Esta novela comienza situndonos en el verano, se describe al personaje central como un hombre de 45 aos q llevaba ya 10 aos haciendo consultora

para varias empresas, mientras manejaba record lo q paso 1 ao atrs, John recibi la propuesta de Martin de trabajar en Schnell que era una subsidiaria de una empresa norteamericana, la idea la interesaba ya que podra aplicar todos los conceptos revolucionarios, al llegar se encuentra con Martin quien le expresa su inquietud acerca d que no saba como iba a tomar la directiva la idea de cambiar la organizacin. UNA PALABRA CONFUSA: REINGENIERIA La reingeniera tradicional es un drstico downzising en que las empresas no ven los resultados q esperaban, pero no se habla de reingeniera inteligente, se sigue con las prcticas tradicionales q generan: Baches de tiempos Acumulacin de informacin (autopsias) Desnivelacin entre sectores (improductividad).

UNA CELULA NO ES UNA UNIDAD DE NEGOCIOS Nos habla de la post- reingeniera que es la reingeniera de organizaciones. Inserta el concepto de organizacin basada en procesos, donde se forman organizaciones o mini empresas que son las clulas, la linealidad del mando se pierde, se establece un control de la misma gente a cada clula, en las empresas convencionales existen d 5 a 10 procesos esenciales y a su alrededor pueden existir procesos de apoyo. La ventaja competitiva e lograra con la identificacin de habilidades diferenciadoras. EL MUNDO DE LAS POSIBILIDADES DE LA POST REINGENIERIA Si todas las personas trabajan juntas y disponen de un medio para visualizar toda la informacin produce: Equilibrio dinmico del trabajo Flujo de informacin gil Ya no hay problemas con la calidad de informacin en bloque.

LOS PRIMEROS PASOS John preparaba su presentacin para el lunes, se pone a recordar que en reuniones anteriores todos justificaban sus ineficiencias culpado a otra rea hasta que esto se converta en una cadena. Al terminar la presentacin salen a cenar en familia, su esposa le pregunta si es que el cree q una persona puede reingenierizarse, el argumenta que si buscando objetivos estratgicos solo que algunos la buscan en bienes econmicos y no en la felicidad.

PISTOLETAZO DE SALIDA Llega la presentacin, la primera parte transcurri con la exposicin de indicadores econmicos con los que se concluy que cada vez era ms difcil mantener margen de beneficios, Martin comienza diciendo que la situacin no mejorara con la simple reduccin de costes, sino ofrecer una mejor calidad de servicios y aumentando la motivacin del personal, Robert(director) dice que la empresa mantiene su imagen a pesar de la demora en los pedidos pero resalta que la competencia tiene menor tiempo de espera en sus pedidos, ahora le preguntan a Arthur (director de produccin), l dice que juega un rol importante los plazos , adems de las modificaciones que realizan los clientes a ltimo momento ralentizan el proceso, dice que a pesar de haber implementado un complejo sistema de programacin de la produccin no se a mejorado substancialmente , John le pregunta si han probado con la teora de las restricciones que propone una adecuado manejo de los cuellos de botella, Arthur responde que s y se complic el manejo de los cuellos de botella, ya que estos cambiaban permanentemente. LAS FINANZAS ANTE LOS CLIENTES Peter comienza a hablar, empieza comentando que tienen un capital inmovilizado de 70 das por los plazos de fabricacin, con algunos clculos dice que tienen 36.000.000 de dlares en los 60 das los cuales ellos deben financiar por la demora en los pedidos, en tanto el inventario en curso no les reportaba ninguna ganancia, por eso cree que hay una sinergia entre todos los factores, cree que es importante una gil operatoria del ciclo de ventas. Llegan a la conclusin de que deben analizar a las sucursales ya que all se estancan piezas importantes, por otra parte la red de distribuciones que opera en lugares exclusivos se queja por el servicio de entrega , concluyen que podran tener una sola unidad se cada producto en un almacn reabastecido fluidamente LA ADMINISTRACION Y LOS CLIENTES Contina Susan, directora de administracin, reconociendo que con respecto a los proveedores tiene responsabilidad compartida con Arthur. Ella detecto de que cuando le todo hacer los inventarios, descubrieron que este no exista para artculos bsicos y no haba rdenes de compra para estos artculos, dijo que< la introduccin de datos en inventarios es muy lento o hay errores en la introduccin de las cantidades de entrada al almacn, ante esto Robert responde que la relacin con los clientes se afecta por los errores en las notas de debito Identifican un problema que es bsico: los overheads, se asignan recursos en funcin del costo de mano de obra, haciendo un total de 40-60% esto provoca distorsin en los costos. Sugieren calcular los costes reales de cada producto. RECURSOS HUMANOS ANTE LOS CLIENTES Toma la palabra Klaus, identifica que las personas de la organizacin tienen muchos canales de influencia, lo compara con la sinergia entre el cerebro y las neuronas, con ello lo que se desea es una organizacin donde las ideas fluyen libremente.

John concluye diciendo que en condiciones dinmicas de mercado, precios y productos, su ventaja debe basarse en la direccin y las personas. Hay cosas que obstaculizan los enlaces en la empresa, por ejemplo: la divisin de la empresa, los sectores funciones que existen, la cultura, si es productiva o no, los sistemas y la accesibilidad a los mismos, no basta con que las piezas funcionen bien, se necesita una re-estructuracin, desarrollar un plan para estructurar la organizacin sobre los procesos. Tras esto es ms fcil crear una cultura de comunicacin, implementacin de un sistema informtico, la gente que trabaja en un proceso tiene una motivacin especial. Concluye proponiendo un avance de 15 al 20% de la sincronizacin orquestal por las nuevas condiciones de trabajo.