Revista dos Transportes Pblicos - ANTP - Ano 20 - 1997 - 4 trimestre DESEMPENHO DE METRS

Benchmarking: um importante projeto do Metr de So Paulo

atravs de comparaes com organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas. Por ser contnuo, um processo de renovao permanente e um aprendizado constante, que se utiliza de uma tcnica disciplinada de investigao das melhores prticas usadas por empresas similares consideradas paradigmas. O benchmarking , portanto, um moderno instrumento gerencial de qualidade, adotado nas empresas que querem ser competitivas, capazes de promover mudanas na organizao e nos processos, para adapt-los dinmica do mercado, criando para isso situaes de tenso competitiva na corporao. Nele, os padres de excelncia, adotados por empresas que conseguem combinar melhor seus insumos, gerando seus produtos com maior eficincia e qualidade, servem de referncia para as demais. A comparao entre produtividades de empresas ou at setores de uma mesma empresa, mesmo que formem setores produtivos homogneos, no tarefa fcil. A combinao de insumos que resulte na minimizao do custo s maximiza a produo se o modelo adotado pela empresa for de maximizao da eficincia. Por outro lado, partir do custo e procurar sua situao de mnimo, para determinar o modelo de mxima produo, depende de informaes que as empresas nem sempre dispem de modo confivel. H tcnicas modernas de avaliao empresarial envolvendo comparao de dados ou processos, que permitem atravs de inputs e outputs, estabelecer ndices de eficincia relativa e classificar as empresas segundo estes ndices. O professor Antonio Novais, da Universidade Federal de Santa Catarina, em recente Congresso da Anpet, prope uma tcnica de pesquisa operacional, baseada em programao linear, a DEA (anlise por envelopamento de dados) desenvolvida por Charnes, Cooper e Rhodes em 1978, e utilizada na anlise de sistemas de transportes por Chu e Fielding em 1992. BENCHMARKING DOS METRS A idia de um projeto de benchmarking de metrs nasceu na reunio do Comit de Direo da Unio Internacional dos Transportes Publicos - UITP , em maio de 1996. Apesar de, na sua maioria, serem empresas pblicas, cujo produto o transporte urbano e cujos concorrentes so outros modos atuando em faixas em geral diferentes, os metrs de Hong Kong, Londres, Nova York, Paris e Berlim, com a finalidade de incrementar a melhoria da sua qualidade e eficincia, concordaram em elaborar, em conjunto, um estudo comparativo de seus desempenhos, identificando paradigmas de excelncia nos seus procedimentos e nas suas prticas. O estudo foi confiado ao Railway Technology Strategy Center - RTSC, rgo da Universidade de Londres e como tal uma entidade independente e idnea.
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AN P ANOS

Peter Ludwig Alouche

Assessor tcnico da presidncia Metr SP

Marcos Camelo Barbosa

Coordenador de tecnologia Metr SP

O mundo da competio levou as empresas a procurar a melhoria contnua da qualidade de seus produtos e servios, a reduo de seus custos e a elevao de seus nveis de desempenho. Novas tcnicas do controle de qualidade, utilizando mtodos estatsticos para inspeo por amostragem e controle de processos, foram se desenvolvendo, surgindo depois da segunda guerra mundial, nos EUA e no Japo, as tcnicas do TQC e suas variantes, que se espalharam pelo mundo, para municiar as empresas do mundo capitalista, das armas da sobrevivncia num mercado cada vez mais competitivo. O cliente ou usurio dos produtos e servios foi declarado rei com seus anseios ou suas crticas, e comeou a ditar todos os processos da administrao da qualidade nas empresas. Surgiram tambm as normas internacionais, tipo ISO, que ditam padres que as empresas devem seguir para merecer um certificado de qualidade fornecido por entidades qualificadas. Todo este esforo no impediu que algumas empresas se deparassem com uma falta de competitividade em relao a seus concorrentes no mercado. Em 1982, a Xerox americana, apesar de todos os seus processos de controle de qualidade, detetou lacunas em alguns indicadores de seu desempenho, com relao a outras companhias que atuavam no mesmo setor. Nasceu ento a idia do Benchmarking competitivo, que se firmou com a criao do Prmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige, criado por uma lei do governo americano. MAS O QUE BENCHMARKING? Benchmarking um processo contnuo e sistemtico para avaliar produtos, servios e procedimentos de trabalho, na busca da qualidade,
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O grupo fixou alguns critrios para a incluso de novos metrs no projeto: ter pelo menos trs linhas em operao, transportar no mnimo 500 milhes de usurios anualmente e respeitar a confidencialidade dos dados, entre outros. No segundo semestre de 1996, trs metrs aderiram ao grupo: So Paulo, Cidade do Mxico e Tquio. Certos de que um projeto de benchmarking poderia renovar suas organizaes e mtodos e incrementar seu desempenho em todos os seus setores, os oito principais metrs do mundo (Londres, Paris, New York, Berlim, Hong Kong, Tquio, Berlim, Mxico e So Paulo) criaram o chamado CoMET, fixando seus principais objetivos: estabelecer um sistema de medicaes e controle que possa ser utilizado para indicar os padres de desempenho dos diversos metrs, nos seus diversos processos e resultados; fornecer s autoridades responsveis pela administrao dos metrs e aos acionistas informaes quanto ao desempenho da empresa em comparao com outras similares; gerar medidas de desempenho que possam ser usadas pelas gerncias das empresas como padres de excelncia a serem perseguidos e indicar setores que necessitam de uma renovao ou implemento nos seus processos. A participao do Metr de So Paulo no projeto, alm de propiciar uma aferio e busca de melhorias no desempenho e qualidade dos seus processos gerenciais e operacionais, foi tambm motivada por objetivos especficos: obteno atravs do estudo, de subsdios para o aprimoramento dos projetos de expanso da rede, no aperfeioamento dos requisitos funcionais, operacionais e tcnicos que nortearo a implementao das novas linhas e para a fixao dos critrios de acompanhamento e fiscalizao dos projetos que sero implementados com o modelo de concesso. Por ser o benchmarking um processo contnuo de busca da qualidade, o estudo no deveria, nem poderia, se restringir aos que coordenam o processo em nvel internacional ou interno empresa, nem queles que fornecem os dados ou os coletam, nem enfim queles que analisam os resultados e propem aes administrao da empresa. um processo que deve permear a empresa toda porque pressupe uma ao conjunta de toda a Companhia, quase um estado de esprito de todos, a perseguir o aperfeioamento e a renovao, um processo de recalibrao sucessiva dos marcos de referncia e de desenvolvimento permanente de aes de melhoria. Surge porm, num projeto deste tipo, uma dificuldade: no benchmarking no se trabalha to somente com dados e resultados prprios. Usam-se dados de outros metrs e analisam-se resultados que no so somente da prpria empresa. Estabelece-se ento a necessidade do compromisso da confidencialidade.
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A CONFIDENCIALIDADE O sucesso do estudo se fundamente na confiana total entre os membros para que se possa estabelecer e discutir, com total realismo, os dados e resultados de todos, sem receio de que algum metr possa revelar, fora do grupo, dados obtidos de outros. Foi ento decidido, entre os membros do CoMET, um acordo de confidencialidade, que consiste em: uma abertura completa na livre troca de dados e informaes entre os membros, mas uma absoluta confidencialidade fora do grupo; os resultados de algum estudo, se citados ou revelados fora do grupo, no poderiam conter referncia aos nomes dos metrs envolvidos; um cuidado deve ser tomado para que os relatrios emitidos nos estudos e que deveriam circular internamente s organizaes para sua anlise, no vazem fora da prpria organizao. , pois, considerando este acordo da confidencialidade que, neste trabalho, no sero revelados resultados conclusivos do estudo. Tambm nos grficos apresentados a ttulo informativo, no sero indicados os nomes dos outros metrs. ESTUDO DOS INDICADORES - CHAVES DE DESEMPENHO (KPI) O primeiro passo do estudo consistiu na definio dos indicadoreschaves de desempenho, os KPI (Key Performance Indicators). A definio dos termos por diversos metrs, de cultura, tradio e prticas muito diferentes, era importante para o sucesso do trabalho e exigiu um rduo trabalho de consenso. Foi o caso, por exemplo, da definio de incidentes mostrada na figura 1. Foi tambm necessrio equalizar as bases dos dados, para que se pudesse fazer comparaes. Foi o caso, por exemplo, de equalizar custos e receitas em funo do Produto Interno Bruto dos diferentes pases. Medir o desempenho uma importante ferramenta do gerenciamento de processos. Um sistema adequado de medio dos resultados de uma empresa acelera o caminho para se atingir as metas da organizao, reformula estas de acordo com a dinmica das polticas e avalia os desempenhos das instalaes, equipamentos e procedimentos. Cada resultado ajuda a identificar reas com problema ou deficincia e oportunidades para melhoramentos, alm de servir como referncia para o planejamento e controle gerencial e para o direcionamento de critrios e mudanas organizacionais. O uso de indicadores chave de desempenho (KPI) no estudo de benchmarking permite:
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identificar as reas de excelncia e os setores onde so necessrias melhorias para que se possa alcanar o nvel das melhores prticas (best pratice); indicar as melhorias que devem ser atingidas levando-se em conta as diferenas de meio e estruturas entre as diferentes empresas; desenvolver relaes de causas e efeitos e averiguar o que pode ter influncia no gerenciamento da empresa; desenvolver um banco de dados com definies precisas, um mtodo de arquivamento e tcnicas de anlise, para seu uso regular no aperfeioamento contnuo dos processos; permear a cultura dos KPIs em toda a estrutura da empresa, para formar e transformar a sua cultura. Para definir os KPIs a serem utilizados no estudo, foram estabelecidas cinco categorias confiabilidade/ qualidade de servio; eficincia; segurana; instalaes / capacidade de utilizao; indicadores financeiros. Foi acordado no CoMET, a utilizao de 31 KPIs, dos quais 12 principais e 19 secundrios. So considerados principais aqueles indicadores gerais de cada categoria; os secundrios so indicadores mais especficos.
Figura 1 Definio de incidentes
Um incidente pode criar um acmulo e uma baixa da capacidade por horas Faixa de valores e significados diferentes, falta de padres entre metrs Quantos metrs atrasam por causa de um trem da frente afetado?
18 16
Minutes of delay Incio do incidente

KPIs principais Confiabilidade / qualidade de servio 1. Carro x km entre incidentes. Eficincia 2. Passageiros / total de empregados + nmero de horas de pessoal contratado. 3. Carro x km / total de horas de empregados + nmero de horas de pessoal contratado. Segurana 4. Nmero de fatalidades / total de passageiros transportados. Instalaes / ou capacidade de utilizao 5. Capacidade x km / km de via. 6. Passageiro x km / capacidade x km. Financeiro 7. Receita comercial total / custo operacional. 8. Custo total / carro x km. 9. Custo da operao / carro x km. 10. Custo da manuteno / carro x km. 11. Custo de administrao / carro x km. 12. Custo de investimento / carro x km. KPIs secundrios Confiabilidade / qualidade de servio 1. Carro x hora operacional entre incidentes. 2. Carro x hora operacional / total de horas de trem em atraso. 3. Total de horas de atraso de passageiros / passageiros transportados. 4. Atraso dos passageiros nas estaes / passageiros transportados. 5. Viagens sem atraso / passageiros transportados. 6. Trens no horrio / total de trens. Eficincia 7. Capacidade x km / total de horas de empregos + horas de pessoal contratado. Segurana 8. Nmero de incidentes fatais mltiplos / passageiros transportados. 9. Nmero de fatalidades com passageiros / passageiros transportados. 10. Nmero de fatalidades com pessoal contratado / passageiros transportados. 11. Nmero de fatalidades com empregados / passageiros transportados. 12. Nmero de fatalidades com transgressores / passageiros transportados.

14 12 10 8 6 4 2 0 1 2

Soluo da causa (trem 1)

Soluo do incidente (trem 1)

Soluo do incidente (trem 2) Soluo final do incidente

First train Third train

9 10 1 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Tim Second train Total all trains

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13. Nmero de suicdios nas estaes / passageiros transportados. 14. Outros suicdios / passageiros transportados. Instalaes/ capacidade de utilizao 15. Mdia de passageiros transportados por estaes. Financeiro 16. Custo total / passageiros transportados. 17. Custo da operao / passageiros transportados. 18. Receita operacional / passageiros transportados. 19. Custo mdio por estao. Dentro do estudo desenvolvido, foi dada nfase especial aos KPIs nas horas de mxima demanda, para se avaliar o grau de diferena entre os desemprenhos das linhas carregadas com as linhas menos freqentadas. O Metr de So Paulo encontra-se, na sua linha 3-Vermelha, no limite de sua capacidade. Como se sabe, no pico que o metr se encontra na sua mxima demanda; pois nestas horas que so desenvolvidos os mximos esforos e se encontram as maiores dificuldades, e quando o servio precisa ser o melhor, surgindo ento novas boas prticas. Uma boa prtica que tem utilizado o metr de Hong Kong e seguida recentemente pelo metr de Nova York, so as filas nas plataformas para o embarque nos trens. Os primeiros resultados j foram processados e devero ser analisados e discutidos pelos tcnicos do Metr de So Paulo para que se possa detectar as lacunas que, porventura, o separam de algum outro sistema com melhor performance, e indicar melhorias que poderiam ser introduzidas, alm de subsidiar a alta administrao da empresa num melhor entendimento das diferenas entre naturezas de causa e efeito, estrutural ou gerencial. Assim, ser possvel identificar reas prioritrias que podem levar imediatamente ao estabelecimento de estratgias a serem traadas na perseguio da excelncia. Exemplo de resultados obtidos no estudo so mostrados no grfico 2 (Carro x km & tamanho da rede) e no grfico 3 (Capacidade de utilizao). ESTUDO DE CASO - INVESTIMENTO, MANUTENO E PESSOAL - IMS Dentro do projeto de benchmarking, o CoMET decidiu empreender, em paralelo ao estudo dos KPIs, um estudo de caso sobre Investimento, manuteno e pessoal, com os seguintes objetivos principais: comparar os nveis de investimentos, manuteno e pessoal entre os diferentes metrs; identificar as reas mais crticas e aquelas que podem ser usadas para incrementar melhorias de desempenho; indicar as melhores prticas em investimento, manuteno e pessoal.
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Desenvolver as melhores prticas um objetivo de procurar se adaptar ao meio ambiente e tecnologia. O que so melhores prticas hoje podem no ser daqui a 5 anos. Prticas num metr de alta capacidade no so necessariamente as melhores nos de baixa demanda. Por outro lado, a disponibilidade de novas tecnologias exige mudanas quando possvel e adequado. As melhores prticas s podem ser retiradas de empresas (metrs ou outras) que j as comprovaram, e no de experincias em desenvolFigura 2 Carro x km & tamanho da rede
600 500
Carro x km (milhes)

400 350 300

Quilmetros de via

400 300 200 100 0 5 4 6 Carro x km 1995 Quilmetros de via 1996 7

250 200 150 100 50 1 2 SP Carro x km 1994 Carro x km 1996 3 8 0

Figura 3 Capacidade de utilizao

Capacidade de utilizao (pass. x km/capacidade x km)

35 30 25 20 15 10 5 0 2 5 3 4 6 SP Passageiro x km/capacidade x km - 1994 Passageiro x km/capacidade x km -1995 Passageiro x km/capacidade x km - 1996 1 7 Mediana

6 pass/m2

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vimento. Elas devem ser incorporadas totalmente ou complementando outras e se a sua ao no resultar em mudanas para melhor ter sido um erro adot-las. A figura 4 mostra o funil dos possveis desperdcios em investimentos e manuteno, que poderiam ser evitados pelas melhores prticas.
Figura 4 Em muitas empresas, manuteno e investimentos em linhas existentes um gargalo de muitos desperdcios, deixando poucos recursos para as reais necessidades Entrada de recursos: receitas operacionais, concesso, emprstimos, participao acionria
Regulao excessiva Paralisado por anlises Custo excessivo devido a fundos incertos Complexidade da manuteno Excesso de pessoal Mecanismos de financiamento ineficazes Custo de padronizao de segurana Tentativa de reparar instalaes obsoletas Fracasso em modelos freqentemente caros

Os primeiros resultados do estudo mostram, por exemplo, que o custo da mo-de-obra fator determinante na escolha das melhores prticas. Garantir uma estabilidade nos financiamentos permite investimentos mais planejados e menos desperdcio. Mais investimentos na manuteno no se traduzem automaticamente em mais confiabilidade. Especificamente, em relao ao Metr de So Paulo, ficou claro que ele apresenta uma alta confiabilidade, tambm no seu material rodante, talvez devido alta freqncia das inspiraes. Apresenta um elevado ndice de utilizao das suas instalaes, que so relativamente novas, com quase a metade de sua vida til. Exemplo de resultados obtidos no estudo mostrado no grfico 5 (Homens x horas de manuteno) . CONCLUSO O projeto de benchmarking empreendido pelo Metr de So Paulo, junto com outros sete metrs importantes poder trazer benefcios significados para a renovao da empresa, adaptando-a velocidade de mudana dos novos tempos. certamente um projeto revolucionrio no contexto das empresas pblicas no Brasil e seu xito trar benefcios no s para o prprio Metr de So Paulo, mas para todo o setor de transporte urbano de So Paulo e do Brasil. Sem contar as melhorias que se espera obter na qualidade de servio, na reduo de custos e no desempenho geral da empresa. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Infraestrutura complexa/ineficaz Adaptao do gerenciamento

Tecnologia complexa e inconsistente

Sada de recursos: renovao das instalaes/manuteno/melhorias/atualizao

Figura 5 Homens x horas da manuteno

Homens x horas/1.000 carro km

60 50 40 30 20 10 2 3 4 5 SP Edificaes das estaes Pontes,viadutos etc. Via Material rodante e ptios 1

THE RAILWAY TECNOLOGY STRATEGY CENTER. Relatrios do CoMET: Benchmarking study suplementary report - phase II - october 1996; Report - key performance indicators - june 1997; Report - investment, maintenance and staffing case study - august 1997, Universidade de Londres. NOVAES, Antonio Galvo. Avaliao da produtividade de servios de transportes atravs da anlise por envelopamento de dados -X Anpet - 1996. ALOUCHE, Peter. O benchmarking dos metrs - Jornal da AEAMESP, junho 97.

Outro Sinalizao/comunicao Energia Equipamentos de estao

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