su xito. Cuando se construye un CMI, estos son el primer paso en la formulacin del plan a seguir para construir el mapa estratgico o modelo causa efecto. En general, un objetivo puede complementar una meta cuyo logro no puede ser directamente medido, la verdadera valorizacin es sobre estos objetivos y no por la meta general.

2.10

El cuadro de Mando Integral El CMI es un sistema de control de gestin enlazado a la estrategia que busca crear

una ventaja competitiva sostenible a partir de la creacin de valor de la organizacin. Es un nuevo marco creado para integrar indicadores derivados de la estrategia, permite traducir la visin y la estrategia organizacional en objetivos estratgicos especficos y medidles. Tambin permite transmitir y relacionar objetivos e indicadores, en que la comunicacin moviliza a los integrantes de la organizacin hacia un objetivo compartido. La planificacin de las estrategias y la posterior adhesin de los integrantes de la organizacin a su cumplimiento son necesarias para lograr la ventaja competitiva y sostenerla en el tiempo. De acuerdo a lo anteriormente descrito, el CMI se basa en el anlisis de cuatro perspectivas, que a su vez son estudiadas en base a las estrategias, objetivos e indicadores propios de cada empresa. Estas perspectivas son las siguientes: Perspectiva Financiera: Tradicionalmente ha existido en las organizaciones una necesidad de informacin financiera, exacta y a tiempo, que las diversas reas de la organizacin deben proveer como una prioridad. A menudo en las empresas hay una manipulacin y procesamiento de datos financieros que es mayor que la necesaria. El modelo propone la existencia de una base de datos corporativa, centralizada y automatizada. Perspectiva del Cliente: Las recientes filosofas de administracin dan cada vez ms importancia a la satisfaccin del cliente en todos los negocios. Ya que ellos son los principales indicadores: si no estn satisfechos, buscarn otras empresas que satisfagan sus necesidades, indicando una declinacin futura del negocio an cuando sus finanzas no presenten problemas. Para desarrollar mediciones de satisfaccin de

19

clientes, los consumidores deben ser agrupados en clases, y los procesos que proveen productos o servicios a esos grupos de clientes tambin deben agruparse. Perspectiva Procesos Internos: Las mediciones basadas en esta perspectiva permiten a los directivos saber cmo estn funcionando sus negocios y si sus productos y servicios estn satisfaciendo los requerimientos de los clientes. Estas mediciones deben ser cuidadosamente diseadas por quienes conocen los procesos de manera profunda. Dentro de esta perspectiva se recomienda el anlisis de las actividades de la cadena del valor. Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje: Esta perspectiva implica capacitar a los empleados y promover una cultura organizacional de mejorar cada uno, ya que los trabajadores son el recurso principal de una empresa. Debido al constante cambio tecnolgico en el medio ambiente, es necesario que los trabajadores de la empresa estn en continuo aprendizaje. En este sentido, pueden implementarse mediciones para ayudar a los directivos a gestionar los recursos para capacitacin y asignarlos donde sea ms necesario.

20

Figura 2.5

Perspectivas del Balanced Scorecard

FINANZAS Cmo deberamos aparecer ante nuestros accionistas Para tener xito financiero?

CLIENTES Cmo deberamos aparecer Ante nuestros clientes Para alcanzar nuestra visin? Visin y Estrategia

PROCESOS INTERNOS En qu procesos debemos Ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?

FORMACIN Y CRECIMIENTO Cmo mantendremos y Sustentaremos nuestra capacidad de Cambiar y mejorar, Para conseguir alcanzar nuestra meta-visin?

Fuente: Norton y Kaplan, 2004, Cuadro de mando Integral

21

2.11

Modelo de la organizacin de H. Mintzberg Henry Mintzberg propone una serie de distintas estructuras de organizacin. Cada una

adecuada para las distintas caractersticas que posea la organizacin como tal. La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificacin.

Componentes de la configuracin.

En la base de toda organizacin se encuentran sus operadores, las personas que realizan en trabajo bsico de producir productos y prestar servicios. Estas personas constituyen en Ncleo de las Operaciones. Todas, hasta la organizaciones ms modestas, requiere cuando menos un administrador de tiempo completo que ocupe lo que se llama el pice Estratgico, desde donde se vigila la totalidad del sistema. Conforme ms crece la organizacin se requieren ms administradores, no solo administradores y operadores sino tambin gerentes de administradores. Entonces se genera una Lnea Intermedia, es decir, una jerarqua de autoridad entre el ncleo de operaciones y el pice estratgico. Cuando la organizacin se vuelve ms compleja se requiere a otro grupo de personas denominadas analistas. Estas personas tambin desempean tareas administrativas, planean y controlan de manera formal el trabajo de otros, aunque de diferente naturaleza, con frecuencia se les denomina Staff (Personal Administrativo). Estos analistas componen, fuera de la jerarqua de la lnea de autoridad, lo que se llama tecnoestructura. Casi todas las organizaciones tambin agregan unidades administrativas de diversos tipos, para aprovechar servicios internos, desde una cafetera o rea de correo, hasta una oficina de asesora legal o relaciones publicas. A estas unidades y a la parte de la organizacin que conforman, les llamaremos unidades de apoyo administrativo o Personal de Apoyo. Por ltimo, toda organizacin activa tiene una sexta parte, la cual se denomina Ideologa (lo que significa una cultura bien sustentada o firme). La ideologa abarca las tradiciones y creencias de una organizacin y eso la distingue del resto de las organizaciones e infunde cierta vida en el esqueleto de su estructura. Con esto se tienen las seis partes bsicas de la organizacin. Como se muestra en la fig. 2.6, existe una pequea cpula estratgica conectada por una lnea intermedia sobresaliente a un gran ncleo de operaciones en la base. Estas tres partes de la

22

organizaciones estn dibujadas en una sola secuencia ininterrumpida, para indicar que, por lo comn, estn conectadas por medio de una cadena de autoridad formal. La tecnoestrutura y el personal de apoyo aparecen por fuera, en ambos lados, para indicar que estn separados de la lnea principal de autoridad, influyendo indirectamente al ncleo de operaciones. Y finalmente, la ideologa aparece como un halo que encierra a toda la organizacin. Figura 2.6 Las seis partes bsicas de la organizacin.

Fuente: H. Mintzberg, 1997, El proceso Estratgico, Conceptos, contextos y casos.

Modelos organizacionales propuestos por Mintzberg. Organizacin Emprendedora o Simple: Tienes una estructura muy sencilla. Casi no cuenta con personal de apoyo o Staff, si es que lo tiene, la divisin de trabajo es relajada y la jerarqua administrativa es mnima. Muy poca de su actividad es formal y utiliza pocos procesos de planeacin o rutinas de capacitacin. En cierto sentido, no est estructurada. Figura 2.7 La estructura Simple.

Fuente: H. Mintzberg, 1997, El proceso Estratgico, Conceptos, contextos y casos.

23

Organizacin Burocrtica Maquinal: Las investigaciones realizadas sobre este tipo de estructuras proporcionan consistencia a una configuracin clara de sus atributos: altamente especializada, actividades operativas rutinarias, comunicacin muy

formalizada en todos los niveles de la organizacin; grandes unidades operativas; la agrupacin de la actividades basada en funciones; el poder de decisin relativamente centralizado; y una estructura administrativa compleja, con una evidente distincin entre el personal operativo y el Staff.

Figura 2.8

La estructura Burocrtica Maquinal

Fuente: H. Mintzberg, 1997, El proceso Estratgico, Conceptos, contextos y casos.

Organizacin Burocrtica Profesional: Sin estar centralizada, las organizaciones pueden ser burocrticas. Esto sucede cuando su trabajo es complejo y requiere sea realizado y controlado por profesionales y al mismo tiempo hacindolo permanecer estable, para que as las habilidades de esos profesionales puedan ser perfeccionadas por medio de programas operativos estandarizados. La estructura adquiere la forma de burocrtica profesional, que es comn en universidades, hospitales generales, empresas de contadura pblica, instituciones de trabajo social y empresas que realizan trabajos rutinarios de ingeniera o artesana. Para poder funcionar, todas estas organizaciones dependen de las habilidades y los conocimientos de los profesionales que las manejan. Todas producen productos o prestan servicios estandarizados.

24

Figura 2.9

La estructura Burocrtica Profesional

Fuente: H. Mintzberg, 1997, El proceso Estratgico, Conceptos, contextos y casos.

Organizacin Innovadora: Consta de una estructura altamente orgnica, con poca formalizacin del comportamiento, trabajos especializados mediante la capacitacin formal; con tendencia al agrupamiento de los especialistas en unidades funcionales para efectos de orden interno y, sin embargo, ubicados en trminos operativos, por proyectos en pequeos equipos. As, dependen de los comit de trabajos y de la integracin de varios tipos de gerentes para promover la adaptacin mutua, mecanismo clave dentro de la coordinacin dentro y entre esos equipos; adems de una descentralizacin considerable hacia y al interior de cada uno de los equipos, mismo que se localizan en varios lugares en la organizacin e involucran diversas combinaciones de gerentes de lnea, personal de apoyo y expertos operativos. No depende de una forma de estandarizacin para la coordinacin. Este tipo de configuracin es utilizada en una organizacin de investigacin de alta tecnologa, una compaa cinematogrfica de vanguardia o una fabrica manufacturera de prototipos complejos.

Figura 2.10

La estructura Innovadora o Adhocratica.

Fuente: H. Mintzberg, 1997, El proceso Estratgico, Conceptos, contextos y casos.

Organizacin Diversificada: La organizacin diversificada no es tanto una entidad integrada como una serie de unidades semiautnomas asociadas por medio de una estructura administrativa central. Por lo general, a las unidades se les llama divisiones

25

y, a la administracin central, central de operaciones. Esta es una configuracin altamente utilizada en el sector privado de la economa industrial. Figura 2.11 La estructura Diversificada.

Fuente: H. Mintzberg, 1997, El proceso Estratgico, Conceptos, contextos y casos.

26

CAPITULO III DESCRIPCIN Y DIAGNSTICO DE LA EMPRESA 3.1 Descripcin de la Empresa La empresa DPA ingeniera Ltda. fue fundada el ao 1992 por Juan Fuentes L., Roberto Jimnez S. y Sergio Vsquez A., actuales Gerente General, Gerente de Sistemas y Gerente de Ingeniera, respectivamente. Esta es una empresa dedicada al rubro de la automatizacin industrial que tiene como meta fusionar nuevos conocimientos y as entregar una solucin real y global al campo de la automatizacin, y de esta forma poder crear slidas y fuertes relaciones de confianza hacia sus clientes. El nuevo siglo traa otros desafos para DPA Ingeniera Ltda., estos fueron bien recibidos y gracias a los renovados conocimientos en el rea de la programacin de PLC y Software para Sistemas de Adquisicin y Control de Datos, recopilados por la vasta experiencia profesional, se ven manifestados en marzo del 2000, donde DPA realiza un alianza estratgica con Rockwell Chile, quien luego de un proceso de seleccin lo certifica como "Strategic Provider". Esta empresa esta ubicada en tres lugares distintos de Santiago, donde cada lugar alberga a un rea de la empresa: 3.2 rea Sistema - 2da Avenida 1370 - San Miguel rea Ingeniera y Administracin - Ingeniero Budge 1065 - San Miguel rea Taller y Bodega - Taller Barrio Industrial - La Pintana Anlisis Estructural de la Empresa La estructura organizacional de la empresa no ha tenido una variacin importante durante los aos de existencia de la empresa. En la actualidad se conforma por tres grandes reas que son: Ingeniera: Aqu se abordan los proyectos del rea elctrica, control e instrumentacin a nivel de detalle. El producto final de esta rea son Documentos y Planos que permitan desarrollar un

27

proyecto en las disciplinas indicadas. Es el que alimenta directamente a las otras dos reas de la Empresa. Aqu, para cada proyecto a realizar se asigna un jefe de proyectos, adems de un proyectista. Si es necesario o el proyecto lo amerita, se asigna un dibujante tcnico. Sistema: Este grupo se encarga de desarrollar los software de aplicacin para los diferentes procesos industriales que se automatizan. Los alcances de la programacin son muy variados, desde el monitoreo de variables de proceso a un computador central, pasando por la programacin de equipos autmatas (Controladores Lgicos Programables, PLC), hasta el manejo Centralizado de plantas industriales completas en todos sus niveles dentro de sus procesos, el primer nivel denominado de campo o terreno, donde a travs de redes especializadas se interacta con sensores de terreno y se comandan dispositivos como motores y vlvulas; el segundo nivel es el que realiza los algoritmos de control y supervisa a travs de otras redes especializadas, y despliega en Salas de Control Centralizadas el estado de operacin de la Planta; y por ltimo el nivel Superior donde se interacta con las reas gerenciales de la planta, llevando informacin de produccin, mantencin, calidad de servicio, etc. Los proyectos a desarrollar aqu pueden venir directamente de lo desarrollado por el rea de Ingeniera de la empresa, desarrollar proyectos licitados por otras empresas de ingeniera en representacin de sus clientes finales o tambin por ingenieras desarrolladas directamente por los usuarios finales. Otro punto importante, es que este grupo se encarga adems de realizar la puesta en marcha en las instalaciones del cliente del sistema de control ofrecido. Taller:

Este grupo se alimenta de la informacin generada por el grupo de Ingeniera y es donde se materializan productos tangibles donde se integran los sistemas de control que se proponen en el rea de ingeniera. Los productos concretos corresponden a gabinetes metlicos con productos elctricos y de control, y bsicamente se distinguen dos tipos principales:

28

Centro de Control de Motores Tableros para Controladores Lgicos Programables.

El que no aparezca el rea de taller, claramente en el organigrama de la empresa, es una falencia existente en este momento. Esto es debido a que el rea de taller es relativamente nueva (2006-2007), y desde que se implemento, no se ha cumplido con la respectiva actualizacin o reformulacin de un organigrama acorde a la nueva forma en que funciona la empresa. Organigrama de DPA Ingeniera Ltda. Este es un organigrama vertical y especifico, que muestra en particular la estructura de cada rea de la organizacin. Aqu se aprecia que la organizacin esta seccionada en 3 grandes reas, cada una encabezada por un Gerente de rea, como son el rea de Ingeniera, Administracin y Sistemas. Adems se puede apreciar la cantidad de trabajadores con contrato indefinido que trabajan en sus respectivas secciones. Tabla 3.1 Numero de trabajadores por seccin.

Seccin Divisin de Proyectos Seccin de Tableros Servicios Administracin y Adquisicin rea de Sistemas

Nro. Trabajadores Contrato Indefinido 12 9 6 9 14

Fuente: DPA Ingeniera

29

Figura 3.1

Organigrama DPA Ingeniera

Fuente: DPA Ingeniera

3.3

Descripcin de las Operaciones de Negocios El proceso de cmo opera la empresa en su prestacin de servicios, comienza cuando

a todo trabajo se asocia un nmero de Orden de Trabajo (OT), el cual es asignado al momento de la cotizacin del proyecto. Este nmero permitir la trazabilidad del proyecto en todos sus aspectos: Costeo, Facturacin, Manejo de la Informacin, etc. Dependiendo del servicio solicitado varan un poco las actividades a realizar, pero por lo general las operaciones seran las siguientes, una vez que es recepcionada la O/C: Se ingresa al sistema de registro de O/C, donde se le asigna un correlativo y se le asocia a la Orden de Trabajo respectivo. Aqu personal administrativo registrar las facturaciones asociadas a la OT y entregar informes regulares de trabajos que tienen pendientes facturaciones. Tambin se encarga de totalizar O/C realizadas en el mes, de tal forma de proyectar los ingresos futuros.

30

Se entrega al jefe de proyecto quien dar inicio a las diferentes actividades que debern realizarse para la correcta finalizacin del proyecto. Lo primero es que entre el grupo de Ingeniera, el cual debiera generar, entre otros los siguientes planos y documentos: o o o Planos de Fabricacin de Tableros Diagramas de Disposicin de Componentes en Tableros Diagramas de Alambrado Interno en Tableros

Con los dos primeros planos se obtiene la informacin para entregrsela al personal de adquisiciones para que cotice y compre los insumos asociados al proyecto. Este proceso de compra vara entre tres das, para equipos que estn en plaza, y cuatro a seis semanas, para equipos que el proveedor debe traer desde el pas de origen (USA o Francia normalmente).

Con el segundo y tercer plano, y con los equipos que se manejan en stock interno en DPA, ms los equipos que hay en plaza, se da inicio a los trabajos de armado y alambrado de tableros con el personal del taller

Otra informacin que normalmente entrega el grupo de Ingeniera, o que en algunos casos proviene directamente desde el cliente, es lo necesario para realizar la programacin de los algoritmos de control que se requieren para el determinado proceso que se va a controlar. Los documentos tpicos requeridos por el rea de Sistema para dar inicio a sus actividades son: o o o o o o P&ID o Diagrama de Instrumentacin y Proceso de la Planta Documento escrito con la filosofa de control que se desea Diagramas Elementales de los Motores Elctricos Diagramas de Lazos de la instrumentacin asociada Listado de Entradas/Salidas del Controlador Lgico Programable (PLC) Diagramas Lgicos del Proceso

Con la informacin anterior, normalmente finaliza las tareas el rea de Ingeniera y comienzan las actividades del rea de Sistema, especficamente programando los equipos PLC y los computadores que se transformarn en las Estaciones de Operacin que se utilizarn en la Planta. Esta etapa de desarrollo de aplicaciones de software debe finalizar con lo que se denomina pruebas FAT (Factory Aceptation Test o Prueba de Aceptacin en Fbrica)

31

Una vez finalizadas las pruebas FAT, se activa el proceso de embalaje y despacho de los equipos Una vez que se han despachado los equipos, se debe esperar del orden de 2 a 3 semanas para que el cliente recepcione los equipos en planta, realice las labores de montaje y alambrado a terreno (lo normal es que DPA no haga esta actividad, aunque en algunos proyectos llave en mano es incluido) y se de aviso que se est en condiciones de dar inicio a la puesta en servicio del proyecto.

Lo anterior activa una logstica en cuanto a traslados, arriendo de vehculos y estada, pues lo normal es que estos trabajos sean fuera de la Regin Metropolitana. Lo primero que debe realizar el equipo de puesta en marcha es una prueba denominada SAT (Site Aceptation Test o Prueba de Aceptacin en Terreno) Luego se da inicio a la puesta en servicio de la planta y se finaliza con la capacitacin a los mantenedores y operadores del sistema. Por ltimo se entregan los planos As-Built del proyecto y los respaldos de los programas de aplicacin generados en su ltima versin en terreno.

32

Figura 3.2

Diagrama de Operacin de Negocios DPA Ingeniera

Fuente: Elaboracin Propia.

33

3.4 3.4.1

Identificacin de las Unidades Estratgicas de Negocios Productos y Servicios

Los Productos y servicios que entrega esta empresa se pueden dividir en tres grandes tipos: Soluciones Integrales de Automatizacin Industrial (Sistemas Llave en Mano) Ingeniera Bsica y de Detalles en las disciplinas Elctrica, Control e Instrumentacin Especificaciones de Instrumentos Suministros de Equipos y Gestin de Compras Tableros de Fuerza, Control, Distribucin y Centro de Control de Motores Consolas de Operacin.

Diseo e Implementacin de Sistemas de Control Programacin de Controladores Lgicos Programables. Desarrollo de Software para Interfaces Hombre Mquina (HMI) Servicios de Puesta en Marcha Capacitacin

Diseo e Implementacin de Sistemas de Gestin Reportes de Produccin. Reportes de Mantencin Trazabilidad de Productos Control de Pesos de Netos

Aqu cabe destacar que cada producto es nico y a la medida. Por ejemplo no hay dos Centros de Control de Motores, tableros de PLC y tableros iguales, por lo que no existen nmeros de catlogos o algo similar para los productos ofrecidos por la empresa. 3.4.2 Principales Clientes Existe una gran gama de Clientes-Empresas, a saber: Molibdenos y Metales S.A. (1992) o En todas sus plantas.

34

Nestl Chile S.A (1993) o Todas sus plantas y productos.

Madeco S.A. (1994) o En todas sus reas.

Gamma y Metrogas S.A (1995) o En todas sus reas.

Otros Clientes o o o o o Minera Escondida Ltda. CMPC (Santa Fe, Laja, Puente Alto). Empresa El Mercurio S.A.P Romeral. Gasco

Cabe destacar que para estas empresas se efectan diferentes trabajos en distintas plantas a lo largo del pas. Adems usualmente, mientras DPA realiza un trabajo dentro de una planta, otras empresas del rubro tambin pueden estar realizando trabajos en otro proyecto contratado por la empresa cliente.

A continuacin se presentan todos los clientes de la empresa DPA y sus respectivos volmenes de compra: Figura 3.3 Clientes DPA Ingeniera

MO LY MET ENAMI G ES TIO N Y S ERV ICIO S NINERA CRUZ S O C. RO MERAL ENERCO M RO CKWELL MO LY NO RTE O TRO S

METRO G AS TECP RO MIN SQM AG RIC. CHO RO MBO G AS CO NES TLE MINERA AMALIA MADECO

Fuente: DPA Ingeniera

35

Tabla 3.2
Clientes Ventas (%)

Clientes DPA Ingeniera

Molymet 40,9 Metrogas 27,67 ENAMI 6,24 Tecpromin 5,29 Gestin y Servicios 4,65

Clientes Ventas (%)

SQM 3,29

Minera Cruz 2,03

Agric. Chorombo 1,43

Soc. Romeral 1,38

Gasco 1,22

Clientes Ventas (%)

Enercom 1,06

Nestle 1,03

Rockwell 0,91

Minera Amalia 0,74

Molynorte 0,65

Clientes Ventas (%)

Madeco 0,59

Otros 0,92

Fuente: DPA Ingeniera

Como se puede apreciar, el principal cliente de la empresa DPA es Molymet, empresa metalrgica, que adems es uno de sus clientes ms antiguos, con un volumen de venta de un 40,9%, lo que le signific a DPA unos ingresos de aproximadamente MM $2,8, en el ltimo periodo. 3.4.3 Unidades Estratgicas de Negocios (UEN). Es importante resaltar que la UEN1 contempla dos productos que cumplen con las mismas caractersticas de mercado y factores crticos de xito. Aunque en la UEN1 sean dos servicios distintos, por lo general dentro de un proyecto el Diseo e Implementacin de Sistemas de Control es un sub-servicio de la Solucin Integrales de Automatizacin Industrial, aunque se puedan implementar como productos independientes. Por lo que, tambin tienen un nicho de mercado y un Sistema de Gestin en comn.

36

Tabla 3.3 Unidades Estratgicas de Negocios UEN UEN1 Soluciones Integrales de Automatizacin Industrial Automatizacin de Procesos Industriales Confiabilidad. Empresas Diseo e Implementacin de Sistemas de Control Programacin e instalacin de Sistemas de Control Rapidez de la Solucin. Imagen. PRODUCTO MERCADOS FCE

UEN2 Diseo e Implementacin de Sistemas de Gestin Programacin de sistemas de gestin de procesos industriales

Confiabilidad. Calidad. Empresas. Rapidez de la Solucin. Eficacia de la Solucin Imagen.

Fuente: Elaboracin Propia.

Los mercados de las UEN son el mismo debido a que el rubro y los servicios de DPA estn enfocados a la solucin de sistemas industriales. Pero vale destacar que las empresas que solicitan los servicios de DPA son de una gran variedad de rubros, ya sea alimentos, mineras, productivas, agrcolas, etc.

37

3.4.4

Factores Crticos de xito (FCE) La especificacin de los Factores Crticos de xito de cada una de las Unidades

Estratgicas de Negocios de la empresa DPA Ingeniera se presentan a continuacin:

Tabla 3.4 Factores Crticos de xito UEN UEN1 Soluciones Integrales de Automatizacin Industrial Diseo e Implementacin de Sistemas de Control UEN2 Diseo e Implementacin de Sistemas de Gestin FCE Confiabilidad: se refleja en la antigua cartera de empresas clientes fieles a lo largo de su trayectoria. Rapidez de la Solucin: es destacada en el mercado por la eficiencia de respuesta en la solucin de los problemas presentados por sus clientes. Imagen: alto nivel de servicialidad, prestigio y preferencia por parte de los clientes. Confiabilidad: Confiabilidad: se refleja en la antigua cartera de empresas clientes fieles a lo largo de su trayectoria. Calidad: Cumplimiento de todos los requerimiento de los servicios ofrecidos por DPA Ingeniera. Rapidez de la Solucin: es destacada en el mercado por la eficiencia de respuesta en la solucin de los problemas presentados por sus clientes Eficacia de la Solucin: DPA es una empresa que se caracteriza por su eficacia en la entrega de las soluciones y en cumplimiento de los requisitos impuestos por sus clientes. Imagen: alto nivel de servicialidad, prestigio y preferencia por parte de los clientes.

Fuente: Elaboracin Propia.

38

3.4.5

Matriz Servicio/Mercado A continuacin se presentan los servicios que ofrece la empresa DPA Ingeniera con

sus respectivos FCE, asociados a tipo de mercado en el que estn enfocados.

Tabla 3.5 Matriz Servicio/Mercado Mercados Servicios Soluciones Integrales de Automatizacin Industrial Diseo e Implementacin de Sistemas de Control Confiabilidad. X X X X Rapidez de la Solucin. Imagen Minera Metalurgia Energa Alimentos FCE

Confiabilidad. Calidad. Diseo e Implementacin de Sistemas de Gestin X X X X Rapidez de la Solucin. Eficacia de la Solucin Imagen

Fuente: Elaboracin Propia.

3.5

Bases Estratgicas

3.5.1

Identidad y Visin La definicin de la identidad y la declaracin de la visin se determinarn mediante

consultas a personas de distintos niveles de la empresa, de acuerdo a lo referido en el marco terico, es decir se reflexionar de manera individual, tanto para su situacin actual,

39

estableciendo la identidad de la organizacin, como su situacin futura, obteniendo la Visin de la organizacin. Se utilizar la construccin de la frase que se rige por el siguiente patrn: Un sistema (contexto) que hace (X), mediante (Y), para lograr (Z) Para lograr construir la frase que identifique la identidad de DPA Ingeniera, se realiz una reunin con 3 representantes de distintos niveles jerrquicos de la empresa; Gerente General (Juan Fuentes), Jefe de rea (Fernando Jimnez) y Administracin (Eugenia Molina), en la que se les solicit construir en forma independiente, la frase que caracterice la organizacin en su estado actual y como desearan que fuera a futuro. Identidad organizacional (estado actual)

Tabla 3.6 Identidad Organizacional (Reunin)

Contexto Empresa de Ingeniera Elctrica especializada en el rea de Control y Automatizacin de Procesos Industriales. Que Hace (X) Ofrece soluciones integrales a las necesidades de Automatizacin y Control de Procesos de empresas medianas y grandes a lo largo de todo Chile, bsicamente en el mbito Minero, Metalrgico y Empresas Alimenticias. Entregar Soluciones que integran exitosamente los negocios y la tecnologa, con capacidad de generar propuestas de negocios con valor agregado para nuestros clientes. Mediante (Y) El uso de tecnologa de punta (Controladores Lgicos Programables y S/W especializados), ms el valor agregado de la integracin de ingeniera, armado de tableros, programacin y puesta en servicio. Un equipo de profesionales multidisciplinarios con valores de calidad, proactividad compromiso, trabajo en equipo, respeto a la diversidad de las personas y con orientacin al cliente. Un equipo de profesionales eficientes y responsables distribuidos en las 3 reas definidas de nuestra empresa: Administracin, Ingeniera y Sistemas que concentran sus conocimientos en el desarrollo de las actividades encomendadas. Para Lograr (Z) Satisfaccin en los clientes, rentabilidad en la empresa y bienestar para nuestros empleados y colaboradores.

DPA Ingeniera Ltda. Es una Empresa de Ingeniera con Foco en la Automatizacin de Procesos Industriales.

DPA Ingeniera Ltda. Genera valor sobre la base del conocimiento profundo de nuestros clientes.

Empresa de servicios orientados a la automatizacin de procesos industriales que agrupa un equipo diverso de profesionales clasificados en las diferentes reas diseadas en nuestra empresa para cumplir un objetivo comn

Su fin principal es el desarrollo de actividades cuya finalidad es ofrecer soluciones integrales de automatizacin de procesos industriales, una propuesta real y concreta que contribuya a la solucin global de las necesidades planteadas

Conocimiento completo de los requerimientos de nuestro mercado, ofrecer respuestas que den soluciones reales, concretas y cuya aplicacin sea capaz de solucionar en forma integral los requerimientos planteados.

Fuente: Elaboracin Propia.

40

Luego, reunidos como un solo grupo, se debati y se obtuvo la frase nica que identifica el sistema actual. Tabla 3.7 Identidad Organizacional Contexto Empresa de Automatizacin Industrial especializada en distintos procesos industriales con un diverso equipo de profesionales totalmente calificados. Que Hace (X) Soluciones integrales a las necesidades de Automatizacin y Control de Procesos, integrando negocios y tecnologa. Mediante (Y) Uso de tecnologa de punta junto con un equipo de profesionales multidisciplinarios. Para Lograr (Z) Generar valor sobre la base del conocimiento profundo de sus clientes, satisfaccin y rentabilidad.

Fuente: Elaboracin Propia.

DPA Ingeniera La empresa DPA Ingeniera es una empresa de automatizacin industrial especializada en distintos procesos industriales con un diverso equipo de profesionales capacitados, que a travs de sus servicios entrega soluciones integrales a las necesidades de automatizacin, control de procesos, mediante el uso de tecnologa de punta y un equipo de profesionales multidisciplinarios para generar valor sobre la base del conocimiento profundo de sus clientes, satisfaccin y rentabilidad.

41

3.5.2 Visin

Visin (Estado Futuro)

Tabla 3.8 Visin (Reunin) Contexto

Empresa LIDER de Ingeniera Elctrica especializada en el rea de Control y Automatizacin de Procesos Industriales. Moderna, de gran capacidad profesional y una gran trayectoria reconocida en el rubro.

Que Hace (X)

.Ofrece soluciones integrales a las necesidades de Automatizacin y Control de Procesos de empresas medianas y grandes en Chile y el Mundo. Experiencia en empresas Mineras, Metalrgicas, Pulpa y Papel, Gas y Petrleo, Alimenticias, Qumicas y otras.

Mediante (Y)
. El uso de tecnologa de punta (Controladores Lgicos Programables y S/W especializados), ms el valor agregado de la integracin de ingeniera, armado de tableros, programacin y puesta en servicio. Sustentados en la confiabilidad de nuestros servicios, el personal altamente capacitado, el mejoramiento continuo de nuestros procesos internos.

Para Lograr (Z)

Ser percibidos como una empresa que ofrece el mismo y el mejor servicio en todo momento y lugar, y en cualquier encuentro con el cliente. Generar propuestas de negocios con valor agregado para nuestros clientes, de manera de contribuir al valor de nuestra marca, patrimonio y rentabilidad de los socios, y satisfacer las expectativas laborales y econmicas de nuestros empleados Entregando las mejores soluciones confiables y especializadas en el mbito de la automatizacin e integrada en forma exitosa con aspectos de negocios.

DPA Ingeniera Ltda. Es una Empresa Lder con foco en el desarrollo de procesos de Automatizacin y suministros de equipos.

Entregamos soluciones que integran exitosamente los negocios y la tecnologa en un marco de relaciones de largo plazo

Un equipo de trabajo exitosamente comprometido con la visin de la Empresa con la capacidad de generar propuestas de negocios con valor agregado para nuestros clientes Un equipo humano de trabajo disciplinado que sean profesionalizados, entrenados, capacitados para trabajar. Que sean parte den una organizacin que se destaque entre otras cosas, el logros de los objetivos en equipo. Que existan las instancias necesarias para que todas las reas funcionen bien, que existan canales de comunicacin y sean capaces de transmitir en forma clara, rpida y eficaz: decisiones, rdenes, planes, etc.

Empresa lder de servicios orientados a la solucin de automatizacin de procesos industriales que agrupa un equipo multidisciplinario de profesionales, cuyos objetivos no son slo el desarrollo normal de las actividades tendientes a la creacin de propuestas a las empresas, sino que adems entregar un valor agregado de nuestros servicios, que nos diferencie del resto, ya sea en calidad, confiabilidad, cumplimiento, conocimiento, etc. Para establecer relaciones comerciales por mucho tiempo.

Desarrollo de actividades de investigacin y as obtener un conocimiento profundo de nuestros clientes, entendiendo el tenor de sus actividades, cuya finalidad es ofrecer soluciones integrales, responsables y cumplidoras cuyas aplicaciones sean en trminos financieros de alcance para nuestros clientes y as establecer relaciones slidas a largo plazo.

Las soluciones deben ser de adentro hacia afuera, reestructurar nuestras bases, redefinir las funciones de cada departamento, aplicar una reingeniera en la empresa, atender los problemas locales de nuestra empresa y presentar soluciones aqu y ahora... Nuestro futuro es que seamos capaces de posicionar a nuestra empresa con una base slida. Disponer de un equipo de trabajo leal, responsable y capaz de responder, cumplir y hacer suyos los objetivos globales de la empresa

Fuente: Elaboracin Propia.

42

Luego, reunidos como un solo grupo, se debati y se obtuvo la frase nica que identifica el sistema al cual se desea llegar. Tabla 3.9 Visin

Contexto Empresa LIDER de Ingeniera Elctrica especializada en el rea de Control y Automatizacin de Procesos Industriales, que agrupa un equipo multidisciplinario de profesionales.

Que Hace (X) Ofrece soluciones integrales a las necesidades de Automatizacin y Control de Procesos de empresas medianas y grandes en Chile y el Mundo. Desarrollo de actividades de investigacin y as obtener un conocimiento profundo de nuestros clientes.

Mediante (Y) El uso de tecnologa de punta y un equipo humano de trabajo disciplinado que sean profesionalizados, entrenados.

Para Lograr (Z) Ser percibidos como una empresa que ofrece el mismo y el mejor servicio en todo momento y lugar, generar propuestas de negocios con valor agregado para nuestros clientes y entregar las mejores soluciones confiables y especializadas.

Fuente: Elaboracin Propia.

Luego reunidos como un solo grupo, se debati y se obtuvo la siguiente declaracin de visin que identifica a la empresa.

Visin de la Empresa DPA Ingeniera Llegar a ser la empresa lder especializada en el rea de control y Automatizacin de procesos industriales, ofreciendo soluciones integrales a las necesidades de sus clientes de Chile y el Mundo, mediante el uso de tecnologa de punta y un equipo de profesionales multidisciplinarios para ofrecer el mejor servicio en todo momento y lugar.

43

3.5.3

Misin de la Empresa.

Tabla 3.10 Cuadro presente y Futuro Presente -. Soluciones Integrales de Automatizacin Industrial mbito de los Productos -.Diseo e Implementacin de Sistemas de Control -. Diseo e Implementacin de Sistemas de Gestin Cobertura Nacional mbito de los Mercados -. Empresas Industriales Futuro -. Soluciones Integrales de Automatizacin Industrial -. Diseo e Implementacin de Sistemas de Control -. Diseo e Implementacin de Sistemas de Gestin Cobertura Nacional e internacional dentro de Latinoamrica -. Empresas Industriales -. Casa Matriz Santiago. Cobertura Geogrfica -. Tres reas ubicadas en San Miguel y La Pintana. -. Casa Matriz Santiago. -. Tres reas ubicadas en San Miguel.

Modo de Conseguir Liderazgo

-. Personal altamente especializado en el mbito de automatizacin industrial. -. Precio competitivo al cliente, manteniendo siempre la calidad del servicio como prioridad. -. Confiabilidad en los servicios dispuestos. -. Tiempos de respuestas cortos.

-. Personal altamente especializado en el mbito de automatizacin industrial. -. Precio competitivo cliente. -. Confiabilidad en los servicios en lo referido a tiempo de entrega y funcionalidad. -. Optimizacin de costos. -. Poltica de mejoramiento contino en los servicios ofrecidos.

Fuente: Elaboracin Propia.

44

Misin de la Empresa DPA Ingeniera Entregar soluciones integrales, desarrollando actividades de investigacin para obtener un conocimiento profundo en automatizacin industrial, para ofrecer el mejor servicio a sus
clientes.

3.5.4

Valores

Los valores que guan la actuacin de DPA son los siguientes: Proactividad

Empresa donde el que hacer, la constante innovacin y bsqueda de nuevas posibilidades son unas de las bases para buscar la satisfaccin de sus clientes. Compromiso

DPA Ingeniera se caracteriza por ser una empresa seria, donde el compromiso con los clientes es total y fundamental a la hora de prestar sus servicios. Confianza

Empresa confiable por su calidad, seriedad y transparencia en el actuar con el cliente durante la preparacin o realizacin de algn proyecto. Honradez

Empresa que se caracteriza por respetar los secretos comerciales de sus clientes. Integridad

Trato respetuoso y cordial entre las personas, fortaleciendo el trabajo en equipo, la innovacin, el liderazgo y las competencias profesionales de cada especialidad Creatividad

DPA Ingeniera est en constante bsqueda en pos de mejorar el servicio que presta a sus clientes con tal de que ellos obtengan una satisfaccin completa. Respeto a la diversidad de las personas

En DPA Ingeniera no existe discriminacin por sexo, raza, credos, ni afiliaciones polticas. Lo importante son las capacidades de la persona.

45

3.6 3.6.1

Anlisis del Ambiente Interno y Externo Anlisis Externo

El anlisis del ambiente externo contempla la evaluacin del macroentorno y microambiente 3.6.1.1 Macroentorno El objetivo del estudio del macroentorno es establecer las amenazas y oportunidades que afectarn el proyecto. Est compuesto por aquellas fuerzas que influyen en el mercado en el que est inmersa la empresa o en el mercado en general, pero que no son controlables o no pueden ser afectados por el proyecto. Las principales fuerzas o factores que conforman el macroentorno de DPA Ingeniera son los siguientes: Anlisis Poltico Ley de Subcontratacin (Ley N 20.123)

La dictacin de la Ley N 20.123 ha vuelto a posicionar el tema de la subcontratacin en el Derecho del Trabajo chileno en razn de las importantes transformaciones que se introducen al sistema de regulacin y proteccin del trabajo subordinado contenido en el Cdigo del Trabajo, como asimismo, por las implicancias jurdicas, econmicas y sociales que traer consigo la implementacin de esta normativa.

Normativas de seguridad

A continuacin se presentan diez normas bsicas de seguridad industrial que se utilizan actualmente en el rubro en que se desempea DPA Ingeniera: 1. Colaborar con el orden y la vigilancia, estos dan seguridad al trabajo. 2. Corregir o da aviso de las condiciones peligrosas e inseguras. 3. No usar mquinas o vehculos sin estar autorizado para ello. 4. Usa las herramientas apropiadas y cuidar de su conservacin. Al terminar el trabajo dejarlas en un sitio adecuado. 5. Utilizar, en cada paso, las prendas de proteccin establecidas. Mantenerlas en buen estado. 6. No quitar sin autorizacin ninguna proteccin de seguridad o seal de peligro. 7. Todas las heridas requieren atencin. Acudir al servicio mdico o botiqun.

46

8. No gastar bromas en el trabajo. 9. No improvisar, seguir las instrucciones y cumplir las normas. Si no se conocen, preguntar. 10. Prestar atencin al trabajo que se est realizando. Atencin en los minutos finales. La prisa es el mejor aliado del accidente. Equipos de Proteccin Individual 1. Utilizar el equipo de seguridad que la empresa pone a disposicin. 2. Si se observa alguna deficiencia en l, poner enseguida en conocimiento de un superior. 3. Mantener el equipo de seguridad en perfecto estado de conservacin y cuando est deteriorado pedir que sea cambiado por otro. 4. Llevar ajustadas las ropas de trabajo; es peligroso llevar partes desgarradas, sueltas o que cuelguen. 5. En trabajos con riesgos de lesiones en la cabeza, utilizar casco. 6. Si se ejecuta o presencian trabajos con proyecciones, salpicaduras, deslumbramientos, etc. utilizar gafas de seguridad. 7. Si hay riesgos de lesiones para los pies, no dejar de usar calzado de seguridad. 8. Cuando se trabaje en alturas colocar el cinturn de seguridad. 9. Proteger vas respiratorias y odos tambin, si es necesario. Normativa Laboral El componente laboral est presente en todas las instancias productivas y comerciales, en las cuales el desarrollo del trabajo acta como el eje motor de la produccin de bienes y servicios. La armona del sistema apunta a una relacin mutuamente beneficiosa, empleadortrabajador, que en la perspectiva del tiempo consolida el crecimiento de ambas partes, y en trminos globales significa un aporte al crecimiento econmico del pas. Los trabajadores son los consumidores de bienes y servicios, y en una economa de mercado, la generacin del empleo est principalmente focalizada en la empresa privada, la cual puede conseguir recursos de inversin, que eventualmente destinar a la produccin de bienes y servicios, de acuerdo

47

con las necesidades que se detecten en el sector consumidor, posibilitando as la creacin de nuevas fuentes de empleo y alimentando un crculo virtuoso. El Cdigo del Trabajo es el cuerpo legal que regula las relaciones laborales entre empleadores y trabajadores, en el cual se establecen los derechos y obligaciones de cada parte, las clusulas de trmino, sanciones e instancias de arbitraje en caso de conflicto. El contrato individual de trabajo es el documento que tiene el peso legal para formalizar una relacin laboral, a fin de establecer y resguardar los intereses de cada parte involucrada. Una relacin laboral nace cuando empleador y trabajador, se comprometen y obligan

recprocamente, por un lado el trabajador a prestar servicios personales bajo dependencia y subordinacin del empleador, y por otro lado ste se compromete a pagar por los servicios del trabajador una remuneracin determinada. Cualquier prestacin de servicios que se realice en estos trminos, hace presumir la existencia de un contrato de trabajo. Existen normas y leyes que regulan las normativas laborales, que se resumen en el Cdigo del Trabajo. A continuacin se detalla una serie de cdigos, leyes y decretos de ley que regulan las normativas laborales Cdigo del Trabajo Texto refundido, coordinado y sistematizado que incorpora la Reforma Laboral de 2002. Incorpora la Ley N 20.022 que crea Juzgados Laborales y Juzgados de Cobranza Laboral y Previsional en las comunas que indica (Diario Oficial de 30 de mayo de 2005), y Ley N 20.023 que modifica la Ley N 17.322, el Cdigo del Trabajo y el D. L. N 3.500, de 1980. (Diario Oficial de 31 de mayo de 2005). Ley N 19.728, Seguro de Desempleo: Promulgada el 30 de Abril de 2001 Decreto Ley N 3.500: Fija el rgimen de previsin social derivado de la capitalizacin individual y establece nuevo sistema de pensiones. Promulgada el 4 de noviembre de 1980 y publicada el 13 de noviembre de 1980. Ley N 16.744, aprueba seguro social contra riesgos de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales: Aprueba seguro social contra riesgos de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales. Promulgada el 23 de enero de 1968 y publicada el 1 de febrero de 1968, Actualizada. Ley N 12.084, sanciona la percepcin indebida de beneficios previsionales: Promulgada el 13 de agosto de 1956 por el Presidente Carlos Ibez del Campo.

48

Anlisis Econmico Desempleo Tras mantenerse en los ltimos aos el desempleo en torno al 7% y 8%, la crisis provoc que este alcanzara la barrera psicolgica de los dos dgitos en el trimestre AbrilMayo-Junio, llegando alrededor del 10%. Figura 3.4 Desempleo Periodo 2007-2009

Fuente: Diario La Tercera

El desempleo afecta de una manera especial a DPA Ingeniera. Cuando ha habido problemas en la economa y ha disminuido la inversin en proyectos de automatizacin existe un gran incremento en el desempleo en esta rea, debido principalmente a despidos masivos en las grandes empresas del rubro. Esto provoca un aumento en la oferta de servicios de automatizacin, puesto que los empleados que han perdido el trabajo ofrecen los mismos servicios a un precio mucho menor, lo que hace que para las empresas que siguen funcionando con normalidad les sea muy complicado competir con ellos.

49

Inversin

La produccin industrial de Chile se contrajo un 6,6% interanual en octubre, mientras que las ventas cayeron un 1,7%, segn inform el Instituto Nacional de Estadsticas (INE). Esta cada es inferior a las estimaciones de los analistas y empresarios, que proyectaban una disminucin del 4,4% y con ella la produccin industrial acumula un descenso del 8,1% entre enero y octubre en comparacin con los diez primeros meses del ao pasado. La reduccin de octubre se explica por una alta base de comparacin interanual y por una reduccin de inventarios, a lo cual se sum el efecto calendario originado por el da menos trabajado en el mes. En opinin del INE, se registr un menor ritmo de descenso en las divisiones que fueron afectadas por la desaceleracin econmica interna y externa, causada por la crisis internacional. Por segmentos, la elaboracin de productos alimenticios y bebidas incidi negativamente en el ndice en 8,9%, debido a los problemas en la industria pesquera, afectada todava por el virus de la anemia infecciosa del salmn (ISA, en ingls). Otros sectores que incidieron negativamente al guarismo de octubre fueron la fabricacin y produccin de madera y fabricacin de productos de madera y corcho (13,1) y la fabricacin de sustancias y productos qumicos (4,1). En octubre, slo cinco de las 19 divisiones de las que componen el indicador tuvieron un aporte negativo, entre ellas la fabricacin de papel y productos de papel que incidi en 0,2 puntos porcentual. El anlisis del INE destaca que esta divisin impuls la industria manufacturera durante todo 2007. Por tipo de bienes, todos incidieron de manera negativa en el ndice. Los bienes de consumo intermedio lo hicieron en 3,74%, los de consumo habitual en 2,41, los bienes de capital en -0,36 y los de consumo que aportaron una cifra negativa de 0,08%. La importancia de la inversin para el marcado en el que esa DPA Ingeniera es que la cantidad de inversin en el rubro industrial afecta directamente la cantidad de proyecto a los que puede aspirar la empresa. Por lo tanto, una contraccin en la produccin indicara que las empresas industriales estaran menos dispuestas a invertir y, a su vez, existiran menos proyectos en los que podra participar DPA Ingeniera. Principales Indicadores Econmicos

Anlisis Tecnolgico Este es un aspecto fundamental del marcado de la Automatizacin Industrial, debido al constante avanza que se registra en esta rea. Las nuevas tecnologas de sensores aplicados a procesos industriales abren nuevas posibilidades que, en el caso de DPA Ingeniera, son asimiladas y ofrecidas a sus clientes. Los mismos proveedores son encargados de informar y

50

proveer de estas nuevas herramientas que van surgiendo de la mano con el avance computacional. Adems, DPA Ingeniera enva representantes a una feria mundial de Automatizacin Industrial realizada en California, donde se pueden ver y probar las ltimas novedades que existe en el mercado. Mercado y Ventas Las ventas de la empresa DPA ingeniera han tenido un importante alza en los ltimos aos debido principalmente a la expansin del negocio. Se dej de ofrecer solo el servicio de automatizacin, es decir H-H (Horas-Hombre), y se comenz a ofrecer tambin el equipo de automatizacin. Esto gracias a las alianzas concretadas con empresas extranjeras que se detallarn ms adelante. Figura 3.5 Ventas DPA Ingeniera

Fuente: DPA Ingeniera

Como se puede apreciar en el grfico anterior, el incremento de las ventas desde el ao 2006 al 2008 representa un 184,2%. En cuanto a la participacin de la empresa en el mercado, debido a que la competencia es muy variada, como se explicar en profundidad ms adelante, no es posible establecerla con claridad, pero se estima que es aproximadamente un poco menos del 1% de la industria de la automatizacin industrial en Chile.

51

Competidores, Alianzas y Proveedores La competencia de DPA es muy variada pues hay muchas empresas integradoras como ellos, y no solo ellos sino que en algunos casos se compite directamente con las empresas proveedoras de los equipos de control. Todo esto depende del tipo de proyecto que se piense abordar; si es abierto o con especificaciones de equipo. Esta empresa tiene una asociacin con su principal proveedor de equipos de control industrial, llamada Rockwell Automation. Esta empresa Norteamericana tiene presencia en todo el mundo y compite con otros proveedores de control industrial como lo son Schneidder (Empresa Francesa), Siemens (Empresa Alemana), ABB, General Electric, entre muchas otras. DPA ingeniera tiene un convenio con Rockwell, que les da la categora de Solution Provider, lo que les permite tener un grado de certificacin para con sus clientes. Hay otras empresas en Chile que tienen esa categora y que, por lo tanto, son sus competidores directos; Tunning y Ceskat. Esto es en caso que la empresa cliente defina que en el proyecto se tiene que ocupar sistemas de control de la empresa Rockwell. Si el cliente final deja abierta la marca de los equipos, entonces los competidores de la empresa DPA seran las oficinas chilenas de las empresas proveedoras de equipos de automatizacin industrial (Schneidder, Siemens, General Electric, etc.) Esta empresa tiene como principal proveedor a Rockwell, que como se dijo anteriormente se tiene una alianza especfica, pero en el rea especfica de protecciones elctricas tambin tiene un acuerdo comercial con la empresa Schneidder. En ambos casos ellos son los que definen los precios. Las compras de suministros a estas empresas se hacen a travs de sus distribuidores en Chile, que en el caso de Rockwell, es la empresa ABMATIC. En el caso de Schneider tiene mltiples distribuidores pero DPA seleccion a dos de ellos; Eecol y Dertel. En el siguiente grfico se muestran los volmenes en dinero que se han utilizado en la compra de suministros a la empresa ABMATIC en los ltimos tres aos, distribuidor de Rockwell en Chile.

52

Figura 3.6

Volmenes de dinero en compra de Suministros

1.050,96

855,25

517,66

2007
Fuente: DPA Ingeniera

2008

2009

Microambiente Para establecer la posicin competitiva de la empresa, se aplicar el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, ello por cuanto permitir evaluar y establecer el atractivo de la industria.

3.6.2 Anlisis Porter El modelo de Porter establece que hay Cinco Fuerzas que conforman la estructura de la industria: 1. Intensidad de la rivalidad entre competidores 2. Amenaza de sustitutos 3. Amenaza de nuevos competidores 4. Poder de negociacin de proveedores 5. Poder de negociacin de compradores.

Con el fin de determinar de manera ms objetiva la relevancia de cada fuerza de Porter, se asignar a las respectivas subfuerzas, un puntaje entre 1 y 7 de acuerdo a su atractividad, donde una nota 1 significa que la subfuerza no tiene ninguna relevancia para la fuerza de Porter. Por el contrario, si la subfuerza tiene una relevancia totalmente significativa se asignara

53

una nota 7. Para determinar la nota final de la relevancia de cada fuerza de Porter, se realizara un promedio simple de las notas de la relevancia de cada subfuerza. A continuacin se presenta una tabla con el significado de cada puntuacin.

Tabla 3.12

Puntuaciones Lmite Inferior Valoracin en Escala de Atractividad 5.0 3.0 1.0 Alto Medio Bajo 7.0 < 5.0 < 3.0 Lmite Superior

Fuente: Elaboracin Propia

i.

Intensidad de la Rivalidad entre Competidores [Atractividad Media = 4.8] Existe una gran variedad de empresas que cumplen con los mismos servicios que DPA,

adems de competir con ellas, en algunas ocasiones, debe competir con sus propios distribuidores y empresas con las cuales tiene algn tipo de alianza estratgica. Crecimiento de la Industria [Atractividad Alta = 6.0]

El crecimiento de la industria de la automatizacin industrial es alto debido a la constante implementacin de los sistemas automatizados por parte de la industria, ya sea alimenticia, energtica, productiva, etc.; para cumplir con todos los estndares que se requieren para ser competitivos en la actualidad. Grado de Diferenciacin del Producto / Servicio [Atractividad Alta = 6.0]

La principal diferenciacin del servicio se debe al reconocimiento que sus clientes le otorgan por su vasta trayectoria. Adems, se suma la responsabilidad en los plazos acordados y la calidad con que realizan sus trabajos. Concentracin y Equilibrio de Competidores [Atractividad Alta = 5.0]

54

La concentracin de los competidores es baja, debido a que este tipo de empresas se encuentran a lo largo de toda la ciudad, sin tener un punto neurlgico definido. El equilibrio de los competidores se produce por la variedad de equipos que se ofrecen y los distintos proyectos que son abordados por las empresas del rubro. En el mbito tecnolgico, el equilibrio se mantiene debido a que los servicios y productos entregados se basan en las mismas tecnologas. Costo de Cambio para los Clientes [Atractividad Media = 5.0] Este costo radica principalmente en la calidad del servicio, lo que analizado desde el punto de vista de calidad y tiempo de solucin, puede resultar riesgoso e implicar un alto costo de cambio para los clientes durante el desarrollo de un proyecto. Identidad de la Marca [Atractividad Baja = 2.0] DPA Ingeniera Ltda. es reconocida por su calidad en los servicios entregados, la eficiencia en el desarrollo de estos y las rapidez en la solucin de problemas. Tabla 3.11 Intensidad en la Rivalidad entre Competidores Sector Determinante Valoracin de Atractividad Crecimiento de la Industria Grado de diferenciacin del producto / servicio Concentracin y equilibrio de competidores Costo de cambio para los clientes Identidad de la marca Atractividad de la Fuerza Alta Alta Media Alta Baja MEDIA 6.0 6.0 5.0 5.0 2.0 4.8 Nota

Fuente: Elaboracin Propia.

55

ii.

Amenaza de Sustitutos [Atractividad Alta = 7.0]

Los productos/servicios sustitutos en esta industria no existen. Tabla 3.12 Amenaza de Sustitutos Sector Determinante Valoracin de Atractividad Disponibilidad de Sustitutos Costos del Cambio para el cliente Agresividad de los Productores de Sustitutos Atractividad de la Fuerza Alta Alta Alta Alta 7.0 7.0 7.0 7.0 Nota

Fuente: Elaboracin Propia.

iii.

Amenaza de Nuevos Competidores [Atractividad Media = 3.0] Debido a la gran cantidad de empresas existentes en el rubro de la automatizacin

industrial la amenaza de nuevos competidores es baja. Adems, un punto importante es que para ingresar a este mercado se requiere una elevada inversin inicial. Otro punto importante, es que existen una cantidad de empresas multinacionales que abarcan la mayor parte del mercado nacional. Barreras de Entrada [Atractividad Media = 3.0]

La barrera de entrada es alta debido a la fuerte inversin inicial necesaria para comenzar una empresa en este mercado. Economas de Escala [Atractividad Baja = 2.5]

La inversin necesaria para ingresar a esta industria es alta, dado a que los costos de sus activos tangibles e intangibles son altos y de no muy fcil acceso, lo que no permite al interesado poder competir a gran escala, o bien, aceptar una desventaja en costos, respecto de la industria ya establecida.

56

Identificacin de Marca [Atractividad Baja = 2.5] DPA Ingeniera Ltda. es reconocida por su calidad en los servicios entregados, la

eficiencia en el desarrollo de estos y la rapidez en la solucin de problemas. Requerimiento de Capital [Atractividad Baja = 2.0] El requerimiento de capital de trabajo para generar la prestacin es alto. Esto es debido a que, mientras se realiza un proyecto, este es completamente financiado por la misma empresa, puesto que los pagos son pactados, la gran mayora de las veces, a plazos (30, 60 y 90 das). Experiencia y Efectos de Aprendizaje [Atractividad Media = 3.0] La experiencia y el aprendizaje son importantes en esta industria, por el reconocimiento inmediato de los clientes. Adems, esto juega un papel fundamental en la experiencia de desarrollar trabajos con rapidez y eficacia. Regulacin de la Industria [Atractividad Alta = 6.0]

La regulacin que existe sobre esta industria especifica no existe, pero en temas de seguridad y la nueva ley de subcontratacin (DPA trabaja son subcontratistas de empresas) la regulacin est siendo ms estricta porque se tiene que dedicar tiempo extra para resolver ciertos problemas legales y funcionar correctamente. Alianzas entre Competidores [Atractividad Baja = 2.0] No es factible establecer alianzas entre competidores para obtener una mayor participacin en el mercado, y con esto conseguir la generacin de superiores barreras de entradas.

57

Tabla 3.13

Amenaza de Nuevos Competidores Sector Determinante Valoracin de Atractividad Nota

Barreras de Entrada Economas de escala Identificacin de marca Requerimiento de capital Experiencia y efectos de aprendizaje Regulacin de la industria Alianzas entre competidores Atractividad de la Fuerza

Media Baja Baja Baja Media Alta Baja MEDIA

3.0 2.5 2.5 2.0 3.0 6.0 2.0 3.0

Fuente: Elaboracin Propia.

Acciones de Gobierno [Atractividad Media = 4.3] Proteccin de la Industria [Atractividad Media = 3.0] La industria de Automatizacin no se encuentra protegida como tal. Solo cuenta con

leyes para la industria en general, como la ley de subcontratacin. Regulacin de la Industria [Atractividad Alta = 5.5] La regulacin con que cuenta esta industria corresponde a normas de seguridad y la ley de subcontratacin, bsicamente. Tabla 3.14 Acciones de Gobierno Sector Determinante Valoracin de Atractividad Proteccin de la Industria Regulacin de la Industria Atractividad de la Fuerza Bajo Media MEDIA 3.0 5.5 4.3 Nota

Fuente: Elaboracin Propia.

58

Barreras de Salida [Atractividad Media = 4.1] Especializacin de Activos [Atractividad Media = 4.5] La industria posee un mediano grado de especializacin en sus activos tangibles

(Paneles, PLC, CNC, etc.) y en sus activos Intangibles (especializacin de su mano de obra). Costos de Salida [Atractividad Media = 4.0] Esta industria tiene medianos costos de salida desde el punto de vista de venta de los activos, tienen un bajo grado de especializacin y variada oferta externa. Lo anterior, puesto que los insumos importantes (PLC, CNC y Paneles) son pedidos a medida que aparece o avanza un proyecto, por lo que solo tiene fijo activos de fcil venta (Computadores, muebles, etc.) Interrelaciones Estratgicas con Otros Negocios [Atractividad Nula = 1.0] No existen relaciones estratgicas con otros negocios. Restricciones Gubernamentales [Atractividad Alta = 7.0] Para las empresas de Automatizacin Industrial no existe, por parte del Gobierno, regulacin que impida la salida de la industria. Tabla 3.15 Barreras de Salida Sector Determinante Valoracin de Atractividad Especializacin de activos Costos de salida Interrelacin estratgica con otros negocios Restricciones gubernamentales Atractividad de la Fuerza Media Media Nula Alta MEDIA 4.5 4.0 1.0 7.0 4.1 Nota

Fuente: Elaboracin Propia.

59

iv.

Poder de Negociacin de los Proveedores [Atractividad Alta = 6.1] Los proveedores poseen un poder negociador bajo, debido a que existe una gama amplia

de ellos. Adems, existen las alianzas estratgicas entre proveedores y empresas del rubro, con lo que los precios bajan considerablemente. Disponibilidad de Sustitutos para los Productos / Servicios de Proveedores [Atractividad Alta = 7.0] Esta industria no dispone de sustitutos. La Diferenciacin o Costo de Cambio de Producto / Servicios de Proveedores [Atractividad Alta = 6.0] El costo de cambio de producto es bajo, debido a que todos los proveedores ofrecen productos de caractersticas semejantes, establecidas por las empresas multinacionales encargadas de su venta. Amenaza de Integracin hacia adelante de los Proveedores

[Atractividad Alta = 6.5] Debido a que los proveedores de DPA son empresas multinacionales que compiten alrededor de todo el mundo, la amenaza de integracin de proveedores en el futuro es baja. Amenaza de Integracin hacia atrs por las empresas de la [Atractividad Alta = 5.5] Es difcil que se d la integracin hacia atrs por parte de la industria, para la mayora de las empresas del rubro significara una inversin a gran escala debido a los materiales y equipos que se necesitaran para llevar a cabo es trabajo requerido. Otro punto importante es la cualificacin que se necesitara por parte del personal para llevar a cabo esto. Contribucin de los Proveedores a la Calidad del Servicio Industria

[Atractividad Alto = 5.0] Tienen una alta contribucin. Los productos de los proveedores deben cumplir con las especificaciones establecidas por la empresa con altos estndares de calidad.

60

Nmero de Proveedores de Importancia [Atractividad Alta = 6.5] Los proveedores ms importantes de esta industria son los fabricantes de equipos de

automatizacin industrial (PLC, CNC, Paneles, etc.). Importancia de la Industria para los Beneficios de los Proveedores

[Atractividad Alta = 6.0] Por la especificidad de los productos utilizados en esta industria, los proveedores adquieren todos sus beneficios en funcin de este mercado. Tabla 3.16 Poder de Negociacin de los Proveedores Sector Determinante Valoracin de Atractividad Disponibilidad de sustitutos para los productos o servicios de los proveedores Diferenciacin o costo de cambio de los productos o servicios de los proveedores Amenaza de integracin hacia delante de los proveedores Amenaza de integracin hacia atrs de la industria Contribucin de los proveedores a la calidad del servicio Nmero de proveedores de importancia Importancia de la industrias para los beneficios de los proveedores Atractividad de la Fuerza ALTA 6.1 Alta Alta Alta Alta Alta 6.5 5.5 5.0 6.5 6.0 Alta 6.0 Nula 7.0 Nota

Fuente: Elaboracin Propia.

v.

Poder de Negociacin de los Clientes [Atractividad Media = 5.8]

Existen dos tipos de Clientes o Compradores. Los que solicitan equipos con ciertas especificaciones tcnicas y los que dejan abierta esa posibilidad a cualquier alternativa. La calidad es la misma, la diferencia ms significativa es el precio.

61

Nmero de Compradores Significativos [Atractividad Alta = 6.5] Los compradores pueden ser cualquier empresa industrial, de distintos rubros

(Alimentos, Energa, Produccin, etc.) Disponibilidad de Sustitutos [Atractividad Alta = 7.0]

Los productos/servicios sustitutos en esta industria no existen. Costo de Cambio del Comprador [Atractividad Media = 4.0] El costo de cambio radica principalmente en la imagen y calidad de servicio, lo que, desde el punto de vista de la calidad y tiempo de entrega, puede resultar riesgoso e implicar un alto costo en el desarrollo de una reparacin o proyecto. Amenazas de los Compradores de integrarse hacia Atrs [Atractividad Alta = 5.5] Existe una baja amenaza, por parte de los compradores o solicitadores de servicios, integrarse hacia atrs, como es el caso de otras industrias. Esto es debido a que se necesita una fuerte inversin y una mano de obra calificada para desarrollar los diferentes trabajos de automatizacin. Tabla 3.17 Poder de Negociacin de los Clientes Sector Determinante Valoracin de Atractividad Nmeros de compradores significativos Disponibilidad de sustitutos Costo de cambio del comprador Amenaza de los compradores de integrarse hacia atrs Atractividad de la Fuerza Alta Nulo Alta Alta MEDIA 6.5 7.0 4.0 5.5 5.8 Nota

Fuente: Elaboracin Propia.

62

Figura 3.7

Esquema de las 5 Fuerzas de Porter.

Rivalidad entre competidores: El crecimiento de la industria es alto por constante implementacin de sistemas automatizados. Diferenciacin del servicio se debe al reconocimiento. La concentracin de los competidores es baja. El costo del servicio radica en calidad del servicio. DPA es reconocida por su calidad, eficiencia y rapidez en la solucin de problemas. Barreras de salida: La industria posee un alto grado de especializacin en sus activos tangibles y en sus activos Intangibles. Esta industria tiene bajos costos de salida desde el punto de vista de venta de los activos. No existen relaciones estratgicas con otros negocios. Para las empresas de Automatizacin Industrial no existe, de parte del Gobierno, regulacin que impida la salida de la industria.

Nuevos Participantes Barreras de Entrada: Fuerte inversin inicial. Activos Especializados. Marca reconocida por calidad, eficiencia y rapidez del servicio. Alto capital de trabajo. Importante aprendizaje y experiencia. No existe regulacin especial a este tipo de industria por parte del gobierno, pero si en aspectos como subcontratos y seguridad. No es factible realizar alianzas con competidores. Acciones de gobierno: Baja proteccin de la industria. Regulacin existente hace referencia a subcontratacin y seguridad bsicamente.

Nuevos Participante s

INDUSTRIA Proveedores Competidores

Poder de negociacin de los proveedores: No tiene sustituto. Bajo costo de cambio de producto, caractersticas semejantes entre todos. Amenaza de integracin hacia el futuro de proveedores en baja. Baja amenaza de integracin hacia atrs. Alta contribucin, para cumplir con estndares de calidad. Proveedores obtiene todos sus beneficios en funcin de este mercado, por la especificidad de sus productos.

Sustitutos

Poder de los Compradores: Alto nmero de compradores, puede ser cualquier empresa industrial. No existen sustitutos. Bajo costo de cambio de comprador, vara calidad y tiempo de entrega. Baja amenaza de integracin hacia atrs de compradores.

Amenaza de sustitutos: No tiene sustitutos

Fuente: Elaboracin Propia.

63

Tabla 3.18

Matriz Resumen de Atractividad de la Industria

Fuerzas de Porter Intensidad Rivalidad entre Competidores Amenaza de Sustitutos Amenazas de Nuevos Competidores Acciones del Gobierno Poder de Negociacin de los Proveedores Barreras de Salida Poder de Negociacin de los Clientes Evaluacin de Atractividad General

Baja

Media

Alta

Nota 4.8

7.0 3.0 4.3 6.1 4.1 5.8 5.0

Fuente: Elaboracin Propia.

La atractividad de esta Industria se determin por medio del anlisis y la valorizacin, segn una escala predeterminada de 1 a 7, que se le otorg a cada uno de los factores que intervienen en las 5 Fuerzas de Porter. Se concluye finalmente un nivel alto de atractividad de esta industria segn la evaluacin realizada, es decir, una Industria altamente atractiva, fue condicionado por la

relevancia que poseen algunos de los factores valorados, los cuales se indican a continuacin: Fuerte inversin en activos y capital de trabajo. Ausencia de sustitutos. Baja cantidad de proveedores. Alto poder de los compradores. Demanda variable, sujeta a los vaivenes del mercado industrial o proyectos a fines.

3.6.3 Identificacin de Oportunidades y Amenazas de DPA Ingeniera Ltda. Oportunidades (O1) Adquisicin de activos (Paneles, CNC, PLC, etc.) de mejor calidad y

convenientes precios en mercados internacionales, por franquicias especiales (Alianzas Estratgicas). (O2) (O3) Inexistencia de sustitutos para el producto ofrecido por la empresa. Baja integracin de compradores hacia atrs.

64

 (O4) (O5) (O6) (O7) (O8) ENAMI. Amenazas (A1)

Necesidad de automatizacin en la industria. Constate aparicin de proyectos de automatizacin por parte de la empresa

privada. Posibles alianzas estratgicas, a futuro, con nuevos proveedores. Constante desarrollo de nueva tecnologa para la aplicacin de automatizacin

en la industria. Alta fidelizacin por parte de sus principales clientes como Molymet, Metrogas y

El factor precio es una real amenaza. DPA Ingeniera se encuentra inserta en

una industria muy competitiva en la que, en muchos casos, se compite con sus propios proveedores. (A2) (A3) (A4) (A5) Las empresas multinacionales, pueden transformarse en una amenaza, por

ofrecer los mismos productos y servicios con un mayor respaldo de marca y trayectoria. Alianzas estratgicas entre la competencia y proveedores. Creacin de nuevas empresas del rubro. Integracin de proveedores hacia delante.

3.6.4 Anlisis de la Cadena de Valor de Porter (Anlisis Interno) 3.6.4.1 Actividades Primarias Logstica de Entrada El procedimiento mediante el cual se realiza la logstica de entrada consiste en: la recepcin de insumos: (Paneles, elementos de seguridad, herramientas, CNC, PLC, etc.), y adems se realiza un chequeo de conformidad en el nmero de parte para posibles devoluciones a proveedores. En cuanto a la administracin de los insumos antes de entrar en operacin, como los pedidos de productos se realizan de acuerdo a los proyectos en los que se est trabajando, consta simplemente en la destinacin de cada uno de ellos al proyecto en el cual se utilizarn.

65

Operaciones

Procedimiento: La etapa de Ingeniera va generando planos y documentos partiendo de la Revisin A en adelante (A, B, C,.. etc.). Cada vez que un dibujante y/o proyectista genera un plano o documento, este debe ser revisado por el Ingeniero Jefe del Proyecto y dependiendo de la importancia del documento, tambin debe ir con la firma del gerente de ingeniera. Esa revisin es enviada al cliente para su aprobacin, y los cambios u observaciones indicados por ellos dan origen a las distintas revisiones (B, C, etc.). Cuando se llega a un acuerdo, se emite la revisin 0 que corresponde a la revisin que est apta para ser enviada para construccin. Dentro de esta etapa pueden surgir nuevas modificaciones por cambios a ltima hora u otros motivos, lo que generar nuevas revisiones consecutivas (1, 2, 3, etc.). Por ltimo, una vez finalizado el trabajo en terreno, se debe generar una ltima revisin de planos, denominada As-Build (Como se Construy), que refleje todos los cambios que pudieran haberse realizado en terreno al momento de ejecutar el proyecto. En la etapa de Taller los pasos son los siguientes:: o Recepcin del Plano de Fabricacin: Se determina si es una caja estndar (se compra en tiendas especializadas, pero es un producto ya terminado) o se manda a fabricar a nuestro proveedor ya seleccionado. o Recepcin del Plano Distribucin de Componentes: en este plano hay un listado de materiales que debe ser solicitado a bodega de tal forma de dar inicio a las actividades de montaje de componentes en el tablero. o Recepcin del Plano de Alambrado Interno. Este plano determina la cantidad y tipo de cables que se utilizarn en el proyecto, y en forma especial, define un texto que deber marcarse en cada extremo de todos los cables que se alambren en el tablero. Para ello se tiene un programa computacional que permite editar dichas marcas, y se utiliza un papel autoadhesivo especial que se imprime en una impresora de matriz de punto. De este mismo plano se obtiene informacin para realizar otras marcas adicionales que se instalan en los bornes del tablero. Para lo anterior se requiere de unas marcas especiales que pueden venir numeradas en el caso de DPA se dispone de un plotter especialmente diseado para este tipo de marcas. o Una vez que ha finalizado el proceso de montaje de componentes y el alambrado interno del tablero, se deben realizar las pruebas al tablero. Esto consiste en un chequeo punto a punto de la continuidad de todos los cables

66

alambrados, la verificacin de las alimentaciones elctricas y protecciones asociadas. Su energizacin y verificacin de que todos los elementos activos estn operando correctamente (luces, botoneras, selectores, display,

controladores, etc.). En el rea de Sistemas se dispone de libreras con estndares de programacin que se van reutilizando en los proyectos, y como se mencion anteriormente, los programas de aplicacin debieran reflejar lo indicado en los documentos Filosofa de Control y/o Diagramas Lgicos. Esta rea es la encargada de realizar las pruebas FAT (Pruebas de aceptacin en fbrica), en la cual, con la presencia del cliente, se realizan pruebas del sistema que se est entregando, especialmente donde se pueda reproducir el mximo de condiciones que se tendrn con el sistema montado en la planta. Como no estarn los equipos de terreno, sensores, vlvulas, motores, existe un protocolo de pruebas y simulaciones que es posible realizar. Lo primero es establecer las comunicaciones entre todas las redes que conforman el sistema, tpicamente son tres, Redes de Campo (DeviceNet), redes entre PLCs (ControlNet) y redes con equipos supervisores (Ethernet). Por lo tanto, se prueba que los cables de comunicaciones, adaptadores de comunicaciones, etc., estn trabajando adecuadamente. Tambin esta prueba permite chequear el trabajo de alambrado del taller, pues se van forzando una a una las seales alambradas y estas deben aparecer en las estaciones de operacin. Para concluir, existe un protocolo de pruebas que se genera para cada proyecto y que es revisado por el cliente. Verificacin La verificacin se realiza solo en contra-llamado. Esto consiste en que, en caso de cualquier eventualidad, ya sea mal funcionamiento o asistencia tcnica, el cliente puede llamar directamente a DPA para verificar algn detalle. Adems, el Gerente General de DPA se

encarga de contactar a los clientes y verificar que toda la instalacin requerida haya quedado a la perfeccin. Logstica de Salida Una vez recibido el pedido o hecha la solicitud, se comprueba la existencia en inventario, esto es realizando un chequeo en la bodega por un empleado, sin la ayuda de algn apoyo tecnolgico importante, se genera la orden de trabajo para el despacho, se preparan los insumos y el equipo de profesionales que se encargar del proyecto de instalacin, se va a

67

terreno donde se realizar el trabajo segn las condiciones y tiempos definidos con cada cliente. Marketing y Ventas Con respecto al marketing en la empresa DPA Ingeniera, se hacen labores anuales muy puntuales y consisten bsicamente en la participacin en ferias de automatizacin, ya sea con un stand, en charlas tcnicas dadas en estas mismas ferias del rubro o en alguna empresa que los solicite y apoyando las alianzas con proveedores (Rockwell y ABMATIC en nuestra calidad de Solution Provider). Tambin con la publicacin de casos exitosos, que aparecen en una revista producida por Rockwell con publicacin en toda Latinoamrica. DPA Ingeniera no tiene propaganda en revistas ni pginas amarillas ni vendedores que salgan a buscar proyectos. Normalmente los clientes buscan a esta empresa por algn dato de otra empresa a la que ya se han prestado servicios. Lo normal es seguir atendiendo a sus clientes habituales, y el resto son solicitudes que llegan en las ferias mencionadas anteriormente o solicitudes que llegan directamente de clientes nuevos, ya sea recomendacin o porque le solicitaron a ROCKWELL o ABMATIC que les recomendaran una empresa A pesar de contar con una pgina web, son muy pocos los clientes que han solicitado los servicios de DPA Ingeniera a raz de este medio. En resumen, DPA Ingeniera no cuenta con algn tipo de plan de marketing definido, no realiza algn tipo de campaa de promocin ni cuenta con un rea o algn encargado al respecto. Los Servicios Los elementos que entregan un valor agregado al servicio son Calidad, rapidez en las soluciones integrales, confiabilidad y seguridad, atencin oportuna y en los tiempos requeridos por cada cliente en particular.

68

3.6.4.2 Actividades de Apoyo i. Infraestructura y Gestin Subcontratacin: Esto se realiza en algunas oportunidades para las cuales no se encuentra adecuada la empresa para ser realizadas. Los casos puntuales son: asesoras de prevencin de riesgo, labores de montaje y obras civiles. Los encargados de realizar esto es la gerencia general, que recibe la informacin para tomar dichas decisiones. Alianzas Estratgicas: Se mantienen alianzas estratgicas con dos de sus principales proveedores lo que da la categora de Solution Provider. Realizadas y estudiadas por la alta gerencia de la empresa. ii. Adquisiciones. Insumos: En esta actividad se concentra la compra de insumos necesarios para la implementacin de un proyecto de automatizacin, tales como PLC, CNC, paneles, cables, etc. Tambin se desarrolla la compra de insumos de seguridad y herramientas. La mayor parte de esto se desarrolla netamente con sus proveedores habituales con los que se tiene alianzas estratgicas. Esta actividad es desarrollada por la gerencia de la empresa, que, una vez recibido y aceptado un proyecto, hace los pedidos a sus proveedores habituales. Sus Principales proveedores son Rockwell Automotation, Schneidder, Siemens, General Electric, entre otros) Compras para Proyectos: Durante el desarrollo de algn proyecto fuera de la regin metropolitana, es necesario efectuar la compra de pasajes, la estada de los funcionarios y el equipo que los tcnicos de la empresa llevaran especficamente para ese viaje (Herramientas, Ropa especial, arriendo de automviles, etc.). Adems se desarrolla de la compra de implementos de oficina. Esto lo realiza bsicamente la contadora de la empresa quien se encarga de adquirir los implementos necesarios con los proveedores habituales, respondiendo eficientemente con los proyectos. No existe un sistema establecido de compra de insumos, solo de compra, segn vayan apareciendo proyectos que los necesiten, a sus proveedores habituales. iii. Recursos Humanos Administracin de Personal: Esta tarea es realizada por la administracin, y la capacitacin es entregada por el personal de ms experiencia y por el aprendizaje en

69

terreno.

Se buscan profesionales aptos, con las competencias necesarias para el

trabajo en equipo y el desarrollo de su labor respectiva, con el fin de ofrecer el mejor servicio a sus clientes. No se realiza un reclutamiento definido ni se ocupa un mtodo de seleccin para los trabajadores a contratar. Solo se realiza una entrevista simple, que es realizada por la persona a cargo del rea donde se requiere un trabajador. Como consecuencia de ello, se han encontrado en ms de una oportunidad con problemas posteriores con alguno de sus trabajadores. iv. Desarrollo Tecnolgico Ferias del Rubro: Una de la formas de desarrollo tecnolgico de DPA Ingeniera es la constante asistencia de desarrollo del rubro que se realizan en Chile y en el extranjero. Adems de trabajar junto a sus proveedores en la bsqueda de optimizar el control y funcionamiento de los instrumentos utilizados en los servicios que la empresa ofrece a sus clientes. A esta feria asiste la alta gerencia de la empresa, quienes son los encargados de observar y estudiar las ltimas tecnologas, para su posterior compra, en ciertos casos. Potenciando as los servicios ofrecidos a sus clientes.

70

Figura 3.8

Cadena de Valor

Infraestructura y Gestin

3 Instalaciones ubicadas en Santiago (San Miguel y La Pintana) 450 m2 en Total Marca reconocida. Vasta experiencia en el rubro. Conformidad de sus clientes. Alianza Estratgica con principales Proveedores

Adquisicin

No existe un plan de adquisiciones de insumos. Los insumos son adquiridos de acuerdo a los proyectos solicitados. (D)

Alta utilizacin de activos fijos (Elementos para automatizacin, herramientas, seguridad, etc.) (D)

No existe un control de salida de insumos. (D)

Ferias del rubro, charlas tcnicas y alianzas estratgicas con proveedores. (F)

Existe la capacidad necesaria para cumplir con las demandas exigidas en los proyectos realizados. (F)

Recursos Humanos

Se realiza una revisin estndar para los insumos adquiridos, por lo que los trabajadores no realizan un trabajo muy exhaustivo. (F)

Se cuenta con mano de obra calificada y especializada. El nivel de remuneraciones es bueno en comparacin con el precio de mercado (Motivacin). (F)

Mano de obra calificada con alta experiencia. Se realiza un test a los productos entregados, estando presente el cliente. (F)

Se tiene un control de los servicios entregados. En cuanto a Marketing, no se tiene una persona o rea en cargada de ello. (D) Asistencia a Ferias del Rubro para adquirir equipos de ltima generacin y estar preparados para la tecnologa que viene a futuro. (F) Se realiza merchandising en ferias. (F)

Rechazo de proyectos por falta de capacidad para, debido a la elevada demando que se ha tenido. (D)

Desarrollo Tecnolgico

No existe algn tipo de apoyo tecnolgico en la planificacin de entrada de insumos. Todo se realiza manualmente. (D)

Se busca el desarrollo de nueva y ms eficiente tecnologa (F) Capacitacin realizada por trabajadores con ms experiencia. (D)

No se aplica algn apoyo tecnolgico a la planificacin de salida de insumos. Todo el trabajo se realiza manualmente. (D)

Se busca poder ofrecer servicios cada vez ms eficaces y eficientes. (F) Inexistencia de sistema de informacin (SIA) (D)

Logstica de Entrada

Operaciones

Logstica de Salida

Ventas y Marketing

Servicios

Fuente: Elaboracin Propia.

71

3.6.5 Anlisis de Valor Agregado

La rapidez y calidad, son las medidas de valor que se puede crear con determinados recursos, est relacionada con el grado de adecuacin de los productos o servicios a las necesidades identificadas de los clientes. Figura 3.9 Grado de Adecuacin

Exigencias de los clientes Requerimientos del cliente. Expectativas del servicio. Cumplimiento en calidad.

Grado de Adecuacin

Caractersticas del Valor Aadido Caractersticas especificas del producto. Calidad y rapidez del servicio.

Fuente: Elaboracin Propia.

En DPA Ingeniera las necesidades de los clientes son satisfechas. Lo que hace que los costos de los servicios agregados sean recuperados debido a que estos otorgan el punto distintivo. Esto es debido a que el costo de cumplir con esto para la empresa es marginal. En el rubro, DPA Ingeniera se caracteriza por ofrecer a sus clientes: Rapidez, eficacia y calidad en sus soluciones integrales de Automatizacin, confidencialidad en los proyectos realizados y cumplimiento total en los acuerdos realizados en sus contratos. Durante el desarrollo y puesta en marcha de un proyecto el cliente est en contacto con la con los profesionales que realizan los proyectos y con la gerencia, que se preocupa que cada trabajo se lleve correctamente a cabo. Todos estos servicios agregados hacen que el cliente se sienta completamente satisfecho a la hora de recibir el producto. Esto se percibe por la confianza que se da a DPA Ingeniera una vez presentado el proyecto, durante su realizacin y entrega, y en muchas algunas ocasiones, cuando es necesaria una capacitacin para ocupar correctamente el nuevo sistema incorporado por el cliente. La incorporacin de un plan de marketing servira para ampliar la cartera de clientes con los que podra contar. Aunque la empresa sea reconocida en su rubro, aun se pueden generar mayores alternativas ofreciendo los nuevos productos y servicios que se han ido adquiriendo.

72

Estos servicios que entregan valor agregado, son los que hacen que DPA Ingeniera sea una empresa reconocida y que para sus competidores sea difcil de adquirir. Son los que entregan identidad a la empresa y a sus servicios. 3.6.6 Identificacin de Debilidades y Fortalezas En el mbito interno de la Empresa, se deben distinguir las Fortalezas y Debilidades, es decir, en qu se es fuerte y en qu se es dbil con respecto a sus competidores ms relevantes, qu factores ayudan y cules obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratgicos. Debilidades (D1) (D2) (D3) (D4) (D5) (D6) (D7) Bajo nivel de explotacin de tcnicas de marketing. Inexistencia de control de inventarios. Compra segn necesidades del momento. Falta de renovacin de Web corporativa. Inexistencia de un Sistema de informacin administrativa. Falta de control de entrada y salida de insumos y productos. Inexistencia de algn tipo de norma de certificacin de calidad.

Fortalezas (F1) (F2) (F3) (F4) (F5) (F6) (F7) (F8) Instalaciones propias que satisfacen los requerimientos del cliente. Excelente imagen corporativa. Personal altamente capacitado por vasta experiencia. Buen posicionamiento en el mercado nacional. Larga trayectoria en el mercado de Automatizacin. Alianza Estratgicas con sus dos principales proveedores. Conformidad de sus clientes. Capacidad de entregar soluciones integrales completas.

73

3.7

Anlisis FODA Una vez identificado los factores que favorecen el proceso de desarrollo y aquellos otros que constituyen interferencias y restricciones,

que finalmente se transforman en obstculos, estamos en condiciones de realizar la matriz FODA. Tabla 3.19 Resumen FODA Fortalezas
(F1) Instalaciones propias que satisfacen los requerimientos del cliente. (F2) Excelente imagen corporativa. (F3) Personal altamente capacitado por vasta experiencia. (F4) Buen posicionamiento en el mercado nacional. (F5) Larga trayectoria en el mercado de Automatizacin. (F6) Alianza Estratgicas con sus dos principales proveedores. (F7) Conformidad de sus clientes. (F8) Capacidad de entregar soluciones integrales completas

Debilidades
(D1) Bajo nivel de explotacin de tcnicas de marketing. (D2) Inexistencia inventarios. control de

Oportunidades
(O1) Adquisicin de activos (Paneles, CNC, PLC, etc.) de mejor calidad y convenientes precios en mercados internacionales, por franquicias especiales (Alianzas Estratgicas). (O2) Inexistencia de sustitutos para el producto ofrecido por la empresa. (O3) Baja integracin compradores hacia atrs. de

Amenazas
(A1) El factor precio es una real amenaza. DPA Ingeniera se encuentra inserta en una industria muy competitiva en la que, en muchos casos, se compite con sus propios proveedores. (A2) Las empresas multinacionales, pueden transformarse en una amenaza, por ofrecer los mismos productos y servicios con un mayor respaldo de marca y trayectoria. (A3) Alianzas estratgicas entre la competencia y proveedores. (A4) Creacin de nuevas empresas del rubro. (A5) Integracin de proveedores hacia delante.

(D3) Compra segn necesidades del momento. (D4) Falta de renovacin de Web corporativa. (D5) Inexistencia de un Sistemas de informacin administrativa. (D6) Falta de control de entrada y salida de insumos y productos. (D7) Inexistencia de algn tipo de norma de certificacin de calidad.

(O4) Necesidad de automatizacin en la industria. (O5) Constate aparicin de proyectos de automatizacin por parte de la empresa privada. (O6) Posibles alianzas estratgicas, a futuro, con nuevos proveedores. (O7) Constante desarrollo de nueva tecnologa para la aplicacin de automatizacin en la industria. (O8) Alta fidelizacin por parte de sus principales clientes como Molymet, Metrogas y ENAMI.

Fuente: Elaboracin Propia.

74

3.7.1

Definicin de Estrategias

A continuacin se realiza el apareamiento respectivo entre el FODA (FO, DO, FA Y DA) y las propuestas estratgicas.
i. Estrategias FO (Maxi-Maxi) En la actualidad es importante para cualquier organizacin, la capacidad de maximizar sus fortalezas y sus oportunidades, es decir, materializar la estrategia FO. Con lo anterior, estas organizaciones estaran en condiciones de utilizar sus fortalezas, para aprovechar las oportunidades del mercado y beneficiar sus servicios. ii. Fortalecer la cobertura en el mercado nacional. (F2, F3, F4, F5, F6, F7, F8; O2, O3, O4, O5, O6, O7) Expandir sus servicios al mbito Internacional. (F2, F3, F4, F5, F6, F7, F8; O2, O3, O4, O5, O6, O7) Incorporar norma de certificacin de calidad ISO 9.001. (F1, F3, F8; O3, O4, O5, O6) Estrategias DO (Mini-Maxi) La Estrategia DO, permite minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una Organizacin estar en condiciones de identificar las oportunidades que se puedan materializar, permitiendo con esto, el aprovechamiento de herramientas que entregue el mercado. De lo anterior se podr ir minimizando las debilidades de la organizacin. Disear un plan de marketing, apoyndose en su buena imagen corporativa. (D1, D4, O3, O4, O5, O7) Incorporar tecnologas de informacin y comunicacin dentro de la empresa. (D2, D3, D5, D6; O4, O5, O7, O8) Estandarizar lo procesos administrativos y de gestin internos de la empresa. (D2, D3, D5; O4, O5, O6) iii. Estrategias FA (Maxi-Mini) La Estrategia FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Su objetivo es maximizar las fortalezas y minimizar las amenazas.

75

Lograr alianzas con clientes nacionales en el corto plazo. (F2, F3, F4, F5, F6, F7, F8; A2, A3, A4, A5)

Lograr alianzas con clientes internacionales en el largo plazo. (F2, F3, F4, F5, F6, F7, F8; A2, A3, A4, A5)

iv.

Estrategias DA (Mini-Mini)

El objetivo de esta estrategia, es minimizar las debilidades como las amenazas. Mejorar en la gestin de apoyo computacional. (D1, D2, D3, D4, D5; A1, A2, A3 ,A4 ,A5) Establecer un control detallado de inventario. (D2, D3, D6; A2, A3,A5) Disear una biblioteca de proyectos realizados. Cada uno con sus respectivos planos y documentos. (D5, D7;A2, A3, A4, A5) Resumen de las estrategias formuladas: Fortalecer la cobertura en el mercado nacional. Expandir sus servicios al mbito Internacional. Incorporar norma de certificacin de calidad ISO 9.001. Disear un plan de marketing, apoyndose en su buena imagen corporativa. Incorporar tecnologas de informacin y comunicacin dentro de la empresa. Estandarizar lo procesos administrativos y de gestin internos de la empresa. Lograr alianzas con clientes nacionales en el corto plazo. Lograr alianzas con clientes internacionales en el largo plazo. Mejorar en la gestin de apoyo computacional. Establecer un control detallado de inventario. Disear una biblioteca de proyectos realizados. Cada uno con sus respectivos planos y documentos.

76

Las estrategias anteriormente formuladas, se pueden alinear en dos ejes que sern los pilares fundamentales para entregar mayor valor a DPA Ingeniera, que es el objetivo final perseguido. Estos se pueden definir en:

Figura 3.10

Ejes Estratgicos Mejoramiento del Servicio

Crecimiento Sustentable

Fortalecer la cobertura en el mercado nacional. Expandir sus servicios al mbito

Incorporar norma de certificacin de calidad ISO 9.001. Mejorar en la gestin de apoyo

Internacional. Disear un plan en su de marketing, imagen

computacional. Establecer un control detallado de inventario.(D2, D3, D6; A2, A3,A5) Disear una biblioteca de proyectos realizados.

apoyndose corporativa.

buena

Incorporar tecnologas de informacin y comunicacin dentro de la empresa. Estandarizar lo procesos

administrativos y de gestin internos de la empresa. Lograr alianzas con clientes nacionales en el corto plazo. Lograr alianzas con clientes

internacionales en el largo plazo.

Fuente: Elaboracin Propia.

77

3.8

Propuesta de un Diseo nuevo para la Estructura Organizacional.

Luego de haber descrito la actual estructura de organizacin que existe en la empresa, y con la base del anlisis de la situacin actual de la empresa que se llev a cabo anteriormente (Captulo III, Punto 3.2 Anlisis Estructural de la Empresa), se puede dar inicio a la propuesta de un nuevo diseo para la Estructura Organizacional. Este nuevo diseo podr eliminar debilidades y amenazas existentes adems de fortalecer y dar ms oportunidad a DPA Ingeniera Ltda. Acorde a lo analizado anteriormente, se eligi la estructura Burocrtica Profesional propuesta por H. Mintzberg debido al nivel de estandarizacin que se requiere para prestar un servicio aun ms eficiente a sus clientes. Para cumplir con la coordinacin correspondiente es necesaria la estandarizacin de las habilidades de los funcionarios, y esto se logra principalmente mediante una capacitacin formal y la contratacin de especialistas debidamente entrenados para las reas operativas, para mantener un control considerable de su trabajo.

3.8.1

Configuracin de DPA Ingeniera segn el modelo Burocrtico Profesional. Como se dijo anteriormente esta configuracin depende de la estandarizacin de las

habilidades y no de los procesos de trabajo o de los resultados para su coordinacin. Aqu predomina el impulso hacia la profesionalizacin. Al tener que depender de profesionales capacitados, gente altamente especializada, pero con un control considerable sobre su trabajo, para desempear sus tareas operativas, la organizacin tiene que ceder gran parte de su poder, no solo a los profesionales, sino tambin a las asociaciones e instituciones que los seleccionaron y capacitaron. Por tanto, la estructura que surge es horizontal y altamente descentralizada; el poder desciende sobre muchas decisiones, tanto operativas como estratgicas, hacia los niveles jerrquicos de los profesionales del ncleo de operaciones. Por encima del ncleo de operaciones existe poca necesidad de tecnoestructura, ya que la principal estandarizacin ocurre como resultado de la capacitacin que se lleva a cabo fuera de la organizacin. Dado que los profesionales trabajan tan independientes, el tamao de las unidades operativas puede ser suficientemente grande y los gerentes de primera lnea que se requieren son pocos. Para respaldar a los profesionales altamente capacitados, el personal de apoyo es por lo general numeroso.

78

Este tipo de configuracin se requiere cuando una organizacin est en un ambiente estable, y al mismo tiempo, complejo. La complejidad requiere una descentralizacin para los individuos altamente capacitados y la estabilidad les permite aplicar habilidades estandarizadas y trabajar con un amplio grado de autonoma. Para asegurar tal autonoma, el sistema de produccin n debe ser muy regulado, complejo ni automatizado.

Tabla 3.20

Tabla de cargo y desempeo por rea, Actual y Futuro. Cargo Actual

Tiene como responsabilidad la coordinacin y el adecuado funcionamiento de todas las otras

Futuro
Tiene como responsabilidad la coordinacin y el adecuado funcionamiento de todas las otras de la empresa. Adems cumple la funcin de la obtencin de recursos, planificaciones y estrategias comerciales y de proponer las metas en ventas para cada periodo. Encargada de desarrollar los softwares de aplicacin para los diferentes procesos industriales que se automatizan. Adems de encargase de realizar la puesta en marcha en las instalaciones del cliente del sistema de control ofrecido. Encargada de aborda proyectos en el rea de Elctrica, de Control e Instrumentacin, a nivel de Ingeniera de Detalles de estas disciplinas. Adems de entregar documentos y Planos para los distintos proyectos y alimentar directamente a las reas de Sistemas y Taller. Para cada proyecto hay un Jefe de Proyecto asignado, que trabaja con proyectistas y/o dibujantes, dependiendo de la magnitud del proyecto.

rea Gerencia General (No Modificado)

de la empresa. Adems cumple la funcin de la obtencin de recursos, planificaciones y estrategias comerciales y de proponer las metas en ventas para cada periodo.

Sistemas (No Modificado)

Encargada de desarrollar los softwares de aplicacin para los diferentes procesos industriales que se automatizan. Adems de encargase de realizar la puesta en marcha en las instalaciones del cliente del sistema de control ofrecido.

Ingeniera (No Modificado)

Encargada de aborda proyectos en el rea de Elctrica, de Control e Instrumentacin, a nivel de Ingeniera de Detalles de estas disciplinas. Adems de entregar documentos y Planos para los distintos proyectos y alimentar directamente a las reas de Sistemas y Taller. Para cada proyecto hay un Jefe de Proyecto asignado, que trabaja con proyectistas y/o dibujantes, dependiendo de la magnitud del proyecto.

79

Taller

Parte existente en la prctica, pero que no aparece en la estructura formal de la empresa.

Esta rea est encargada de materializar productos tangibles en donde se integran los sistemas de control Los que estamos concretos

proponiendo.

productos

corresponden a gabinetes metlicos con productos elctricos y de control. Este grupo se alimentara de la informacin generada por el grupo de Ingeniera.

Administracin y R.R.H.H.

Tiene como responsabilidad la administrar y control de los ingresos y egresos de la empresa, control de cobranza, coordinacin con contabilidad, adems de indicadores de gestin y funciones inherentes al cargo.

Tiene como responsabilidad la administrar y control de los ingresos y egresos de la empresa, control de cobranza, coordinacin con contabilidad, adems de indicadores de gestin y funciones inherentes al cargo Adquisiciones Inventario: y control de como

Tendr

responsabilidad la adquisicin de los insumos y de llevar un control detallado del inventario necesario para el correcto funcionamiento servicios. Administracin y Control de Gestin: ser el departamento responsable de llevar la administracin de la empresa y de un control de Gestin. Adems de implementar y mantener un SIA. R.R.H.H.: ser encargada de la en la entrega de

administracin de los recursos humanos de la empresa y de la incorporacin de nuevos trabajadores. Contabilidad: Responsable de llevar la contabilidad de la empresa.

Marketing
No Existe

Sera encargado de implementar un plan de marketing acorde a los objetivos de la empresa. Adems de renovar y mantener en constate actualizacin la pagina web de la empresa.

Fuente: Elaboracin Propia.

80

3.8.2

Configuracin y Organigrama Superpuestos. A continuacin se presenta la configuracin profesional de H. Mintzberg, elegida como la

ms adecuada para la empresa, con sus partes y reas distribuidas.

Figura 3.11

Superposicin de Configuracin y Organigrama.

Fuente: Elaboracin Propia.

En este esquema se puede apreciar que la tenoestructura la constituyen las reas de Administracin y R.R.H.H., Marketing y contabilidad, cuyos desempeos sern independientes de las otras reas pero que estn directamente relacionadas con el pice Estratgico donde se encuentran las reas de Gerencia General, de Sistemas, Ingeniera y Taller. Dentro del Personal de Apoyo se encuentra la Representacin de la Gerencia para el Sistema Integrado de Gestin. Mientras que en la Lnea Intermedia se encuentran todas las jefaturas de las distintas reas de la empresa. Y por ultimo En el Ncleo de Operaciones se consideraron las reas de operaciones de Sistemas, Ingeniera y Taller.

En la fig. 3.12 se aprecia el nuevo orden y distribucin del organigrama de la empresa, en donde aparecen en color rojo los sectores modificados o que han sido agregados.

81

Figura 3.12

Nueva Estructura organizacional.

Fuente: Elaboracin Propia.

82

CAPITULO IV DISEO PLAN ESTRATEGICO 4.1 Propuestas de Valor

A partir de la perspectiva financiera, DPA Ingeniera conseguira aumentar su valor mediante las siguientes propuestas: Lograr aumentar la participacin de distintos proyectos. Generar un crecimiento estable. Para DPA Ingeniera Ltda. se desarrollar una propuesta de valor con el propsito de conseguir aumentar el nmero de clientes. La propuesta contiene una serie de temas que consisten en: Desarrollar una campaa de marketing potenciando la imagen corporativa de la empresa. Entregar mejor calidad de servicio. Aumentar la cuota de clientes en el mercado. Aumentar la satisfaccin de los clientes. Diferenciarse en calidad y servicio. Desde la perspectiva procesos internos, DPA Ingeniera, redisear sus procesos para aportar a esta propuesta de valor al cliente y, de paso, conseguir una ventaja competitiva para la empresa. En esta perspectiva se definieron los siguientes temas: Progresar en procesos de abastecimiento, servicios y distribucin. Mejorar la comunicacin interna. Mejorar y estandarizar procesos internos.

Desde el punto de vista del aprendizaje y crecimiento se presenta lo siguiente: Aumentar satisfaccin laboral. Implementar un SIA (Sistema de Informacin Administrativa)

83

 4.2 4.2.1

Potenciar pagina web institucional. Comprometer a los empleados con los objetivos de la empresa. Incorporar un sistema de reclutamiento definido. Desarrollo del Cuadro de Mando Integral (CMI) Clasificacin de los Objetivos Segn Perspectivas del CMI. A continuacin los objetivos estratgicos previamente establecidos, se clasifican segn las

cuatro perspectivas de medicin propuestas en el modelo del Cuadro de Mando Integral: Financiera. (F) Del Cliente. (C) Procesos Internos.(P) Aprendizaje y Crecimiento. (A)

84

Tabla 4.1

Objetivos Estratgicos

Perspectiva

Cdigo F1

Objetivos Estratgicos Lograr aumentar la participacin en distintos proyectos. Generar un crecimiento estable. Mejorar la Estructura de costos. Desarrollar una campaa de marketing potenciando la imagen corporativa de la empresa. Entregar mejor calidad de servicio Aumentar la cuota de clientes en el mercado. Aumentar la satisfaccin de los clientes. Diferenciarse en calidad y servicio. Progresar en procesos de abastecimiento, servicios y distribucin. Mejorar la comunicacin interna. Mejorar y estandarizar procesos internos. Aumentar satisfaccin laboral. Implementar un SIA. (Sistema de Informacin Administrativa) Potenciar pagina web institucional. Comprometer a los empleados con los objetivos de la empresa. Incorporar un sistema de reclutamiento definido. Aumentar productividad.

Financiera

F2 F3 C1 C2

Cliente C3 C4 C5 P1 Procesos Internos P2 P3 A1 A2 Aprendizaje y crecimiento A3 A4 A5 A6

Fuente: Elaboracin Propia.

85

4.2.2

Mapa Estratgico.

Siguiendo el Cuadro de Mando Integral, el Mapa de DPA Ingeniera contiene los objetivos ubicados en sus cuatro perspectivas. Cada uno de los objetivos se relacionan de tal forma que, para poder conseguir los objetivos estratgicos de la perspectiva financiera y de la perspectiva clientes, ser necesario, a su vez, conseguir los objetivos de las perspectiva de procesos internos y de la perspectiva de aprendizaje y desarrollo. Por tanto, como se aprecia en la figura 4.1, todos los objetivos estratgicos de la empresa estn plenamente relacionados unos con otros. Siguiendo este razonamiento, los objetivos de la perspectiva financiera y de clientes se conseguirn cuando la compaa aumente el valor aadido de las actividades que realiza (perspectiva de procesos internos), partiendo de los recursos y capacidades con los que cuenta para llevarlas a cabo, disendose, asimismo, estrategias para mejorar esos recursos y esas capacidades.

86

Figura 4.1

Mapa Estratgico DPA Ingeniera.

Mapa Estratgico DPA Ingeniera.

Financieras

Lograr aumentar la participacin de distintos proyectos.

Generar un crecimiento estable.

Mejorar la estructura de costos

Cliente

Entregar mejor calidad de servicio.

Desarrollar una campaa de marketing potenciando la imagen corporativa de la empresa.

Aumentar la Satisfaccin de los clientes. Aumentar la cuota de clientes

Diferenciarse en calidad y servicio

Aprendizaje y Procesos Internos Crecimiento

Progresar en procesos de abastecimiento, servicios y distribucin.

Mejorar la comunicacin interna.

Mejorar y desarrollar procesos internos.

Aumentar satisfaccin laboral.

Implementar un SIA (Sistema de Informacin Administrativa)

Potenciar pagina web institucional

Comprometer a los empleados con los objetivos de la empresa.

Incorporar un sistema de reclutamiento definido

Aumentar Productividad

Fuente: Elaboracin Propia.

87

4.2.3

Ejes Estratgicos Mayores ingresos y acrecentar el valor de la empresa, ha sido siempre el ideal por

alcanzar para cualquier organizacin con fines de lucro. De acuerdo al anlisis FODA y las intensiones de la empresa, que desean convertir a sta, en una empresa con slido posicionamiento nacional y con un elevado valor en el tiempo, la propuesta de valor se deber direccionar en los ejes estratgicos que estn enfocados en la mejora y aumento de la entrega del Servicio y el Crecimiento sustentable, factores fundamentales para lograr el xito empresarial y la estabilidad financiera.

88

Figura 4.2

Mapa Estratgico y Ejes Estratgicos.

Fuente: Elaboracin Propia.

89

4.3

Relacin de Objetivos Estratgicos y Objetivos Especficos segn Perspectivas

A continuacin se presenta la relacin entre los objetivos estratgicos previamente sealados y sus respectivos objetivos especficos, segn sea la perspectiva. Tabla 4.2 Perspectiva Objetivos Estratgicos y Objetivos Especficos Cdigo F1 Financieras F2 F3 C1 C2 Cliente C3 C4 C5 P1 P2 Objetivos Estratgicos
Lograr aumentar la participacin de distintos proyectos. Generar un crecimiento estable. Mejorar la Estructura de costos. Desarrollar una campaa de marketing potenciando la imagen corporativa de la empresa. Entregar mejor calidad de servicio Aumentar la cuota de clientes en el mercado. Aumentar la satisfaccin de los clientes. Diferenciarse en calidad y servicio.

Objetivos Especficos
Aumentar ingresos. Sustentabilidad para futuros proyectos. Disminuir costos. Dar a conocer la empresa en el mercado nacional e internacional. Aumentar la satisfaccin de los clientes. Incrementar la cantidad de participaciones en proyectos de automatizacin. Lograr una total conformidad de los clientes con el servicio entregado Lograr la preferencia de los clientes por las cualidades del servicio otorgado. Maximizar capacidad de servicio.

Procesos Internos

Progresar en procesos de abastecimiento, servicios y distribucin. Mejorar la comunicacin interna.

P3 A1

Mejorar y Estandarizar procesos internos. Aumentar satisfaccin laboral.

A2 Aprendizaje y crecimiento A3 A4 A5 A6
Fuente: Elaboracin Propia.

Implementar un SIA. (Sistema de Informacin Administrativa)

Potenciar pgina web institucional.

Comprometer a los empleados con los objetivos de la empresa. Incorporar un sistema de reclutamiento definido. Aumentar Productividad.

Mejorar la capacidad y tiempo de servicio de la empresa. Medir la cantidad de resultados no logrados por incomprensin. Optimizar relacin precios/calidad del servicio. Mejorar la satisfaccin de los trabajadores. Lograr aumentar el rendimiento individual y grupal de los empleados. Aumentar ingresos y mejorar procesos. Aumentar el rendimiento en el apoyo de los diferentes sistemas computacionales en la gestin. Establecer un sistema de actualizacin constante para la entrega de informacin y detalles a los clientes. Mejorar eficacia del servicio. Definir caractersticas y perfil que se desean de los empleados. Lograr una mayor eficiencia en el desarrollo de proyectos.

90

4.4

Indicadores de Gestin

Una vez establecidos los objetivos estratgicos y especficos, para cada una de las perspectivas, es necesario establecer los indicadores de gestin que se utilizarn para medir el avance de los planes de accin en funcin de las estrategias diseadas previamente, para as poder replantearlas o mantenerlas en accin. A continuacin se muestran los indicadores de gestin ligados a los distintos objetivos.

Tabla 4.3

Indicadores Perspectiva Financiera Objetivo Indicadores Variacin en nmero de proyectos abarcados. Iniciativas Estratgicas Medir aumento de cantidad de clientes. Registrar variacin en los pedidos de insumos. Analizar aumento en las ventas.

Lograr aumentar la participacin de distintos proyectos Generar estable un crecimiento

Variacin de las ventas semestrales. Variacin en el ROI Razn de costos.

Mejorar la estructura de costos

Mejorar la utilizacin de activos. Progreso en procesos de abastecimiento, produccin y distribucin del servicio.

Fuente: Elaboracin Propia.

91

Tabla 4.4

Indicadores Perspectiva Cliente Objetivo Indicadores Porcentaje de contactos con clientes a travs de pgina web. Cantidad de visitas pagina web. Cantidad de charlas en ferias y empresas. Cantidad de casos destacados publicados en pgina institucional y en revistas del rubro. Porcentaje de servicios con reclamos u observaciones. Generar planillas de chequeo de ingreso a productos terminados. Generar planillas de cumplimiento de funciones en proceso. Establecer registro de aceptacin en pruebas FAT y SAT. Iniciativas Estratgicas Generar registro de clientes que contactan a travs de la pgina. Adicionar a la pgina un contador de visitas.

Desarrollar una campaa de marketing potenciando la imagen corporativa de la empresa.

Entregar servicio.

mejor

calidad

de

Aumentar la cuota de clientes en el mercado Aumentar la satisfaccin de los clientes.

Variacin en la cuota de mercado. Satisfaccin de clientes. Servicios, proyectos o instalaciones entregadas a tiempo. Calidad del servicios entregado.

Establecer registro de cantidad de clientes. Generar planillas de chequeo de satisfaccin.

Diferenciarse servicio.

en

calidad

Determinar qu nivel de calidad perciben los clientes.

Fuente: Elaboracin Propia.

92

Tabla 4.5

Indicadores Perspectiva Procesos Internos Objetivo Indicadores Atraso de proveedores. Eficiencia del proceso del servicio a entregar. Porcentaje de disminucin de costos en estos servicios. Iniciativas Estratgicas Conocer y controlar proceso de produccin de proveedores. Incursionar en mejoras de procesos de produccin de servicios. Disear sistemas de distribucin. Disear un manual de todas las operaciones del negocio.

Progresar en procesos de abastecimiento, servicios y distribucin.

Mejorar interna.

la

comunicacin

Tiempo de respuesta. Porcentaje de contingencia por descoordinacin.

Instaurar planilla de tiempo de respuesta. Buscar medios ms eficientes para la comunicacin. Establecer protocolos. Disear normativas a seguir. Conocer y adaptar los procesos de distribucin de proveedores.

Mejorar la gestin procesos internos.

de

los

Indicador de eficiencia en la gestin. Tiempo de prestacin del servicio.

Fuente: Elaboracin Propia.

93

Tabla 4.6

Indicadores Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Objetivo Indicadores Tasa de renuncias. Tasa de despidos. ndice de rotacin. Actividades recreacionales. Eficiencia del SIA. Evaluar e implementar un sistema de informacin. Realizar continuas actualizaciones del sistema y su informacin. Iniciativas Estratgicas Realizar encuestas sobre expectativas a trabajadores contratados. Registrar motivos de despidos y renuncias.

Aumentar satisfaccin laboral

Implementar un SIA. (Sistema de Informacin Administrativa)

Potenciar institucional.

pgina

Web

Tasa de ventas producto de contacto va web. ndice de actualizacin de pgina web. Compromiso de los empleados. Grado de empoderamiento de los empleados. Tasa de trabajadores en conocimiento de los objetivos de la empresa. Porcentaje de postulantes que cumplen perfil.

Rediseo de pgina Web. Constantes actualizaciones. Publicacin de casos ms destacados. Incorporar iniciativas que permitan la unin de grupo y el adecuado clima laboral. Realizacin de actividades que promuevan el trabajo en equipo. Encuestas de medicin de clima laboral. Establecer perfil de los postulantes que se desean. Establecer parmetros de aceptacin. Realizar test o pruebas para determinar la aceptabilidad del postulante.

Comprometer a los empleados con los objetivos de la empresa

Incorporar un sistema reclutamiento definido.

de

Aumentar Productividad.

Productividad. Porcentaje de variacin de la productividad.

Realizar registros de productividad por periodos. Comparar la productividad e un periodo a otro.

Fuente: Elaboracin Propia.

94

4.5

Evaluacin de Indicadores de Gestin y Tableros de Control.

A continuacin se detallan los indicadores necesarios para controlar peridicamente las estrategias a lo largo de todo el horizonte de planificacin, permitindonos observar la evolucin de una caracterstica en un periodo de tiempo determinado y as tomar decisiones con respecto a la evolucin de las estrategias.

Tabla 4.7

Fichas Indicadores Perspectiva Financiera (Fuente: Elaboracin Propia.)

Perspectiva Financiera Lograr aumentar la participacin de distintos proyectos. rea de Gerencia General. Perodo Cdigo Frmula

Objetivo: Responsable: Indicador Variacin en nmero de proyectos abarcados.

Unidad

2010

2011

Anual

F-01

VPr = (Pr t Pr t-1) x 100 Pr t

20%

30%

Notas

F-01 > 20% F-01 < 20% Descripcin: Mide el aumento porcentual entre un perodo y otro del margen de proyectos en que se ha participado. La variacin % del margen de proyectos anuales, ser un promedio simple entre las variaciones experimentadas anualmente.

Objetivo: Responsable: Indicador Variacin de las ventas semestrales.

Perspectiva Financiera Generar un crecimiento estable. rea de Administracin y Contabilidad. Perodo Cdigo Frmula

Unidad

2010

2011

Anual.

F-02

VVs = (Vs t Vs t-1) x 100 Vs t

20$

35%

F-02 > 20% F-02 < 20% Descripcin: Mide el aumento porcentual entre un perodo y otro del margen por ventas Notas La variacin % del margen de ventas mensuales, ser un promedio simple entre las variaciones experimentadas mensualmente.

95

Objetivo: Responsable: Indicador

Perspectiva Financiera Generar un crecimiento estable. rea de Administracin y Contabilidad. Perodo Cdigo Frmula

Unidad

2010

2011

Variacin del ROI.

Anual

F-03

VROI = ROI t ROI t-1

5%

10%

F-03 > 5% F-03 < 5% Descripcin: Refleja la variacin del rendimiento financiero de la empresa. El rendimiento de una inversin se refleja cuando al beneficio que hemos obtenido de esta (o que planeamos obtener) le restamos el costo de inversin realizada. Luego eso lo dividimos entre el costo de la inversin y el resultado es el ROI. ROI = (Beneficio obtenido - Inversin) Inversin

Notas

Objetivo: Responsable: Indicador

Perspectiva Financiera Mejorar la estructura de costos. rea de Administracin y Gestin. Perodo Cdigo Frmula

Unidad

2010

2011

Razn de Costos.

Anual

F-04

RC = Costos totales (Ingresos x Ventas totales)

20%

10%

F-04 > F-04 < Descripcin: Este indicador permite medir el porcentaje de los costos de fabricacin de los servicios con respecto a los ingresos por ventas. Notas

96

Tabla 4.8

Fichas Indicadores Perspectiva del Cliente (Fuente: Elaboracin Propia.)

Perspectiva del Cliente Desarrollar una campaa de marketing potenciando la imagen corporativa de la empresa. rea de Administracin y Gestin. Perodo Cdigo Frmula Unidad 2010 2011

Objetivo: Responsable: Indicador

Porcentaje de contactos de clientes a travs de pgina web.

Anual

C-01

Nmero de clientes va Web Nmero Total de Clientes

10%

25%

Notas

C-01 > 10% C-01 < 10% Descripcin: El objetivo del indicador es establecer qu porcentaje de los clientes que posee la empresa han conocido u contactado a la empresa va web. Los clientes incluyen aquellos que consultaron, cotizaron o solicitaron algn servicio de la empresa. (Los resultados sern obtenidos a travs de registros que mantiene la empresa respecto a sus clientes.)

Objetivo: Responsable: Indicador

Perspectiva del Cliente Desarrollar una campaa de marketing potenciando la imagen corporativa de la empresa. rea de Gerencia 2do 1er Perodo Cdigo Frmula Unidad Sem. Sem. 2010 2011

Cantidad de visitas en pgina web.

Semestral

C-02

Cantidad de Visitas

Visitas

20%

35%

C-02 > 20% C-02 < 20% Descripcin: El objetivo del indicador es establecer qu cantidad de clientes visita la pagina web institucional con el fin de informarse, contactar, etc. Notas

97

Objetivo: Responsable: Indicador

Perspectiva del Cliente Desarrollar una campaa de marketing potenciando la imagen corporativa de la empresa. rea de Gerencia. Perodo Cdigo Frmula Unidad 2010 2011

Cantidad de charlas en ferias y empresas.

Anual

C-03

Cantidad de charlas

Charlas

5%

10%

C-03 > 5% C-03 < 5% Descripcin: El objetivo del indicador es establecer qu cantidad de charlas que se realizan en empresas o ferias, tanto nacionales como internacionales, del rubro de automatizacin. Notas

Objetivo: Responsable: Indicador Cantidad de casos destacados publicados en pgina institucional y en revistas del rubro.

Perspectiva del Cliente Desarrollar una campaa de marketing potenciando la imagen corporativa de la empresa. rea de Gerencia Perodo Cdigo Frmula Unidad 2010 2011

Anual

C-04

Cantidad de proyectos publicados Total de proyectos realizados

100%

300%

C-04 > 100% C-04 < 100% Descripcin: El objetivo del indicador es establecer qu porcentaje, del total de proyectos en que se participan, son destacados y publicados en revistas del rubro. Notas

98

Objetivo: Responsable: Indicador

Perspectiva del Cliente Entregar mejor calidad de servicio. rea de Administracin y Gestin. Perodo Cdigo Frmula

Unidad

2010

2011

Porcentaje de servicios con reclamos u observaciones.

Anual

C-05

Cantidad de servicios con reclamos Cantidad total de servicios

40%

80%

Notas

C-05 > 40% C-05 < 40% Descripcin: El objetivo del indicador es establecer qu porcentaje de los clientes que posee la empresa han conocido u contactado a la empresa va web. Aqu se incluirn el total de proyectos o servicios que se realicen a sus clientes.

Objetivo: Responsable: Indicador

Perspectiva del Cliente Lograr abarcar una mayor cantidad de proyectos y clientes en el mercado. rea de Gerencia. Perodo Cdigo Frmula Unidad

2010

2011

Variacin de cuota de mercado.

Anual

C-06

VMdo = (M t M t-1) x 100 Mt

15%

25%

Notas

C-06 > 15% C-06 < 15% Descripcin: El Mide el aumento porcentual entre un perodo y otro de la cuota clientes del mercado La variacin % de la cuota de mercado anual, ser un promedio simple entre las variaciones experimentadas mensualmente. (Los resultados sern obtenidos a travs de los registros que mantiene la empresa)

99

Objetivo: Responsable: Indicador

Perspectiva del Cliente Aumentar la satisfaccin de los clientes. rea de Administracin y Gestin. Perodo Cdigo Frmula Unidad ndice de Satisfaccin expresado en la siguiente forma: Muy Buena: 7.0 Buena: 5.0 Normal: 4.0 Mala: 3.0 Muy Mala: 1.0 Nota: 17

2010

2011

Satisfaccin de clientes.

Anual

C-07

5.0

6.5 1

Notas

C-07 > 5.0 C-07 < 5.0 Descripcin: Este indicador permitir determinar el grado de satisfaccin de los clientes con respecto a la empresa y sus servicios. Se realizara una encuesta a los clientes, despus de dos semanas de haber sido entregado o implementado el servicio o proyecto.

Objetivo: Responsable: Indicador Servicios, proyectos o instalaciones entregadas a tiempo.

Perspectiva del Cliente Aumentar la satisfaccin de los clientes. rea de Administracin y Gestin. Perodo Cdigo Frmula

Unidad

2010

2011

Anual

C-08

Trabajos entregados a tiempo Total de trabajos realizados

40%

60%

Notas

C-08 > 40% C-08 < 40% Descripcin: Este ndice permitir ver qu porcentaje de incumplimiento y de atraso tiene la empresa en la entrega de sus servicios. Esto se realizara comparando los plazos previsto para las entrega de proyectos v/s el tiempo real de entrega.

100

Objetivo: Responsable: Indicador

Perspectiva del Cliente Aumentar la satisfaccin de los clientes. rea de Administracin y Gestin. Perodo Cdigo Frmula Unidad 2do Sem. 2010 1er Sem. 2011

ndice de percepcin de calidad expresado en la siguiente forma: Calidad del Servicio entregado. Semestral C-09 Muy Buena: 7.0 Buena: 5.0 Normal: 4.0 Mala: 3.0 Muy Mala: 1.0 Nota: 17 5.0 6.5 2

Notas

C-09 > 5.0 C-09 < 5.0 Descripcin: Este indicador permitir determinar qu grado de percepcin de calidad tienen los clientes con respecto a los servicios entregados por la empresa. Se realizara una encuesta a los clientes dos veces al ao para lograr establecer su percepcin de calidad.

101

Tabla 4.9

Fichas Indicadores Perspectiva Procesos Internos (Fuente: Elaboracin Propia.)

Perspectiva Procesos Internos Progresar en procesos de abastecimiento, servicios y distribucin. rea de Gerencia General. Perodo Cdigo Frmula Unidad 2do Sem. 2010 1er Sem. 2011

Objetivo: Responsable: Indicador

Atraso de proveedores.

Semestral

P-01

Ap = (da programado de entrega da real de entrega)

Das

40%

90%

P-01 > P-01 < Descripcin: Este indicador permite medir el atraso del proveedor de acuerdo a los tiempos programados con anterioridad. Notas

Objetivo: Responsable: Indicador

Perspectiva Procesos Internos Progresar en procesos de abastecimiento, servicios y distribucin. rea de Gerencia General. Perodo Cdigo Frmula

Unidad

2010

2011

Eficiencia del proceso del servicio a entregar.

Semestral

P-02

Ef PS = Procesos con deficiencias Procesos eficientes

90%

100%

Notas

P-02 > 90% P-02 < 90% Descripcin: Este indicador permite medir el porcentaje de eficiencia en el proceso del servicio a entregar. Este indicador se basara en la informacin disponible que se tendr de los procesos que tengan algn inconveniente v/s los procesos bien efectuados.

102

Objetivo: Responsable: Indicador

Perspectiva Procesos Internos Progresar en procesos de abastecimiento, servicios y distribucin. rea de Gerencia General. Perodo Cdigo Frmula

Unidad

2010

2011

Porcentaje de disminucin de costos en estos servicios.

Anual

P-03

Dc = Costos esperados Costos real

5%

10%

P-03 > 5% P-03 < 5% Descripcin: Este indicador medir el porcentaje en que disminuyen los costos en la realizacin de los servicios de la empresa a sus clientes. Notas

Objetivo: Responsable: Indicador

Perspectiva Procesos Internos Mejorar la comunicacin interna. rea de Gerencia General. Perodo Cdigo Frmula

Unidad

2010

2011

Tiempo de Respuesta.

Mensual

P-04

Ppd = (Tiempo efectivo - tiempo programado)

Horas

0.5

P-04 > 1 P-04 < 1 Descripcin: Este indicador permite medir las mejoras en el tiempo de respuesta dentro de la empresa. Notas

103

Objetivo: Responsable: Indicador Porcentaje de contingencia por descoordinacin.

Perspectiva Procesos Internos Mejorar la comunicacin interna. rea de Gerencia General. Perodo Cdigo Frmula

Unidad

2010

2011

Anual

P-05

Pc = Comunicaciones con contingencias Total de comunicaciones

80%

100%

P-05 > 80% P-05 < 80% Descripcin: Este indicador permitir determinar qu porcentaje de contingencias en la comunicacin interna son producto de algn tipo de descoordinacin dentro de la empresa. Notas

Perspectiva Procesos Internos Objetivo: Responsable: Indicador

Mejorar la gestin de los procesos internos.

rea de Administracin y Gestin. Perodo Cdigo Frmula Unidad 2do Sem. 2010 1er Sem. 2011

Indicador de eficiencia en la gestin.

Semestral

P-06

Ef Gst = Gestiones sin problemas Gestin total

85%

95%

P-06 > 85% P-06 < 85% Descripcin: Este indicador permite medir el porcentaje de eficiencia de la gestin interna de la empresa. Notas

104

Perspectiva Procesos Internos Objetivo: Responsable: Indicador

Mejorar la gestin de los procesos internos.

rea de Administracin y Gestin. Perodo Cdigo Frmula Unidad 2do Sem. 2010 1er Sem. 2011

Tiempo de prestacin del servicio.

Semestral

P-07

Ts = Tiempo esperado Tiempo real

80%

90%

Notas

P-07 > 80% P-07 < 80% Descripcin: esto medir el tiempo en que se demora la empresa en prestar sus servicios luego de ser contactada por un cliente. Para llevar a cabo esta evaluacin es necesario crear un registro de tiempos de prestacin de servicios prestados por la empresa.

Tabla 4.10
Propia.)

Fichas Indicadores Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento (Fuente: Elaboracin

Objetivo: Responsable: Indicador

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Aumentar satisfaccin laboral. rea de Administracin y Gestin. Perodo Cdigo Frmula

Unidad

2010

2011

Tasa de Renuncias.

Anual

A-01

TR = Cantidad de Renuncias Total de Trabajadores

90%

95%

A-01 > 90% A-01 < 90% Descripcin: Con esto se determinara la tasa de trabajadores que renuncian durante un periodo. Notas

105

Objetivo: Responsable: Indicador

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Aumentar satisfaccin laboral. rea de Administracin y Gestin. Perodo Cdigo Frmula

Unidad

2010

2011

Tasa de Despidos.

Anual

A-02

TD = Cantidad de Despidos Total de Trabajadores

90%

95%

A-02 > 90% A-02 < 90% Descripcin: Con esto se determinara la tasa de trabajadores que renuncian durante un periodo. Notas

Objetivo: Responsable: Indicador

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Aumentar satisfaccin laboral. rea de Administracin y Gestin. Perodo Cdigo Frmula

Unidad

2010

2011

ndice de Rotacin

Anual

A-03

IRot = Duracin Promedio de Trabajadores Duracin Esperada

70%

80%

A-03 > 70% A-03 < 70% Descripcin: Aqu se medir la permanencia de los trabajadores en sus puestos de trabajo Notas Se entrevistara a cada trabajador o al nuevo trabajador al momento de ingresar a la empresa con el fin de saber cul es el tiempo esperado de permanencia. A su vez, se mantendr un registro del tiempo de permanencia real de los trabajadores en sus puestos de trabajo v/s El tiempo esperado por el trabajador.

106

Objetivo: Responsable: Indicador

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Aumentar satisfaccin laboral. rea de Administracin y Gestin. Perodo Cdigo Frmula

Unidad

2010

2011

Actividades Recreacionales

Anual

A-04

Cant.

Notas

A-04 > 1 A-04 < | Descripcin: Esto indicar la cantidad de actividades recreacionales que se realizan con los empleados, esto con el fin de fomentar la integracin, trabajo en equipo y ayudar a mantener o aumentar la satisfaccin de los trabajadores. El tipo de actividad que se realice para lograr cumplir con este indicador ser programada, elegida y coordinada por los directivos de la empresa.

Objetivo: Responsable: Indicador

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Implementar un SIA. (Sistema de Informacin Administrativa) rea de Administracin y Gestin. Perodo Cdigo Frmula Unidad 2do Sem. 2010 1er Sem. 211

Eficiencia del SIA.

Semestral

A-05

Ef Sia = Informacin Disponible Informacin Requerida

80%

100%

A-05 > 80% A-05 < 100% Descripcin: Este indicador permite medir el porcentaje de eficiencia del SIA. Notas Este indicador se basar en la informacin disponible que tendr en sistema v/s la informacin que se necesita realmente para el desarrollo de los trabajos y procesos internos.

107

Objetivo: Responsable: Indicador Tasa de ventas producto de contacto va web.

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Implementar un SIA y potenciar pgina Web institucional rea de Informtica. Perodo Cdigo Frmula

Unidad

2010

2011

Semestral

A-06

TVpw = Cantidad de Ventas va Web Total de Ventas

40%

60%

Notas

A-06 > 40% A-06 < 40% Descripcin: Con esto se determinar la tasa ventas que se realizan va contacto web durante un periodo. Se utilizaran los datos registrados por la empresa en cuanto a visitas y contactos, acercamientos o cotizaciones realizadas a travs de este sistema.

Objetivo: Responsable: Indicador

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Potenciar pagina web institucional rea de Administracin y Gestin. Perodo Cdigo Frmula

Unidad

2010

2011

ndice de actualizacin de pgina web.

Mensual

A-07

I apw = Informacin renovada Informacin Requerida

80%

100%

A-07 > 80% A-07 < 80% Descripcin: Con este indicador se medirn las actualizaciones de la informacin disponible que entrega la empresa a travs de su pgina web de la empresa. Notas

108

Objetivo: Responsable: Indicador

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Comprometer a los empleados con los objetivos de la empresa rea de Administracin y Gestin Perodo Cdigo Frmula ndice del grado de compromiso expresado en la siguiente forma: Muy Buena: 7.0 Buena: 5.0 Normal: 4.0 Mala: 3.0 Muy Mala: 1.0 Nota: 5.5 1-7 6.5 Unidad 2do Sem. 2010 1er Sem. 2011

Compromiso de los empleados.

Semestral A-08

Notas

A-08 > 5.5 A-08 < 5.5 Descripcin: Este indicador permitir determinar el grado de compromiso de los empleados con respecto a la empresa y su funcionamiento en s. Se realizara una encuesta a los empleados para obtener un ndice por rea de trabajo y uno general de satisfaccin.

Objetivo: Responsable: Indicador Tasa de trabajadores en conocimiento de los objetivos de la empresa.

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Comprometer a los empleados con los objetivos de la empresa rea de Administracin y Gestin Perodo Cdigo Frmula

Unidad

2010

2011

Anual

A-10

To = Trabajadores que conocen objetivos Total de trabajadores

80%

100%

A-10 > 80% A-10 < 80% Descripcin: Esto permite determinar el nivel de conocimiento por parte de los

empleados con respecto a los objetivos que tiene la empresa en el futuro.

Notas Se realizara una encuesta a los empleados para obtener la tasa de conocimiento de objetivos de la empresa.

109

Objetivo: Responsable: Indicador

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Comprometer a los empleados con los objetivos de la empresa rea de Administracin y Gestin Perodo Cdigo Frmula Grado de empoderamiento expresado en la siguiente forma: Muy Alto: 7.0 Alto: 5.0 Normal: 4.0 Bajo: 3.0 Muy Bajo: 1.0 Nota: 5.0 1-7 6.0 Unidad 2do Sem. 2010 1er Sem. 2011

Grado de empoderamiento de los empleados.

Semestral A-09

Notas

A-09 > A-09 < Descripcin: Este indicador permitir determinar el grado de empoderamiento de los empleados con respecto su funcionamiento dentro de la empresa. Se realizara una encuesta a los empleados para obtener un ndice por rea de trabajo y uno general de empoderamiento.

Objetivo: Responsable: Indicador Porcentaje de Postulantes que cumplen con este perfil.

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Incorporar un sistema de reclutamiento definido. rea de Administracin y Gestin Perodo Cdigo Frmula Unidad

Anual

A-10

Pcp = Postulantes que cumplen Total de postulantes

90%

100%

Notas

A-10 > 90% A-10 < 90% Descripcin: Este indicador permitir determinar qu cantidad de los trabajadores, que postulan a DPA Ingeniera, cumplen con el perfil que la empresa requiere para el cargo ofrecido. Para que este indicador sea efectivo, es necesario previamente que la empresa defina el perfil que desea en sus trabajadores, adems de establecer el sistema de evaluacin que se realizara a los postulantes.

110

Objetivo: Responsable: Indicador

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Aumentar Productividad. rea de Gerencia General. 2010 Perodo Cdigo Frmula Unidad Serv. / Rec. empl. 2011

Productividad.

Anual

A-11

Pr = Servicios entregados Recursos empleados.

1.15

Notas

A-11 > 1 A-11 < 1 Descripcin: Este ndice permitir medir medir la productividad que tendr la empresa en un periodo determinado de un ao. Para obtener este ndice ser necesario medir la cantidad de servicios entregados satisfactoriamente v/s los recursos empleados para otorgar estos servicios. Este ndice tambin contribuir a medir el porcentaje de variacin de la productividad a futuro.

Objetivo: Responsable: Indicador Porcentaje de variacin de Productividad.

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Aumentar Productividad. rea de Gerencia General. 2010 Perodo Cdigo Frmula Unidad 2011

Anual

A-12

Pr Au = Productividad Real Productividad esperada

15%

25%

Notas

A-12 > 15% A-12 < 15% Descripcin: Con este indicador se podr evaluar la variacin porcentual, de un periodo a otro, de la productividad de la empresa. Para que este indicador sea efectivo, es necesario previamente determinar una productividad esperada para un determinado periodo, adems de ir estableciendo y evaluando la productividad durante y al fin del periodo definido.

111

4.6

Planes de Accin.

A continuacin se formularn las estrategias corporativas, de negocios y funcional, que son los planes de accin en concreto que debe realizar DPA Ingeniera para lograr el fin de acrecentar el valor de la empresa, a travs de las estrategias planteadas en este estudio.

Tabla 4.11

Tabla de Estrategias Corporativas. Estrategias Corporativas.

Estrategia Aumentar la cuota de clientes en el mercado. Comprometer a los empleados con los objetivos de la empresa

Plazo 2 aos

Meta La Meta de esta estrategia es que se ample la cartera de clientes para disminuir la dependencia de solo unos cuantos de ellos. Con esto se busca que los empleados se sientan parte importante de la empresa. Comprometer a los trabajadores con los objetivos de la empresa ayudara tanto al trabajo interno de la empresa como a la prestacin de sus servicios.

1 ao

Fuente: Elaboracin Propia.

Tabla 4.11

Tabla de Estrategias de Negocios. Estrategias de Negocios.

Estrategia Mejorar Estructura de costos.

Plazo 1 ao.

Meta Mejorar la estructura de costos tiene como fin el aumentar los beneficios de la empresa, obteniendo el mayor rendimiento en sus inversiones, disminuyendo los costos y maximizando sus utilidades. Adems de conseguir una mayor sustentabilidad en el futuro. Esta estrategia se plantea con el fin de aumentar la participacin de DPA Ingeniera en distintos proyectos de automatizacin industrial para as contar con una gama ms amplia de participaciones en el mercado de la automatizacin industrial.

Aumentar la participacin en distintos proyectos.

2 aos

Fuente: Elaboracin Propia.

112

Tabla 4.11

Tabla de Estrategias Funcionales. Estrategias Funcionales.

Estrategia Disear estrategias de Marketing. Estandarizacin y diseo de procesos internos de control y gestin. Estandarizacin de Procesos de abastecimiento y entrega. Implementacin de un SIA.

Plazo 1 ao.

Meta Esto significa promover la buena imagen corporativa con que cuenta la empresa y as captar la atencin de ms clientes. Con la estandarizacin de procesos internos, tanto de gestin como de control, se busca optimizar y realizar un servicio cada vez ms eficaz. Esto debido al mejor funcionamiento interno de la empresa. Estandarizar los procesos de abastecimiento y entrega permitir proporcionar un mejor servicio a los clientes de DPA Ingeniera, lo que implica, maximizar la capacidad del servicio. La implementacin de un SIA o Sistema de Informacin Administrativa ayudar al control y a la gestin interna de la empresa, facilitando y ordenando la informacin de las distintas reas de la empresa. Potenciar la pgina web institucional significa aprovechar todas las posibilidades que entrega el tener uno de estos sitios, con el fin de publicar los xitos de la empresa, mayor facilidad de contacto con los clientes, mayor informacin de los servicios ofrecidos, etc. Al establecer el perfil de empleado que se requiere para cada puesto de trabajo permitir contar con el personal adecuado y capacitado para cada actividad requerida. Al establecer una biblioteca de proyectos realizados se tiene la posibilidad de contar con un respaldo de todo el trabajo realizado, adems de contar con una importante base de inicio para posteriores proyectos.

1 ao.

1 ao.

1 semestre.

Potenciar pgina web.

1 semestre.

Establecer perfil del personal requerido.

1 semestre.

Establecer una biblioteca de los proyectos realizados (Planos, diagramas lgicos, etc.)
Fuente: Elaboracin Propia.

1 ao.

113

CAPITULO V VALORIZACIN DEL PROYECTO.

5.1

Valorizacin de Propuestas Externas. El desarrollo de esta planificacin estratgica estar sostenido por una serie de cambios

estructurales y culturales, que requieren distintas inversiones. La evaluacin de los costos del proyecto est dada bsicamente por una sucesin de implementaciones y rediseos.

Tabla 5.1
tem

Costos.
Detalle Desarrollo de campaa de Marketing. Costo mensual de Marketing (Anual) Costo ($) Inversin 600.000 150.000x12 = 1.800.000 350.000 200.000

Marketing.

SIA Pgina Web.

Compra de un Sistema de Informacin Administrativa Diseo e implementacin de pgina web.

Costo Total ($)

2.950.000

Estos costos son estimativos. Solo abarcan los tems que son externos a la empresa, puesto que este proyecto es una propuesta de planificacin estratgica y la implementacin de ste quedar en manos de los directivos de DPA Ingeniera, los costos en relacin a la estandarizacin y rediseo de procesos internos, si bien no se cuantificarn en esta memoria, el costo y beneficio puede ser medido a travs de los indicadores de gestin correspondientes en la perspectiva de procesos internos. Aqu se muestran los costos como una inversin nica. En el caso del costo relativo a marketing se considera el costo de estudio y definicin del tipo de campaa, y por otro lado, el costo anual que tendr la mantencin de esta campaa. Dando esto un total, que es el costo de inversin en el primer ao.

114

CAPITULO VI CONCLUSIONES.

6.1

Conclusiones

Durante el proceso de anlisis estratgico realizado a la empresa DPA Ingeniera, se permiti conocer tanto sus procesos internos como el entorno en el cual est inserta, al igual que reconocer carencias que deben ser superadas y posibilidades que deben ser desarrolladas, considerando la situacin actual de la empresa y sus proyecciones a futuro, mediante el establecimiento de estrategias y proponiendo normas de control que permitan gestionarlas. Tomando en cuenta las fuerzas internas y externas que intervienen en el proceso productivo y el mercado objetivo de la empresa, un reconocimiento de su Identidad, una Visin de futuro y una Misin como principios de funcionamiento. Lo anterior, apoyado con una serie de estrategias en los distintos niveles organizacionales, busc dirigir a DPA Ingeniera al objetivo que es el aumento de valor de la empresa. En relacin con la competitividad de la organizacin, usando el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, se determin que la industria de la automatizacin industrial tiene un alto grado de atractividad, con posibilidades de seguir aumentando en el futuro debido al alza en la inversin en el rea industrial. Adems, fue posible identificar un alto crecimiento de la industria, la existencia de barreras importantes de entrada, dado bsicamente por el alto nivel de inversin inicial y la alta competitividad en el rubro. Un punto importante es la ausencia de servicios sustitutos, la

inexistencia de integracin hacia atrs de los clientes como una real amenaza. Mediante el anlisis FODA se detectaron oportunidades, considerando la buena imagen corporativa con que cuenta DPA Ingeniera como un factor relevante. Por otra parte, se observ la falta de estandarizacin en los procesos internos de la empresa y la inexistencia de un plan de marketing. La escasa tecnologa aplicada a los sistemas de administracin se considera como una de las debilidades relevantes que posee DPA Ingeniera, y que debe ser corregida en el corto plazo, constituyndose como objetivo base de este proceso estratgico, junto con la estandarizacin de procesos y la renovacin total de la pgina web institucional. Con todo lo anterior, se elaboraron e identificaron diferentes temas estratgicos que permitiran a la empresa alcanzar el objetivo final, buscando aprovechar las fortalezas y oportunidades o reducir las debilidades y amenazas, que posee la empresa dentro de la industria de la automatizacin industrial.

115

Posteriormente, resultado de un anlisis ms profundo, fue posible alinear estos temas para plantear las propuestas de valor en dos ejes estratgicos: Mejorar el Servicio. Crecimiento Sustentable. Utilizando la herramienta del CMI o Cuadro de Mando Integral, se generaron propuestas de valor para lograr el aumentar el valor de DPA Ingeniera. Para esto se incorporaron los diversos objetivos, agrupndolos en las cuatro categoras de negocios: Financiera, Clientes, Procesos internos, Aprendizaje y Crecimiento. Esto dio lugar a la creacin del Mapa Estratgicos para DPA Ingeniera, en los cuales se muestran, las relaciones de causa y efecto entre estos diferentes objetivos, la prosecucin de estos y como se alinean en los dos ejes que se establecieron con anterioridad. A continuacin para la realizacin de cada uno de estos objetivos se formularon iniciativas estratgicas acordes a cumplir estos objetivos. Una vez establecidos los planes de accin, se crearon indicadores de gestin, que permitirn en el corto y largo plazo, controlar la gestin corporativa, permitiendo la evaluacin del desempeo de los objetivos establecidos. Esta actividad estar a cargo de las diferentes reas establecidas como responsables del cumplimiento y evaluacin de cada objetivo. Con la finalizacin de este proyecto de memoria, una propuesta de plan estratgico para la empresa DPA Ingeniera Lda., la empresa cuenta con nuevas herramientas estratgicas para enfrentar el futuro con un mayor xito. Tambin le permitir adecuarse a los cambios y lograr una mayor eficiencia, calidad y rapidez en la entrega de sus servicios.

116

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Mintzberg, Henry y Quinn, James Brian . 1993. El Proceso Estratgico. Conceptos, Contextos y Casos. 2. ed. Mxico, Prentice-Hall Hispanoamericana S.A. Norton D. y Kaplan R. 2000. El Cuadro de Mando Integral, The Balanced Scorecard. Barcelona, Ediciones Gestin S.A. Porter, Michael. 1993. Estrategia Competitiva. Mxico, Editorial Continental. Hampton, David. 1989. Administracin. 3ra ed. Mxico. Mc Gran Hill. Rodrigo Alexander Pavs Rojas y Hctor Alejandro Pereira Vega. 2006. Planificacin Estratgica Empresa de Servicios Funerarios La Pompeya. Memoria de Ingeniero Civil Industrial. Santiago. Universidad de Santiago de Chile, Facultad de Ingeniera. lvaro Vittorio Barrera Guzmn y Heriberto Enrique Vidal Medina. 2006. Planificacin Estratgica Empresa Aplicada a Empresa Manufacturera de Plantas de Calzado. Memoria de Ingeniero Civil Industrial. Santiago. Universidad de Santiago de Chile, Facultad de Ingeniera.

REFERENCIAS ELECTRNICAS

DPA Ingeniera Ltda. Sitio Web: http://www.dpa.cl

Gua de Plan Estratgico. Sitio Web: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/petpasoapaso.htm

Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad. Sitio Web: http://www.fundibeq.org/

La Tercera. Sitio Web: http://www.latercera.com

117

Modelos de Procesos de Planificacin Estratgica. Sitio Web: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/modplanestrauch.htm Productividad. Sitio Web: http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/produccion1/tema2_2.htm

ROI Sitio Web: http://www.desarrolloweb.com/articulos/que-es-roi.html

Normas ISO. Sitio Web: http://www.ub.es/geocrit/b3w-129.htm

118