Monitorizarea Și Evaluarea Proiectelor / Broșură ADR Nord

Managementul proiectelor.
Monitorizarea i evaluarea proiectelor
Bli, 2013
Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor
Aceast brour este publicat n cadrul proiectului Consolidarea capacitilor actorilor regionali privind managementul eficient al proiectelor regionale, realizat de Agenia de Dezvoltare Regional Nord n parteneriat cu Asociaia Obteasc Consult Proiect, cu suportul financiar al Republicii Cehe.
Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor Opiniile exprimate n aceast brour nu reprezint n mod neaprat punctul de vedere al instituiei finanatoare. Autori: Veronica Savin, Vlad Ghiu Copert, design i tehnoredactare: Ziarul , www.eSP.md
Tipar executat la S.R.L. Tipografia din Bli; Tel.: +231 / 221-31, e-mail: tipograf_balti@mail.ru Pagini - 128 Septembrie, 2013 Se distribuie gratuit
Cuprins
PREFA CAPITOLUL I Ce este un proiect. Definiii i caracteristici. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.1. Proiect . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.2. Programe i proiecte. Tipuri de proiecte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1.3. Ciclul de via al unui proiect. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.4. Elementele componente ale ciclului de via al proiectului. . . . . . . . . . . . . . . . . 14 I. CONCEPIE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 II. PLANIFICAREA PROIECTULUI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 III. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 IV. FINALIZAREA PROIECTULUI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 CAPITOLUL II Managementul de proiect. Noiuni de baz. . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 2.1 Managementul proiectului. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Ce se ntmpl, nsa, dup ce propunerea a fost aprobat?. . . . . . . . . . . . . . . . 44 Ce este managementul?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Funciile managementului. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46 Managementul proiectului. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 12 Reguli de baz n managementul proiectelor regionale de investiii. . . .50 2.2 Organizarea resurselor umane . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Managerul de proiect . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Echipa de lucru a proiectului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 2.3 Managementul comunicrii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 2.4 Managementul riscurilor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 2.5 Managementul financiar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 2.6 Managementul calitii. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 CAPITOLUL III Monitorizarea i evaluarea proiectelor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 3.1 Monitorizarea i evaluarea delimitri. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 3.2 Evaluarea proiectelor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 3.3 Elementele unui Concept de Evaluare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 3.4 Monitorizarea proiectelor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 3.5 Criterii i indicatori de performan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 3.6 Raportarea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 3.7 Diseminarea rezultatelor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 3.8 Managementul controlului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 3.9 Probleme privind procesele de monitorizare i evaluare. . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 BIBLIOGRAFIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 GLOSAR DE TERMENI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 3
Dl Jaromr Kvapil ambasador extraordinar i plenipoteniar al Republicii Cehe n Republica Moldova

Dragi prieteni! epublica Moldova, conform Concepiei Republicii Cehe pentru colaborarea extern de dezvoltare pentru anii 20112017, n care este structurat ntreg procesul de funcionare a ajutorului strin pentru dezvoltare, este una dintre cele 5 ri prioritare sprijinite n dezvoltare de ctre Republica Ceh. Pe parcursul colaborrii cu instituiile din Republica Moldova responsabile de implementarea programelor de dezvoltare, am sesizat un grad ?nalt de motivaie al aplicanilor la diverse programe de finanare privind necesitatea soluionrii problemelor la nivel de regiune i de ar. ns, consider c iniiatorii i managerii de proiecte trebuie s posede cunotine i experien mult mai consistente n efectuarea unui studiu de fezabilitate, s analizeze contient costurile i beneficiile unui proiect, s cunoasc mai profund modalitile i procedurile unui management eficient al proiectelor, s monitorizeze i s evalueze profesionist rezultatele i impactul atins. n acest context, n anii 2011 2012 Ambasada Republicii Cehe a susinut financiar n Regiunea de Dezvoltare Nord proiectele Importana studiilor de fezabilitate n consolidarea procesului de dezvoltare regional n Republica Moldova i Analiza Cost-Beneficiu instrument necesar pentru implementarea proiectelor de anvergur, elaborate de ctre specialitii de la Agenia de Dezvoltare Regional Nord, considernd cu certitudine c sunt nite instrumente binevenite i extrem de utile n atragerea fondurilor i soluionarea problemelor regionale. Brour Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor care este a treia la numr editat din sursele Republicii Cehe ?n anul 2013, vine ca s completeze instrumentariul conceptual necesar pentru elaborarea, implementarea, monitorizarea i evaluarea proiectelor regionale. Sunt totodat convins c, acest sprijin modest va duce n cele din urm la o cunoatere mai bun a statelor i a popoarelor noastre ceea ce va face c ne vom apropia unii de alii mult mai mult ?n viitorul apropiat i sper c eforturile depuse n comun de Ambasada Republicii Cehe cu Agenia de Dezvoltare Nord vor permite ca Regiunile de Dezvoltare din Republica Moldova s aib o evoluie mai rapid, proiectele implementate s demonstreze rezultate frumoase i calitate, iar cetenii Republicii Moldova s beneficieze de bunstare i condiii de trai mult mai bune.
Stimai parteneri de dezvoltare, roura Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor a fost conceput i editat n cadrul unui proiect, finanat din sursele Republicii Cehe i implementat de Agenia de Dezvoltare Regional Nord. Este a treia publicaie consecutiv de acest gen n Republica Moldova, cele dou precedente fiind Esena studiului de fezabilitate i Analiza Cost-Beneficiu instrument necesar pentru implementarea proiectelor investiionale de anvergur. Astfel, aceast brour ncheie trilogia de publicaii dedicate instrumentelor de elaborare i implementare a proiectelor regionale, in special a celor investiionale. Ca i brourile precedente publicaia Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor este destinat n primul rnd reprezentanilor APL de nivelul I si II specialitilor din diverse domenii, managerilor de proiecte, specialitilor n atragerea fondurilor interne i externe, tuturor celor care vor depune eforturi la elaborarea i implementarea proiectelor regionale de calitate, precum i aplicarea unor metode eficiente de monitorizare i evaluare a acestor proiecte. mi exprim speran, c cele 1500 de brouri care vor fi distribuite n toate administraiile publice locale din ar, vor putea servi n calitate de ghid i instrument viabil n procesul de gestionare eficient a proiectelor regionale. Apreciez nalt rolul Ambasadei Republicii Cehe n Republica Moldova i a altor parteneri care i-au adus aportul esenial la apariia acestei publicaii. Consider c aceste eforturi de promovare a metodologiilor avansate ne vor permite s obinem rezultate frumoase n procesul de dezvoltare regional i s oferim oamenilor o via mai bun. Cu resprect, Ion BODRUG, Directorul Ageniei de Dezvoltare Regional Nord
PREFA De ce este important managementul de proiect? Care snt factorii care determin un management de proiect de calitate? Care este cheia succesului pentru un management performant? ntruct domeniul consultanei este foarte vast i s-au scris o serie de cri i articole despre managementul de proiect, s-au dat o serie de definiii ale noiunii de management de proiect, au aprut o serie de manuale de management descriind fiecare etap din ciclul de via al unui proiect, s-au elaborat concepte, analize, o sa v ntrebai probabil de ce am ales s discutm tocmai despre managementul de proiect. Din experien, am observat c n general, organizaiile de consultan sau aplicanii acord o atenie deosebit fazei de elaborare a proiectului, se ntrec n a propune soluii tehnice care mai de care mai savante ca s atrag i s arate bine n ochii membrilor comisiei de evaluare, toate acestea fiind puse ntr-un ambalaj financiar atractiv, ns pun prea puin pre pe implementare. Am putea spune c asistm la o goan dup proiecte, goan pentru ctigarea acestora, fiind preocupai de cantitate, de multe ori n defavoarea calitii. Astfel, prea puine organizatii sau APL-uri i pregtesc contiincios o matrice cadru logic de implementare ca s vad dac activitile pe care le-au punctat att de bine pot fi suportate din bugetul alocat, dac au suficiente resurse materiale i umane pentru a asigura un management de proiect eficient. Care este cheia succesului unui management eficient i ce ui deschide n perspectiv un astfel de management? Pentru a asigura un management de calitate este necesar n primul rnd s cunoatem de ce este important managementul de proiect, cum se realizeaz un management eficient, care snt beneficiile imediate dar i beneficiile pe termen lung. Gestionarea unui proiect poate s par o sarcin dificil, oarecum specializat, ce necesit un anumit grad de experien, cunotine i abiliti. Poate s par greu de neles, de realizat i de finalizat.
S presupunem c mult ateptatul moment al contractrii a sosit, dup un efort susinut al echipei de elaborare a proiectului, care a petrecut zile i nopi identificnd cele mai bune argumente, cei mai buni experi i cele mai eficiente metode. Practic, iat-ne cu contractul semnat. Acum ncepe de fapt partea cea mai grea: acum ncepe implementarea proiectului. Care snt urmtorii pai? Care este strategia pentru implementarea proiectului? Cum ne planificm activitile? Care este alegerea noastr n ceea ce privete managementul proiectului? Prin aceast publicaie ne propunem s evideniem cteva aspecte practice, metode i instrumente care pot face viaa managerului de proiect mai uoar. Aceast broura ofer informaii despre caracteristicile unui proiect, noiunea de management de proiect, funciile managementului de proiect, ciclul de via al unui proiect fazele prin care trece un proiect pentru a-i ndeplini obiectivele, prezentnd totodat i elementele legate de riscurile ce pot aprea n cadrul acestuia i modalitile de gestionare a lor. Managementul unui proiect nu este o tiin exact. Vei selecta din acest ghid ceea ce credei c v este util pentru a v dezvolta astfel viziunea personal asupra gestiunii unui proiect. Sperm ca aceast publicaie s serveasc n calitate de document de referin pentru autoritaile publice locale i alte grupuri interesate de domeniu prin adaptarea materialului inclus la nevoile i problemele proprii. Furniznd informaii clare i practice ca i reguli fundamentale de abordare a proiectelor, ghidul caut s mbunteasc viziunea de ansamblu a celor implicai n managementul de proiect. Ghidul reprezint un ansamblu de recomandri, care in cont att de teoria managementului de proiect, ct i de practic. Managementul de proiect eficient deschide porile viitoarelor proiecte. Managementul de proiect eficient asigur legtura ntre munca depus de echip n implementarea proiectului i viitoarele proiecte, prin dezvoltarea unei relaii armonioase cu toi factorii interesai. Prin toate demersurile ntreprinse de echipa de management de identificare a problemelor tehnice, financiare, rezolvarea lor, comunicarea eficient, identificarea soluiilor, putem spune c managementul de proiect este n sine o art.
Motto: Cea mai bun modalitate de a prezice viitorul este s l creezi tu nsui. Peter Drucker
CAPITOLUL I Ce este un proiect. Definiii i caracteristici.

1.1. Proiect
n pofida vechimii reduse a termenului de proiect (mai puin de o sut de ani), proiectele, proiectanii i managerii de proiecte exist de mii de ani. Ei snt constructorii minunilor lumii, ei snt cei ce au dat o nou fa civilizaiei umane. n prezent, dup opiniile specialitilor din domeniu, se apreciaz c 50% dintre activitile companiilor care se respect snt conduse dup principiile impuse de managementul proiectelor. Pentru definirea i clasificarea conceptului de management al proiectului este necesar, iniial, de analizat conceptul de PROIECT:
P l a n i f i c a r e; R e s u r s e; O r g a n i z a r e; I n o v a i e; E c h i p ; C o s t u r i; T i m p.
8
n general, proiectul este o lucrare temporar ntreprins pentru a atinge un anumit scop. Iat doar cteva dintre definiiile proiectelor: Proiectul este un set de aciuni executate ntr-o perioad de timp, cu momente bine definite de nceput i de sfrit, cu un scop clar al lucrrilor de efectuat, cu un buget propriu i cu un nivel specificat al rezultatelor ateptate; yy Proiectul este o aciune care are un nceput i un sfrit, i care este ntreprins cu scopul atingerii unui obiectiv, n condiiile respectrii unor costuri, planuri calendaristice i criterii de calitate; yy Proiectul este un proces dirijat de implementare a activitilor i de folosire a resurselor, n vederea atingerii unui scop, ntr-un timp dat. Proiectul este ntotdeauna expresia unei politici: el vizeaz ca prin intermediul unui ansamblu de aciuni s produc o schimbare. El implic resurse umane (actori ai schimbrii), resurse materiale i resurse financiare i se desfoar ntotdeauna ntr-un context spaio-temporal particular. Pornind de la aceste repere eseniale, putem identifica urmtoarele trsturi ale unui proiect: Are scop scopul este soluionarea unei probleme identificate sau contribuirea la schimbarea unei situaii problematice. Este realist scopul trebuie s fie posibil de ndeplinit. Este unic reprezint o soluie special a unei probleme ntr-un anumit context. Este limitat n timp i spaiu are un nceput i un final bine definite i se desfoar ntr-un loc concret. Este complex include multiple varieti de planificare i implementare, parteneri, activiti, evenimente i sarcini. Este colectiv este implementat de ctre o echip i intete spre binele unei colectiviti de oameni. Este o aventur implic riscuri i incertitudine. Poate fi evaluat conine obiective msurabile care pot fi evaluate; astfel se poate aprecia dac am realizat ceea ce ne-am propus la calitatea dorit. Are un ciclu de via determinat, compus din mai multe etape obligatorii. Proiectele pot fi simple sau complexe, dar au unele trsturi constant comune. Fiecare proiect conine urmatoarele: yy
yy Specificarea proiectului; yy Scop i obiective; yy Strategie de realizare; yy Plan de aciuni; yy Devizul general al proiectului (bugetul); yy Analiza i evaluarea riscurilor. Toate aceste elemente snt comune tuturor proiectelor, dar implementarea lor ine de fiecare proiect n parte, de tipul i mrimea acestuia, de arealul geografic, de resursele necesare, etc. Un proiect este caracterizat de un efort temporar pentru crearea unui produs sau serviciu cu caracter de unicitate. Aceast caracteristic de a fi temporar contrasteaz cu procesele sau operaiile de producie, care au caracter permanent, acestea continundu-i existena pentru crearea aceluiai produs sau serviciu n mod repetat.
1.2. Programe i proiecte. Tipuri de proiecte

Din punct de vedere teoretic, exist o distincie ntre noiunile de proiect i program, ns de cele mai multe ori acestea se folosesc cu nelesuri echivalente. n managementul proiectelor un program include mai multe proiecte; un proiect se poate diviza mai departe n subproiecte, grupuri de activiti i aciuni. Programele, ca i proiectele, au o conducere clar definit. Exist mai nti un director/manager de program/proiect (Project Director, Project Manager, Project Coordinator, Team Leader). Managerul de proiect coordoneaz o echip, complexitatea proiectului impunnd participarea a mai mult de o singur persoan. Pe de alt parte, din multe puncte de vedere diferenele dintre programe i proiecte snt notabile. Iat cteva dintre acestea:
Caracteristica Anvergur Durat Buget Rolul echipei Orientarea evalurii Program Componente de politici naionale sau regionale Durat nedefinit sau de ordinul anilor Buget alocat global i modificabil Management (planificare, coordonare, control) Asupra impactului i performanei Proiect Iniiative locale sau subprogram Cteva luni (cel mai des) sau pn la 2 ani Buget fix i alocat cu destinaie precis Implementare Asupra performanei
10
Aa cum am mai spus, un proiect poate fi conceput pe diferite nivele, abordnd probleme de diferite dimensiuni. De aceea, credem c este important s detaliem conceptele legate de tipurile de proiect. Exist o foarte mare varietate de proiecte. Proiectele snt de obicei clasificate astfel: 1. Dup amploarea lor: yy organizaional; yy local (localitate); yy regional (proiectul este realizat pentru mai multe raioane sau localiti); yy naional; yy interregional; yy internaional. 2. Dup domeniul obiectivului i activitilor proiectului: yy Proiecte hard (infrastructur, managementul deeurilor, sisteme de ap i sanitaie, turism, etc.); yy Proiecte soft (culturale, economice, educaie ecologic, tiinifice /de cercetare, educaionale, de management, etc.) 3. Dup mrimea lor: yy proiecte mici: acest tip de proiecte au termene de maxim un an, au valori financiare reduse, permit angajrile part-time, au cerine tehnologice modeste i permit o evaluare direct; yy proiecte medii: au termene cuprinse ntre doi i trei ani, cu valori financiare medii, n care snt permise att angajrile part-time, ct i full-time, au cerine tehnologice medii, iar evaluarea lor se realizeaz prin raportri periodice; yy proiecte mari: au termene lungi, mai mult de trei-cinci ani, au o valoare financiara ridicat i permit numai angajri full-time, au cerine tehnologice performante, apeleaz la instrumente i programe specifice, iar evaluarea lor se realizeaz prin raportri de control.
1.3. Ciclul de via al unui proiect

n Alice n ara Minunilor regele i spune Alicei: ncepe cu nceputul, apoi continu s mergi pn la final, apoi oprete-te. Aceste cuvinte pot deasemenea descrie un proiect. 11
Managementul proiectelor se refer la definirea i planificarea, apoi la monitorizarea, controlul i la finalizarea unui proiect. Trebuie admis c toate proiectele necesit un anumit nivel de management de proiect. Cu ct proiectul este de o mai mare anvergur i mai complex, cu att crete nevoia de a dispune de un proces formalizat, standardizat i structurat de management. Un proiect n care lucreaz doi oameni timp de 200 de ore ar putea fi derulat mental. ns un proiect n care lucreaz cinci oameni timp de 1,000 de ore nu poate fi condus n aceeai manier. Un proiect n care lucreaz zece oameni timp de 5,000 de ore presupune un management mai formalizat, ca s nu mai vorbim de un proiect n care 20 de oameni lucreaz timp de 20,000 de ore. Deoarece proiectele snt compuse din activiti foarte diverse i complexe, putnd avea i durate de civa ani, organizaiile care le implementeaz snt nevoite s le mpart n mai multe etape, astfel nct acestea s poat fi mai uor de administrat i controlat. Etapele (fazele) n care este mprit un proiect formeaz ciclul de via al proiectului. Exist mai multe abordri n literatura de specialitate n ceea ce privete fazele proiectului. Toate abordrile pornesc nsa de la premisa c orice proiect este ntruchiparea unei idei care mai ntai este formulat (faza de concepie), apoi se planific/proiecteaz punerea n practic a ideii respective (faza de planificare), dup care se trece la punerea n aplicare a celor planificate (faza implementare), dup care se face evaluarea final a celor implementate pentru a ne asigura dac obiectivele au fost ndeplinite (faza de finalizare). Ciclul de via al unui proiect este reprezentat de succesiunea de etape (sau faze) prin care proiectul evolueaz, fiecare dintre ele coninnd un set de activiti ce urmeaz a fi realizate n cadrul proiectului. La finalul fiecrei faze se analizeaz performanele obinute, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului, se identific eventualele erori i se adopt aciunile corective ce se impun. Vom analiza n continuare fazele unui proiect, indiferent de finanator. Orice proiect trece prin urmatoarele faze: I. Concepie II. Planificare III. Implementare IV. Finalizare
12
Faza de concepie are rolul de a determina dac: yy proiectul este fezabil; yy exist resursele necesare; yy exist interesul (cererea) pentru rezultatele acestui proiect. Faza de planificare este cea n care se hotrte cine ce face, cu ce resurse, care vor fi activitile i sarcinile din cadrul proiectului, cum se va implementa, cum se vor gestiona riscurile. Implementarea corespunde realizrii efective a proiectului, atingerii obiectivelor propuse i obinerii rezultatelor dorite (n msura n care acest lucru este posibil). Finalizarea va avea ca rezultat un set de nvminte (lecii nvate), care vor fi transmise mai departe prin intermediul memoriei organizaiei, stnd la baza proiectelor viitoare. Atunci cnd se va face un proiect similar n viitor, organizaia nu va mai fi nevoit s porneasc de la zero, ci va ine cont de experiena anterioar. Acest ciclu de via al proiectului arat c: yy fiecare faz a proiectului va avea criterii clare prin care snt adoptate deciziile i criterii de evaluare a calitii; yy fazele ce formeaz ciclul snt legate unele de altele, astfel nct fiecare faz trebuie nti s se finalizeze pentru a permite fazei urmtoare s nceap. Fiecare faz a unui proiect va avea un element de iniiere, un proces de evoluie i un rezultat. n general, rezultatul unei faze va fi elementul de ncepere pentru faza urmtoare. Se recomand ca ntre fazele proiectului s fie prevzute activiti de evaluare a fazei precedente nainte de a trece la faza urmtoare. De exemplu, pentru fazele ciclului de viat al proiectului, rezultatul primei faze (iniierea) va fi un document de iniiere a proiectului care va deveni punctul de pornire pentru faza de planificare. Pe baza rezultatului fazei de planificare (planul proiectului) se va realiza execuia proiectului, rezultatele fazei de execuie devenind obiectul activitilor de finalizare (respectiv evaluare). Finalizarea unei faze a proiectului este, n general marcat de o analiz att a rezultatelor-cheie, ct i a performanei proiectului, cu scopul de: 13
yy yy
a determina dac proiectul poate s treac la faza urmtoare, i a identifica i corecta erorile posibile (implicnd costuri ct mai reduse).
1.4. Elementele componente ale ciclului de via al proiectului

I. CONCEPIE Conceptul de proiect poate fi imaginat ca fiind o cutie ce definete limitele proiectului. Munca pe care trebuie s o efectuai n cadrul proiectului se afl n interiorul cutiei. Munca ce nu cade n responsabilitatea dumneavoastr ramne n afar. Daca aratai mai multor oameni o cutie i i rugai s o descrie, unii v vor spune c este ptrat. Cei cu mai multe cunotine de geometrie vor spune c este cubic. Dar vei ntlni i persoane cu mai mult spirit de observaie, care v vor spune ce dimensiuni are cutia, ce culoare, ct de groi snt pereii i din ce material este fcut. Conceptul de proiect este una dintre cele mai mari provocri cu care se pot confrunta managerii de proiect. Munca este mult mai grea, dac nu ai definit bine, de la inceput, conceptul. Atunci cnd definii conceptul unui proiect, definii caracteristicile acelei cutii i ceea ce se afl n ea. Lucrurile se clarific i mai mult, dac reuii s stabilii clar ce ramne n afara cutiei. Conceptul de proiect trebuie s arate clar celui ce-l citete ce anume intenioneaz proiectul s realizeze. Nu uitai, scopul definirii conceptului de proiect este s afirmai clar ce anume v luai n rspundere s producei n cursul proiectului. Nu e bine s definii un proiect, s obinei aprobarea finanatorului, iar apoi s descoperii neclariti i confuzii legate de ce anume, concret, presupune proiectul dumneavoastr. Faza conceptului de proiect, presupune parcurgerea urmtoarelor etape: yy Identificarea i analiza nevoilor crora se adreseaz proiectul (problema ce trebuie rezolvat). yy Construirea unei argumentaii n jurul acestei probleme privind mai ales importana i urgena rezolvrii ei. yy Definirea soluiei vizate, a scopului i obiectivelor proiectului. yy Definirea activitilor majore i estimarea costurilor i resurselor necesare i a celor disponibile.
14
In aceast prim faz, devine extrem de important definirea elementelor caracteristice ale proiectului care snt absolut necesare pentru ca forul decizional al organizaiei i cel al finanatorului s poat lua o decizie n cunotin de cauz privind eventualitatea implicrii organizaiei n acest proiect. Daca decizia este una pozitiv, ncepe a doua faz (planificarea detaliat i organizarea). Dac nu, proiectul se termin nainte de a fi nceput. yy Analiza nevoilor Orice proiect ncepe cu o idee. nainte de a demara orice aciune, managerul de proiect mpreuna cu echipa sa, va trebui s se opreasc pentru o verificare a situaiei. Arborele problemelor ofer o imagine de ansamblu tuturor cauzelor i efectelor unei probleme identificate. nelegerea contextului ajut la dezvluirea complexitii proiectului i acest lucru este esenial n planificarea cu succes a unui proiect de schimbare. Arborele problemelor va cuprinde nevoile identificate ale beneficiarilor, precum i definirea relaiilor cauz-efect dintre problemele existente. Descrierea situaiei problematice trebuie s conin argumente bazate pe statistici verificabile, s conin prezentarea problemelor care au adus la necesitatea i oportunitatea proiectului propus. Analiza nevoilor implic trei pai: 1. 2. 3. Definirea i delimitarea clar a cadrului analizei (situaia problematic actual); Identificarea problemelor majore definite ca stri, dificulti, aspecte negative cu care se confrunt grupurile int, beneficiarii i factorii interesai; Vizualizarea problemelor n form grafic, numit arborele problemelor, pentru a stabili relaiile cauz efect.
Arborele problemelor este reprezentat sub forma unei scheme (Figura 1), ce reflect ordinea ierarhic a problemelor identificate, avnd n partea superioar efectele problemei i cauzele ei dedesubt. Analiza are ca int identificarea blocajelor reale, crora factorii interesai le acord prioritate i pe care caut s le nlture.
15
Ex. Situaia problematic Potenial turistic nedezvoltat Satul Frumoasa este unul sat mic situat ntr-un loc pitoresc la poalele Codrilor. n anul 2000 i-a reluat activitatea Mnstirea cu acelai nume, care ntre timp se reconstruiete i devine un obiect turistic valoros. n anul 2002 s-a construit o osea, care ofer noi oportuniti de afaceri n domeniul turismului i, implicit, crearea de noi locuri de munc att de necesare oamenilor din comun. Aceasta, ns nu a condus la sporirea numrului turitilor, dat fiind faptul c n apropiere nu exist obiecte de infrastructur turistic. Modul de promovare a turismului realizat de departamentul de specialitate este caracterizat de o calitate redus, puine informaii, exist o comunicare redus ntre diferii actori: hoteluri, operatori de turism din zon. Au nceput s apar cteva firme private ce ofereau servicii de ecoturism, dar acestea au euat din cauza lipsei de credite bancare i a unui management slab. Civa meteugari au ncercat s organizeze trguri de articole meteugreti, dar acestea n-au devenit o tradiie. n prezent nu este organizat nici o form de cooperare ntre productori i cei care dezvolt activiti de marketing. Nici una din ntreprinderi, persoane meteugari n-au primit vreun ajutor din partea departamentelor specializate. Lipsa unor oportuniti de formare n domeniul profesional solicitat n industria turismului rural a condus la deficitul de aptitudini la nivel local. Deoarece turismul nu este un sector de tradiie n regiune, tinerii nu tind spre formarea abilitilor n domeniu. Fermierii locali nu snt capabili s furnizeze produse de calitate care ar satisface necesitile turitilor strini. n regiune nu exist faciliti de depozitare a produselor proaspete, nu exist organizaii de promovare a fructelor, legumelor, strugurilor.
16
Figura 1. Arborele problemelor
n aceast faz se analizeaz Situaia problematic existent la un moment dat, nainte de implementarea proiectului, ca punct de plecare pentru construirea unei noi situaii, mbuntite, respectiv, situaia dorit n viitor. De notat c analizm o situaie problematic i nu o problem, pentru c situaia problematic este generat de mai multe probleme, acelea pe care trebuie s le tratm n proiect. Esenial este ca proiectele s fie concepute pentru a trata probleme reale cu care se confrunt grupurile int i beneficiarii finali, n aa fel nct s rspund nevoilor i intereselor acestora. Selectarea i formularea problemei Astfel, n acest stadiu este de dorit s utilizm o serie de ntrebri de verificare care ne pot indica dac problema este una real sau nu, care s merite s ne oprim asupra s i s ncercm identificarea unei soluii: 17
Care este problema? Cine este afectat de aceast problem? Unde se manifest problema? Este oare nevoie de acest proiect? Reflect el oare nevoile reale ale comunitaii / regiunii? yy Este comunitatea de acord c aceast problem este real? Dorete oare comunitatea acest proiect? yy Care este impactul negativ n cazul nesoluionrii problemei? yy Este urgent rezolvarea ei? Selectarea se poate face utiliznd tabelul de mai jos n care snt enumerate problemele identificate i se dau scoruri de la 1 la 5 pentru fiecare din urmtoarele criterii:
Criteriu Importana problemei Urgena problemei Fezabilitate Suport din partea celor interesai PUNCTAJ FINAL Enunul problemei I Enunul problemei II Enunul problemei III
yy yy yy yy
Dup alegerea problemei centrale, care s stea la baza dezvoltrii proiectului, este necesar formularea corect a acesteia, astfel nct oricine o citete s o poat nelege far s fie nevoie de explicaii i clarificri suplimentare. ATENIE!!! Problema trebuie s exprime o nevoie a grupului int, i nu o lips a ceva. Orice finanator cere o justificare a problemei i a necesitii proiectului. Pentru justificare este necesar s explicai relevana proiectului fa de nevoile specifice ale grupurilor int. De asemenea indicai i descriei valoarea adugat a proiectului, demonstrai clar c nevoile grupurilor int nu snt abordate n prezent n comunitate. Definirea obiectivelor proiectului Analiza obiectivelor este o metod conceput s: yy descrie situaia mbuntit (stadiul viitor dorit), ca urmare a implementrii proiectului; 18
yy verifice ierarhizarea obiectivelor; yy ilustreze grafic relaiile cauz-efect. Situaia negativ ilustrat de Arborele problemelor este transpus ntr-o situaie mbuntit, prin reformularea pozitiv a problemelor identificate. De exemplu, producie agricol sczut, situaie negativ, este reformulat n producie agricol ridicat, ca situaie pozitiv. Aceste formulri pozitive devin astfel obiective. Ele se prezint ntr-o alt schem logic numit Arborele obiectivelor (Figura 2). Arborele obiectivelor ofer o perspectiv clar a situaiei viitoare mbuntite.
Figura 2. Arborele obiectivelor
Adesea, o asemenea schem logic prezint fie un numr prea mare de obiective, fie obiective de mare anvergur (ex.: fiscalitate redus, scheme de creditare accesibile, cadru legal stabil) care nu pot fi ndeplinite ca urmare a implementrii unui singur 19
proiect, dar ar putea constitui obiective pentru un proiect mai mare, de interes naional sau chiar pentru un program sectorial, regional sau naional. Spre exemplificare, n Studiul de caz (Ecoturism), obiectivele Nivel sporit de calificare n turism i Nivel sporit de organizare n turism au fost abandonate c fiind prea vagi, dar au fost avute n vedere la formularea unui nou obiectiv mai concret, anume Crearea unui Centru de formare profesional funcional, posibil de ndeplinit cu ajutorul unor resurse materiale i umane dimensionate corespunztor. C urmare, a fost elaborat o nou variant simplificat de Arbore al obiectivelor, cu un numr mai redus de obiective, realiste i mai uor de urmrit n perspectiva implementrii proiectului, dar care intesc acelai obiectiv central al proiectului: Nivel ridicat de dezvoltare n turism. yy yy yy Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului proiectului i, implicit, a rezolvrii problemei. Pe msur ce organizaia/instituia atinge obiectivele proiectului, discrepana dintre stadiul actual i scop se ngusteaz. Obiectivele snt paii ce trebuie fcui pentru a ne apropia de scop.
Vorbim despre obiective (la plural) pentru c este greu de presupus ca poate fi vorba despre unul singur. Ele se vor stabili gradat, n concordana cu intervalele de timp avute n vedere pentru realizarea proiectului, fiind specifice unei anumite perioade. Obiectivele specifice definesc schimbarea n comportament a beneficiarilor proiectului, schimbarea i modul de funcionare a instituiilor, sau a mediilor n care triesc, activeaz oamenii. Obiectivele specifice snt rezultatul unui efort de operaionalizare a obiectivului general. snt n mod obligatoriu msurabile. Trebuie avut mare atenie cnd se enun obiectivele pentru a nu se confunda cu activitile. Acestea din urm descriu cum se ndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezint un sfrit, n timp ce metodele reprezint un drum. Cea mai bun metod de deosebire a lor este urmtoarea: dac exist un singur mod de a indeplini obiectivul, nseamn c ai enunat, de fapt, o aciune. Obiectivele trebuie s fie SMART.
20
SMART este un acronim al caracteristicilor considerabile eseniale pentru o formulare corect a unui obiectiv. Aceste caracteristici snt urmtoarele: S specific; M msurabil; A abordabil ; R relevant; T ncadrat n timp. Specific nseamn c un obiectiv indic exact ceea ce se dorete a se obine. Un obiectiv specific este foarte clar exprimat, nu las loc de ndoieli. Un obiectiv specific difer de unul general. El vizeaz rezultate concrete, iar nu rezultate n general. Ex. Obiectivul din arbore Nivel sporit de calificare n turism este neconcret i las loc de ntrebri adugtoare. Pentru a-l concretiza l specificm la maximum : Organizarea instruirii la tema Managementul serviciilor de cazare i alimentare pentru turiti pentru conductorii pensiunilor turistice din regiunea X. n felul acesta obiectivul a devenit specific. Pentru a verifica dac un obiectiv este sau nu specific, utilizai ntrebri precum: Cine? Ce? Cnd? Cum? Care este grupul int? Nu este ns obligatoriu ca un obiectiv s rspund la toate ntrebrile de mai sus n acelai timp. Msurabil nseamn c un obiectiv poate fi cuantificat, fie cantitativ, fie calitativ. Un obiectiv msurabil este cel care permite stabilirea cu exactitate a faptului, c a fost atins ori nu sau n ce msur a fost atins. De asemenea, un obiectiv msurabil permite monitorizarea progresului atingerii lui.
21
Ex. obiectiv specific Organizarea instruirii la tema Managementul serviciilor de cazare i alimentare pentru turiti pentru 50% din conductorii pensiunilor turistice din regiunea X . Abordabil/de atins/realizabil nseamn c un obiectiv poate fi ntradevr atins. n acest sens, trebuie luate n considerare mai multe aspecte: prin definirea obiectivului nu se propune realizarea a ceva imposibil de atins n condiiile date; obiectivul n cauz poate fi atins n condiiile proiectului, de ctre organizaia sau persoana care este responsabil de realizarea lui. n acest sens trebuie inut cont de resursele existente, capacitatea organizaiei, timpul disponibil necesar. n mod ideal, obiectivele trebuie s nu depind de aciunile unei alte entiti, dect cea care are responsabilitatea realizrii lor. De obicei, aceast caracteristic se evalueaz inndu-se cont de capacitatea organizaiei sau organizaiilor care depun proiectul i trebuie s realizeze obiectivele. Ex. Obiectivul specific Organizarea instruirii la tema Managementul serviciilor de cazare i alimentare pentru turiti pentru 50% din conductorii pensiunilor turistice din regiunea X poate fi realizat de o organizaie care dispune de o baz metodicodidactic, specialiti n domeniu i experien pentru a asigura desfurarea la nivel a acestor tipuri de instruiri. Relevant nseamn c realizarea obiectivului contribuie la impactul vizat de proiect, adic s produc schimbarea preconizat n cadrul unui obiectiv mai mare, n general. n acest sens, el trebuie s vizeze un anumit impact. Ex. n cazul de mai sus, n care realizarea obiectivului Organizarea instruirii la tema Managementul serviciilor de cazare i alimentare pentru turiti pentru 50% din conductorii pensiunilor turistice din regiunea X, va conduce la creterea calitii serviciilor prestate pentru turiti. Dac impactul vizat ar fi altul spre exemplu creterea numrului prestatorilor de servicii atunci obiectivul menionat nu ar mai fi relevant.
22
ncadrat n Timp nseamn c obiectivul conine i data pn la care este prevzut a se realiza. Pentru a verifica dac un obiectiv este sau nu ncadrat n timp, utilizai ntrebri precum: Cnd? Pn cnd? n ce perioad? Ex.: obiectiv ncadrat n timp Organizarea n primele dou luni de implementare a proiectului a instruirii la tema Managementul serviciilor de cazare i alimentare pentru turiti pentru 50% din conductorii pensiunilor turistice din regiunea X. Identificarea Obiectivului general (Scopului proiectului) Se selecteaz din Arborele obiectivelor acel obiectiv care produce beneficii durabile pentru grupul beneficiarilor, incluznd deopotriv femeile i brbaii. Pentru aceasta, este util s se porneasc de la baza arborelui. Avansnd ctre vrful arborelui, pot fi identificate obiectivele care reflect beneficii durabile i dintre acestea se va selecta, printr-un acord al factorilor interesai, obiectivul central care devine Obiectivul general (Scopul) al proiectului. Situaia problematic Nivel sczut de dezvoltare n turism identificat de noi n arborele problemelor a fost transformat ntr-un obiectiv (o situaie mbuntit) devenind Nivel ridicat de dezvoltare n turism. Pentru a deveni un obiectiv general, urmeaz a-i aduga anvergur. (De ex.: Nivel ridicat de dezvoltare n turism n zona inter-raionala Glodeni Rcani prin intensificarea colaborrii regionale). Definirea activitilor Obiectivele snt aduse la ndeplinire prin derularea unui set de activiti specifice. n aceast etap doar definim activitile principale ale proiectului, care ne dau o imagine asupra ce va implica acesta, fr s intrm n detalii de planificare exact. Fiecare activitate are urmtoarele caracteristici principale: yy Un rol bine determinat; yy Consum resurse fizice i umane n timp determinat; yy Conduce la o serie de rezultate pe care le putem anticipa i evalua.
23
II. PLANIFICAREA PROIECTULUI O poveste despre planificare Vrei, te rog s fii att de bun i s-mi spui n ce direcie s-o iau ca s plec de-aici? Asta depinde foarte mult de locul unde vrei s-ajungi zise Pisica. Nu prea mi pas unde ajung zise Alice. Atunci n-are importan n ce direcie o iei zise Pisica. numai s-ajung undeva adaug Alice, drept explicaie. O, bineneles c ajungi, dac mergi ct trebuie. Lewis Carol Alice n ara minunilor. Toat lumea se plnge c dac am fi stat mai mult s nelegem ce trebuie s facem, care snt ateptrile, produsele, coninutul i riscurile, rezultatele ar fi fost altele. Planificarea este esenial n viaa unui proiect, devenind faza cea mai important a acestuia i nceputul ciclului de via pentru proiectul n cauz. Succesul unui proiect rezult de fapt printr-o bun planificare, o bun execuie i un control oportun. Planificarea ajut la reducerea riscului i la anticiparea iitorului, la mbuntirea eficienei i eficacitii muncii echipei. Planificarea este faza n care trebuie gsite modalitile prin care cerinele specificate de beneficiar/utilizator s poat fi puse n practic. Planificarea este aducerea viitorului n prezent, astfel nct poi aciona asupra sa, acum. ( Alan Lakein) Rolul etapei de planificare este tocmai acela de a defini n detaliu modalitile concrete prin care echipa de proiect va putea finaliza cu succes proiectul. Cu alte cuvinte, dac Concepia Proiectului exprim CE va realiza proiectul, Planificarea de Proiect ne arat CUM se vor ndeplini obiectivele. Pentru o serie de proiecte, planificarea propriu-zis este precedat de o sub-faz de pregtire a planificrii, care include Studiul de fezabilitate. Studiul de fezabilitate pune n eviden existena sau absena soluiilor n studiul asupra oportunitii derulrii unui proiect. El se bazeaz pe studiul de pia pentru produsul sau serviciul care ar urma s fie furnizat i cuprinde studii tehnico-economice succinte ale tehnicilor specifice, studiul de impact, studiul de rentabilitate. n cadrul analizei fezabilitii se definete obiectivul proiectului i snt previzionate resursele necesare. Studiul de fezabilitate trebuie s precizeze n principal: 24
yy yy yy
Ct va dura proiectul? Este realizabil (fezabil) proiectul? Ct va costa proiectul?
Pe baza Studiului de fezabilitate se ia decizia de a continua sau nu cu fazele urmtoare ale proiectului. nainte de a trece la detaliile privind tehnicile folosite, e bine s rspundem la cteva ntrebri dup care ne vom ghida pe parcursul etapei de planificare: yy Ce trebuie de fcut? yy Cnd trebuie de fcut? yy Unde trebuie fcut? yy De ctre cine trebuie fcut? yy Cum trebuie fcut? yy Cu ce resurse trebuie fcut? Procesul de planificare a activitilor presupune parcurgerea urmtorilor pai: 1. Pentru fiecare obiectiv al proiectului, decidei modalitatea optim de atingere prin definirea activitilor implicate; 2. Elaborai lista tuturor activitilor proiectului; 3. mprii activitile n sub-activiti i sarcini realizabile. Din fericire, exist o serie de tehnici formalizate pentru planificarea proiectului. Este greu de spus dac exist vreo metod care s fie ntotdeauna mai bun dect altele. Acest lucru depinde de proiect i de informaiile disponibile. Exist i tehnici de estimare foarte complexe, matematice, dar exist i metode mai simple. Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui n activiti dup metoda Work Break-down Structure (WBS). Expresia din limba englez Work Breakdown Structure (Figura 3) a fost tradus n limba romn ca i Structur detaliat orientat pe activiti. O structur de descompunere a lucrrilor este o grupare a elementelor proiectului, orientat pe activiti i sarcini, care organizeaz i definete scopul global al proiectului, ajut la stabilirea bugetului previzionat i identific rezultatele dorite. WBS este definit ca un proces necesar pentru a putea asigura faptul c proiectul include toate activitile necesare pentru ndeplinirea cu succes a proiectului. n etapa de planificare, WBS ofer echipei proiectului o prezentare detaliat a acestuia sub forma unei colecii de activiti ce trebuie ndeplinite pentru ca proiectul s fie finalizat. La nivelul cel mai de jos al WBS se estimeaz efortul necesar, timpul i resursele. n tehnica 25
WBS, practic avei de construit un copac inversat, cu capul n jos. Cu alte cuvinte, vei ncepe cu nivelul cel mai ridicat de aproximare i vei identifica apoi toate activitile cu un grad mai mare de detaliu care trebuie s aib loc pentru a realiza acel nivel superior.
Figura 3. Model Work Breakdown Structure
Planul de proiect trebuie alctuit la un nivel care s permit att managerului de proiect c i echipei sale s neleag ce au de fcut. Din acest motiv, planul de proiect poate avea niveluri diferite de precizie pentru o activitate sau alta. Dac o lucrare este bine neleas ea poate fi trecut n planul de activiti cu un grad de detaliere mai redus. Daca ns este vorba de o activitate mai complex, atunci aceasta va trebui descompus n elemente constitutive (sarcini). Planificarea resurselor S estimam 6 tipuri de resurse de care avem nevoie n derularea oricrui proiect: yy Resurse umane (echipa de proiect); yy Resurse informaionale (informaiile, cunotinele cu privire la tema abordat, etc.); 26
yy yy yy yy
Resurse materiale consumabile (trebuiesc achiziionate pentru fiecare proiect); Resurse material-logistice (care odat achiziionate pot fi folosite de mai multe ori n cadrul aceluiai proiect sau n proiecte diferite); Resurse financiare (bugetul proiectului); Resurse de timp.
Acum, avnd toat munca ce trebuie efectuat n proiect i segmentat cu ajutorul WBS, putem trece la planificarea acestora. n aceast etap: yy Estimm duratele i resursele necesare, considerate ca al doilea pas al procesului de planificare ce urmrete s identifice cerinele de timp i resurse pentru pachetele de lucrri i pentru activiti. Resursele se refer la materiale, maini, calculatoare, personalul proiectului, resurse financiare, etc. Planificarea resurselor const n a determina ce fel de resurse snt necesare i ce cantiti din fiecare resurs, pentru a ndeplini activitile proiectului. Cerinele de resurse identificate snt apoi comparate cu resursele disponibile la momentul implementrii proiectului. Mai jos urmeaz un instrument pentru alocarea resurselor i a duratelor necesare pentru fiecare activitate:
Resurse materiale Resurse Activitate Subactivitate Resurse umane informaionale Consumabile Logistice A1 sA1.1 sA1.2 sA1.3 A2 sA2.1 . Resurse financiare Resurse de timp
yy
Clarificm secvena i dependena, ordonnd activitile n succesiunea lor logic. Unele activiti pot avea loc simuntan. Identificm dac o activitate depinde de ncheierea sau nceperea alteia. ntre toate activitile necesare pentru derularea proiectului vor exista anumite relaii logice, care vor depinde de succesiunea logic a acestor activiti. Unele dependene (relaii logice) snt obligatorii, inerente prin natura lucrrii. Acestea implic deseori limitri fizice; de exemplu, ntr-un proiect de construcie a unei cldiri, fundaia trebuie s fie construit nainte de nlarea peretilor. Altele se pot face n paralel: aprovizionarea cu material i construirea fundaiei. 27
yy
Stabilim termene pentru fiecare sarcin. Fiecare sarcin trebuie s aib o durat bine definit, iar dac se dorete, chiar o dat de incepere i o dat de ncheiere stabilite.
Programarea setului de activiti ale unui proiect se poate face utiliznd mai multe metode care permit s se determine duratele tuturor activitilor ce compun proiectul, fiind date limitele de resurse i alte constrngeri cunoscute. Una din acestea este Metoda drumului critic (Critical Path Method) ce a fost dezvoltat n decada anilor 1950 de DuPont Corporation. Drum critic este succesiunea de activiti care trebuie ncepute i terminate exact la timp, pentru a permite finalizarea ansamblului proiectului la data stabilit. Metoda CPM calculeaz valori deterministe pentru termenul minim de ncepere, termenul maxim de ncepere, termenul minim de terminare i termenul maxim de terminare pentru fiecare activitate, innd seama de logica reelei de activiti. Totodat, se calculeaz rezerva de timp a activitilor, care reprezint timpul cu care se poate ntrzia o activitate fa de termenul minim de ncepere, fr a produce ntrzierea datei de terminare a proiectului. ntr-o diagram-reea a activitilor proiectului, drumul critic este succesiunea de activiti care determin termenul minim de terminare a proiectului. Se mai definete ca drumul cu cea mai lung durat prin reea. Este vital pentru managerii de proiect s neleag drumul critic i s acorde o atenie special acestor activiti, deoarece orice ntrziere pe drumul critic va duce la o ntrziere a proiectului n ansamblu. Dac managerul de proiect neglijeaz drumul critic i modul cum acesta afecteaz data de finalizare a proiectului, el risc s utilizeze n mod greit resursele programate. Planificarea activitilor i diagrama Gantt Durat proiectului este perioada de derulare n care este finanat. De obicei, fiecare finanator precizeaz perioada maxim n care poate acoperi finanarea unor proiecte. Aplicantul poate preciza perioada de derulare ncepnd cu luna n care va ncepe finanarea. Planul activitilor este enumerarea sau reprezentarea grafic rezultnd n urma estimrii ordonrii logice i a analizei temporale a tuturor activitilor dintr-un proiect (Lock, 1996/ 2000, p. 127). Activitile snt concepute astfel nct s conduc la realizarea obiectivelor, la soluionarea problemelor; fiecare activitate este programat n timp, urmrind coerena ntregului proiect de intervenie. De asemenea, n prezentarea proiectului exist o etap n care planificarea operaional a activitilor este reprezentat grafic sub forma unui tabel, numit Diagrama Gantt. Aceast reprezentare (purtnd numele autorului su) este cel mai des folosit, fiind 28
un instrument simplu de utilizat n gestionarea proiectului, ntrebuinat n diverse domenii de activitate, ca reprezentare vizual pentru verificarea coerenei proiectului. Diagrama Gantt ofer posibilitatea vizualizrii planificrii activitilor, Durat acestora, raportul dintre activiti, urmrirea modului de ncadrare n timp, etc., necesare implementrii proiectului. Diagrama Gantt este un instrument important n analiza i planificarea unor proiecte complexe: yy Ajut la planificarea sarcinilor ce trebuie duse la bun sfrit; yy ntocmete un program referitor la perioada n care aceste sarcini vor fi ndeplinite; yy Planific distribuirea resurselor necesare proiectului; yy Ajut la depirea momentelor critice ale unui proiect, atunci cnd acesta trebuie finalizat pn la o anumit data. n timpul desfurrii unui proiect, Diagrama Gantt ajut la monitorizarea proiectului respectiv i arat dac acesta se ncadreaz n plan. Pentru a realiza o Diagram Gantt, trebuie s urmai urmtorii pai: 1. Facei o list cu toate activitile incluse n plan. Artai, la fiecare sarcin n parte, cnd poate ncepe cel mai devreme, Durat estimat i dac este paralel sau urmeaz dup alta. Dac sarcinile snt secveniale, artai care snt stadiile de care depind. 2. Notai pe fi zilele sau sptmnile pn la finalizarea planului. 3. Introducerea sarcinilor. Facei o schi de baz a Diagramei Gantt. Inserai fiecare sarcin, artnd care este prima dat la care poate ncepe. Desenai-o sub forma unei bare, a crei lungime reprezint Durat sarcinii. Scriei deasupra barelor timpul necesar ducerii la bun sfrit. 4. mprirea activitilor. Luai schia de baz a diagramei Gantt i folosii-o pentru a planifica activitile. Repartizai-le astfel nct cele secveniale s se desfoare n ordinea necesar. Asigurai-v c activitile care depind de altele nu ncep pn cnd celelalte nu s-au ncheiat. n timp ce stabilii planul, trebuie s v asigurai c folosii resursele disponibile n modul optim. 5. Prezentarea analizei. Ultimul stadiu al acestui proces const n ntocmirea ultimei versiuni a diagramei Gantt. Aceasta ar trebui s conin analiza schiei de baz (vezi mai sus), mprirea activitilor i analiza resurselor. Acest tabel va arta cnd va ncepe i se va termina proiectul. 29
Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor Sptmna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Obiective Activiti O1 A1 A2 O2 A3 A4 O3 A5 A6 A7 A8
Subactiviti s A1 s A2 s A3 s A4 s A5 s A6 s A7 s A8 s A9 s A10 s A11 s A12 s A13 s A14 s A15 s A16
Durat
Din estimarea detaliat a tuturor resurselor necesare vom putea realiza foarte uor un buget i o planificare n timp realist a ntregului proiect. Planificarea financiar a proiectului Bugetul proiectului ofer o imagine clar, de ansamblu asupra resurselor financiare necesare n implementarea proiectului. Bugetul joac un rol important n ntregul proces de management. Un buget slab conceput va crea probabil multe probleme n faza de implementare a proiectului. Bugetul proiectului = oglinda financiar a activitilor i a rezultatelor proiectului respectiv. Pentru a putea fi construit un buget, trebuie s: yy aib o imagine realista asupra costurilor implicate pentru realizarea activitilor i obinerea rezultatelor; yy realizeze o documentare cu privire la eligibilitatea cheltuielilor (ce cheltuieli pot fi decontate prin proiect); yy cunoasc mecanismul de decontare i s se realizeze o bun planificare financiar la nivelul organizaiei; yy realizeze o documentare cu privire la contribuia proprie i posibilitatea efecturii unor aporturi n implementarea proiectului. 30
Avantajele bugetului ca instrument: yy Este asociat direct cu planificarea activitilor; yy Sub-structurile organizaionale ale proiectului si (re)definesc obiectivele cu ocazia elaborrii bugetului; yy Elaborarea bugetului stimuleaz comunicarea n cadrul proiectului i contribuie la stingerea conflictelor; yy Asigur o baz pentru sistemul de monitorizare i control; yy Permite formularea de prioriti i responsabiliti clare pentru diferitele substructuri ale proiectului. Elaborarea bugetului este parte a managementului financiar al proiectului, alturi de: yy yy yy yy yy Contabilitate i administrarea financiar; Analiza financiar; Aprovizionarea i managementul stocurilor; Contractri; Utilizarea unor servicii de specialitate.
Etape n realizarea bugetului: yy Planific activitile proiectului; yy Estimeaz cheltuielile pentru fiecare activitate; yy Estimeaz posibilele surse de venit; yy Evalueaz eventualele diferene ntre cheltuieli i venituri; yy Realizeaz o planificare n timp a cheltuielilor i veniturilor (fluxul de numerar); yy Gsete soluii pentru evitarea potenialelor crize de lichiditi; dac deficitul temporar nu poate fi suportat de organizaie, bugetul sau planificarea lui n timp vor trebui reconsiderate; yy Stabilete proceduri de supraveghere permanent n timpul implementrii cheltuielilor comparativ cu bugetul; yy Revizuiete i actualizeaz periodic bugetul. Cum arat un buget? Nu exista un format unanim agreat !
31
Tipuri de bugete 1. Bugete pe categorii de cheltuieli

Categorie de cheltuieli Unitate Nr. uniti Nr. persoane Cost unitate (euro) 200 150 200 1.4 1200 20 Cost total (euro)
Resurse umane Coordonator proiect Asistent proiect Arenda automobil Combustibil Imprimant Consumabile etc. TOTAL luni luni luni litri buci luni 12 5 Transport 2 100 Echipamente 1 Costuri directe 10 200 1 2 1500 400 140 1200
2. Bugete pe categorii de cheltuieli i activiti

Categoria de cheltuieli Activitate 1 Activitate 2 Activitate 3 Activitaten Personal Transport/deplasri Echipamente Costuri directe Etc TOTAL TOTAL
3. Bugete pe surse de finanare

Finanator A 15 % Finanator B 52% Contribuia proprie 23% (10% n natur i 13% financiar) Partener 10%
Planificarea rezultatelor unui proiect n sens larg prin rezultatele proiectului nelegem realizrile produse de proiect care genereaz serviciile sau facilitile corespunztoare scopului proiectului. Metoda cea mai simpl de identificare a rezultatelor este revederea obiectivelor i a activitilor proiectului i descrierea tuturor efectelor acestor activiti. Dac obiectivele specifice i activitile proiectului au fost formulate n mod corect, atunci identificarea i descrierea rezultatelor este extrem de simpl. 32
Rezultatele nu snt altceva dect obiectivele specifice atinse. Practicienii n scrierea proiectelor recomand ca rezultatele s fie descrise imediat dup capitolul Planul de activiti, or aceasta uureaz identificarea lor. n capitolul Rezultate se descriu toate produsele pe care le preconizai s le obinei ca urmare a desfurrii activitilor. Este bine ca rezultatele s fie descrise i prezentate ct mai detaliat. n multe proiecte, finanatorii solicit s se fac diferen ntre rezultatele proiectului i produsele obinute. Prin produse se nelege consecina imediat, concret i palpabil a aciunii realizate i resurselor utilizate. De exemplu, decizie aprobat, studiu realizat, manual tiprit, km de drum asfaltat, km de reea de apeduct reabilitat, etc. n acest caz produsele se prezint i se descriu dup nominalizarea i descrierea rezultatelor proiectului. De exemplu, n cazul unui proiect care are ca scop dezvoltarea unui sistem de gestionare a deeurilor cu reducerea impactului negativ asupra mediului, rezultatele i produsele pot fi urmatoarele:
Produse 70 platforme din beton construite; 1 Autospecial pentru colectarea i transportarea deeurilor procurat; 280 de euro-containere pentru gunoi menajer procurate i instalate; 70 de lzi de plas procurate i instalate; 70 de urne stradale procurate i instalate; Poligon de stocare i reciclare reconstruit; 5 km. de drum de acces ctre poligon mbuntit; 10 locuri de munc create la M; 2 seminare de instruire pentru angajaii M realizate; 20 depozite spontane situate n zona implementrii proiectului eliberate de deeuri i ecologizate; 7 panouri informative cu caracter promoional instalate n 7 localiti; 1 ntreprindere municipal de gestionare a deeurilor creat i funcional; 10 000 de pliante elaborate i distribuite privind colaborarea cu ntreprinderea municipal, modalitile de contractare i de gestionare a deeurilor. Rezultate Crearea unui sistem de colectare selectiv i de transport al deeurilor n zona implicat n proiect (realizarea a 70 platforme de colectare, achiziionarea a 1 autospeciale i pubelelor de colectare selectiv); Capacitate sporit de colectare (nfiinarea unui serviciu de salubrizare); Grad crescut de contientizare a populaiei din zona acoperit de proiect privind gestionarea deeurilor; Capacitate mbuntait a autoritailor locale de gestionare a deeurilor; Grad crescut de ocupare a forei de munca (10 locuri de munca nou create); Venituri crescute atrase la bugetele locale din colectarea de taxe de salubrizare i amenzi; Grad crescut de calificare a personalului de exploatare; Reducerea polurii n zona de acoperire a proiectului.
33
Matricea Cadrul Logic Matricea Cadrul Logic este un instrument care ajut la ntrirea capacitii de concepie, implementare i evaluare. Aceasta nseamn c este folosit pe tot ciclul proiectului. Matricea logic este un instrument simplu care te ajut : yy s-i organizezi gndirea; yy s legi activitile i investiia de rezultatele ateptate; yy s fixezi indicatori de performan; yy s aloci responsabiliti; yy s comunici informaii despre proiect concis i clar. Avantajele Matricei Logice Principalele avantaje ale Matricei Logice snt: yy Aduce mpreun ntr-un singur loc o formulare a tuturor componentelor cheie ale proiectului sau programului . Avnd toate componentele proiectului sau programului ntr-un mod sistematic, concis i coerent poi lmuri i demonstra logica dup care snt ateptate s lucreze proiectele i programele. Schema logic permite de asemenea separarea obiectivelor pe diferite nivele ierarhice, i n acelai timp asigur c intrrile i ieirile nu snt confundate unele cu altele sau cu obiectivele. Acest lucru poate fi de ajutor n mod deosebit cnd are loc o schimbare de personal. ndeplinete cerinele unei bune concepii de proiect i asigur rspuns la punctele slabe din trecut n multe alte proiecte. Poate ajuta ca s se pun ntrebri fundamentale i s se analizeze punctele slabe pentru a furniza informaii mai multe i mai relevante factorilor de decizie. Poate s te ghideze n analiza logic i sistematic a elementelor cheie ale unui proiect bine gndit. Aceast abordare poate s te ajute la planificare prin punerea n eviden a legturii dintre elementele proiectului i importani factori externi. yy Este uor de nvat i folosit. Instruirea efectiv despre conceptele de baz ale abordrii matricei logice poate fi fcut n cteva zile. Dac aceasta este urmat de un proces de consultan i instruire care s ajute la eliminarea dificultilor, se poate instrui o echip de proiect ntr-o perioad scurt de timp. 34 yy
Nu presupune mai mult timp sau efort pentru managementul proiectului, ci din contr l reduce. Ca orice instrument de management Matricea Logic trebuie mai nti nvat i apoi folosit. Odat nvat, poate economisi mult timp. Multe echipe de proiect se plng adesea de lips de timp i de faptul c lucreaz contra cronometru. De aceea orice economie de timp este de mare importan pentru managementul proiectului. Se poate folosi pentru procesele de concepie i evaluare interne dar i n exterior n lucrul cu consultanii care lucreaz la dezvoltarea organizaiei. Matricea Logic poate fi folosit intern pentru a ajuta procesele de concepie i evaluare a proiectelor. De asemenea poate fi folosit n lucrul cu consultanii externi care pot fi implicai n procesele de evaluare. n plus Matricea Logic ncurajeaz o abordare multi-disciplinar pentru concepia i supravegherea proiectului. yy Anticip implementarea. Matricea Logic ajut la definirea clar a activitilor cu un scop precis. Aceast abordare faciliteaz aceeai nelegere i o mai bun comunicare a factorilor de decizie, a managerilor i a altor pri implicate n proiect. De asemenea folosirea Matricei Logice, cu urmrire sistematic, asigur continuitatea n cazul n care cineva din personalul iniial al proiectului a plecat sau a fost nlocuit. Ea fixeaz un cadru pentru activitile de monitorizare i evaluare planificate, iar rezultatele actuale pot fi comparate. Avnd obiective i indicatori de succes bine definii nainte de nceperea proiectului, aceast abordare ajut la fixarea unui cadru bine definit pentru evaluare. Este cunoscut ct de dificil este evaluarea proiectelor dac obiectivele originale nu au fost bine definite. Matricea Logic poate ajuta la clarificarea relaiilor care susin raionamentele legate de eficiena proiectelor, n plus poate ajuta la identificarea principalilor factori de succes ai proiectului. yy Ajut la comunicarea dintre donatorii i executanii proiectului. Cum tot mai multe i mai multe instituii adopt conceptul Matricei Logice, procesul de comunicare dintre donatori i executani va fi uurat. Aceast abordare va avea avantaje majore pentru organizaii care prezint continuu donatorilor proiecte pentru finanare. Cu mult timp nainte, bugetele aparent creteau mult mai uor i mai rapid dect n prezent. yy yy
yy
35
Limitrile Matricei Logice Acestea se refer la: yy Ea nu constituie un nlocuitor pentru alte analize tehnice, economice, sociale i de mediu. Nu poate nlocui folosirea personalului calificat cu experien. Matricea Logic poate ajuta la concepia, implementarea i evaluarea proiectului, dar nu poate elimina nevoia de utilizare a altor instrumente ale proiectului, n special cele legate de analiza tehnic, economic, social i de mediu. n plus aceast metod nu poate nlocui nevoia de expertiz i experien profesional. Poate apare o anume rigiditate n managementul proiectului atunci cnd obiectivele i factorii externi specificai n faza de concepie snt prea accentuai. Rigiditatea n managementul proiectului poate apare atunci cnd obiectivele i factorii externi specificai n Matricea Logic snt prea accentuate. De subliniat c, oricum, acest lucru poate fi evitat prin revizuirea regulat a proiectului, unde elementele cheie por fi reevaluate i ajustate. Dac se folosete Matricea Logic, se recomand revizuirea regulat a proiectului i pstrarea documentelor actualizate ale proiectului. Cere lucru n echip cu capabiliti de conducere i facilitare pentru a fi cea mai eficient. Pentru a pregti o bun Matrice Logic, n cadrul creia se iau n considerare mai multe perspective profesionale, este necesar lucrul n echip. Pentru ca echipa s lucreze este nevoie att de talent de conductor ct i de facilitator. Multe organizaii care au adoptat Matricea Logic au apelat la consultani externi care s le instruiasc personalul despre aceast abordare, s faciliteze lucrul n echipe i s le asiste la pregtirea i finalizarea Matricelor Logice. La elaborarea acestora, obiectivele, indicatorii de verificare a obiectivelor, mijloacele de verificare i supoziiile, riscurile au fost agreate de ctre toi participanii. Procesul cere talent de facilitator pentru a asigura participarea real i adecvat a tuturor factorilor interesai. Pentru a elabora o Matrice Logic cu participarea activ a factorilor interesai nu este uor. Participarea cere implicarea activ a factorilor interesai n procesul de luare a deciziei. O astfel de participare va conduce la o mai mare eficacitate, sim de proprietate, operativitate, transparen, imparialitate i durabilitate. 36 yy yy yy
Ghid de construcie pas cu pas a matricei logice Utilizai urmtoarele etape la elaborarea concepiei unui proiect folosind Matricea Logic. De-a lungul procesului urmai tot timpul principiul de lucru pornind de la general la particular. n prima faz de elaborare a Matricei Logice trebuie pregtit un rezumat al proiectului. Aceasta presupune s fie: yy definit Obiectivul general la care contribuie proiectul; yy definite Obiectivele specifice care trebuie ndeplinite de ctre proiect ; yy definite Rezultatele pentru atingerea acestui obiectiv; yy definite Activitile pentru obinerea fiecrui rezultat. ntruct aceste afirmaii snt logic legate ntre ele, este necesar a se confirma c logica este adevrat. Pentru a asigura acest lucru trebuie s fie: yy verificat logica pe vertical cu testul Dac/Atunci. ns nu vei fi capabil s controlezi toi factorii legai de proiect i de aceea trebuie s faci nite supoziii. yy definite Supoziiile pentru fiecare nivel. Este necesar s defineti o baz pentru msurarea eficacitii proiectului. Pentru a face acest lucru trebuie s: yy definii Indicatorii de Verificare a Obiectivelor (IVO) pentru Obiectivul general, apoi pentru Obiectivele specifice ale proiectului, apoi pentru Rezultate, apoi pentru nivelul Activitilor; yy definite Mijloacele de Verificare (MV). Astfel ai realizat o descriere a proiectului i poi s treci acum s: yy alocate costuri pentru Activiti: pregteti Bugetul Proiectului. n final mai trebuie facui nc doi pai pentru a verifica dac Matricea Logic a fost bine conceput: yy verificarea Matricei Logice folosind Lista de Verificare a Proiectului; yy revizuirea concepiei Matricei Logice n lumina experienei precedente.
37
Matricea Logic se prezint ca un tabel cu urmtoarea configuraie:

Obiectiv general Obiectiv specific Rezultate Activiti Rezumat Indicatori Mijloace de verificare Supoziii
Pasul 1: Definii Obiectivul General la care contribuie proiectul Obiectivul General este cel pe care dorii s-l realizai cu ajutorul proiectului. De obicei se refer la un program sau la un sector. De exemplu putei avea un program care are ca Obiectiv General creterea veniturilor familiilor fermierilor. Acesta se poate ndeplini parial printr-un proiect cu Obiectivul de cretere a produciei agricole. Foarte adesea un grup de proiecte au acelai Obiectiv General. Pasul 2: Definii Obiectivele specifice ale proiectului Obiectivele specifice ale proiectului rezum impactul pe care crezi c-l va avea proiectul. Ar putea descrie cum se va schimba situaia ca urmare a obinerii rezultatelor proiectului. Pasul 3: Definii Rezultatele pentru ndeplinirea Obiectivului Rezultatele descriu CE dorim s livreze proiectul. Ele snt descrise de obicei n termenii de referin (TOR) ai proiectului. Dac asigurai resursele necesare, putei face echipa de proiect direct rspunztoare de obinerea acestor rezultate. Pasul 4: Definii Activitile necesare pentru obinerea Rezultatelor Activitile definesc CUM va lucra echipa la proiect. La modul general ar trebui s descrei pe scurt ntre 3 i 7 activiti care trebuie realizate pentru a ndeplini fiecare Rezultat propus pentru ndeplinirea obiectivelor specifice. Asigurai suficiente detalii pentru a defini strategia de realizare a fiecrei Activiti, i pentru a asigura baza pentru analiza proiectului (Grafic de lucru, graficul activitilor, Diagrama Gantt). Pasul 5: Verificai Logica Vertical cu testul Dac-Atunci Structura Matricei Logice este bazat pe conceptul Cauz i Efect. Dac se ntmpl ceva sau se obine ceva, atunci altceva va rezulta. Prin definiie, fiecare proiect descris de o Matrice Logic se bazeaz pe efectul logic Dac/Atunci sau Cauz-Efect. 38
ntr-o Matrice Logic bine planificat, la nivelele cele mai de jos ale ei poi spune c dac au fost fcute anumite Activiti, atunci este de ateptat obinerea anumitor Rezultate. Aceeai relaie logic ar trebui s fie ntre Rezultate i Obiectivele specifice, i ntre Obiectivele specifice i Obiectivul General. Pasul 6: Definii Supoziiile corespunztoare fiecrui nivel Supoziiile snt afirmaii despre factori inceri care ar putea rupe legtura dintre obiectivele de la diferite nivele. Acetia ar putea fi factori externi pe care nu-i putei controla n proiect sau aceia pe care ai decis s nu-i controlai. Aceasta este logica extern a proiectului. Supoziiile pot descrie condiii naturale importante, cum ar fi ploi cu debite de 20 l/m.p. ntre lunile Mai i Octombrie. Pot fi factori umani cum ar fi aprobarea bugetului la timp, dorina locuitorilor de a se conecta la noul serviciu creat, de a ncerca metode noi, etc. Pot fi de asemenea factori externi cum ar fi factorii economici. Prin definiie, echipa de proiect nu este responsabil de supoziii. Acestea se afl n afara controlului lor. Echipa este responsabil de producerea Rezultatelor. Echipa de proiect este obligata s monitorizeze schimbrile supoziiilor, iar supoziiile trebuie clar stabilite, ct mai specifice cu putin. Pasul 7: Definii Indicatorii de Verificare a Obiectivului general, Obiectivelor specifice, Rezultatelor, i apoi pentru Activiti. Principiul de baz al coloanei Indicatorii de Verificare (IV) este acela c dac l poi msura atunci l poi conduce. Indicatorii demonstreaz rezultate. Ca msuri de performan, ei ne spun cum s recunoatem ndeplinirea cu succes a obiectivelor. Ei nu snt condiii necesare pentru atingerea acelor rezultate. Nu exist o relaie cauz i efect. Dar ei definesc n detalii msurabile nivelurile de performan cerute de obiective n coloana Rezumat . Cum se construiete un Indicator de Verificare? ncepei cu indicatorul de baz. Asigurai-v c este Cuantificabil n sistemul numeric i apoi adugai Calitatea i apoi dimensiunile de Timp. Pasul 8: Definii Mijloacele de Verificare. n Mijloacele de Verificare (MV) descriei sursele care vor demonstra ce a fost ndeplinit. Regula este ca Indicatorii pe care-i alegei pentru msurarea obiectivelor dvs. s fie verificabili prin anumite mijloace. Dac nu snt, trebuie s gsii un alt indicator.
39
Pasul 9: Pregtii Bugetul Folositi tabele i categorii standarde de cheltuieli pentru a satisface cerinele finantatorului. Bugetul nu formeaz o parte din Matricea Logic, dar este un document esenial care este ataat ei. Amintii-v c cerinele costului definite n Buget vor fi folosite pentru a analiza eficiena costului proiectului prin compararea bugetului cu indicatorii de verificare la nivelul de Obiectiv. Pasul 10: Verificai Matricea Logic folosind Lista de Verificare a Design-ului Proiectului Lucrai cu Lista de Verificare a Design-ului Proiectului ca un ajutor pentru a v asigura c proiectul ntrunete toate cerinele unui Cadru Logic bine proiectat. III. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI Implementarea proiectului presupune: mobilizarea resurselor n cadrul activitilor, identificarea problemelor pe fiecare etap, raportarea etapelor i monitorizarea n scopul obinerii obiectivelor proiectului. Dup ce proiectul a fost aprobat i s-a obinut finanarea lui, se efectueaz cea mai important faz a proiectului Implementarea. Implementarea proiectului este de fapt ducerea la ndeplinire a celor planificate. Cele mai mari provocri ale managementului n faza de implementare, snt: yy Formarea echipei i managementul resurselor umane; yy Organizarea i coordonarea implementrii; yy Luarea deciziilor optime n timp real; yy Meninerea contactelor cu partenerii; yy Respectarea obiectivelor proiectului; yy Stabilirea i meninerea unui standard de calitate pentru fiecare seciune a proiectului; yy Gestionarea riscurilor; yy Monitorizarea i evaluarea; yy Orice altceva care poate interveni Implementarea proiectului este faza efectiv de execuie a planului proiectului prin desfurarea activitilor prevzute, perioad n care proiectul este realizat sau produsul proiectului este fabricat, iar bugetul proiectului va fi cheltuit pentru efectuarea acestui proces. Activitile implementate n cadrul proiectului implic, de regul, ncheierea 40
unor contracte pentru realizarea de studii, pentru asisten tehnic, achiziii de bunuri i lucrri. n faza de implementare, echipa proiectului i resursele necesare vor fi gata pregtite pentru a efectua activitile proiectului, conform programrii i scopurilor definite anterior. Evoluia activitilor din proiect este monitorizat i, dup caz, se propun ajustri impuse de schimbarea condiiilor iniiale. Pentru implementarea proiectului snt necesare anumite instrumente i tehnici, dintre care fac parte: yy Aptitudini i cunotine asupra produsului proiectului, necesare pentru realizarea acestui produs. Cunotinele necesare snt asigurate de ctre resursele umane ale echipei proiectului. yy Sistemul de autorizare a activitilor este o procedur formal prin care se autorizeaz nceperea lucrului la diferitele activiti sau pachete de lucrri, la momentele planificate i n succesiunea prevzut. Proceduri organizaionale formale sau informale, utile n cursul execuiei proiectului.
yy
In cadrul fazei de implementare a proiectului ntlnim cinci mari tipuri de activiti manageriale: yy Managementul activitilor; yy Managementul financiar; yy Managementul resurselor umane; yy Relaia cu finanatorul/finanatorii; yy Relaia cu beneficiarii. Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au n vedere: yy Respectarea limitelor de timp; yy Respectarea bugetului; yy Exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii); yy Percepia creat n jurul proiectului. Mai este un lucru important de reinut n cadrul acestei faze de management a proiectului. Fiind ajuns la implementare proiectul trece prin mai multe etape de evaluare.
41
Evaluarea este de dou tipuri: intern efectuat de managerul proiectului i extern realizat de donatori/investitori. Evaluarea reprezint emiterea de judeci asupra urmtoarelor aspecte: yy dac s-au atins obiectivele urmrite prin proiect; yy dac resursele (umane, financiare) au fost bine folosite; yy dac calitatea activitilor a fost corespunztoare. Cu mai multe detalii structurate despre etapa de implementare a proiectului venim n capitolele II i III ale acestei publicaii. IV. FINALIZAREA PROIECTULUI Una dintre caracteristicile definitorii ale unui proiect este componenta temporal finit n care acesta evolueaz un proiect ncepe i trebuie s se termine la puncte bine definite. Bineneles, exist proiecte ntrziate, sau exist proiecte care se termin prematur, fiind ntrerupte, sau exist cteodat chiar proiecte care ajung s fac o aterizare spectaculoas la punct fix, terminndu-se exact la data programat. Finalizarea proiectului aduce multe avantaje. Cteva dintre aceste avantaje snt deja destul de bine cunoscute unul dintre cele mai evidente fiind asigurarea unui cadru formal sigur pentru proiect, n momentul n care oficial acest proiect a fost ncheiat. Alt aspect extrem de important este experiena acumultat de-a lungul proiectului. Dac aceste cunotine, adunate de echip de-a lungul proiectului, nu snt fcute public n cadrul organizaiei proiectului, atunci pot fi considerate ca fiind practic pe jumtate pierdute, ele rmnnd doar la dispoziia fotilor membri ai echipei proiectului. mprtirea i arhivarea de Lectii invatate este extrem de important. Un alt aspect important este modificarea nivelului motivaional al echipei, care va fi crescut n mod dramatic, n momentul n care succesul unui proiect (n cazul n care acesta exist) este facut public n cadrul organizaiei proiectului, iar membrii echipei proiectului ncheiat snt apreciai n vreun fel. Pentru proiectul ncheiat aceast explozie motivaional nu mai are nici o importan, dar la nivelul organizaiei efectul este extrem de benefic. Responsabil pentru acest marketing intern este din nou Managerul de proiect, ca instan coordonatoare. Managerul de proiect trebuie s se asigure, c succesul proiectului su este cunoscut, fcnd prin aceasta un serviciu tuturor: n primul rnd lui nsui, apoi echipei cu care a lucrat (i cu care poate va mai lucra n viitor) precum i organizaiei proiectului, vzut ca un tot unitar. n unele cazuri, chiar i beneficiarii ajung s priveasc rezultatele unui proiect ntr-o lumin mai prielnic, n momentul n care fotii membrii ai echipei vorbesc despre participarea lor n proiect cu mndrie! 42
Ce activiti snt uzuale n faza de finalizare a unui proiect: 1.Faza formal (administrativ) de finalizare a proiectului: yy yy Finalizarea financiar a proiectului finalizarea calculului de cheltuieli precum i compararea acestuia cu bugetul planificat. Predarea formal spre beneficiar a rezultatelor proiectului cuvntul formal este subliniat, pentru a-i scoate n eviden importana. Doar o predare formal d proiectului cadrul oficial sau chiar juridic necesar, n care s se poata ncheia. Predarea trebuie s fie nsoit (n cazul n care se aplic) de rezultatele testelor de asigurare a calitii, teste care au fost discutate i aprobate n prealabil de ctre beneficiar. n acest punct se elibereaz i Managerul de proiect, din nou n mod formal, de responsabilitatea proiectului. Organizaia aferent proiectului se dizolv, iar Managerul de proiect evalueaz performana membrilor echipei.
yy
2. Transferul de cunotine yy Efectuarea unei prezentri de final, cu participarea reprezentanilor organizaiei proiectului i ai beneficiarului acest fel de prezentare este i un foarte bun instrument de marketing, de altfel. Crearea unui sumar al proiectului, care s foloseasc ca referin viitoarelor proiecte coninnd, de exemplu: tema proiectului, tehnica folosit, beneficiarii, metodele, cine a fost responsabil, cine a participat i n ce form, care au fost costurile, etc. Definitivarea documentaiei proiectului. Evaluarea reciproc a membrilor echipei un bun moment pentru a da, respectiv a primi, un extrem de important feed-back. Elaborarea unui raport despre proiect, n care un punct important l are analiza din punct de vedere economic al proiectului, referitoare la costuri i timp, analiza exactitii planificrilor i a estimrilor, precum i inspecia calitii datelor msurate, adunate pe parcursul proiectului.
yy
yy yy yy
43
CAPITOLUL II Managementul de proiect. Noiuni de baz.

2.1 Managementul proiectului
Ce se ntmpl, nsa, dup ce propunerea a fost aprobat?
In legatur cu momentul de dupa aprobarea propunerii, circul o glum. Managerul de proiect convoac membrii echipei i li se adreseaz astfel: Am o veste bun i una proast. Cu care s ncep? Angajaii rspund: Cu cea bun. Vestea bun e c proiectul a fost aprobat. i care-i vestea proast?Vestea proast e c acum trebuie s l implementm. yy Specialitii n domeniu consider c aceast etap, de dup aprobarea proiectului, are o existen de sine stttoare n viaa proiectului i se numete faza negocierii. Informaia cu privire la aprobarea proiectului este adus la cunotina conducerii organizaiei/ la cunotina managementului superior. n cazul cnd proiectul este derulat n parteneriat, snt informai partenerii n legtur cu aprobarea proiectului. Beneficiarul i partenerii decid asupra
yy yy
44
yy
yy yy yy yy yy
tuturor aspectelor legate de: contribuia financiar, implicarea n activiti, responsabilitile fiecrei pri. Este semnat contractul ntre finanator i beneficiar. Snt operate eventualele modificri n ceea ce privete bugetul, activitile ce vor fi finanate efectiv, aria de cuprindere a proiectului (care poate fi restrns sau extins). Este stabilit modalitatea finanrii: numrul tranelor, valoarea fiecrei trane, condiii n care finanarea continu sau nceteaz. Snt stabilite standardele tehnice i de calitate ale produselor finale. Este aprobat echipa de proiect. Snt stabilite modalitaile prin care beneficiarul menine o legatur permanent cu finanatorul, persoana de contact, calendarul ntlnirilor, etc. Este stabilit calendarul i modalitatea raportrilor.
Ce este managementul?
Vom putea defini noiunea de management ca: yy activitatea i arta de a conduce; yy ansamblul activitilor de organizare, de conducere i de gestiune a organizaiilor; yy tiina i tehnica organizrii i conducerii uneiorganizaii; yy meseria care const n a conduce, ntr-un context dat, un grup de oameni cu scopul de a atinge n comun obiective conforme finalitilor organizaiei de apartenen. Managementul proiectelor implic: yy planificarea; yy organizarea; yy conducerea; yy coordonarea; yy controlul activitilor i resurselor necesare pentru realizarea unui obiectiv clar definit, n limitele unui anumit timp i buget. Managementul de proiect se refer la definirea, planificarea i, ulterior, controlul i finalizarea unui proiect. n toate proiectele este nevoie de un anumit grad de management. Cu ct un proiect este mai mare i mai complex, cu att are mai mult 45
nevoie s se desfaoare dup un proces structurat. Evident, managementul de proiect presupune costuri i efort, dar aduce i beneficii, iar aceste beneficii cntresc mai mult dect costurile.
Funciile managementului
Funciile managementului reprezint un ansamblu de aciuni relativ independente care se succed ntr-o anumit ordine n timp i care snt efectuate de orice subiect conductor care exercit o influen raional asupra obiectului condus, n vederea stabilirii obiectivelor i a realizrii lor. Planificarea Const n stabilirea obiectivelor echipei, identificarea modalitilor concrete de ndeplinire a acestora i fundamentarea necesarului de resurse pe care le presupune realizarea lor. Exercitarea funciei de previziune la nivelul echipei se concretizeaz n prognoze, planuri, programe, strategii, tactici i politici, difereniate n funcie de orizontul de timp la care se refer, gradul de detaliere i obligativitatea ndeplinirii. Organizarea Organizarea presupune gruparea resurselor i activitilor pentru ndeplinirea eficient a obiectivelor planificate. Se stabilesc i delimiteaz aciunile prin care se constituie structura managementului i sistemul informaional al acestuia. Coordonarea Coordonarea reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager creaz i menine armonia ntre activitile i oamenii pe care i conduce, ntr-un mediu care se afl ntr-o continu schimbare. Corelat cu funcia de organizare, coordonarea confer operaionalitate structurii organizatorice. ntr-un climat favorabil de munc, exercitarea funciei de coordonare prin stimularea iniiativei i spiritului de echip, poate asigura implicarea efectiv a salariailor la realizarea obiectivelor previzionate i ndeplinirea criteriilor de performan. Conducerea Conducerea reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager influeneaz activitile colaboratorilor si n vederea atingerii obiectivelor stabilite prin satisfacerea nevoilor care i motiveaz. Fundamentul funciei de conducere l reprezint motivarea,
46
ce rezid practic n corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Controlul / Evaluarea / Reglarea Reprezint ansamblul aciunilor de evaluare a rezultatelor organizaiei, a verigilor ei organizatorice i a fiecrui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, standardele, termenele stabilite iniial, a cauzelor care le-au generat, precum i de adoptare de msuri care s asigure eliminarea abaterilor, meninndu-se prin aceasta echilibrul dinamic al organizaiei. Etape specifice exercitrii funciei de control-evaluare: yy Stabilirea obiectivelor controlului, determinarea nivelelor de performan cuantificabile, proiectarea sistemului de control; yy Evaluarea rezultatelor i comensurarea acestora; yy Analiza comparativ: rezultate obinute obiective stabilite; yy Identificarea abaterilor, a cauzelor care le-au generat i stabilirea unui set de msuri corective; yy Recompensarea i/sau sancionarea personalului; yy Evaluarea controlului i luarea deciziei de operaionalizare a msurilor.
Managementul proiectului
Managementul de proiect nseamn a face ca lucrurile s se ntmple Ce este managementul proiectului? Managementul de proiect este aplicarea cunotinelor, abilitilor, instrumentelor i tehnicilor de planificare pentru a ndeplini obiectivele proiectului i obinerea produselor i rezultatelor ateptate. Managementul Proiectelor reprezint o cutie de scule cu metode adaptate unor condiii speciale care mresc rigoarea, asigur o eficien maxim i conduce la succes, pe care orice conducator modern are datoria de a o cunoate i de a o utiliza raional.
47
Managementul Proiectelor reprezint n esen procedeul prin care etapizat: yy se definete obiectivul proiectului; yy snt identificate i planificate activitile prin care se materializeaz obiectivul; yy se aloc resursele necesare pentru activitile nominalizate; yy se urmarete implementarea proiectului; yy se evalueaz i se adapteaz planul proiectului la modificrile din mediul intern i extern n aa fel nct proiectul s fie realizat n termenul prevzut cu cele mai reduse costuri, iar rezultatele finale s corespund cerinelor utilizatorilor sau chiar s le depaeasc. Conceput ca form de rspuns al organizaiilor la modificrile foarte rapide ale mediului economic, precum i a influenei tot mai accentuate a progresului tehnicotiinific, Managementul Proiectelor este destinat activitilor de natur inovativ, diferite fa de obiectul tradiional de activitate al organizaiei. Ca urmare, acest tip de management se aplic atunci cnd conducerea organizaiei urmarete rezolvarea unei probleme specifice, pe durat limitat, prin capacitarea unor persoane care se gsesc pe diferite nivele ierarhice i care snt detaate temporar din activitile de rutin pentru rezolvarea proiectului n cauz. Nu exist o form organizatoric general valabil pentru acest tip de management pentru c nici proiectele nu se elaboreaz pentru rezolvarea unor probleme obinuite, repetitive. Managementul Proiectelor reprezint utilizarea optim a tehnologiei pentru a atinge rezultatele cerute de standard, cu un anumit buget i ntr-un timp bine precizat. Se poate defini coninutul managementului proiectelor prin explicitatea celor dou termene: proiectul reprezint intenia pe care vrea s o materializeze organizaia printr-un plan, iar managementul reprezint un complex de activiti prin care se conduc i coordoneaz activitile prevzute a fi realizate. Deci managementul proiectelor reprezint o administrare a planurilor cu caracter de unicitate n care activitile prevzute a fi derulate au un coeficient de risc ridicat iar problemele manageriale care trebuie s fie rezolvate aparin categoriei statistice, dinamice sau nedeterminate. Managementul Proiectelor reprezint o metod cu mare aplicabilitate dac se satisfac urmatoarele condiii: yy Problema care reprezint obiectul proiectului este complex i cu caracter unical (nerepetabil n timp i n aceleai condiii de finanare); yy S fie limitat din punct de vedere material, financiar i al timpului de execuie (e preferabil s nu necesite pentru finalizare mai mult de 10-12 luni);
48
yy yy
Sarcina complex (proiectul) s poat fi descompus ntr-o structur arborescent de sarcini pariale; S fie fezabil prin utilizarea unor structuri organizatorice independente i temporare, care i nceteaza activitatea odat cu ncheierea realizrii obiectivului.
Se recurge la managementul proiectului pentru a se putea planifica, organiza, executa i controla corespunztor sarcinile complexe (construcia unui drum, montajul i punerea n funciune a unei instalaii complexe, crearea unui nou serviciu, etc.) care, prin natur i coninut ies din cadrul programelor obinuite ale organizaiei. Un proiect const n combinarea resurselor organizaiei pentru a crea un produs nou i pentru a obine performane n proiectarea i implementarea strategiilor organizaionale. Prin resurse nelegem: yy Oameni: operatori, funcionari i conductori ce reprezint tot attea categorii de personal angajat al organizaiei care dezvolt proiectele; yy Bani mijloace financiare ce reprezint resursa cea mai general cu ajutorul creia se poate achiziiona oricare alt resurs uman, tehnic etc.; yy Echipamente utilaje ce reprezint resurse n condiiile n care i aduc un aport la dezvoltarea proiectului; yy Timp - includerea timpului n categoria resurselor reprezint un demers total, dar justificat prin influena pe care o are asupra proiectului. Proiectul este complex i creeaz o serie de probleme manageriale de armonizare a funciilor i a structurilor: yy conceperea i implementarea unei structuri temporare, specifice proiectului i legturile acesteia cu celelalte activiti; yy adaptri i modificri frecvente ale aciunilor prevzute n proiect, n funcie de diferii factori de influen; yy adaptarea deciziilor n caz de risc i incertitudine; yy arbitrarea situaiilor conflictuale; yy cutarea unui echilibru ntre cei trei factori ai unui proiect (calitate, cost, termene) i optimizarea resurselor disponibile. n acest sens se pot cita, ca metode i proceduri de lucru, n managementul proiectelor regionale de investiii: yy gestiunea calitii produselor i a proceselor; yy analiza valorii produselor; 49
yy yy yy yy
analiza funcional a produselor; managementul riscurilor; tehnici de estimare, previziune, planificare; managementul echipelor de lucru etc.
Nu trebuie fcut diferena ntre un proiect de mari dimensiuni i un proiect mic, ele difer prin pre, Durat n timp i resursele utilizate, i mai puin ca organisme sau metode de aciune. Exist n managementul proiectelor o multitudine de capcane i dificulti, generate n primul rnd de caracterul de unicitate al acestora, iar tehnicile i metodele pot deruta n condiiile n care : yy nu se cunosc exact cerinele i dorinele reale ale beneficiarilor; yy se manifest o poziie conflictual, refuz de negociere; yy se neglijeaz detaliile, care favorizeaz aproximrile; yy predomin o cultura egocentrist, centrat pe o singur dimensiune.
12 Reguli de baz n managementul proiectelor regionale de investiii

Regulile de baz menionate fixeaz coninutul i momentul ntlnirilor de lucru ntre managerul de proiect i membrii echipei i stabilesc ct timp este necesar de luat n considerare pentru perioada de implementare. Regula nr. 1 Analiza sistemic a datelor proiectului Prezentm cteva ntrebri pe care trebuie s i le pun fiecare manager de proiect iniial i la diferite stadii ale proiectului: yy ct de clare snt instruciunile proiectului? yy de ce este necesar proiectul i care este obiectivul acestuia? yy este fezabil proiectul? yy cine, ce face i cnd face? yy care snt probabilitile ca anumite efecte s se ntmple? yy ct v dura activitatea i de ce atta? yy cine are autoritatea s aleag personalul i s administreze resursele financiare? yy are managerul aceast autoritate? yy ct buget se aloc proiectului? yy ce este mai important, timpul sau banii?
50
Regula nr. 2 Responsabilitile se asum din momentul n care problemele contractuale snt finalizate. Fcnd consideraii greite, se pierde timp, bani i efort. Nu este loc pentru afirmaii de genul: am crezut c ai sugerat altceva, am crezut c aceasta este inclus n pre, etc. Regula nr. 3 Cnd v asumai managementul unui proiect, concentrai-v mai ntai pe termenele limit. Indiferent de ct de disciplinai snt membrii echipei, unele termene vor fi, inevitabil, depaite. Cnd o lucrare nu este terminat la timp, ntrebarea managerului de proiect trebuie s fie: i cnd anume va fi gata? Regula nr. 4 Pentru o execuie mai bun a proiectului, definii-l i planificai-l nc de la nceput. Toate proiectele trebuie s nceap cu un proces prealabil de planificare. Aceast activitate iniial implic urmrirea a dou obiective separate. Primul este definirea proiectului: obiective, coninut, riscuri, presupuneri, etc. Aceste informaii trebuie s fie documentate de catre managerul de proiect i aprobate de ctre finanator, astfel nct toat lumea s neleag proiectul respectiv n acelai fel. A doua activitate este planificarea muncii, prin elaborarea planului de proiect. Aici snt enumerate activitile, Durat lor estimativ, volumul de munc, resursele, relaiile de dependena dintre activiti, etc. Regula nr. 5 Organizai-va documentaia cum trebuie, ca s evitai confuziile i ncurcturile. Unul dintre aspectele cele mai complexe ale managementului de proiect este gestionarea fluxului de documente. Scopul managementului documentelor este de a evita situatiile n care documentele ncep s dispar sau s te invadeze. Practica cea mai bun pentru managerii de proiecte este s aprecieze, nc nainte de demararea proiectului, care va fi sistemul i modalitatea de stocare a documentelor, precum i stabilirea responsabililului pentru activitatea n cauz. Regula nr. 6 Colectai indicatori pentru a vedea cum evoluai (dumneavoastr i proiectul). Definirea i colectarea unui set adecvat de indicatori este singura cale de a obine informaiile ce stau la baza deciziilor necesare pentru depirea problemelor. Indicatorii se mai colecteaz i pentru a evidenia eficacitatea i valoarea serviciilor prestate. 51
Colectarea indicatorilor ofer informatiile necesare pentru ameliorarea proceselor, iar cele ce rezult din ele arat n ce masur au fost satisfcute ateptrile. n acelai timp, costul colectrii indicatorilor nu trebuie s depaeasc valoarea lor. Dac timpul i costul colectrii datelor snt mai mari dect valoarea informaiilor obinute, avei o problem. Regula nr. 7 Avei grij ca managementul problemelor s fie grija tuturor. Toate proiectele se ciocnesc cu probleme. In proiectele mari, chiar nu trece nici o zi fara s vin cineva la managerul de proiect cu vreo problem sau alta. Majoritatea nu snt situaii grave. Cele mai multe snt probleme tipice, care necesit decizii rapide. Pe de alta parte, exist i situaii dificile, care devin probleme ce frneaz evoluia proiectului. Atunci, este necesar aplicarea unor procese speciale de management al problemelor: yy Comunicarea proactiv cu beneficiarii, finanatorii, partenerii i cu membrii echipei; yy Urmrirea proactiv i permanent, pentru ca situaia dificil s fie soluionat ct mai repede posibil; yy Tehnici speciale de rezolvare a problemelor, dac situaia respectiv este dificil de neles sau rezolvat; yy Identificarea cauzei fundamentale a problemelor, mai ales dac acestea se repet. Regula nr. 8 Recurgei la managementul riscurilor pentru a reaciona la probleme nainte ele s apar. Situaiile dificile i riscurile au legatur ntre ele, dar nu snt unul i acelai lucru. Situaiile dificile snt problemele existente. Trebuie s ne concentrm asupra lor i s le rezolvm rapid. Pe de alt parte, riscurile snt condiii sau circumstane viitoare sau posibile, aflate n afara controlului de multe ori de echipa proiectului i capabile s aib un efect negativ asupra proiectului, dac se materializeaz. Managementul riscurilor este procesul de identificare, analiz, reacie i control al riscurilor din cadrul proiectului, i este un proces proactiv din acordrul managementului de proiect. Este necesar s identificai riscurile nc la nceputul proiectului, dar trebuie s va uitai periodic la cantitatea de lucru ramas, pentru a identifica orice risc nou ce poate s apar. Aceast evaluare poate avea loc periodic (de exemplu, lunar) sau cu ocazia atingerii anumitor faze a proiectului.
52
Regula nr. 9 Utilizai tehnici de asigurare a calitii pentru a verifica situaia curent a proiectului. Proiectele care dau gre, producnd rezultate i produse de o calitate inferioar sau i depaesc bugetele i termenele finale arunc o lumin proast asupra organizaiei dar i a finanatorului ntr-o masur anumit. Scopul asigurrii calitaii este de a verifica daca la crearea produselor i rezultatelor livrate s-au folosit procese corecte (controlul calitii const, n primul rnd, n verificarea gradului de finalizare i de perfeciune al produselor i rezultatelor). Realizarea unui produs de calitate mai necesit din partea echipei i o atitudine mental orientat pe calitate. Toat lumea trebuie s fie preocupat de calitate i s-i asume, la nivel personal, rspunderea pentru obinerea unui produs bun. Regula nr. 10 Obinei acordul finanatorului pentru toate schimbrile de coninut care presupun modificri de buget i de termene. Finanatorul este, pna la urm, cel care aprob proiectul i asigur finanarea. Chiar dac unele modificri de buget sau de termeni parvin pe parcursul implementrii proiectului, aducnd chiar poate beneficii, este firesc s informm finanatorii, alegnd una din modalitile acceptat de el n acest sens. Regula nr. 11 Cnd redactai raportul asupra situaiei curente, gandii-v la ce i intereseaz pe cei care-l citesc. Exist oare printre noi vreun manager de proiect caruia s-i plac s scrie rapoarte? Poate c echipa pe care o conducei face fapte mari, rezolv probleme, dar cnd vine vremea s informai finanatorul despre starea proiectului, simtii c nu vrei s pierdei timp cu asta. Acest lucru ar fi de neles atunci cnd proiectul este n dificultate. Dar chiar i echipele care se descurc bine nu reuesc ntotdeauna s comunice eficient acest lucru n rapoartele lor. Concluzia este c managerul de proiect trebuie sa-i conceap raportul asupra situaiei curente astfel nct s satisfac nevoile cititorului. De exemplu, cititorul nu vrea s citeasc despre ct de bine merge proiectul cnd, de fapt, acesta are probleme. Un raport bun asupra situaiei curente ar trebui s includ urmtoarele: yy Sumarul proiectului: acesta este de obicei sub forma unui paragraf scurt la nceputul raportului, n care se face o prezentare general a modului n care evolueaz proiectul. Realizrile importante: aceast parte reprezint o imagine a realizrilor semnificative din perioada de raportare. Aici managerul de proiect trebuie s fie atent i s comunice ntr-o maniera accesibil pentru cititor. 53
yy
yy
yy
Lucrrile importante planificate pentru perioada urmtoare: aceast parte este similar celei anterioare, dar permite cititorului s-i dea seama cam ce activitati urmeaz s mai aib loc. Alte informaii: aici pot fi trecute alte informaii importante pentru organizaie de ex., aici pot fi incluse alte informaii relevante pentru perceperea de ctre cititor a evoluiei proiectului sau anexe.
Regula nr. 12 Nu poleii cu aur proiectul nu ncercai s facei mai mult dect v-a cerut beneficiarul. n general, managerii de proiect trebuie s fie ateni s stabileasc ntotdeauna cu mare grij care snt ateptrile clienilor, iar apoi s raspund ct mai complet acelor ateptri. Precizarea ateptrilor este unul din motivele pentru care cerem finanatorului suport n soluionarea problemei. Concluzia este c trebuie s respectai ntotdeauna angajamentele. Este, totodat, o practic bun s promitei mai puin dar s realizai mai multe. Dar partea cu realizrile peste plan trebuie s nsemne c producei ce vi s-a cerut mai devreme i cu costuri mai mici dect s-a anticipat. Nu trebuie s nsemne i c realizai mai multe cerine dect vi s-a cerut. Dac terminai proiectul mai devreme i mai ieftin, lasai-l pe beneficiar s hotrasc ce s fac cu norocul care s-a abtut asupra lui.
2.2 Organizarea resurselor umane

Managerul de proiect
Cel mai important factor de eec sau succes al unui proiect este managerul de proiect. Fr un manager capabil i competent ansele de succes snt extrem de limitate. Condiia necesar dar nu i suficient pentru a fi un bun manager de proiect o constituie existena aptitudinilor de management general. Ne referim aici la: aptitudinile de conducere i de leadership, abilitile de comunicare, negociere, abilitile de rezolvare a problemelor i de influenare a organizaiei, descrise pe scurt n cele ce urmeaz. Relaiile cu oamenii fie ei superiorii, colegii sau subordonaii presupun un numr de aptitudini speciale, numite de regul aptitudini interpersonale. ntr-o oarecare msur, orice om apeleaz la astfel de aptitudini, ori de cate ori are de-a face
54
cu ali oameni: cnd dorete s-i influeneze, s fac un lucru care l intereseaz, cnd negociaz ceva cu ei, cnd ncearc s depeasc un conflict izbucnit ntre el i alii. Exist ase categorii de abiliti ale unui manager de proiect competent: 1. Aptitudini de conducere i leadership Leadership-ul implic dezvoltarea unei viziuni i a strategiilor de atingere a acestora, comunicarea viziunii ctre cei a cror cooperare este necesar i motivarea celor care vor contribui la atingerea ei. Aceasta presupune o serie de aptitudini interpesonale care trebuiesc dezvoltate n timp. 2. Abiliti de comunicare Este sarcina managerului de proiect s ofere informaii clare i complete, la momentele oportune i n formatul optim, persoanelor care necesit respectivele informaii. Dat fiind varietatea intereselor implicate n proiecte i mediul n rapid schimbare al acestora, posibilitatea apariiei erorilor de comunicare crete. O sensibilitate deosebit i o capacitate de a realiza procesul de comunicare n toate aspectele lui faciliteaz transmiterea la timp a informaiilor n interiorul proiectului, influennd prin aceasta tot ceea ce se face n proiect. Aceasta implic o atenie sporit acordat aspectelor structurate ale fluxului informaional i, n acelai timp, crearea unor legturi de comunicare adecvate ntre persoane i instituii care trebuie s stie cum evolueaz lucrurile. 3. Cunotine i abilii de negociere Negocierea este procesul prin care snt ndeplinite cerinele unui proiect pe calea obinerii unei nelegeri ori a unui compromis cu alte pri interesate. n cazul unui proiect, negocierea are loc i atunci cnd, pentru a obine resursele necesare proiectului, managerul trebuie s se bazeze pe oameni asupra crora nu are o autoritate direct - i care, la rndul lor, nu au autoritate asupra managerului de proiect. Negocierea se petrece ntotdeauna ntre dou sau mai multe pri. Cnd vine la negociere, fiecare parte are o anumit poziie de plecare (cu privire la un rezultat pe care l consider ideal) i o poziie de rezerv (care, pentru cei care dein controlul resurselor, reprezint concesia maxim pe care o pot face, iar pentru echipa de proiect este minimumul necesar de la care mai pot porni lucrrile).
55
Un manager de proiect trebuie s negocieze o ntreag gam de elemente necesare n proiect: resurse, programe sau grafice de lucrri, prioriti, standarde i condiii de calitate, proceduri, costuri i aspecte legate de fora de munc. 4. Capacitatea de a crea spiritul de echip n rndul membrilor echipei de proiect Managerii de proiect depind de regul de o serie de alte persoane, care i ajut s realizeze schimbarea uneori este vorba de un grup relativ nenchegat de persoane, alteori de echipe de proiect constituite n mod oficial. Indiferent de statutul grupurilor respective, managerii lor trebuie s fie n stare s le insufle spiritul de echip, s i determine s colaboreze n vederea obinerii rezultatului ateptat. 5. Capacitatea de a influena i de a convinge Managementul de proiect cuprinde i o latur de influenare a aciunilor celorlali, chiar fr exercitarea unei autoriti directe. Puterea de convingere i influena snt aspecte ale aptitudinilor interpersonale i de conducere care i impun managerului de proiect o bun capacitate de comunicare. 6. Abilitatea de a delega Ca i capacitatea de influenare, delegarea reprezint, pentru un manager de proiect, o aptitudine esenial. Managerul unui proiect trebuie s clarifice echipei obiectivele, s fac uz de capacitatea s de a influena pentru a-i atrage sprijinul echipei n realizarea acestora. Prin delegare, snt clarificate astfel rolurile membrilor echipei. Structura de alocare a lucrrilor din cadrul proiectului identific sarcinile ce trebuie realizate; definirea pachetelor de lucrri stabilete nivelul de calitate; tehnicile de analiz de reea indic scara de timp care trebuie respectat. De regul, ntr-un proiect deciziile privind persoanele care trebuie s ndeplineasc fiecare sarcin nu pun probleme, pentru c nsi apartenena cuiva la echipa de proiect este determinat de calificarea specific pe care o are. Funcia financiar reprezint alturi de funcia tehnic i cea de relaionare o alt funcie exercitat de managerul de proiect. Aceast funcie este poate cea mai complex. Managerul de proiect are obligaii financiare fa de: yy parteneri, prin plata serviciilor conform relaiei contractuale stabilite n cadrul unor Acorduri de Asociere/ Acorduri de Colaborare; yy experi, prin plata la timp a serviciilor de consultan prestate de ctre acetia;
56
yy yy yy yy
autoritatea contractant, prin prezentarea la timp a documentelor n vederea plii; auditor, prin prezentarea tuturor documentelor necesare verificrii eligibilitii cheltuielilor; furnizorii de servicii, prin plata la timp pentru serviciile prestate; organizaia finanatoare, prin prezentarea rapoartelor i a documentaiei financiare.
Managerul de proiect ca persoan este o pies de rezisten n ntreg sistemul de funcii, structur, stil de management, strategie aferente unei companii care asigur managementul de proiect. A efectua un management de calitate implic apartenena la: yy o organizatie de profil cu o politic i o strategie clar; yy o organizatie care are proceduri stricte de management de proiect i n care distribuia rolurilor n echip este bine delimitat; yy o organizaie cu o viziune conturat i cu o gndire de perspectiv n ceea ce privete efectele pe termen lung ale asigurrii unui management de calitate; yy o organizaie care anticipeaz cerinele i oportunitile pieei, precum i obinerea avantajelor competitive din implementarea unui proiect n bune condiii; yy nu n ultimul rind, o organizaie care pune accent pe resursa uman i n care exist o relaie strns ntre performan i recompensa individual. Snt multe reete ale managementului de proiect i fiecare organizaie este liber s-i aleag propria strategie pentru a duce la bun sfrit implementarea unui proiect, ns am putea spune c ingredientele snt n general cam aceleai: yy o strategie de dezvoltare a organizaiei foarte clar; yy o strategie de resurse umane (prin delimitarea rolurilor n cadrul departamentelor); yy proceduri de management de proiect stabilite; yy o echip bine orchestrat, motivat, dedicat, cunosctoare a procedurilor i a culturii organizaionale; yy ncrederea n echip i n potenialul ei; yy control i management.
57
Dac echipa de management cunoate i respect att procedurile interne ct i cele specifice fiecrui tip de proiect n parte, are libertate de decizie pentru a-i asuma att succesele ct i eecurile, este condus ntr-un stil democratic, roadele nu vor ntrzia s apar. Managementul de proiect eficient deschide porile viitoarelor proiecte. Managementul de proiect eficient asigur legtura ntre munca depus de echip i viitoarele proiecte, prin dezvoltarea unei relaii armonioase cu toi factorii interesai.
Echipa de lucru a proiectului

Echipa de proiect i conlucrarea ei snt cruciale pentru succesul proiectului. Dedicarea, expertiza i efortul echipei vor decide probabil soarta proiectului. Este esenial ca ateptrile i responsabilitile s fie definite n prealabil deoarece confuzia poate crea nenelegeri serioase, conflicte interpersonale i probleme care pot ncetini proiectul, sau chiar sa-l stopeze. Fiele de post, obligatiile contractuale i metodele de control al calitii snt extrem de importante n managementul proiectului. Managerul de proiect este cel ce deleg funcii i roluri n cadrul echipei. Este important s se defineasc modul n care va circula informaia: chiar acel instrument banal cum ar fi o circular prin e-mail poate determina probleme daca nu este bine stabilit cine, cnd, ce i cum. Pentru selectarea unei echipe eficiente snt necesari caiva pai: yy descriei activitile elementare pentru fiecare obiectiv al proiectului; yy transformai activitile n sarcini de realizat i competene necesare; yy transformai sarcinile n responsabiliti; yy n baza responsabilitilor stabilite realizai fie de post pentru membrii echipei. Numarul de membri va depinde de complexitatea proiectului implementat i resursele disponibile (bani, echipament, spaiu, etc.); yy selectai membrii echipei; se poate face att din interior ct i din afara organizaiei i include obligatoriu interviuri cu fiecare potenial angajat. Deziderate ale posturilor Angajaii i candidaii evalueaz posturile ca fiind bune sau rele n funcie de criterii ca: venitul postului, varietatea muncii, libertatea de decizie, posibilitile de dezvoltare personal, sigurana pe termen lung, contactul interpersonal i poziia social pe care o confer. Posturile trebuie s ofere oportuniti de dezvoltare i 58
nvare. Ele trebuie s conduc spre un viitor atrgtor, s permit participarea la luarea deciziilor care afecteaz postul. Scopurile i ateptrile de la pretinsul post trebuie s fie clare i s constituie o provocare. Postul trebuie s ofere resurse corespunztoare. Este necesar oferirea de feed-back pe post i sarcini. Procesul de motivare a membrilor echipei e nevoie s aib la baz informaii despre recompensele dorite, despre performanele urmrite i despre felul n care se pot atinge aceste performane. Motivarea V-ai pus vreodat ntrebarea ce anume v motiveaz n activitatea profesional pe care o desfurai zi de zi? Este vorba despre bani, despre faptul c sntei mpreun cu alii, v place i avei posibilitatea s v impunei propriile standarde sau poate este, pur i simplu, ceea ce v place s facei? La toate aceste ntrebri ne raportm la construcia unor strategii de motivare profesional. Fie c sntei cel care trebuie s dezvolte o astfel de motivare la angajaii si, fie c sntei unul din aceti anagajai i trebuie s tii ce v motiveaz. Motivarea profesional este un demers important, deoarece pornete de la ideea conform careia o mare parte a vieii ne-o petrecem la locul de munc. Motivarea ofer un spaiu larg de posibilitai n organizaia din care facem parte: yy Motivarea trebuie s fie echilibrat meritelor angajatului. Astfel, nu este bine ca o persoan s fie bine motivat s fac un anumit lucru, dac nu posed capacitile necesare. yy Exist diferene individuale la alegerea motivelor. Oamenii snt motivai de lucruri diferite. Acelai program de motivri poate avea succes la unii i s fie ineficient la alii. Iat de ce este necesar luarea n considerare a individualitii angajailor. yy Motivaii directe i indirecte. n realitate, nu putem evidenia motivaia angajatului n mod direct, motivaiile persoanelor fiind legate de factori ascuni, ce nu pot fi pui n eviden cu uurin. Natura dinamic a motivelor. Factorii care motiveaz persoanele se schimb. Acest lucru are o consecin direct asupra programelor de motivare: muli manageri observ c oamenii cu care lucreaz nu mai rspund favorabil formelor de motivare folosite n trecut. Concluzia este evident: programele de motivare trebuie s se bazeze pe o analiz de profunzime a angajailor.
59
Succesul muncii n echipa de proiect Oamenii lucreaz rareori singuri, izolai unii de ceilali. Ideea de grup este, astfel, strict legat de toate situaiile sociale i aproape fiecare membru al unei organizaii este parte a unuia sau a mai multor grupuri. Munca n sine reprezint de cele mai multe ori o construcie de grup. n acest mod, pentru ca organizaia s nregistreze performane ridicate, e necesar o profund motivare a angajailor prin contientizarea apartenenei acestora la echipe consistente i satisfctoare pentru fiecare din ei. Exist multe teorii moderne ale mecanismului motivrii, exprimate (istoric vorbind) de ctre Jeremy Bentham i John Stuart Mill, trecnd pe la Sigmund Freud i ajungnd la Abraham Maslow i Frederick Herzberg, care au studiat i teoretizat motivarea n organizaii. Nu vom intra n comentarea acestor teze, fiind mult peste scopul lucrrii de fa. Mai degrab, s oferim nite tips & tricks, care garantat ajut la creterea motivrii echipei. Este vorba de susinerea i creterea ncrederii acordat scopului proiectului, mbinat cu o comunicare eficient. Nu o dat vezi membrii echipei cum i trie paii spre un meeting de proiect, cum schimb ntre ei priviri pline de subneles, fiind parc palpabil n ncperea de edin un gnd comun : Nu se termin odat? Mai ine mult?!. Care este explicaia unei astfel de atmosfere? Nu o dat se ntmpl s atepi de la un coleg s i livreze o bucic de ceva, care i-ar cere maxim jumtate de or ca s fie gata, dar nca nu ai reuit s l convingi s nceap treaba? Cum se explic, c acest coleg, care este evident inteligent i capabil, are nevoie de zile ca s rezolve o problem de 30 de minute? Rspunsul celor dou ntrebri de mai sus este motivaia sau mai degrab, n cazurile enumerate, lipsa ei. Se tie c, n multe cazuri, motivaia poate fi crescut dac persoana este stimulat ntr-o form oarecare. Managerul de proiect este pus n faa unei provocri, aceea de a fi nevoit s ridice nivelul de motivare al echipei, lipsindu-i ns nite instrumente palpabile: n cele mai multe cazuri, acesta nu are rol executiv n organizaie, nu face parte direct din scara ierarhic de deasupra celor din echip, nu poate promova pe nimeni, nu poate da mriri de salariu, nu poate da prime. Provocarea pe care o are managementul de proiect este aceea de a crete gradul de motivare, prin creterea entuziasmului i al ncrederii n proiect i implicit n rezultatele lui. Cheia st n ncredere i n comunicare. ncrederea este crucial. Acest principiu este aplicabil direct n munca zilnic de management de proiect: echipa trebuie s aib ncredere n manager i s cread n mesajele transmise binenteles, nu orbete, dar de principiu.
60
Comunicarea eficient este un alt ingredient important, iar ea poate fi mbuntit folosind urmtorul model: yy Cu ce scop facem, ceea ce facem? Explicarea scopului unei aciuni este crucial, i asigure o mprtire, n momentul n care au neles sensul, logica att referitoare la scopul final al proiectului, ct i doar referitoare la scopul unei simple schimbri. yy Cum, prin ce procedee, vom executa, ceea ce tocmai ne-am propus ? cum vom reui s realizm scopul tocmai definit i explicat, care snt mijloacele care ne stau la dispoziie, cum le vom combina, pentru a ajunge n mod realist! la finalul propus. yy Ce avantaje va avea proiectul, sau organizaia, sau beneficiarul, sau echipa, dup ce se realizeaz ceea ce ne-am propus? Aici se definete finalitatea important, s evitm necatul la mal. Ideal ar fi, ca managerul de proiect s i rspund singur la cele trei ntrebri, pentru fiecare punct pe care l are de discutat cu echipa. Dac rspunsurile snt neconvingtoare, este cazul s i pun o a patra ntrebare care, n mod ideal, va veni oricum de la echip chiar trebuie s o facem? Pentru echip este important s neleag sensul unei aciuni, s vad avantajele realizrii ei, iar aciunea, evident, s poat fi i executat. Pentru proiect este un avantaj incontestabil, ca managerul de proiect s reueasc crearea unui cadru, n care fiecare membru al echipei s i gseasc o motivaie personal n munca pe care o face. Dac membrii echipei gsesc aceast motivaie personal, atunci va persista o atmosfer pozitiv, care d avnt proiectului. Urmtorul citat i este atribuit lui Antoine de Saint-Exupry: Cnd vrei s construieti o barc, nu ncepe prin a aduna lemn, a tia scnduri i a mpari munca, ci mai bine trezete-le oamenilor dorina de a se afla n largul mrii. . In munca noastr zilnic de management de proiect modern, asta s-ar traduce astfel: Arat-le oamenilor ce frumos este s navighezi n largul mrii, ntr-o barc bine fcut. Apoi obine lemn, instrumente, un atelier, mparte munca i las-i s lucreze. D-le oamenilor recunoaterea pe care o merit, ndat ce e gata barca. Legat de echipa de proiect, unul din factorii care determin succesul proiectului este coeziunea echipei i satisfacia membrilor ei. Avnd n vedere c o echip de proiect poate fi alcatuit din membrii organizaiei, dar i din persoane care nu au nimic de-a face cu aceasta, specialiti, experi sau membri ai altor organizaii partenere n proiect, de aceeai naionalitate sau de naionaliti diferite, este foarte important o bun cunoatere a tuturor membrilor echipei pentru a evita situaii n care acetia nu 61
se implic, nu realizeaz sarcini, nu ofer calitate proiectului, etc. Iat cteva exemple de obstacole care pot interveni n calea performanei echipei de proiect: yy Valori culturale naionalitate, educaie, zon geografic, etc.; yy Abordri individuale individualism vs. colectivism; yy Stiluri diferite comportament, valori, perspective diferite, etc; yy Politic atitudinea n general fa de idei, proiecte, etc.; yy Lipsa direciilor strategice cultura organizaional, etc.; yy Lipsa unor obiective clare pentru performan incertitudine i neclaritate n scopuri i finaliti, etc.; yy Lipsa training-ului cunotine, aptitudini insuficiente specifice sau comunicaionale, etc. Pentru a evita situaii neplcute este exterm de important s existe o comunicare ct mai bun ntre managerul de proiect i fiecare membru al echipei ct i ntre toi membrii echipei. n vederea asigurrii unei comunicri eficiente trebuie avute n vedere urmtoarele elemente: yy Formularea concisa i precisa a mesajului pentru a fi ineles uor i integral; yy Transmiterea rapid i nedeformat a mesajului; yy Asigurarea fluenei i a reversibilitii comunicrii; yy Utilizarea unui limbaj comun; yy Simplificarea canalelor de comunicare: Asigurarea flexibilitii i a adaptibilitii sistemului de comunicare pentru a putea fi utilizat n orice situaie. Este important ca fiecare membru al echipei de proiect s i cunoasc foarte bine sarcinile i atribuiile, ce, cum i cnd trebuie s fac, fa de cine raporteaz, cine l poate nlocui n condiii de for major (de ex. boal), astfel nct derularea proiectului s nu fie afectat.
2.3 Managementul comunicrii

Comunicarea este un lucru simplu, i tocmai pentru c este simplu, managerii de proiect au tendina s ignore modul n care se comunic n cadrul organizaiei lor. De cele mai multe ori, totul se rezum la constatarea situaiei i mai puin la prevenirea problemelor care apar pe parcurs. De aceea, este impetuos necesar ca managerii s realizeze un plan al comunicrii, pentru o mai bun coordonare a resurselor umane 62
i materiale n cadrul unui proiect. Procesele de comunicare n cadrul proiectului asigur generarea, colectarea, diseminarea, stocarea i eliminarea final a informaiilor necesare proiectului. Procesele de comunicare snt vitale pentru desfurarea proiectului, urmrind s asigure c necesitile (cerinele) beneficiarului i criteriile de acceptare snt bine definite i documentate; s stabileasc, de asemenea puni de comunicare eficient n domeniile-cheie de performane, prin nelegeri de comun acord ntre beneficiari, finanatori, parteneri, furnizori de servicii, etc. Procesele referitoare la comunicare snt: planificarea comunicrii, managementul informaiei i controlul comunicrii. Daca trebuie s facei managementul unui proiect mare, metoda de comunicare pe care trebuie s o abordai va fi una multilateral. Raportarea situaiei curente poate lua diverse forme, n funcie de dimensiunile proiectului. Managerul de proiect poate cere membrilor echipei sale s prezinte rapoarte oficiale o dat pe sptmn, la dou sptmni sau lunar. Aceste rapoarte snt de regul sintetizate de ctre managerul de proiect i naintate superiorului acestuia, precum i finanatorului sau altor participani n proiect. Pe lng rapoartele asupra situaiei curente, n majoritatea proiectelor exist o form oarecare de edine de analiz a situaiei. Iari, acestea se pot organiza la diverse niveluri. La edinele privind situaia proiectului, managerul de proiect are n mod normal rolul de facilitator i are responsabilitatea de a face ca edina s nu devieze de la direcia trasat. Funcia principal a raportrii situaiei este de a comunica realizrile proiectului, dar i de a preveni problemele majore, modificrile de coninut, riscurile, etc. Scopul raportrii situaiei curente este de a gestiona ateptrile i de a face ca toi cei implicai sau interesai de proiect s neleag n acelai mod situaia la zi a acestuia. Nimnu-i nu plac surprizele. Comunicarea proactiv i permanent este cheia reuitei n realizarea acestui lucru. Dac cerinele de comunicare snt complexe, punei la punct un plan de comunicare care va deveni elementul-cheie pentru prevenirea nenelegerilor. Crearea unui Plan de comunicare implic urmtoarele procese simple: yy Identificai toi participanii la proiect; yy Aflai care snt nevoile lor de comunicare; yy Stabilii cile pe care putei rspunde nevoilor de comunicare;
63
Opiunile de comunicare se ncadreaz n trei mari categorii: yy Obligatorii: aici intr rapoartele proiectului, condiiile legale, raportarea financiar, etc. Aceste informaii snt transmise n exterior, ctre destinatari. yy Informaionale: aici intr informaiile pe care oamenii vor s le aib sau cele pe care echipa de proiect vrea s le pun la dispoziia lor. yy De marketing: aceste activiti ajut la captarea interesului i la stimularea entuziasmului pentru proiect i produsele lui. Acest tip de informaii snt oferite beneficiarilor proiectului cei pentru care proiectul se realizeaz. Exemplele cuprinznd ziarele, povetile de succes, posterele de proiect, pliantele informative, etc. Comunicarea eficient ne ajut s nelegem mai bine o persoan sau o situaie i ne permite s rezolvm diferite probleme pe care le ntlnim. Multe dintre mesajele pe care vrem s le transmitem sau care ne snt transmise ramn nenelese i afecteaz implementarea proiectului. Ce este, de fapt, comunicarea eficient? Trebuie s fim contieni de faptul c n fiecare zi trimitem, primim i procesam un numar imens de mesaje i informaii. Comunicarea eficient nu se rezum la simplul schimb de informaii, ci necesit i nelegerea emoiei din spatele ei. Astfel, pentru a putea ajunge s comunici eficient, ai nevoie de un set de aptitudini care includ comunicarea nonverbal, ascultarea atent, capacitatea de a-i stpni stresul de moment i de a nelege emoiile tale i ale celui cu care comunici. Ascultarea - este unul dintre cele mai importante aspecte ale comunicrii eficiente. Ascultarea despre care vorbim nu presupune doar nelegerea propriu-zis a cuvintelor sau a semnelor ce i snt adresate, ci i nelegerea de a ce simte interlocutorul cnd comunic. Din aceste motive: yy Concentreaz-te la maximum asupra interlocutorului. Acest lucru implic s i urmreti inclusiv tonul i limbajul nonverbal. Daca este greu de urmrit n ceea ce spune, ncearc s repei cumva cuvintele sale n minte, pentru a nelege exact ceea ce spune. yy Nu ntrerupe i nu ncerca s redirecionezi conversaia ctre propriile gnduri. yy Nu judeca. Pentru a comunica n mod eficient cu cineva nu trebuie s i spui dac eti de acord sau nu cu ideile sale. Sau, cel puin, nu n timp ce tu eti receptorul n conversaie. 64
Comunicarea nonverbal - Aceasta cuprinde mimica feei, gesturile, micrile corpului, contactul vizual, postura, chiar i respiraia. Modul n care o persoan arat, ascult, se mic i reacioneaz fizic n faa alteia, dezvluie mai mult despre gndirea persoanei, dect ceea ce spune efectiv: yy Incearc s analizezi colegii din cadrul echipei. Poi face acest lucru oricnd. Astfel, ii vei dezvolta capacitatea de a nelege limbajul nonverbal att pentru nelegerea altora, ct i pentru a ti cnd i cum s l foloseti. yy Fii contient de diferenele individuale. Pe lnga gesturile i comportamentele universale studiate, fiecare persoan reacioneaz diferit n funcie de situaie datorit culturii, tradiiei, religiei, genului i altor caracteristici individuale. yy Folosete-i limbajul corpului pentru a transmite lucruri pozitive. De exemplu, daca eti stresat sau nervos din cauza unei prezentri importante, unui interviu de angajare sau unei ntlniri cu partenerii de proiect sau finanatorii, poi folosi limbajul nonverbal pentru a arta c eti ncreztor i puternic. Stpnirea stresului - Uneori, n cantiti mici, stresul te poate ajuta s fii mai bun, dar n cantitti mari nu este deloc benefic. Trebuie s ncerci s te relaxezi, sau mcar s treci cu brio peste moment: yy Trebuie s tii cnd ncepi s devii stresat. Trebuie s i cunoti corpul, care i va da imediat semnale: transpiratul minilor, tremurat, nevoia de micare, etc. yy Pstreaz un moment pentru a te calma nainte de a continua sau a ncepe conversaia. Trage cteva guri adnci de aer, ncearc s i relaxezi muchii i s i dai seama c nu ai de ce s fii att de tensionat. yy Caut umorul n situaie. Cnd snt fcute n mod adecvat, glumele snt cea mai bun metod de relaxare. Ai grij, doar, s fie facute corespunztor. n plus, cnd tu vorbeti, ai grij s trasmii informaiile ct mai clar cu putina, iar daca observi c nu ai feed-back maxim, ntoarce-te la ceea ce ai spus deja. Urmretei micrile corpului nct s nu oboseti publicul i s transmii sentimente pozitive. Asigur-te c eti ascultat, iar dac nu este aa, ncearc s captezi cumva atenia. Principalele cauze ale problemelor de comunicare cu care se poate confrunta managerul de proiect snt: yy Subordonaii nu transmit informaiile n legatur cu apariia unei probleme n sperana c aceasta se va rezolva de la sine; yy Membrii echipei evit s discute nereuitele proiectului pentru ai conserva postul i confortul pe care-l dein; 65
yy yy
Managerul de proiect nu utilizeaz comunicarea bidirecional, nu solicit feedback n legtur cu nelegerea i acceptul sarcinilor pe care le atribuie; Persoanele implicate n proiect, indiferent de nivelul ierarhic la care se afl, nu neleg procesul de comunicare i comunic ineficace.
2.4 Managementul riscurilor

Orice organizaie este supus de a pierde bani sau bunuri materiale. Riscul este o dimensiune intern oricrei activiti umane. El se manifest continuu, n diferite forme i sub diferite aspecte. Acelai lucru se ntmpl i cu provocarea de a-l controla: un proces dinamic ce necesit percepie timpurie a pulsului zilei de mine. Numim risc nesigurana asociat oricrui rezultat. Nesigurana se poate referi la probabilitatea de apariie a unui eveniment sau la influiena unui eveniment n cazul n care acesta se produce. Riscul apare atunci cnd: yy Un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur; yy Efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariia evenimentului este nesigur; yy Att evenimentul ct i efectul acestuia snt incerte: Tipuri de riscuri Exist dou tipuri de riscuri: interne i externe. Riscurile interne ca fraude sau greeli manageriale snt mai sporite n organizaiile n care nu exist sistem de control intern. Exist mai multe situaii care pot duce la apariia unor probleme interne: yy Lipsa unor proceduri scrise i formalizate; yy Autoritatea n organizaie este atribuit unor persoane nepotrivite, de obicei persoane prea tinere sau far experien; yy Lipsa raportrilor ctre manageri; yy Personalul nu are calificarea necesar sau nu este instruit corespunztor cu poziia pe care o ocup; yy Lipsa unei culturi organizaionale; yy Problemele personale ale angajailor le pot afecta capacitatea de decizie; yy Conflictele ntre angajai.
66
Reducerea apariiei riscurilor interne se face prin: yy Instruirea i responsabilizarea echipei; yy Monitorizarea activitilor i modul de gestionare a resurselor; yy Existena procedurilor de lucru managerul de proiect trebuie s se asigure c echipa elaboreaz i dispune de un manual de proceduri de lucru, c acest manual este cunoscut i respectat de ctre toi membrii; yy Existena controlului intern; yy Efectuarea anual a unui audit intern. Riscuri externe evenimente externe care pot afecta negativ proiectul. Riscurile externe snt situaiile pe care organizaia nu le poate controla, cum ar fi: yy Retragerea unui finanator din ar; yy Calamiti naturale; yy Schimbri n politica naional, schimbri de legislaie; yy Crize economice naionale i mondiale. n faa acestor ameninri singurul mod de aciune la dispozitia unei organizaii este crearea unor strategii menite s diminueze efectele riscurilor aprute. Planificarea managementului riscurilor cuprinde toate elementele necesare pentru pregtirea i stabilirea regulilor generale care s permit managerului de proiect s controleze riscurile proiectului. Planul general al managementului riscurilor proiectului furnizeaz principalele date privind beneficiarii, dimensiunea, complexitatea i obiectivele proiectului. De asemenea, definete rolurile i responsabilitile membrilor echipei proiectului, ale celor care iau deciziile i ale tuturor celor care pot fi implicai n proiect. Multe proiecte snt asemntoare din punct de vedere al naturii, i se poate prelua foarte multe informaii din planurile deja realizate de management al riscurilor. Identificarea riscurilor se bazeaz pe rspunsurile la urmtoarele ntrebri cheie: n ce const riscul i care snt caracteristicile sale? Ct de serios trebuie tratat riscul identificat? Ce trebuie fcut pentru a micora impactul riscului asupra rezultatelor proiectului? Identificarea i evaluarea riscurilor presupune ntr-o prim etap precizarea riscurilor interne (pe care echipa proiectului le poate controla i influena) i a celor externe (care nu snt sub controlul participanilor la proiect), iar ntr-o a doua etap stabilirea cauzelor care pot conduce la astfel de evenimente. Evaluarea i monitorizarea riscurilor 67
proiectului reprezint un proces dinamic ce se deruleaz pe tot parcursul ciclului de via al unui proiect i constituie managementul riscurilor. Metode de identificare a riscurilor yy Brainstorming Aceast tehnic presupune participarea ct mai multor membri ai echipei de proiect la ntlnirea pentru identificarea riscurilor. Este important ca scopul ntlnirii s fie clar explicat participanilor, i este util ca acetia s vin pregtii la ntlnire. ntlnirea nu ar trebui s dureze mai mult de o or. n cazul proiectelor mai mari, pot fi necesare mai multe ntlniri. Pe parcursul ntlnirii participanii snt invitai s identifice riscurile pe care le consider importante pentru a fi luate n considerare n proiect. Pe msur ce participanii vd ideile nirate, se vor gndi la idei suplimentare. Fiecare idee noua va stimula alta din partea cuiva, i vor fi identificate multe idei de riscuri posibile. yy Tehnica Delphi Tehnica Delphi este asemntoare cu brainstorming-ul, numai c participanii se afl la distan. Tehnica Delphi este mult mai eficient i util astzi dect era n trecut datorit utilizrii tehnicii de calcul ca mediu pentru efectuarea exerciiului. Procesul ncepe cu un chestionar prezentat de managerul de proiect pentru a solicita ideile de riscuri referitoare la proiect. Rspunsurile participanilor snt apoi clasificate i lmurite de ctre managerul de proiect. Apoi, lista clasificat i clarificat circul printre participani pentru comentarii sau adugiri. Membrii grupului pot s-i schimbe prerea, dar trebuie s motiveze acest lucru. Dup cteva cicluri se poate obine consensul i o list detaliat a riscurilor pentru proiect. yy Discuii cu experii Experii sau persoanele cu experien n tipul de proiect ce urmeaz a fi dezvoltat pot fi de mare ajutor pentru identificarea potenialelor riscuri. Totui trebuie s fim precaui ori de cte ori folosim prerile experilor, deoarece contextul n care se desfoar un proiect poate diferi foarte mult. Dac avem ncredere ntr-un expert i staful acestuia este luat n considerare fr a fi pus sub semnul ntrebrii, proiectul poate s porneasca pe o direcie greit. De asemenea trebuie inut cont c folosirea experilor, mai ales a celor din afara organizaiei, poate fi un proces costisitor.
68
yy Liste de verificare Exist numeroase baze de date comerciale disponibile, i multe liste de verificare generate de diverse proiecte n ceea ce privete riscurile identificate. n form standard, aceste liste de verificare snt liste predeterminate simple de riscuri posibile pentru proiecte date. n form particular, aceste riscuri snt cele care au aprut n cadrul unui anumit tip de proiecte la care o organizaie a lucrat n trecut. yy Analogii Metoda analogiilor pentru identificarea riscurilor este destul de simpl. Se poate forma o analogie din leciile nvatate i din planul de management al riscurilor din cadrul altor proiecte asemntoare. Comparnd dou sau mai multe proiecte, se pot observa caracteristici asemntoare, care vor pune n eviden potenialele riscuri care amenin viitorul proiect. Metode de analiz a riscului Riscul nu reprezint un lucru negativ n sine; riscul joac un rol esenial pentru progres, iar eecul face deseori parte din procesul de nvare. yy In cadrul analizei riscurilor, metodele calitative snt des utilizate. Obiectivele calitative ale analizelor calitative constau n: yy Identificarea i clasificarea pericolelor poteniale, a zonelor cu risc i a logisticii ce poate afecta critic sigurana oamenilor, a proprietii i a mediului. Identificarea procedurilor de funcionare care pot afecta critic echilibrul organizaiei. Tabelul de mai jos reprezint o modalitate de inventariere a riscurilor identificate.
Risc/factor de risc Impact Probabilitate Importan Ciclul de via al proiectului
Identificarea riscurilor se face n faza de concepere/planificare a unui proiect, existnd chiar finanatori care includ n cererea de finanare un item special dedicat identificrii riscurilor i modalitilor de rspuns la risc. Pentru a face faa la cele dou tipuri de riscuri o organizaie este nevoit s cheltuiasc resurse destul de importante i, de aceea, n cele mai multe organizaii se renun sau se ignora necesitatea crerii unui sistem de management al riscului. Este de ineles dorina organizaiilor n diminuarea costurilor i n cheltuirea la maxim 69
a resurselor disponibile, ns lipsa unor strategii i resurse alocate pentru crearea unui sistem funcional de management al riscului duce ntotdeauna la pierderi mai mari dect cheltuielile efectuate cu existena lui.
2.5 Managementul financiar

Coninutul managementului financiar Managementul financiar reprezint un ansamblu de principii, metode, tehnici, instrumente i aciuni prin intermediul crora se fundamenteaz deciziile financiare n contextul realizrii unor obiective organizaionale, formulate printr-o strategie a organizaiei. Ca urmare, managementul financiar ndeplinete o serie de atribuii: yy evalueaz eforturile financiare ale tuturor aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse ntr-o perioad de gestiune dat; yy asigur la momentul oportun, n structura i condiiile reclamate de necesiti, capitalul, la un cost ct mai sczut posibil; yy urmrete modul de utilizare a capitalului i gradul de influen al factorilor de decizie n direcia asigurrii unei utilizri eficiente a fondurilor atrase; yy asigur i menine echilibrul pe termen scurt i pe termen lung n concordan cu necesitile organizaiei (sau proiectului); yy urmrete obinerea rezultatului financiar scontat i l repartizeaz pe destinaii. Cu alte cuvinte, managementul financiar se refer la urmtoarele aspecte: yy planificarea resurselor financiare, care are n vedere formularea unor programe concrete de msuri i de punere n practic a strategiilor adoptate. n elaborarea planurilor, managerii vor avea n vedere diferite alternative de aciune. Instrumentele planificrii snt studiile de fezabilitate, bugetele, previziunea cash-flowului, etc.; yy organizarea, care presupune sistemul informaional necesar pentru a putea pune n aplicare planurile financiare, ntre instrumente nscriindu-se bugetele, manualele de proceduri specifice, etc.;
70
yy
yy
controlul este un atribut specific managementului, fiind necesar pentru a asigura aplicarea corespunztoare a procedurilor i utilizarea eficient a resurselor financiare. Ca i instrumente specifice acestei etape se nscriu bugetele, procedurile de licitaie, auditul, etc.; raportrile referitoare la utilizarea resurselor financiare ale organizaiei pentru a atinge obiectivele. Prin intermediul raportrilor se va urmri s se asigure n mod regulat i la timp informarea managerilor, astfel nct acetia s poat evalua pe parcurs i la finalul proiectului eficacitatea planului, s identifice punctele tari i punctele slabe i eventual s ia msuri corective. ntre instrumentele specifice acestei componente a managementului financiar se nscriu rapoartele de evaluare, rapoartele de monitorizare a bugetelor, rapoartele referitoare la cash-flow, rapoartele de audit.
Planificarea financiar, bugetul proiectului i importana acestora Principalele funcii pe care le ndeplinete planificarea financiar snt: yy Funcia de orientare, ntruct n lipsa unei activiti de planificare financiar managerul ar putea utiliza ca i repere numai realizrile anilor precedeni sau realizrile concurenei, fr ca respectivele rezultate s fie extrapolate n perioadele viitoare. yy Funcia de coordonare, care const n gruparea tuturor eforturilor compartimentelor funcionale ale unei organizaii n vederea participrii la procesul de execuie (mai mult sau mai puin), caz n care planificarea financiar va trebui s ntruneasc regula consensului printr-un procedeu de eliminare a consecinelor negative de ordin decizional. yy Funcia de eficientizare a controlului, ntruct implementarea unui sistem organizaional eficient se face numai n msura n care prin control snt efectuate comparaii ntre realizri i previziuni, n funcie de care se pot lua msuri de corectare oportune i mult mai viabile. Mai mult, planificarea financiar poate deveni o surs de risip, prin tendina unor compartimente de a-i supraestima nevoile proprii de finanare. Transpunerea n practic a planificrii financiare se face prin ntocmirea planurilor financiare, care reprezint documente cu caracter decizional-estimativ prin intermediul crora se stabilesc mrimile financiare aferente etapelor de derulare a unui proiect i termene de realizare a respectivelor componente. ntre aceste planuri financiare, se distinge ca importan bugetul, care exprim resursele financiare detaliate pe surse 71
de provenien care vor fi utilizate pentru diferite destinaii, astfel nct s se realizeze scopurile propuse. Bugetul unui proiect prezint totalitatea resurselor financiare prevzute pentru realizarea obiectivelor acestuia, provenite din finanarea de la autoritatea contractant (finanator), de la partenerii de proiect i din contribuii proprii. Exist n esen trei categorii de planuri financiare specifice unui proiect: yy Bugetul de venituri i cheltuieli, care reflect veniturile i cheltuielile estimate ale proiectului pe o perioad de timp (de obicei Durat proiectului, iar n cazul proiectelor cu o durat de peste 1 an - detaliate pe fiecare an). De multe ori, bugetul anual este estimat i pe perioade mai restrnse (lun, trimestru sau semestru), pentru a se putea realiza o monitorizare mai uoar a punerii n aplicare a acestuia. yy Bugetul de capital (al investiiilor), care exprim angajamentele pe termen scurt privind proiectele de investiii prevzute n cadrul proiectului. yy Previziunea cash-flowului, prin intermediul creia se pot identifica perioadele de timp cnd nivelurile de resurse financiare devin critice. n cadrul acestui document, fluxurile de numerar (ncasrile, respectiv plile) snt previzionate lunar i trimestrial. Bugetul proiectului ndeplinete cteva funcii specifice: Funcia de planificare - un buget este necesar pentru a planifica un nou proiect, astfel nct cei de care depinde decizia s i fac o idee complet despre costurile proiectului. n luarea deciziei de a ncepe proiectul conteaz disponibilitatea fondurilor i eficiena cu care vor fi folosite; Obinere de fonduri (fundraising) - bugetul este punctul critic al oricrei negocieri cu finanatorii. Acetia snt interesai n primul rnd de eficiena banilor investii de ei, adic de raportul beneficii/costuri; Punerea n aplicare (implementarea) proiectului - un buget clar este necesar pentru a monitoriza proiectul, o dat ce acesta se deruleaz. n acest sens, se poate realiza compararea costurilor actuale cu cele din buget, iar dac este necesar o revizuire a proiectului va trebui s se realizeze o revizuire a bugetului;
72
Evaluarea proiectului - bugetul este un instrument de baz n evaluarea succesului proiectului, atunci cnd acesta s-a sfrit. Pentru a-i realiza funciile, bugetul proiectului este realizat pe baza metodei de bugetare bazat pe activitate, care presupune luarea n considerare a tuturor activitilor, estimarea costurilor i veniturilor, analizarea lor, stabilirea legturilor acestor activiti analizate cu obiectivele propuse i asumate. Coninutul managementului costului Managementul costului proiectului include procesele cerute pentru asigurarea realizrii proiectului n condiiile ncadrrii n bugetul aprobat. Managementul costului proiectului include urmtoarele procese: yy planificarea resurselor, care presupune determinarea resurselor i a cantitilor necesare pentru realizarea activitilor proiectului; yy estimarea costurilor, care presupune realizarea unei aproximri a costurilor necesare pentru desfurarea proiectului; yy elaborarea bugetului, care nseamn alocarea costului total estimat pe activiti specifice; yy controlul costurilor, care are n vedere controlul modificrilor aduse bugetului proiectului. Pe lng bugetul proiectului este necesar ca ntr-un proiect s se realizeze i situaia fluxului de numerar. Situaia fluxului de numerar evideniaz situaia ncasrilor i plilor, detaliat pe perioade mai reduse de timp dect anul (cum este cazul bugetului), de obicei pe perioade de cte o lun. Astfel, prin intermediul acestui document se pot determina momentele n care nivelurile numerarului devin critice, adic situaiile n care resursele bneti la dispoziia organizaiei nu snt suficiente pentru a face fa plilor generate de realizarea programului/proiectului. Spre deosebire de buget, care evideniaz dac organizaia i acoper costurile la nivelul anului ntreg, situaia fluxurilor de numerar evideniaz dac organizaia are suficient numerar pentru a-i onora obligaiile financiare pe msur ce apar sau dac, dimpotriv, are un excedent bnesc pe care l-ar putea fructifica n vederea creterii veniturilor.
73
Identificarea momentelor critice conduce la luarea de ctre organizaie a unor msuri corespunztoare, cum ar fi: yy solicitarea fondurilor de la finanator mai devreme; yy ntrzierea plilor anumitor facturi; yy ntrzierea anumitor activiti; yy contractarea unui mprumut pentru perioada necesar. Aceste elemente trebuie prevzute nainte de pornirea proiectului, ntruct oricare dintre msurile menionate pot avea efecte negative pe termen mediu sau lung: yy ntrzierea plilor va putea conduce la deteriorarea relaiilor cu furnizorii; yy ntrzierea activitilor va putea conduce la nencadrarea termenului asumat prin contractul de finanare; yy apelarea la credite va conduce la mrirea costurilor sub forma dobnzilor i a comisioanelor bancare. ntocmirea unei situaii a fluxurilor de numerar are la baz: yy planul de activitate al proiectului (situaia activitilor descompuse); yy estimarea costurilor; yy bugetul proiectului. Astfel, liniile situaiei fluxului de numerar vor fi cele care se regsesc i n bugetul detaliat, iar cifrele din document se obin prin estimarea sumelor care se vor ncasa i se vor plti i a momentului n care se va realiza acest fapt. Momentul apariiei ncasrii sau plii depinde de momentul n care a fost planificat s se realizeze activitatea respectiv. Majoritatea plilor sau ncasrilor pot fi prevzute: yy plata salariilor are loc lunar; yy plata utilitilor se face lunar; yy plata chiriei se face conform contractului; yy plata aprovizionrilor/ncasarea creanelor se realizeaz conform contractelor, n funcie de momentul aprovizionrii/furnizrii (care se determin n funcie de structura activitilor descompuse ale proiectului); yy plata asigurrilor se face conform contractelor de asigurare (de obicei anual sau semestrial);
74
yy
yy
plata serviciilor i lucrrilor executate de ctre teri se realizeaz conform contractelor, n funcie de momentul prestrii (care se determin n funcie de structura activitilor descompuse ale proiectului); plata reparaiilor capitale (dac este cazul).
Exist ns i situaii care nu pot fi prevzute, cum ar fi cazul reparaiilor curente, motiv pentru care este indicat ca soldul situaiei lunare a fluxurilor de numerar s fie uor pozitiv. Cteva sfaturi pentru elaborarea situaiei fluxurilor de numerar: 1. Estimarea situaiei fluxurilor de numerar nu este pur i simplu o mprire a bugetului n 12 pri egale, ci mprirea ncasrilor i plilor se va face n funcie de momentul derulrii activitilor i a decontrii acestora; 2. Cheltuielile vor fi trecute n situaia fluxurilor de numerar n momentul n care resursele bneti snt utilizate efectiv prin efectuarea plii (spre exemplu, o factur la utiliti pentru luna aprilie va fi primit n luna mai, cu scadena n luna iunie. n acest caz, plata se va face n mai, iar ieirea de resurse bneti va fi evideniat n luna iunie); 3. Trebuie s se in seama de termenii plii, precum i de calendarul de ncasare a veniturilor. Astfel, trebuie s se in seama de faptul c resursele bneti de la finanator vor intra doar dup ce s-au efectuat o parte de cheltuieli i pli, astfel c este necesar s existe resurse proprii ale organizaiei pentru a reui realizarea activitilor. De asemenea, pot exista anumite prevederi contractuale care impun efectuarea unor pli cu titlul de avans pentru diverse lucrri sau servicii prestate de teri sau pentru anumite aprovizionri. n cazul aprovizionrilor sau a vnzrilor de bunuri sau servicii, condiiile contractuale pot prevedea plata/ncasarea n trane, astfel c n situaia fluxurilor de numerar plile i ncasrile vor fi evideniate treptat, pe msura realizrii lor efective; 4. Pentru cheltuielile neprevzute (dac snt acceptate de ctre finanator) este bine s avem n vedere crearea unei rezerve rezonabile lunare. Controlul costurilor i eligibilitatea cheltuielilor Controlul costurilor proiectului are n vedere evaluarea modului de realizare a cheltuielilor proiectului, analiza i verificarea modificrilor ce pot s apar pe parcursul derulrii proiectului n bugetul acestuia. 75
Cele mai importante rapoarte ce vor fi utile managerului de proiect snt: yy raportul asupra fluxului de numerar; yy raportul privind execuia bugetului. Raportul asupra fluxului de numerar are n vedere analiza ncasrilor i plilor realizate comparativ cu cele planificate iniial i actualizarea estimrilor referitoare la viitoarele ncasri i pli. Cu ajutorul acestui raport, managerul de proiect poate depista din timp momentele n care resursele bneti vor fi insuficiente pentru a face fa nevoilor, precum i situaiile de excedent bnesc ce pot aprea. Importana acestui raport este deosebit, ntruct trebuie avute n vedere msuri de eliminare a dificultilor financiare, astfel nct furnizorii s poat fi pltii la timp. Raportul privind execuia bugetului are n vedere compararea bugetului aprobat pentru perioada supus analizei cu nivelul nregistrat de cheltuieli i venituri ale perioadei. n baza acestei comparaii, se vor stabili diferene ale indicatorilor bugetari realizai fa de cei aprobai, ceea ce impune luarea unor msuri corective. Criterii de eligibilitate a cheltuielilor Vor fi finanate prin proiect doar cheltuielile pe care finanatorul le consider eligibile. Ca urmare, n cadrul bugetului se vor estima att nivelul total al cheltuielilor, ct i defalcat pe categorii, respectiv cheltuieli eligibile sau cheltuieli neeligibile. n general, se consider eligibile cheltuielile care ndeplinesc urmtoarele criterii: yy s fie necesare pentru derularea proiectului, s fie incluse n contract i s fie n concordan cu principiile unui management financiar sntos; yy s fie efectuate n timpul duratei execuiei proiectului i dup semnarea contractului; yy s fie nregistrate n contabilitate, s fie identificabile i justificabile prin documente financiar-contabile; yy costurile indirecte snt eligibile numai dac nu includ costuri alocate altor capitole de buget prevzute n contract; yy cheltuielile cu personalul angajat n proiect trebuie s corespund salariilor actuale (care includ contribuiile ctre bugetele publice) i s se ncadreze n limitele legale sau prevzute de finanator; yy cheltuielile de transport i cele cu diurna se ncadreaz n limitele acceptate de finanator sau, dac nu snt precizate, n limitele specificate de lege; 76
yy
cheltuielile de achiziie a echipamentelor sau serviciilor trebuie s corespund celor ale pieei.
Exist i o serie de cheltuieli care n general nu snt eligibile, cum ar fi: yy dobnzi datorate; yy pierderi datorate variaiei cursului de schimb; yy amenzi; yy alte tipuri de cheltuieli (spre exemplu, cheltuieli pentru achiziia de terenuri sau cldiri).
2.6 Managementul calitii

Calitatea este definit, n ultima instan, de beneficiarul final al proiectului i arat ct de aproape se situeaza proiectul i produsele acestuia de cerinele i ateptrile celor pentru cine implementm proiectul. Acesta este punctul critic. Obiectivele pentru orice proiect trebuie s includ i obiective referitoare la calitate. Pentru un management eficient al proiectului, obiectivele managementului referitor la rezultatul final dorit al proiectului trebuie s fie aceleai ca i cel al managementului calitii: de a satisface ateptrile clientului pe ct posibil mai ieftin n timp. Un proces anevoios de implementare a proiectului nu permite obinerea unui produs de proiect de o calitate nalt. Avem nevoie de un ciclu repetitiv de msurare a calitii, de actualizare a proceselor, etc. Pentru a obine un proces de management al calitii funcional, este vital, de asemenea, s se colecteze indicatori msurabili. Unul dintre scopurile managementului calitii este gsirea erorilor i a defectelor ct mai devreme posibil pe parcursul proiectului. Prin urmare un proces de management corect al calitii nseamn a consuma mai multe ore de lucru i costuri mai mari la nceputul proiectului. Cu toate acestea, ctigul va fi i el substanial, pe masur ce proiectul avanseaz. Proiectele mici nu necesit cu mult mai mult dect un simplu control elementar al calitii, dar n cazul proiectelor medii i mari avem nevoie de un Plan al calitii care s ne dea certitudinea, c proiectul este executat conform standardelor. Daca oamenii ar face ntotdeauna numai lucruri de nalt calitate, atunci nu ar mai fi nevoie de managementul calitii. Chiar i cei mai buni oameni fac ns greeli, chiar i managerii de proiect. De multe ori nici nu tiu c le fac. De exemplu, problemele cu calitatea pot s rezulte din nenelegeri sau din defectele materialelor folosite. Cu alte
77
cuvinte, tu poi s faci totul cum trebuie, dup tiina ta, i totui problemele pot s apar. Una din responsabilitile de baz ale managerului de proiect este controlul calitii produselor. Acest lucru poate fi efectuat prin crearea unui Plan al calitii care s arate care trebuie s fie activitile de control i de asigurare a calitii. Activitile de control a calitii confirm calitatea proprie a produselor, de regul dup producerea lor. De exemplu, testarea unei poriuni de drum renovat sau construit este o activitate de control a calitii. Activitile de asigurare a calitii au grij ca procesele utilizate n proiect s fie de nalt calitate i s duc la producerea unor produse de calitate. Aici poate intra analiza conform normelor i standardelor aprobate a produselor proiectului i aprobarea lor. O echip de proiect nu poate crea produse de nalt calitate n mod constant, fr nite procese bine instituite. Bineneles avei nevoie i de oameni pricepui i bine motivai. Dac punei nsa nite oameni bine pregtii ntr-o situaie haotic, fr nici un proces adecvat sau fr nite linii directoare, munca lor va avea m mod cert de suferit. Procesele de calitate trebuie adaptate la dimensiunea, complexitatea i importana proiectului. n Planul calitii se stabilesc procesele optimizate ale verificrii calitii n baz de specificul i domeniul proiectului, precum i indicatorii de calitate care determin nivelul de calitate produs. Echipa trebuie s monitorizeze indicatorii de calitate i s mbunteasc, ori de cte ori este posibil, procesele generale dup care lucreaz. Managementul calitii n proiecte include procesele necesare pentru a asigura c proiectul va satisface necesitile pentru care acesta a fost ntreprins. Managementul calitii n proiecte include ansamblul activitilor funciei generale de management care determin politica referitoare la calitate, obiectivele i responsabilitile pe care le implementeaz n cadrul sistemului calitii prin mijloace cum ar fi: planificarea calitii, controlul calitii, asigurarea calitii i mbuntirea calitii. Managementul calitii n proiecte se extinde asupra tuturor fazelor proiectului, de la definirea iniial a proiectului, la procesele proiectului, managementul echipei proiectului, rezultatele proiectului i pn la finalizarea proiectului. Managementul calitii n proiecte include urmtoarele procese majore: Planificarea calitii identificarea standardelor de calitate relevante (de referin) pentru proiect i determinarea modului n care acestea s fie satisfcute. Asigurarea calitii evaluarea performanelor generale ale proiectului n mod regulat, pentru a furniza ncrederea n faptul c proiectul va satisface standardele de calitate relevante. 78
Controlul calitii monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului, pentru a determina dac ele se conformeaz standardelor de calitate relevante i identificarea cilor de eliminare a cauzelor rezultatelor nesatisfctoare. mbuntirea calitii reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse n ntreaga organizaie iniiatoare i organizaie de proiect pentru creterea eficacitii i eficienei activitilor i proceselor pentru care ele snt responsabile, n scopul de a asigura avantaje sporite pentru organizaie i pentru beneficiarii acesteia. Principalele probleme (subiecte) ale managementului calitii n proiecte snt: yy prevenirea apariiei problemelor referitoare la calitate; yy identificarea problemelor aprute; yy aciuni corective pentru eliminarea cauzelor neconformitilor; yy mbuntirea continu. Procesele de planificare, asigurare, control i mbuntire a calitii n proiecte pot fi descrise prin: yy intrri: documente sau elemente care pot fi documentate; yy instrumente i tehnici care snt aplicate intrrilor pentru a crea ieirile procesului; yy ieiri: documente sau date care constituie rezultate ale procesului. Instrumente i tehnici pentru planificarea calitii In calitate de instrumente i tehnici pentru planificarea calitii pot fi mentionate urmatoarele: yy Analiza cost-beneficiu implic estimarea costurilor (cheltuielilor) i a beneficiilor (veniturilor) diferitelor alternative de proiecte. Beneficiul principal al satisfacerii cerinelor de calitate const n reducerea returilor n proiecte, ceea ce nseamn costuri mai reduse i o satisfacie mrit a prilor interesate (beneficiari). Costul principal al satisfacerii cerinelor de calitate const n cheltuielile asociate cu activitile de management al calitii proiectului. In general, beneficiile trebuie s depeasc costurile. yy Benchmarking. Este o metod de comparare a proceselor proiectului planificat cu cele mai bune practici ale altor proiecte din domeniul respectiv sau din alte domenii, pentru a genera idei de mbuntire a proceselor i a furniza proceduri prin care s fie msurate performanele. Aspectele comparate de obicei snt calitatea, timpul i costul proiectului. 79
yy
Utilizarea unor diagrame. Tehnicile de utilizare a diagramelor folosite n mod obinuit n managementul calitii snt: Diagrama cauz-efect care se ntocmete pentru a stabili relaiile existente ntre diferitele cauze i efectele sau problemele poteniale pe care le creeaz. Scheme de flux al proceselor sau al sistemelor care indic fluxul datelor sau elementelor procesului/sistemului i prin urmare, modalitile n care se succed diferitele elemente ale procesului/sistemului.
1.
2.
Utilizarea unor diagrame poate sprijini echipa proiectului s anticipeze unde ar putea aprea probleme referitoare la calitate i astfel poate ajuta la rezolvarea acestora. yy Planificarea experimentelor este o tehnic analitic care permite s se identifice variabilele independente (factorii experimentului) care au cea mai mare influen asupra variabilei dependente ce se msoar n cursul experimentului. Experimentele factoriale snt eficiente n privina evalurii efectelor i interaciunilor posibile ale diferiilor factori (variabile independente). Asigurarea calitii poate fi intern sau extern. Asigurarea intern a calitii are scopul de a furniza ncredere echipei de management a proiectului i managerilor organizaiei executante c este realizat calitatea dorit. Asigurarea extern a calitii are scopul de a furniza ncredere beneficiarului sau altor participanti neimplicai activ n lucrrile proiectului c sistemul calitii existent va furniza produse i rezultate ce vor satisface condiiile de calitate date. Audituri ale calitii Un audit al calitii este o examinare sistematic i independent n scopul de a determina dac activitile referitoare la calitate i rezultatele aferente satisfac dispoziiile prestabilite i dac aceste dispoziii snt puse n practic n mod efectiv i snt corespunztoare pentru a atinge obiectivele. Unul dintre scopurile auditului calitii proiectelor este acela de a evalua necesitatea de mbuntire a performanelor proiectului.
80
Auditurile calitii pot fi programate n prealabil sau aleatorii i acestea pot fi efectuate de auditori interni (audit intern) sau de ctre o ter parte, independent de organizaia executant a proiectului (audit extern), cum ar fi o agenie de audit a sistemelor calitii. Oamenii fac intotdeauna greeli. Este ceva ce ine de natura noastr omeneasc. Proiectele snt implementate nu de roboi bine programai, unde se exclude greeala. De aceea, dac v-ai instituit o serie de procese adecvate i dac oamenii le respect, atunci toate lucrurile vor merge bine.
81
CAPITOLUL III Monitorizarea i evaluarea proiectelor.

3.1 Monitorizarea i evaluarea delimitri
Monitorizarea i evaluarea snt nite instrumente de management extrem de importante pentru planificarea i implementarea proiectelor i programelor. Tot mai multe grupuri, organizaii, instituii i comuniti prefer s tie ct de eficiente snt / au fost eforturile lor n procesul de realizare a anumitor activiti. Monitorizarea i evaluarea ne pot oferi informaii pentru a planifica mai eficient activitile, a aloca raional resursele i a asigura durabilitatea proiectelor desfurate. n ultimul timp alocarea fondurilor este condiionat de includerea n cadrul propunerilor de proiect a unui capitol focusat pe monitorizare i evaluare, care ar permite ulterior estimarea eficienei fondurilor alocate, ct i impactul activitilor finanate asupra grupului int. Prin monitorizare i evaluare se efectueaz analiza i controlul respectrii obiectivelor i termenelor prevzute, respectiv: yy yy yy compararea rezultatelor obinute cu rezultatele prevzute ; analiza stadiului de realizare a obiectivelor ; analiza eficacitii utilizrii resurselor.
82
EVALUARE
Figura 4.
MONITORIZARE
Ce este monitorizarea? Cuvnt latin monere = a avertiza Monitorizarea este o unealt de management care ajut la urmarirea i nelegerea progresului fcut n realizarea activitilor proiectului. Ea se concentreaz asupra analizei performanelor pe termen scurt comparate cu ceea ce s-a planificat. Monitorizarea ne ajut s efectum o verificare regulat a ceea ce facem n mod curent. Informaiile pot reprezenta indicatori att cantitativi, ct i calitativi. Dac nu colectm datele pe parcursul desfurrii proiectului, cum vom aprecia la sfrit dac este bine sau nu ce anume am fcut? Dac nu avem informaii suficiente, vom fi nevoii s ne amintim sau s inventm date i atunci corectitudinea i transparena vor avea de suferit. Instrumentele de monitorizare ale unui proiect sunt: yy rapoartele de activitate intermediare (de etap/trimestrial/ anual); yy rapoartele de expertiz tehnico-tiinific ntocmite de experi; yy rapoartele de evaluare (trimestrial / anual); yy raport final de activitate; yy raport final de evaluare. 83
Ce este evaluarea? La terminarea proiectului e momentul s raspundem la intrebarea: A fost sau nu acesta un succes? Nu este suficient c sntem toi multumii (sau bucuroi c s-a terminat), e nevoie de o apreciere obiectiv a reuitei proiectului. Aceasta se realizeaz prin evaluare. Orice proiect prezint un ciclu de derulare care este orientat spre ndeplinirea obiectivelor specifice i generale prevzute. Evaluarea este o unealta de apreciere, care masoara n mod general, rezultatele, obiectivele i impactul proiectului, asigurnd date pentru proiecte similare n viitor. Evaluarea se poate realiza la finalul proiectului sau pot avea loc evaluri intermediare. Ce este evaluarea de proiecte? yy Proces de determinare a nivelului de atingere a obiectivelor proiectului Astfel, evaluarea reprezint procesul prin care snt determinate eficacitatea i eficiena proiectului. Ea implic colectarea, analiza i interpretarea datelor despre ndeplinirea obiectivelor proiectului. yy Instrument managerial i de decizii Evaluarea permite mbuntirea deciziilor, evitarea repetrii greelilor i risipirii resurselor. n urma evalurii unui program, se pot lua decizii de continuare, modificare sau ntrerupere a acestuia. Evaluarea proiectelor reprezint utilizarea unor metode tiinifice pentru a msura implementarea i rezultatele acestuia, n scopul lurii deciziilor. Ce evaluam? Evaluarea trebuie s examineze opinia beneficiarilor privind calitatea produselor i serviciilor generate de proiect. Evaluarea se concentreaza asupra a patru aspecte principale: yy Resurse investite; yy Obiective realizate; yy Rezultate obinute; yy Impactul realizat. Evaluarea trebuie s rspund la urmtoarelentrebri: yy n ce msur proiectul i-a atins obiectivele i dac nu, de ce nu? 84
yy yy yy yy yy yy
n ce msur activitile au fost ndeplinite? n ce msur munca a fost bine fcut? n ce msur resursele au fost utilizate n mod eficient? Care a fost impactul proiectului? Ce a schimbat proiectul? Ce ai nvat pe parcursul proiectului? Cum vei utiliza experiena dobndit prin proiect pentru proiectele viitoare?
Planul de evaluare trebuie s cuprinda informaii despre modul n care vor fi culese informaiile privind progresul proiectului (monitorizarea) i felul n care se va aprecia msura n care au fost atinse obiectivele i rezultatele preconizate. Evaluarea nu poate fi realizat de una singur, fr a fi precedat de monitorizare, presupunnd stabilirea prealabil a unor indicatori i standarde de performan. Dac rezultatele proiectului nu sunt conforme cu cele din planul initial, se stabilesc cauzele care au condus la aceste abateri i care este impactul asupra resurselor utilizate. Principalele diferene dintre monitorizare i evaluare se refer la momentul realizrii, la frecvena aciunilor de monitorizare i evaluare i la tipul de ntrebri puse.
Monitorizare Informaii privind procesul de implementare a proiectului Vizeaz analiza situaiei curente, respectarea termenelor, indicatorii de performan, minimizarea costurilor Proces continuu Desfurat de echipa de proiect i de ceilali participani la implementare Colectare de date cantitative Evaluare Perspectiv general asupra efectelor generale ale proiectului evaluat (impact, eficien, etc.) Vizeaz determinarea progreselor obinute, a nivelului de atingere a obiectivelor, a impactului proiectului implementat Periodic (la diferite etape, final) Desfurat de echipa de proiect, participani (evaluri interne) sau de consultani, agenii externe, donatori (evaluri externe) Colectare de date calitative
Atenie! 1. Att monitorizarea ct i evaluarea nu au obiect i snt imposibil de fcut n mod efectiv atunci cnd proiectul nu are obiective bine clarificate i formulate. 2. Schema de monitorizare i evaluare se stabilete nc din faza de planificare a proiectului (de ce se face, pentru cine, ce se monitorizeaz, de ctre cine, cum, cnd, ce se evalueaz, cnd se evalueaz, ce resurse sunt implicate n acest proces, cum vor fi folosite rezultatele), i ea trebuie inclus att n planificarea activitilor, ct i n buget. 85
3.2 Evaluarea proiectelor

Evaluarea proiectului este un proces complex, repetitiv, plictisitor i mare consumator de resurse - dar este un proces inevitabil, absolut necesar, pentru c este singura metod eficace de a masura succesul implementrii unui proiect. Metodele prin care se va face evaluarea succesului unui proiect trebuie determinate nainte de implementarea lui (nc din faza de planificare). Trebuie s fie descrise instrumentele i procedurile de evaluare, prin care se determin dac au fost sau nu ndeplinite obiectivele i dac metodele au fost cele adecvate. Evaluarea reprezint una dintre etapele eseniale ale oricrui proiect, alturi de identificarea problemei, diagnoza acesteia, elaborarea obiectivelor, a strategiei, a planului de aciune i implementare. De evaluare depinde luarea deciziilor referitoare la continuarea, ncheierea sau modificarea proiectului. Prin intermediul evalurii se obin informaii referitoare la alocarea resurselor i se poate determina dac grupul-int primete o parte echitabil din resursele respective. Domenii de activitate distincte, dar nrudite cu cel al evalurii sunt auditul i cercetarea. Auditul desemneaz o activitate de control axat n principal pe verificarea legalitii i regularitii implementrii resurselor. Termenul se refer cel mai adesea la auditul financiar, ns exist concepte similare i n managementul de proiect sau n managementul calitii. Cercetarea i evaluarea au n comun metode asemntoare i faptul c ambele msoar variabile i indicatori, ns cele dou difer prin faptul c cercetarea pornete de la teorii i ipoteze, iar evaluarea de la obiective la care se raporteaz indicatorii pentru a msura performana. Tipuri de evaluare Din punct de vedere al scopului evalurii, exist dou tipuri de evaluare: yy Evaluarea formativ Evaluarea formativ este centrat pe modul de implementare i de administrare a proiectului i utilizeaz metode calitative de culegere i analiz a datelor. Evaluarea formativ are loc pe parcursul derulrii proiectului cu scopul de a oferi feedback. De obicei, acest tip de evaluare se deruleaz cu scopul de a afla dac un proiect se 86
desfoar conform planului, de a identifica obstacole sau oportuniti neateptate i posibilele msuri ce pot fi aplicate pentru a crete succesul proiectului. yy Evaluarea sumativ Evaluarea sumativ vizeaz consecinele unui proiect i folosete metode cantitative de culegere i analiz a datelor. Evalurile sumative se realizeaz la finalizarea proiectului, n scopul lurii deciziilor. Cnd buctarul gust supa, este formativ; cnd oaspeii gust supa, e sumativ (Robert E. Stake). n funcie de momentul realizrii, exist trei tipuri de evaluare: yy Pre-evaluare: nainte de implementarea proiectului. Toate proiectele, indiferent de forma prin care snt finanate, parcurg un proces de pre-evaluare. Pre-evaluarea este procesul prin care finanatorul, nbaza documentaiei proiectului, determin dac proiectul propus rspunde cerinelor sale. Aceast evaluare este efectuat de personal calificat n acest sens, de regul independent, adic neimplicat n realizarea ulterioar i care nu are nici un fel de alt relaie cu factorii implicai n proiecte. n funcie de cerinele finanatorului, se stabilesc criteriile de selecie pe baza crora se face evaluarea i ierarhizarea proiectelor. Criteriile de evaluare i selecie snt specifice att finanatorului, ct i tematicii care este abordat n procesul de finanare. Cu toate acestea exist cteva aspecte comune care se iau n vedere pentru toate procesele de selecie i anume snt analizate o serie de aspecte care constituie elemente definitorii pentru toate proiectele, cum ar fi: yy oportunitatea temei propuse; yy obiectivele i activitile prevzute a fi realizate; yy strategia i metodele propuse a fi utilizate; yy realismul planului operaional; yy bugetul proiectului; yy echipa de lucru; yy managementul proiectului; yy formele de raportare i evaluare a rezultatelor propuse; yy documentaia de proiect (Proiect tehnic, Studiu de fezabilitate, Avize, etc.). Evaluarea cuprinde att aspecte calitative, ct i cantitative. n procesul de evaluare sunt utilizate instrumente cum ar fi: 87
yy
yy yy yy yy
yy
yy yy
oportunitatea ncadrarea n cerinele i obiectivele generale ale proiectului; acesta trebuie s ofere date prin intermediul crora s se poat aprecia dac proiectul este capabil de a furniza beneficiul n cantitatea i la parametrii calitativi prestabilii; acceptabilitatea gradul n care se presupune c va influena proiectul situaia existent; participarea gradul n care beneficiarul proiectului particip la resursele necesare realizriiproiectului; grupul-int dimensiunea grupului vizat fa de totalul beneficiarilor poteniali corelat i cu costul aferent; eficiena snt comparate rezulatele propuse cu resursele necesare realizrii lor. Acest instrument ofer managerilor posibilitatea focalizrii pe problemele sau pe slbiciunileproiectului, ceea ce permite acionarea n sensul asigurrii performanei; calitatea standardele calitative utilizate pentru serviciile oferite; astfel n urma clarificrilor aduse n ceea ce privete utilitatea programului respectiv i dup identificarea resurselor necesare, se impune identificarea acelor aspecte care necesit a fi msurate. La acest nivel se poate pune problema de a gsi un echilibru ntre satisfacerea ateptrilorfinanatorilor (interesai mai mult n indicatori care ofer informaii despre nivelul minim deperforman) i necesitatea de a include mai ales acei indicatori de baz care s descrieperformanele n atingerea scopului pe termen lung; sustenabilatatea posibilitile ca proiectul s fie continuat sau dezvoltat ulterior prin foreproprii ale beneficiarilor; diseminarea posibiliti de extindere a rezultatelor proiectelor asupra unui numr mai mare de beneficiari.
Pre-evaluarea proiectelor n vederea finanrii se bazeaz foarte mult pe estimri i maipuin pe date concrete. Din aceast privin reiese dificultatea pentru cei pui n situaia de a evalua un proiect dar, mai ales, pentru cei care ntocmesc documentaiile pentru proiecte. Precizarea foarte clar i justificarea temeinic a fiecrui element al proiectului dauposibilitatea evaluatorului de a avea o imagine ct mai complex asupra condiiilor, obiectivelor i resurselor presupuse de acesta. Este important ca interpretarea s se fac ntr-un mod n care s dea o imagine ct mai apropiat de obiectivele urmrite. Includerea n documentaia proiectului a formelor de raportare i evaluare a 88
rezultatelor obinute vine s demonstreze evaluatorului c solicitantul are n vedere faptul c obiectivele propuse trebuie s fie cuantificabile calitativ i cantitativ pentru a se putea estima impactul realizrii proiectului. Deci, prin acest tip de evaluare se urmrete relevana proiectului. Pre-evaluarea verific dac s-au stabilit obiective clare i cuantificabile i analizeaz posibilele riscuri ale proiectului. Scopul acestei evaluri este de a optimiza alocarea resurselor i de a mbunti calitatea proiectului, motiv pentru care tinde s obtina finantare. Preevaluarea poate fi realizat printr-un studiu de fezabilitate sau o diagnoz iniial. Specific pre-evalurii este analiza cost-beneficiu, care urmrete alegerea celei mai bune alternative pe baza criteriului eficienei. yy Evaluare continua: de-a lungul perioadei de desfurare a proiectului. Pe parcursul desfurrii proiectului este necesar urmrirea obiectivelor propuse. Evaluarea continu este procesul prin care coordonatorul de proiect i/sau managerul acestuia urmresc realizarea activitilor propuse, atingerea obiectivelor, gradul de ndeplinire ale acestora i de utilizare a resurselor. Acest tip de evaluare este un proces continuu i ea nu este evideniat prin aciuni specifice, ci mai curnd trebuie avut n vedere de ctre coordonatorul proiectului ca pe o list de sarcini i resurse care pe msura utilizrii conduc la apariia unor rezultate. Acest proces de evaluare continu trebuie s fie n perfect concordan cu planul operaional, alocarea bugetului i a resurselor umane. Rapoartele de situaie utilizate n proiectele complexe i cu durate mai mari reprezint concretizarea procesului de control sau evaluare care au loc pe parcursul desfurriiproiectului. Acestea pot constitui motive de nchidere a unui proiect nainte de termenul stabilit sau pot conduce la apariia unor modificri semnificative ale acestuia dac se constat discrepane eseniale ntre estimrile iniiale i rezultatele intermediare obinute. Acest tip de evaluare se poate concentra pe dou aspecte: dinamica intern a procesului de implementare (atingerea obiectivelor strategice, a scopurilor sau prioritilor stabilite n cadrul procesului de planificare strategic) sau modul specific de implementare i efectele acestuia. Acest tip de evaluare se bazeaz n principal pe datele culese prin monitorizare i este vital pentru revizuirea i corectarea n timp real a planului de aciune i a activitilor prevzute. yy Post-evaluare: dup finalizarea implementrii, cu scopul de a furniza informaii despre eficacitatea proiectului. 89
Post-evaluarea sau evaluarea final reprezint evaluarea rezultatelor obinute ca urmare a realizrii proiectului. Procesul de evaluare final este foarte complex, iar raportul final al proiectului i raportul de evaluare a rezultatelor constituie documentele prin care proiectul este considerat ncheiat. Contractul de finanare se consider executat n momentul validrii/aprobrii de ctre finanator a acestor documente. Evaluarea rezultatelor unui proiect se face prin compararea obiectivelor propuse i a rezultatelor preconizate cu cele obinute efectiv ca urmare a realizrii proiectului. n procesul de evaluare a rezultatelor se au n vedere urmtorii parametri: yy Eficiena se calculeaz de cele mai multe ori ca raport ntre efect i efort. Se compar resursele utilizate i nivelul rezultatelor obinute; yy Eficacitatea se compar rezultatele efectiv obinute cu rezultatele preconizate; yy Economicitatea se analizeaz costurile efectuate comparativ cu costurile planificate; yy Participarea participarea ateptat din partea beneficiarilor proiectului, eventuale alteparticipri din partea unor factori implicai; yy Grupul int se compar grupul int propus (ca numr i structur) cu grupul efectiv implicat n proiect. n acelai timp se compar grupul int cu totalul potenialilor beneficiari identificai n timpul proiectului; yy Disponibilitatea se analizeaz aspecte legate de calitatea serviciilor oferite n cadrulproiectului; yy Gradul de cunoatere procentul celor care au cunoscut proiectul, obiectivele acestuia i cei care ar fi trebuit s le cunoasc; yy Gradul de implicare msura n care s-au implicat n desfurarea proiectului factorii interesai n realizarea acestuia; yy Suficiena resursele utilizate pentru realizarea proiectului comparativ cu cele care ar fi fost efectiv necesare. Evaluarea rezultatelor proiectelor reprezint i un instrument utilizat n vederea identificrii de noi tematici pentru proiectele viitoare. Datele cuprinse n rapoartele de evaluare snt foarte valoroase pentru evaluri i estimri de resurse ulterioare. n acelai timp n cadrul acestor rapoarte snt menionate i forme de utilizare a rezultatelor obinute de ctre proiect, forme de continuare a acestuia sau noi obiective care au reieit ca poteniale nevoi ce se pot constitui n proiecte viitoare. Post-evaluarea este o parte important a proiectului pentru c d valoare rezulatelor acestuia.
90
Se recomand ca post-evaluarea s fie realizat la un interval de timp mai lung dup finalizarea implementrii (cteva luni sau chiar ani). Post-evaluarea este util pentru identificarea efectelor indirecte i pe termen lung ale proiectului. n funcie de evaluator, exist dou tipuri de evaluare: yy Evaluare intern: realizat de structurile responsabile de implementarea proiectului. Evaluatorii interni snt mai familiarizai cu proiectul, pot avea acces mai uor la informaii i persoane-cheie i chiar la feedback informal din partea beneficiarilor. Exist riscul ca evaluatorii interni s fie considerai prtinitori. yy Evaluare extern: realizat de experi din afara echipei proiectului. Adesea, evaluatorii externi au o expertiz specializat mai mare dect cei interni i snt privii ca independeni, ceea ce influeneaz credibilitatea evalurii. Nefiind direct implicai n proiect, evaluatorii externi pot veni cu o perspectiv diferit n evaluare. Motivele pentru care activitatea unei echipe pe durata proiectului este evaluat, sunt diverse. O analiz simpl a acestor motive va identifica factori interni (care provin din interiorul instituiei: membrii echipei, consiliul de conducere, angajai) i factori externi (beneficiari, finanatori, contractani, publicul general). Astfel, la ntrebarea de ce evalum? putem identifica cauze interne si cauze externe:
Cauze interne: Pentru a vedea dac facem ceea ce trebuie Pentru a obine informaii i reacii privind ceea ce facem, necesare n luarea deciziilor Pentru aprecierea performanei echipei n raport cu standardele de performan interne, n scopul mbuntirii performanei acesteia Ne ajut s nvm din greeli i astfel s pregtim succesele viitoare Cauze externe: Pentru c finanatorii doresc s se asigure de faptul c instituia cheltuiete banii aa cum a prevzutn cererea de finanare Pentru c instituia dorete s dovedeasc faptul c deruleaz proiecte i asigur servicii de care este nevoie, acoper nevoile beneficiarilor i este capabil s fac ceea ce afirm c poate face Pentru a arta c suntem competitivi prin prisma cost-beneficiu Pentru aprecierea performanei instituiei n raport cu standardele de performana externe; Pentru a ne compara activitatea cu alii
91
Multe proiecte nu sunt implementate conform planului iniial ca urmare fie a unui management prost, fie a diferitelor interferene politice. Determinarea fidelitii i eficacitii implementrii unui proiect reprezint scopul unui tip specific de evaluare: evaluarea de proces (atunci cnd se desfoar ca o funcie continu). Prin acest tip de evaluare se verific modul n care proiectul funcioneaz i se ncearc identificarea punctelor tari i a celor slabe. Se urmresc aspecte precum: yy ct de adecvate snt serviciile pentru obiectivele programului; yy dac serviciile prevazute de proiect sunt furnizate beneficiarilor; yy cum se desfoar furnizarea serviciilor; yy eficacitatea managementului de program; yy utilizarea resurselor programului. Evaluarea de proces constituie un ajutor indispensabil pentru evaluarea de impact. Informaiile despre rezultatele proiectului furnizate de evaluarea de impact snt incomplete fr cunoaterea activitilor proiectului care au dus la obinerea acelor rezultate. n cazurile n care se constat c proiectul nu are impact, evaluarea de proces indic dac acest lucru s-a ntmplat din cauza eecului n implementare sau proiectul a fost implementat cum era prevzut, dar nu a produs efectele ateptate. Evaluare de rezultate i evaluare de impact. Evaluarea rezultatelor urmrete efectele, schimbrile care au avut loc n rndul participanilor, de-a lungul i dup implementarea unui proiect. Acest tip de evaluare se deosebete de evaluarea de impact, n principal, prin faptul c urmrete doar efectele intenionate ale proiectului. Evaluarea de impact i propune s arate dac proiectul evaluat i atinge obiectivele finale, dac a fost eficient n producerea schimbrii condiiilor sociale vizate i dac au aprut efecte neintenionate, ca urmare a implementrii proiectului. Evalurile de impact snt utile atunci cnd se urmrete determinarea eficienei proiectului n soluionarea problemei propuse, compararea eficienei/eficacitii diferitelor proiecte sau testarea utilitii unor eforturi noi n rezolvarea unei probleme regionale. n funcie de tipul proiectului se identific i se cuantific (dac este posibil) impactul economic, social i asupra mediului a rezultatelor proiectului (impactul se poate defini prin condiii mai bune de munc i via, inclusiv sntate, oportuniti pentru dezvoltare i perfecionare, creare de noi locuri de munc, conservarea mediului i a resurselor naturale pe cale de dispariie, oportuniti de transfer tehnologic, n special n regiuni mai puin dezvoltate i/sau pentru dezvoltare regional i rural, etc.). 92
Planificarea unei evaluri O evaluare se aseamn cu o cltorie. Pentru ca s ajungi acolo unde i doreti, ai nevoie de un ghid un scop clar, drumuri care s duc spre scop i persoane potrivite care s te nsoeasc. Planificarea este un proces care i determin pe toi membrii echipei de evaluare s decid asupra scopului i rezultatelor ateptate ale evalurii, avnd n vedere resursele disponibile. Iar planificarea de succes poate preveni greelile. Planificarea simplific procesul de evaluare, divizndu-l pe pai mai uor de neles i de efectuat. Nu exist un model unic corect de planificare i realizare a unei evaluri, deoarece felul n care acesta se desfoar este determinat de mai muli factori. Sistemul prin care va fi realizat evaluarea unui proiect trebuie dezvoltat nainte de a ncepe implementarea acestuia. Designul proiectului influeneaz felul n care se desfoar evaluarea lui. Pentru a mri eficiena acestui proces, planificarea trebuie realizat ca parte integrant a proiectului. n acest scop, managerii de proiect: yy vor analiza i descrie situaia iniial a domeniului n care va fi implementat proiectul; yy vor stabili clar ce i propune s realizeze proiectul i cum anume o va face; yy vor identifica prioritile proiectului i principalele ntrebri pentru evaluare; yy se vor asigura c obiectivele proiectului sunt reale, clare, msurabile i vor defini sarcini sau activiti specifice n conformitate cu obiectivele proiectului; yy vor stabili modul n care i vor da seama de ceea ce i-au propus s realizeze, adic indicatorii necesari pentru a surprinde rezultatele i impactul proiectului; yy vor stabili, n baza indicatorilor, ce tip de informaie este necesar, care sunt sursele care o pot oferi, prin ce metode va fi verificat situaia indicatorilor; yy vor decide modul n care va fi folosit informaia obinut din evaluare; yy vor elabora un program al activitilor de evaluare i vor aloca resursele necesare pentru acest proces; yy vor consulta planul elaborat cu persoanele interesate i partenerii. Dei n practic, de cele mai multe ori, evaluarea are loc la finalul unui proiect, aceasta ar trebui planificat de la nceput, deoarece se bazeaz pe date culese pe tot parcursul proiectului, datele de nceput fiind extrem de importante. n concordan cu obiectivele evalurii i n funcie de tipul acesteia, snt stabilii indicatorii de performan. Mai multe detalii despre indicatori vor fi oferite n capitolul destinat monitorizrii. 93
Resursele pentru realizarea evalurii De multe ori, planificarea evalurii nseamn o echilibrare ntre ceea ce dorim s facem i ceea ce putem face, reieind din resursele de care dispunem. Resursele includ timpul, banii disponibili, cunotinele i creativitatea echipei. Membrii echipei de evaluare trebuie s fie disciplinai i s aib suficient timp la dispoziie. De asemenea, este important s posede cunotine i abiliti necesare pentru a efectua o evaluare i a se implica la toate etapele acesteia. Echipa de evaluare trebuie s se gndeasc care ar fi cantitatea rezonabil de resurse pentru evaluare i, mpreun cu managerul i implementatorii proiectului s ia deciziile corespunzatoare referitor la desfurarea evalurii. Pentru a fi eficient, planul evalurii trebuie s includ, ntr-un mod sintetic, toate informaiile necesare despre cum se va proceda la fiecare etap. Printre aceste informaii ar putea fi : yy ntrebrile de evaluare; yy indicatori ai succesului; yy sursele de la care vor fi obinute datele; yy metodele prin care vor fi colectate i analizate informaiile; yy schi a resurselor necesare la fiecare etap a evalurii; yy responsabilitile membrilor echipei de evaluare; yy limitarea n timp a activitilor de evaluare. Pentru comoditate, schema procesului de evaluare poate fi inclus ntr-un tabel dup exemplul celui de mai jos:
Responsabilitile membrilor echipei de evaluare Sursele de la care vor fi obinute datele ntrebrile de evaluare Metodele prin care vor fi colectate informaiile Metodele prin care vor fi analizate informaiile Indicatori ai succesului
94
Data limit
Resursele necesare
Schema planului de evaluare are multe avantaje. Aceasta: yy l oblig pe cercettor s gndeasc n perspectiv, s vizualizeze evaluarea ntr-o manier logic i s-i clarifice astfel ideile; yy poate fi uor distribuit i permite diferitor persoane care colaboreaz la realizarea evalurii s discute diferite idei i s ofere feedback; yy ne asigur c avem suficiente resurse i destul timp la dispoziie pentru a obine i a analiza informaiile necesare. Cadrul logic (matricea logic) stabilete cadrul pentru monitorizare i evaluare i ofer o imagine simplificat, liniar asupra utilizrii planificate a resurselor unui proiect i a rezultatelor ateptate ale acestuia. Cadrul logic, are cinci componente principale: yy intrrile (inputs): resursele investite n program (ex., resurse financiare, echipamente, resurse umane, faciliti, cldiri, timpul persoanelor implicate, etc.); yy procesele (processes): tot ceea ce urmeaz a se face cu intrrile, activitile derulate pentru atingerea obiectivelor; yy ieirile (outputs): rezultatele imediate obinute de proiect; yy rezultatele (outcomes): rezultatele pe termen scurt (ex., schimbri ale atitudinilor, creterea gradului de contientizare, dezvoltarea de abiliti) sau mediu (ex., schimbri ale comportamentelor, practicilor) la nivelul beneficiarilor vizai de proiect; yy impactul: efectele pe termen lung (ex., schimbri ale condiiilor sociale, economice, politice). Exemplu: Proiect care urmrete pregtirea profesional i angajarea femeilor aflate n srcie dintr-o regiune n cadrul unui atelier de vase pictate manual; Intrri: resurse financiare, resurse umane, sediu pentru desfurarea activitii, materiale de curs, materii prime. Procese: consiliere, cursuri n vederea pictrii vaselor. Ieiri: participarea la curs a X... femei aflate n dificultate, angajarea a X... femei aflate n dificultate n cadrul atelierului. Rezultate: dezvoltarea de abiliti n rndul femeilor participante, creterea veniturilor ca urmare a angajrii.
95
Impact: creterea ratei de ocupare n regiune, stoparea migraiei, mbuntirea condiiilor economice i sociale ale femeilor participante, dar i ale familiilor acestora.
Pentru fiecare dintre etapele procesului de evaluare, se formuleaz o serie de ntrebri:

Etapa Implicarea beneficiarilor Proiectarea evalurii yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy ntrebri Cine ar trebui implicat? Cum ar putea fi implicat? Ce vom evalua? Descrierea programului (modelul logic) Care este scopul evalurii? Cine va folosi evaluarea? Cum va folosi evaluarea? La ce ntrebri va rspunde evaluarea? (Ce vrem s tim? Cum o s tim?) Cnd este nevoie de evaluare? Ce surse de informaie vom folosi? Ce metode de colectare a informaiei vom folosi? Cnd vom culege informaia? Cum vor fi analizate datele? (metode, responsabili) Cum va fi interpretat informaia? (responsabili) Ce am nvat? Care sunt limitrile? Cui, unde i cum vor fi comunicate rezultatele evalurii? Ce aciuni vom ntreprinde n viitor?
Colectarea informaiei
Analiza i interpretarea datelor
Utilizarea informaiilor
Evaluarea presupune expertiza tehnicotiinific i financiar (Figura 6): Expertiza tehnicotiinific reprezint verificarea tehnic a proiectului pe baza planului de activiti. Expertiza financiar este verificarea eligibilitii cheltuielilor efectuate pe parcursul derulrii proiectului.
96
Figura 6.
Evalurile nu pot fi ntotdeauna realizate conform ghidurilor sau manualelor de evaluare, fiecare situaie de evaluare fiind unic. n realitate, evaluatorii au de nfruntat o serie de constrngeri, dintre care cele mai frecvente snt bugetul, timpul, accesibilitatea, complexitatea cu care snt culese datele, etc. Motivul pentru respingerea acesteia de ctre managerii de proiecte si a organizaiilor este nu pentru c nu ar nelege rolul evalurii, ci pentru c unii dintre ei nu i pot permite evaluarea, prefernd s foloseasc resurse extrem de limitate pentru furnizare de produse i servicii prevzute de proiect.
3.3 Elementele unui Concept de Evaluare

Definirea evalurii ne aduce doar pn la un anumit punct n creionarea conceptului evalurii. n acest demers, de egal importan snt i rspunsurile la ntrebri legate de: 97
yy yy yy yy yy
instrumentele utilizate n evaluare; rigoarea metodologic aplicat evalurii; abordarea adoptat pentru atribuirea sarcinii de a evalua, n particular natura implicrii a celor evaluai; informaia pe care evaluarea ar trebui s o furnizeze; resursele financiare i de timp disponibile pentru evaluare.
Urmtoarele paragrafe rezum rspunsurile la aceste ntrebri. Instrumentele Nu exist vreo limit a instrumentelor de cercetare ce pot fi utilizate n evaluare. Exist exemple de evaluare ce utilizeaz tehnici de cercetare statistic, economic i sociologic extrem de sofisticate, ca s nu mai vorbim de o larg varietate de domenii ce includ matematica, fizica, psihologia i medicina. Totui, n scopul evalurii proiectelor regionale, adesea se aplic o gam mai restrns de instrumente, precum cercetarea documentelor relevante, interviuri (structurate), anchete (pe baz de chestionar) i, n mod special acolo unde snt privite infrastructura i dezvoltarea regional (inclusiv dezvoltarea IMM-urilor), analiza cost-beneficiu (att pentru evaluarea financiar, ct i pentru cea economic). Rigoarea Dat fiind gama relativ restrns de instrumente utilizat curent ntr-o evaluare tipic, se pune un accent deosebit pe rigoarea metodologic. Comisia European, bazndu-se pe bunele practici europene, a subliniat n repetate rnduri necesitatea aplicrii unei asemenea rigori n desfurarea activitilor de evaluare. Rigoarea metodologic ncepe cu evaluatorii i prile interesate n evaluare, care trebuie s respecte prevederile codurilor etice aplicabile, principiile evaluatorilor i standardele de evaluare. Toate acestea trei linii directoare snt acum disponibile pentru comunitatea de evaluare. n plus, rigoarea metodologic crete mai mult dac se asigur c activitile de evaluare snt ndeplinite de ctre echipe de evaluatori i nu de o singur persoan. Asemenea echipe constau din doi sau mai muli experi, care snt capabili s aplice mpreun cunotinele necesare de evaluare, pe de o parte, i expertiza n domeniul evaluat, pe de alt parte. n ultimul rnd, rigoarea metodologic depinde de identificarea apriori din partea celor interesai a indicatorilor de nalt calitate pentru output-urile i impactul proiectelor regionale implementate. Proiectarea i utilizarea indicatorilor de calitate (specifici, msurabili, realizabili, relevani i ncadrabili n timp) este dificil i adesea costisitoare, dar totui esenial pentru o evaluare de calitate. 98
Prin urmare, disponibilitatea datelor de bun calitate este cheia stabilirii i meninerii rigorii metodologice. n absena unor asemenea date de calitate, tentaia ca evaluatorii i prile interesate n evaluare s aplice metode mai intuitive i mai subiective este foarte mare. Abordarea n plus fa de rigoarea metodologic, evaluarea trebuie s beneficieze ntr-o foarte mare msur de aplicarea unei abordri participative. Este important ca toate prile direct interesate s experimenteze evaluarea ca o unealt practic de management i nu ca un instrument de control care s fie utilizat de reprezentanii de la nivelele ierarhice superioare, de Guvern sau instituiile finanatoare. Caracterul participativ al unei evaluri poate fi realizat prin acordarea unei atenii suficiente la: yy discuiile despre scopul, mijloacele i abordrile evalurii, n faza de pregtire a evalurii; yy selecia atent a tehnicilor de cercetare i de luare a interviului; yy implicarea unui numr ct mai mare de reprezentani ai prilor interesate n colectarea datelor i n dezbaterea raportului de evaluare. Referitor la ultimul punct, msura n care este permis ca reprezentanii prilor interesate s influeneze natura i coninutul concluziilor finale i recomandrilor evalurii este esenial. Informaii Nu se poate atepta o evaluare de bun calitate dect atunci cnd este clar pentru toate prile direct interesate, nu numai managerilor evalurii, ce informaii ar trebui s furnizeze activitatea de evaluare. Aceasta nu include doar ntrebrile la care ar trebui s rspund evaluarea, dar i forma n care trebuie oferite aceste rspunsuri, precum i mijloacele ce trebuie folosite pentru obinerea rspunsurilor. Totui, mai presus de toate acestea, trebuie s fie clar care snt factorii interesai-cheie ce au pus ntrebrile la care trebuie gsite rspunsuri n cadrul activitii de evaluare, precum i n ce msur gsirea acestor rspunsuri va servi de asemenea factorilor interesai noncheie. Fr o comuniune de interese ntre prile interesate, evaluarea este n pericolul de a degenera ntr-o raportare despre prile interesate secundare ctre cele primare, fcut de experi mai mult sau mai puin dezinteresai, imprimnd astfel evalurii un caracter steril n termeni de impact managerial.
99
Resurse Evaluarea fiind parte a ciclului de via al proiectului, ar trebui luat n considerare ntr-un mod adecvat n cadrul bugetului aferent oricrui proiect. n pregtirea acestui buget, nu ar trebui incluse doar costurile directe cu resursele umane necesare evalurii i costurile conexe. Este esenial o imagine a costurilor legate de colectarea informaiilor ce ar putea fi necesare unei activiti de evaluare de calitate. Aceasta ar trebui s includ dezvoltarea n timp util a activitilor de colectare i procesare a datelor. Regula de aur ar trebui s fie: Dac datele nu pot fi disponibile din motive financiare sau de timp, nu desfurai evaluarea. Improvizarea i metodele nlocuitoare foarte probabil c nu vor duce la nivele satisfctoare ale fiabilitii evalurii, n special n cazul proiectelor de dezvoltare regional sau implementarea politicilor complexe din sfera politico-economic. Ele nu servesc dect intereselor financiare ale evaluatorilor, fr s adauge la corpul de cunotine manageriale solicitate de manageri i factorii de elaborare a politicilor. Avnd n vedere cele menionate anterior, un concept de evaluare const n: Realizarea de studii detaliate, n anumite momente cheie ale proiectului, determinate de prile direct interesate, utiliznd sistematic proceduri de cercetare recunoscute, pentru a judeca, n funcie de anumite criterii, valoarea unei intervenii sau proiect regional de anvergura, n vederea sprijinirii lurii deciziilor privind acea intervenie sau proiect. Calitatea evalurii va fi asigurat prin selecia unor instrumente de cercetare adecvate naturii activitii de evaluare, prin aderarea la principiile i standardele etice aplicabile, prin configurarea expertizei i stabilirea echipei adecvate de evaluatori, prin utilizarea rezultatelor i indicatorilor corespunztori, prin utilizarea unei abordri participative implicnd prile direct interesate i prin alocarea unui buget adecvat pentru identificarea, colectarea i procesarea datelor. Principiile evalurii n efectuarea unui exerciiu de evaluare, exist 4 principii ale evalurii care snt necesare pentru a inspira ncredere n procesul de evaluare i pentru a asigura credibilitatea evalurii. Aceste principii snt:
100
Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor Principiu Descriere Trebuie s existe o separare complet ntre funcia de evaluare i funciile de programare i implementare. n forma cea mai simpl, persoanele i unitile responsabile de elaborarea i/sau implementarea proiectelor nu trebuie s fie cele care evalueaz. n desfurarea evalurii trebuie folosii experi competeni i independeni. Implicarea factorilor interesai n evaluare este crucial pentru a garanta faptul c diferite perspective snt luate n considerare i reflectate n rezultatele evalurii. Determinarea factorilor interesai relevani reprezint un pas crucial n desfurarea evalurii. Obinerea acordului din partea celor cu un interes ndreptit n evaluarea proiectului fie din partea beneficiarilor, fie a managerilor de proiect membrilor grupului inta, etc. este un pas esenial pentru conferirea sentimentului de posesiune asupra rezultatelor i recomandrilor evalurii. Concluziile i recomandrile unui raport de evaluare trebuie s fie utile i fezabile. Credibilitatea unei evaluri poate fi afectat dac recomandrile par s fie motivate politic sau ideologic, sau dac nu reies direct din corpul principal al raportului.
Imparialitate i independen Credibilitate
Participarea factorilor interesai
Utilitate
3.4 Monitorizarea proiectelor

A monitoriza nseamn a cerceta ceea ce se ntmpl n timp ce se ntmpl. Prin monitorizare vor fi identificate abaterile dintre planificarea iniial i actualizri, pentru a ajusta planul proiectului prin adoptarea de aciuni corective, inclusiv prin repetarea proceselor de planificare, atunci cnd este necesar. Procesul de control al proiectului implic trei grupe de decizii: yy cum s se monitorizeze proiectul, pentru a verifica progresul desfurrii acestuia; yy cum s se evalueze performanele proiectului, prin compararea observaiilor monitorizate cu planul proiectului;
101
yy
cum s se intervin n proiect printr-o bucl de reacie invers, pentru a efectua schimbrile care l vor readuce la planul iniial.
Managerul de proiect poate monitoriza desfurarea proiectului pe baza rapoartelor asupra performanelor, care arat ce s-a realizat, fa de plan. Rapoartele asupra performanelor trebuie s conin informaii asupra schimbrilor scopului, asupra programrii, asupra costurilor i calitii. Exist mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru monitorizarea proiectului: yy liste de activiti, cu procentaje de ndeplinire; yy analize n timp ale proiectului; yy grafice-reea; yy diagrame Gantt de ealonare calendaristic a activitilor; yy rapoarte de execuie lunare, trimestriale, semianuale sau anuale, pentru proiecte pe termen lung. Se pot utiliza diferite tehnici de analiz a performanelor: yy analiza varianei: se compar rezultatele actuale ale proiectului cu cele planificate. Frecvent snt utilizate analize ale varianei costului i programrii; yy analiza trendului: implic examinarea rezultatelor proiectului n timp, pentru a determina dac performanele se mbuntesc sau se diminueaz; yy analiza valorii realizate, denumit i analiza valorii ctigate, este cea mai complet metod utilizat pentru analiza performanelor proiectului. Aceasta integreaz msuri asupra scopului, costului i programrii. La analiza valorii realizate se compar cantitatea de lucrri planificate cu cea care s-a realizat n realitate, pentru a determina dac performanele de costuri i programare corespund cu ceea ce s-a planificat. Indiferent de ct de bine snt planificate, de eficiena organizaiei sau de resursele investite, proiectele nu pot atinge ntotdeauna rezultatele dorite. Printre cei mai ntlnii factori care afecteaz un proiect se numr: yy presupunerile din planificare pot fi eronate; yy modificarea n timp a cerinelor proiectului; yy modificarea termenului limit al proiectului; yy modificarea prioritii proiectului n viziunea managementului instituiei; yy erorile umane.
102
Din aceast cauz este necesar un mecanism care s avertizeze echipa de implementare a proiectului asupra posibilitilor de succes sau eec ale proiectului. Monitorizarea contribuie la economisirea resurselor i asigur, n acelai timp, executarea corecta a proiectului. Monitorizarea proiectului ajut la formularea de sugestii constructive, precum: yy revizuirea orarului proiectului, dac acesta nu a decurs conform graficului iniial; yy ajustarea bugetului (alocarea de fonduri de la o activitate la alta, evitarea cheltuielilor inutile); yy atribuirea de noi sarcini personalului (schimbarea personalului dintr-un domeniu n altul, recrutarea de personal temporar pentru a se ncadra n grafic). Ce monitorizm? yy yy yy yy resursele investite n proiect: umane, materiale, financiare, informaionale, de timp; activitile: respectarea planificrii i a standardelor cantitative i calitative pentru fiecare din ele; procesul de luare a deciziilor: ce decizii snt luate, cine este implicat n luarea deciziilor; cine nu este implicat in luarea deciziilor.
Etape ale monitorizrii: yy Colectarea permanent a informaiilor; yy Punerea laolalt a informaiilor i datelor pentru a vedea ce s-a realizat pe parcurs; yy Evaluarea msurii n care obiectivele au fost atinse sau problema rezolvat; yy Tragerea concluziilor i folosirea experienei pentru viitor. Avem la dispoziie urmtoarele surse de informaii pentru monitorizare: Statistici: rspund la ntrebrile Ct de mult? Ci? Cte? Informaiile calitative: rspund la ntrebrile Ce am fcut? Ce efecte a avut ceea ce am fcut? Jurnalele: rspund la ntrebrile Cine a fcut? Ce? si Cnd? Observaiile: rspund la ntrebrile Ce vd? Ce aud? Interviuri si chestionare. 103
Pentru monitorizarea proiectului trebuie ntocmit o list de evenimente care o dat urmarite pot arta cnd un proiect este foarte aproape de necazuri. Aceste tipuri de evenimente snt: yy depairea orelor de lucru pentru activiti specifice; yy punctele de sfrit din drumul critic, precum limitele lor temporale; yy datele de sosire a materialelor de la furnizori; yy respectarea standardelor calitii produsului final; yy punctele de inspecie critic cu personal din afara proiectului; yy minimul de cerine la timpul predrii la cheie a proiectului. O monitorizare bun i sistematic presupune colectarea informaiilor de la membrii echipei, beneficiari ai proiectului, parteneri, etc. n mod ideal acest lucru se face rugnd persoanele respective s completeze un chestionar scris sau s rspund la nite ntrebri n cadrul unui interviu. Intrebrile pot fi deschise sau nchise. Prin ntrebri nchise, numarul variantelor de rspuns posibile este stabilit de ctre cel ce intervieveaz. ntrebrile deschise aduc, de obicei, mai mult informaie, dar rspunsurile la ele snt mai greu de prelucrat. Pe parcursul desfurrii unui proiect pot aprea diverse probleme. Dac monitorizarea este bine fcut, atunci managerul proiectului poate sesiza aceste probleme i poate aciona pentru soluionarea acestora sau pentru introducerea unor schimbri. O problem se transform ntr-o schimbare doar atunci cnd nu poate fi rezolvat fr s afecteze constrngerile de timp, bani i calitate. Cum se poate ajunge la o schimbare? Exist desigur mai muli factori. Factori externi, atunci cnd conducerea proiectului decide s fac o schimbare de genul: yy Schimbarea tehnologiei; yy Pierderea susinerii financiare; yy Un nou finanator cu idei noi; yy Schimbare de legislaie; yy Factori naturali nefavorabili, etc. Monitorizarea trebuie privit ca un instrument de management, i nu ca un mecanism de control, fiindc are rolul de sistem de avertizare timpurie care permite 104
luarea de msuri corective pentru atingerea obiectivelor proiectului. Principalul obiectiv al sistemului de monitorizare este msurarea continu a progresului proiectului, urmrind aspecte precum managementul achiziiilor, aspecte financiare, dar i beneficiile pentru grupul-int. Principii de baz n activitatea de monitorizare: yy Stabilirea, nc de la nceputul proiectului, a unui sistem de monitorizare i alocarea de resurse pentru aceasta n bugetul proiectului. Specificarea indicatorilor de la nceputul proiectului creeaz premisele pentru realizarea eficient a monitorizrii i evalurii. yy Furnizarea unui minim de informaii care ns s asigure posibilitatea lurii deciziilor potrivite. Mai multe informaii nu nseamn neaprat o mai bun informare. yy Asigurarea unui echilibru ntre informaiile cantitative i cele calitative. yy Utilizarea mai multor surse de informaii sau metode de colectare a datelor. yy Utilizarea pe ct posibil a sistemelor de colectare a datelor deja existente, pentru a evita astfel crearea unor structuri paralele. Monitorizarea unui proiect necesit abiliti i dedicare. Dei se spune c numai nebunii controleaz lucrurile n ordine, geniul se descurc i n haos, n realitate a ine lucrurile n ordine necesit tot atta talent, mai ales atunci cnd snt implicai oameni i trebuie mpartaite informaii.
3.5 Criterii i indicatori de performan

Monitorizarea i evaluarea presupun stabilirea unor criterii i indicatori deperforman. Pentru a putea monitoriza ct mai bine proiectul, trebuie definii indicatorii de performan. Monitorizarea presupune a defalca rezultatele ce trebuie obinute n etape distincte i transpunerea acestora n indicatori de performan cu dublu rol: yy De monitorizare periodic a evoluiei activitii; yy De comparare a rezultatelor intermediare sau finale planificate cu cele obinute.
105
Indicatorii de performan reprezint unitile de msur utilizate pentru evaluarea performanei prin prisma criteriilor stabilite. Un indicator stabilete standardul de performan care trebuie atins pentru a realiza obiectivul. Pentru stabilirea unui indicator sunt parcurse patru etape: yy definirea indicatorului ; yy definirea calitii ; yy definirea cantitii ; yy definirea perioadei. Criteriile reprezint aspectele considerate relevante pentru aprecierea performanei activitii pe care o evalum. Aspectele ce se pot msura n timpul activitii vor face obiectul monitorizrii, n vreme ce altele care in de impact vor fi abordate prin evaluare. Indicatorul trebuie s acopere anumite criterii de cantitate, calitate i timp. In funcie de criteriul utilizat pentru evaluarea performanei, indicatorii pot fi: yy Cantitativi Msoar cantitatea (de servicii, de clieni, de timp, etc.) i sunt cei mai uor de msurat. De ex.: nr. de persoane implicate, rata de utilizare a unui serviciu, nr. de ore pe zi pentru o anume activitate, nr. de zile pe an, etc. yy Financiari Msoar nu doar costurile directe (transport, cazare, salariul unui angajat, etc.) ci i cele indirecte (chirie, ntreinere, administrare). De ex.: costul pe unitate, etc. yy Calitativi Nu msoar ct de mult se face, ci ct de bine sau ct de bun este produsul sau serviciul. Indicatorii de calitate pot fi interni sau externi. yy De proces Se concentreaz pe cum se iau deciziile privind managementul proiectului (cine este implicatn luarea deciziilor i cum se iau deciziile, cum se transmit celor interesai, etc. yy De impact Se concentreaz pe efectele produse prin activitatea proiectului i beneficiile obinute. Efectele i beneficiile pot fi pe termen scurt i pe termen lung. Indicatorii ofer informaii importante pentru procesul decizional la fiecare nivel i etap de implementare a proiectului. Comisia European sugereaz patru categorii de indicatori: Indicatorii referitori la resursele programului (inputuri): furnizeaz informaii referitoare la resursele financiare, umane, materiale folosite pentru realizarea unui proiect.
106
Exemplu de indicatori de intrri/resurse: yy bugetul total; yy rata de absorbie a resurselor; yy numrul persoanelor care lucreaz la implementarea proiectului; yy numrul de organizaii implicate n implementare. Indicatorii referitori la ieiri (output) msoar ce anume s-a realizat cu banii alocai pentru implementarea proiectului. Indicatorii referitori la ieiri sunt extrem de utili managerilor de proiect, care sunt responsabili pentru producerea ieirilor respective. Exemplu de indicatori de ieiri (output): yy X....Km. de drum renovat; yy X.... numr servicii create; yy numr obiecte turistice renovate; yy numrul de persoane formate/care au obinut o diplom n cadrul proiectului; yy suma obinut prin vnzarea produselor realizate manual de participani; yy numrul de grupuri de iniiativ formate n comunitile participante la proiect; yy numrul de activiti de instruire derulate la nivelul fiecrei comuniti. Indicatorii de rezultate vizeaz efectele obinute de proiect i furnizeaz informaii asupra schimbrilor produse. Exemplu de indicatori de rezultat: yy numrul de afaceri noi demarate n comunitate; yy numrul de locuri de munc nou create n ntreprinderile realizate cu ajutorul proiectului; yy numrul de copii nscrii n programe educaionale timpurii; yy gradul de satisfacie al beneficiarilor (%); yy condiii bune de deplasare pe traseul renovat; yy mbuntirea cunotinelor, abilitilor participanilor la cursurile de formare (% dintre acetia i gsesc loc de munc n domeniul cursurilor). Indicatorii de impact au n vedere consecinele pe termen lung ale proiectului, dincolo de efectele imediate asupra beneficiarilor direci; vizeaz i consecinele asupra persoanelor sau organizaiilor care nu sunt beneficiari direci. Aceti indicatori corespund procesului de evaluare, nu celui de monitorizare. i vom trata ns n cadrul acestui capitol, pentru a avea o imagine asupra tuturor tipurilor de indicatori.
107
Exemplu de indicatori de impact: yy rata de plasare a persoanelor calificate n cmpul muncii dup 12 luni; yy numrul de locuri de munc create sau pstrate la doi ani de la ncetarea proiectului; yy gradul de sustenabilitate a ntreprinderilor nfiinate cu sprijinul proiectului (% dintre acestea funcioneaz dup doi ani de la ncetarea proiectului); yy gradul sczut de mbolnaviri al beneficiarilor (%) dupa un an de la implementarea proiectului de aprovizionare cu ap de calitate; yy numrul de afaceri noi n domeniul turismului rural create dupa un an de la implementarea proiectului de renovare a poriunii de drum, etc. Alegerea indicatorilor Alegerea indicatorilor poate face diferen. n cazul n care este msurat altceva dect ar trebui sau dac este msurat ntr-un mod eronat, datele pot fi neltoare i calitatea deciziilor poate fi afectat. Alegerea poate avea, de asemenea, o serie de consecine neprevzute, unele pozitive, altele negative.
Indicatori de performan SMART Valizi Fideli Sensibili la aspect de gen Senzitivi Cost-eficieni Actuali Adecvai specific, msurabil, realizabil (attainable), centrai pe rezultat, clar limitai n timp s msoare ceea ce s-a stabilit c trebuie msurat atunci cnd snt utilizai de persoane diferite, s produc rezultate similare
s fie dezagregai pe sexe s msoare schimbrile importante ale situaiei msurate n orizontul de timp stabilit informaia obinut s merite costurile financiare i de timp ale procesului de culegere s fie ct mai simpli de cules i analizai suficient de repede adecvai posibilitilor i resurselor instituiei
Colectarea indicatorilor msurabili dintr-un proiect este procesul cel mai complex din managementul de proiect, putndu-se dovedi i cel mai dificil. Deoarece parametrii 108
de control pot fi greu de definit i de colectat, tendina este de obicei de a fi ignorai. Acest lucru este regretabil, deoarece e foarte dificil s mbunteti calitatea produselor sau ale proceselor pe care le controlezi dac nu colectezi indicatori. Indicatorii snt utilizai pentru a oferi indici privind starea iniiala a calitii, artnd totodat i dac nivelul acesteea crete sau scade. Caracteristici ale indicatorilor: direct, obiectiv, practic, senzitiv, legat n mod direct de rezultatele ce se msoar prin acesta. Nu este necesar s stabilim indicatori de performana pentru toate activitile pe care le realizm, ci numai pentru cele pe care le considerm cele mai relevante n monitorizarea i evaluarea proiectului. Per ansamblu, numrul indicatorilor de performan depinde de particularitile proiectului i de stilul de management practicat n cadrul organizaiei. ns volumul informaiilor primite n cadrul procesului de monitorizare nu trebuie s depeasc capacitatea managerului de interpretare a acestora. Un alt aspect este acela de a acorda o pondere cel putin egal indicatorilor nonfinanciari (ex. calitatea serviciilor prestate, satisfacia beneficiarilor, etc.) prin exprimarea lor n uniti cuantificabile. Procesul de stabilire a indicatorilor de performan trebuie s nceap cu o negociere a acestora ntre membrii unei organizaii, tocmai pentru ca schimbarea s parvin de jos n sus i nu s fie resimit ca o impunere din partea managementului. Indicatorii de performan trebuie s reflecte eforturile depuse de angajai. Cteva din caracteristicile indicatorilor de performan eficieni: yy s se integreze uor n sistemul deja existent; yy s fie uor de interpretat de catre manageri; yy s se bizuie pe date i informaii reale, verificate i accesibile; yy s fie nelei n profunzime de ctre angajai; yy s fie urmai de un feedback din partea managerilor; yy s fie repartizai n funcie de complexitatea i importana sarcinii monitorizate; yy s existe un anumit grad de flexibilitate n alegerea unor indicatori; yy s se aloce o perioad de timp relevant implementrii indicatorilor noi. n concluzie, stabilirea unor indicatori de performan conduce la creterea eficienei proiectului implementat, precum i a managementului acestuia. Aceasta nu garanteaz succesul, dar o abordare sistematic a ntregului proces va conduce la o utilizare mai bun a resurselor aflate la dispoziia managerilor.
109
3.6 Raportarea
Monitorizarea n sine nu nseamn nimic. Este doar colectare a informaiilor. Pasul urmtor l reprezint coordonarea informaiilor obinute, a datelor i exprimarea lor ntr-o form ce poate fi de folos celui care le folosete. n acest sens, e bine s se recurg la completarea rapoartelor intermediare-interne, n care se indic ce activiti au fost derulate sau servicii oferite ntr-o anumit perioad de timp, cum i de ctre cine au fost folosite. n baza acestor rapoarte nu va fi deloc greu de a efectua evaluarea final a proiectului sau a unei perioade din implementarea acestuia. Raportarea activitilor se realizeaz la termenele stabilite prin prevederile contractuale. Rezultatele evalurii pot fi incorporate n raportul final pe care managerii proiectului l nainteaz finanatorilor proiectului. Raportul are dou pari: raportul narativ i cel financiar. Raportul narativ trebuie s fie o reprezentare fidel a modului n care s-a derulat proiectul. Raportul narativ descrie activitile desfurate n perioada de referin, evideniaz ntrzierile i necorelrile aprute n derularea proiectului i cauzele acestora, propune msuri corective. Totui, formulai un text scurt i la obiect, concentrndu-v asupra elementelor care ar putea interesa actorii externi ai organizaiei, cum ar fi de exemplu finanatorii. n funcie de specificul proiectului pot fi realizate urmtoarele tipuri de rapoarte narative: yy Raport de activitate; yy Raport trimestrial de activitate; yy Raport anual de activitate; yy Raport final de activitate. Scopul rapoartelor este de a furniza date recente despre realizrile proiectului n funcie de indicatorii i termenele limit prevzute.
110
Raportul financiar trebuie s arate clar i precis cum anume au fost utilizate fondurile. Toate cheltuielile legate de proiect trebuie prezentate. Este important ca raportul financiar s se coreleze i s se potriveasc cu raportul narativ. Raportul de evaluare trebuie s cuprind: yy obiectivele avute n vedere; yy o scurt informare cu privire la necesitatea atingerii acelor obiective; yy ce anume informaii i date au fost colectate i cum au fost ele colectate i analizate; yy ce demonstreaz informaiile colectate; yy cum a fost fcut evaluarea i cine a fost implicat; yy daca au fost atinse obiectivele fixate la nceput; yy ce alte rezultate au fost atinse; yy o comparaie ntre obiectivele stabilite i rezultatele de facto; yy divergenele aparute, precum i explicaii ntr-o form narativ a cauzelor acestor divergene; yy msurile de ameliorare sau rectificare ce urmeaz a fi ntreprinse; yy ce noi necesiti, din care ar rezulta noi obiective au aprut pe parcursul proiectului i ce anume i propune instituia s ntreprind n legtur cu ele; yy ce recomandri se fac pentru viitor?
3.7 Diseminarea rezultatelor

Diseminarea rezultatelor presupune comunicarea rezultatelor obinute n cadrul proiectului i stabilirea cilor de dezvoltare a altor iniiative. Circulaia informaiei poate garanta asigurarea unui impact optim al proiectului. Diseminarea rezultatelor reprezint o aciune care trebuie s stea la baza oricrui proiect, deoarece doar circulaia informaiei poate garanta asigurarea unui impact optim al acestuia. Informaia, n general, dar mai ales informaia despre rezultatele unui proiect trebuie s fie validat de beneficiarii direci sau indireci, pentru a cpta valoarea de ntrebuinare, pentru a se multiplica i ulterior, pentru a se valoriza la parametrii optimi.
111
Circulaia informaiei ntre diveri beneficiari este foarte important pentru valorificarea acesteia (Figura 7). Lansarea informaiei pe piaa consumatorilor se realizeaz pe baza unei strategii coerente care trebuie s rspund urmtoarelor cerine:
Figura 7.
Diseminarea i susinerea rezultatelor proiectului este definit ca procesul care asigur ca rezultatele proiectului s fie meninute i mbuntite i dup finalizarea proiectului.
3.8 Managementul controlului

Prin control se nelege utilizarea informaiilor provenite din activitatea de monitorizare a proiectului, ca baz pentru luarea deciziilor de continuare, stopare sau mbuntire a proiectului. Aspectele avute n vedere includ: tendinele rezultatelor obinute, rezultatele procedurilor de feedback, schimbrile exterioare, corecia abaterilor constatate sau previzionate, rezultatele pariale obinute, moralul echipei de proiect. Controlul nseamn aprecierea tendinelor performanelor i compararea cu obiectivele urmrite, cu rezultatele pariale i cu noile ateptri referitoare la proiect. Se caut raspuns la ntrebrile urmtoare: yy Situaia este mai bun, neschimbat sau mai rea? yy Rezultatele obinute snt diferite de cele planificate? In ce direcie? Pot fi exploatate n mod avantajos? Cum?
112
yy
Ce a determinat abaterea de la situaia planificat? In ce condiii poate fi acceptat abaterea? Este necesar re-negocierea contractului de finanare a proiectului?
n cazul determinrii unor rezultate neconforme fa de planificarea iniial exist dou alternative: yy aplicarea de aciuni corective / preventive pentru eliminarea cauzelor abaterilor, sau yy exploatarea oportunitilor create, pentru mbuntairea rezultatelor proiectului. Controlul proiectului este eficace atunci cnd: yy este pus n practic un mecanism pentru feedback, pentru rezolvarea conflictelor i corecia abaterilor n timp util; yy dac abaterile posibile au fost anticipate n faza de planificare, atunci este posibil aplicarea de aciuni corective sau apariia abaterilor poate fi impiedicat prin aciuni preventive adecvate; yy contolul proiectului nseamn implementarea cu succes a proiectului, nu gsirea de vinovai sau pedepsirea lor. n faza de control, a fi eficace este mai important dect a fi eficient. Proiectul trebuie finalizat atunci cnd este necesar. Dac apar efecte sau evenimente adverse, proiectul poate fi ncheiat chiar dac nu au fost parcurse toate etapele. Este important s nu se consume resurse fr rost. Prin urmare controlul desfurrii activitilor proiectului, controlul timpului i controlul resurselor umane snt eseniale n aceast faz. Controlul timpului Nu exist proiect care s se realizeze exact conform planificrii aa cum nu exist meteorolog care s prevad mereu vremea cu exactitate. Pe de alt parte, nerespectarea planificrii cuprinde n ea potenialul unor evoluii necontrolate ale proiectului. Controlul proiectului urmrete observarea oricror abateri de la planificare, investigheaz cauzele, apreciaz consecinele i introduce corecturile necesare.
113
Primul lucru care se observ la o problema snt efectele sale. Problemele de implementare ce in de timp se manifest prin: yy nerespectarea termenelor pentru activiti; yy prea multe sarcini aproape gata; yy prea multe aciuni prioritare pe list; yy numr crescut cu ntlniri extraordinare ntre membrii echipei; yy utilizarea de resurse suplimentare pentru a sprijini sectoarele critice. Cel mai adesea, motivul pentru nerespectarea timpului este neprevazutul. Aceasta sugereaz c un frumos plan pe hrtie a fost dat peste cap de cruda realitate Este normal c neprevzutul apare. Mai mult: el apare sigur. Aici nu e nimic de fcut. Ceea ce se poate face este s gndim cum minimalizm efectele pe care ceva neprevzut le are asupra proiectului nostru. Documentarea detaliat, analiza minuioas i realizarea unei planificri flexibile la schimbri reduce parial riscurile. Dar, odat nceput proiectul, modul cum reacionm la schimbri devine esenial. Principalele cauze ale nerespectrii planificrii n timp apar prin introducerea de schimbri necontrolate care ntrzie implementarea sau pentru c efectele schimbrilor necesare aduse proiectului snt subestimate. Efectele principale ale nerespectrii planificrii n timp se concretizeaz n creterea costurilor sau reducerea performanei proiectului. Aceste probleme pot fi rezolvate prin: yy monitorizare minuioas i evaluare; yy acionnd la timpul potrivit; yy negociere, cnd e cazul; yy acordarea de suficient libertate de aciune managerului de proiect; yy sprijin pentru proiect din partea echipei. Dar cum reducem riscul nerespectrii programrii iniiale? yy yy yy Prin planificare realist; Monitorizarea cu atenie a activitilor care conin multe elemente nesigure; Asigurarea unui bun sistem de comunicare n cadrul echipei de proiect.
114
Controlul resurselor umane De cte ori auzi X nu a putut veni cnd am avut nevoie,Y s-a mbolnvit i nu am mai fcut nimic, am ajuns s pierd timpul rezolvnd sarcinile altora, n-am reuit s realizm mare lucru, dar s-a muncit foarte mult. Probleme legate de resurse umane snt adesea cel mai greu de rezolvat. Ca i problemele de timp, acestea pot fi mult reduse printr-o planificare bine gndit i flexibil la schimbri, nsoit de planuri de rezerv i selectarea unei fore de munc flexibile. Iat cteva probleme tipice i cum se pot evita sau rezolva: yy Membri ai echipei care muncesc prea mult peste program sau care nu mai termin treburile. Aceasta poate fi o problem de planificare (nu au fost bine alese responsabilitile, numrul de ore de munc sau deinatorul postului), fie de control (monitorizarea fielor de post pentru fiecare membru i evaluarea performanei lor). yy Membri ai echipei de proiect care mai au i alt munc. Pentru acetea este important planificarea n timp a utilizrii lor n cadrul proiectului, punerea de acord privind programul lor de lucru, respectarea ct mai mult posibil a planificrii n timp a activitilor i monitorizarea permanent a proiectului pentru a putea prevedea ct mai din timp schimbrile, lasndu-le suficient timp pentru reconsiderarea programului cu celelalte obligaii pe care le au. Aceleai recomandri se aplic i n cazul n care avei nevoie de un anume expert pentru o parte a proiectului care are disponibilitate limitat. yy Membri ai echipei de proiect care prasesc echipa. Dezvoltarea de bune relaii i un bun sistem de comunicare n cadrul echipei cresc ansele ca acetea s-i anune din timp plecarea i deci vei avea mai mult timp pentru a le gsi un nlocuitor. yy Persoane care devin brusc indisponibile (boal, probleme personale). Poate fi evitat prin alegerea unei echipe flexibile i dezvoltarea de planuri de nlocuire pentru asemenea cazuri. Controlul costurilor Folosirea corect a banilor i respectarea bugetului snt responsabiliti majore ale managementului de proiect. 115
Aceasta presupune trei cerine de baz: yy Bugetul iniial a fost bine gndit. Inc o dat: planificarea riguroas este esenial. Un buget prost ntocmit este un slab instrument de control. yy Bugetul este n continuu monitorizat pe parcursul proiectului. Monitorizarea bugetului va permite s inei o eviden la zi a acestuia, s putei prevedea i controla fluxul banilor i s luai la timp msuri pentru a evita depairea bugetului. Monitorizarea presupune existena unui sistem clar de raportare financiar. Nivelul de responsabilitate i limitele de autoritate privind cheltuielile proiectului snt bine clarificate.
yy
i dac n ciuda acestora proiectul intr n criz financiar? Avei de ales ntre mai multe alternative: yy Suplimentarea surselor de finanare pentru proiect de ex. Acelai proiect poate fi depus spre finanare la un alt finanator; yy Atenie!!! Se poate solicita finanare numai pentru a acoperi acele costuri care nu sunt acoperite de finanarea anterioar. Niciun finanator nu va fi de acord s finaneze cheltuieli deja finanate. Se accept cofinanarea, nu dubla finanare. yy Nerealizarea n ntregime a obiectivelor; yy Nerespectarea calitii; yy Stoparea proiectului. n condiiile n care exist un contract de finanare pentru un proiect care a ajuns la un anumit moment din ciclul su de via i nu mai poate atinge toate obiectivele propuse, este obligatoriu consultarea cu finanatorul i obinerea acceptului acestuia n vederea modificrii contractului iniial. Fr acceptul finanatorului nu se poate continua! Acesta deine controlul asupra fondurilor alocate proiectului i le vireaz ctre echipa de proiect n mai multe trane cernd de la aceasta n permanen dovezi clare n sensul desfaurrii proiectului conform planificrii.
116
3.9 Probleme privind procesele de monitorizare i evaluare

Constatrile i concluziile cuprinse n acest capitol snt fundamentate fiind orientate spre identificarea problemelor majore privind procesele de monitorizare i evaluare, cum ar fi: utilizarea excesiv a resurselor prevzute n proiecte, neatingerea obiectivelor propuse, lipsa controlului administrativ al proiectului, precum i lipsa unei culturi a monitorizrii i evalurii bazate pe performan, transparen, eficien i eficacitate. In ultimii ani s-a acumulat o experien valoroas pe baza implementrii proiectelor regionale i/sau internaionale de diverse tipuri, proiecte care impun standarde i proceduri clare cu privire la monitorizare si evaluare, cu scopul de a asigura transparena i eficiena n cheltuirea fondurilor alocate. Din analiza problemelor rezultate n urma monitorizarii i evaluarii ineficiente au fost identificate trei tipuri majore de probleme. yy Deficiene instituionale; yy Lipsa resurselor; yy Probleme structurale ale proceselor de monitorizare i evaluare. Probleme referitoare la deficiene instituionale yy yy yy yy yy yy Informaia referitoare la aciunile ntreprinse i rezultatele obinute este dificil de obinut i utilizat; Activitile de monitorizare i evaluare nu snt percepute ca activiti curente i sistematice; Activitile de monitorizare i evaluare snt mai degrab impuse de condiiile cerute pentru derularea proiectelor; Nu exist planuri sau activiti comune de monitorizare i evaluare interinstituional a programelor i proiectelor; Lipsa suportului administrativ pentru activitile de monitorizare i evaluare.
Una dintre problemele majore ale coordonrii activitilor de evaluare i monitorizare atunci cnd exist un numr mare de actori este reprezentat de asimetria informaional aprut n relaiile dintre actori, i lipsei unei tradiii n ceea ce privete consultarea i comunicarea public. De asemenea, n procesul de transmitere i colectare a informaiei pot aprea distorsiuni care s prezinte o imagine fals asupra realitilor dintr-un anumit domeniu.
117
De obicei, activitatea de monitorizare i evaluare deseori este neleas ca o obligaie asumat n raport cu programele finanate din FNDR si fonduri provenite de la UE sau alte instituii financiare internaionale. n majoritatea cazurilor putem vorbi de o monitorizare impus, ca o condiie, pentru ndeplinirea obiectivelor i aciunilor proiectelor. Comunicarea slab dintre instituiile implicate n proiect ngreuneaz procesul de colectare a informaiilor i a elaborrii programelor de monitorizare i evaluare a proiectelor care implic intervenia mai multor actori. nc din faza de identificare i formulare a problemei trebuie avut n vedere o definire ct mai exact a domeniilor vizate de proiectul propus, precum i a obiectivelor, activitilor i rezultatelor. Definirea clar a domeniilor de intervenie ale proiectelor este necesar pentru stabilirea indicatorilor care trebuie urmrii n procesul de monitorizare i evaluare. Dac domeniul de intervenie, alternativele de intervenie i sistemul de indicatori nu snt clar definit exist posibilitatea apariiei unor distorsiuni n procesul de evaluare. Cu ct problema este mai clar definite, cu att este mai uor s se identifice indicatori relevani pentru monitorizarea implementrii i evaluarea rezultatelor. Astfel, n momentul definirii problemei i a lurii deciziei asupra solutiei ce va fi aleas, este necesar s se realizeze o evaluare ex-ante a rezultatelor ateptate de la proiectul propus. O alt problem ce poate fi identificat n cadrul activitilor de monitorizare i evaluare este cea referitoare la lipsa suportului administrativ. Crearea unui sistem de monitorizare i evaluare bazat pe performan care s aduc mai mult transparen, responsabilitate i vizibilitate asupra proiectelor implementate este vzut deseori ca o ameninare a status quo-ului administrativ. Lipsa resurselor yy n majoritatea cazurilor nu exist resurse financiare i umane alocate pentru activitile de evaluare i monitorizare, lipsa resurselor financiare fcnd foarte dificil externalizarea serviciilor de evaluare i monitorizare. Exist puine oportuniti n ceea ce privete programele de asisten tehnic i pregtire profesional pentru desfurarea activitilor de evaluare i monitorizare.
yy
n majoritatea cazurilor nu exist resurse financiare i umane alocate pentru activitile de evaluare i monitorizare. Lipsa resurselor financiare face foarte dificil externalizarea serviciilor de evaluare i monitorizare, n afara celor contractate prin proiectele de asisten tehnic internaional. Lipsa resurselor umane care se ocup 118
de acest tip de activiti se datoreaz i faptului c att cererea, ct i oferta pentru programe de asisten tehnic i pregtirea n acest domeniu este extrem de redus. Pentru rezolvarea acestui tip de probleme trebuie avut n vedere orientarea strategic spre creterea nivelului de pregtire i spre creterea nivelului fondurilor (interne sau externe) alocate pentru programele de evaluare i monitorizare. Probleme structurale ale proceselor de monitorizare i evaluare yy yy Nu se face diferena ntre activitile de monitorizare i cele de evaluare. Lipsa unui flux integrat i a unui management clar al documentelor de proiect att n interiorul organizaiei ce implementeaza proiectul, ct i ntre partenerii de proiect. Preponderena activitilor de audit i control n raport cu cele de monitorizare i evaluare. n mod constant se pune accent pe indicatorii cantitativi / numerici n detrimentul celor calitativi.
yy yy
La ora actual, o categorie importanta de probleme ntlnite n cadrul procesului de evaluare i monitorizare snt legate de diferenele aprute n nelegerea termenilor de monitorizare i evaluare i de desfurarea activitilor ce trebuie ntreprinse n cadrul acestor procese. Monitorizarea este procesul continuu de colectare a informaiilor relevante despre modul de desfurare a proiectului, n timp ce evaluarea este un proces care folosete informaiile obinute pe parcursul monitorizrii cu scopul de a analiza modul n care un proiect i-a atins inta i a avut eficiena scontat. Activitile de monitorizare i cele de evaluare snt mai degrab percepute sub forma unor simple activiti calendaristice, periodice, de supraveghere a implementrii. Calitatea slab a rapoartelor de monitorizare i evaluare se datoreaz problemelor legate de dificultatea colectrii informaiilor i a acurateii acestora. n urma procesului de monitorizare i evaluare pot fi identificate o serie de probleme legate de implementarea proiectului n conformitate cu planul stabilit. Identificarea eventualelor probleme poate necesita utilizarea unor indicatori calitativi. De asemenea, n cadrul proceselor de monitorizare i evaluare se remarc lacune n identificarea indicatorilor care s ateste performana rezultatelor proiectului, precum i o lips de detaliere a msurilor de implementare (planului de aciune) menite s concretizeze propunerea de proiect, ceea ce evideniaz lipsa de planificare i de coeren a aciunilor.
119
n concluzie, problemele cele mai importante care au fost identificate snt: slaba contientizare privind funciile i rolul activitilor de monitorizare i evaluare, ct i confuzia ntre acestea i funciile de control, audit i planificare. Aceste probleme snt amplificate de alte deficiene, precum asimetria informaional, lipsa unor baze de date actualizate, neutilizarea informaiilor obinute prin monitorizare i evaluare, lipsa unor metodologii sectoriale i a resurselor necesare (umane i financiare) pentru a susine aceste procese.
120
BIBLIOGRAFIE
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Tim Arthur, The Top 10 Myths of Project Management, 25 august, 2003, http://www.gantthead.com. Cindy Berg, Kim Colenso,Work Breakdown Structure Practice Standard Project WBS vs. Activities, PM Network, aprilie 2000. Constantin Opran (coord.), Sergiu Stan, Stelua Nstas, Bogdan Abaza, Managementul proiectelor, comunicare.ro, Bucureti, 2002. Stanley E. Portny, Project Management for Dummies ,Wiley Publishing, Inc. 2001. *** Project Management Manual, Government of Romnia, Department of Integration, http://www.projectmanagement.ro. *** The New Webster Encyclopaedic Dictionary ofthe English Language. Process for Project Monitoring and Control, Department of Information Resources, The State of Texas, ultima actualizare 17 aprilie 2003, http://www.dir.state.tx.us/eod/qa/monitor. Manager proiect, Suport de curs. Curs acreditat CNFPA, Ministerul Educaiei, Cerc etrii, Tineretului i Sportului, Ministerul Muncii, Familiei i Protectiei Sociale. Iai-2012. Cace, Sorin (2007), Monitorizare, n C. Zamfir, S. Stnescu (coord.), Enciclopedia dezvoltrii sociale (p. 390-394), Iai, Editura Polirom. Brgoanu, A. (2004), Finanare european, Editura Comunicare.ro, Bucureti. Managementul proiectelor. Dezvoltare durabil, suport de curs, p. 26-27, http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/03/Managementul_-proiectelor_Dezvoltare_durabila.pdf. Newton, R. (2006), Project Management Step by Step, Pearson Education Limited, London. Preda, Marian (f.a), Evaluarea i cercetarea n practic, Prezentare la Universitatea din Bucureti. *** Managementul proiectelor (1998), Manual elaborat de Fundaia pentru Dezvoltarea Societii Civile Centrul pentru Dezvoltarea Organizaiilor Neguvernamentale, Bucureti. Planning, Monitoring and Evaluation, Columbia University Press, New York. ***Project Management Manual Government of Romnia, Department of Integration, http://www.projectmanagement.ro
8.
9. 10. 11.
12. 13. 14.
15. 16.
121
17. Guidelines for grant applicants Joint Operational Programme Romania-Ukraine-Republic of Moldova 2007-2013. 18. Manualul pentru identificarea, pregtirea i evaluarea proiectelor mari de infrastructur regional, septembrie 2004. 19. Manualul beneficiarului, Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea resurselor umane, 2007 2013, Octombrie, 2009. Ediie revzut. 20. http://www.gdnet.org. 21. http://europa.eu.int. 22. http://www.pmboulevard.com/knowledge_center/knowledge_center.jsp. 23. http://www.finantare.ro. 24. http://www.pmi.org. 25. http://www.echoinggreen.org. 26. http://europa.eu.int/comm/enlargement/pas/phare/. 27. http://www.infoeuropa.ro. 28. http://www.hyperion.ie. 29. http://www.fdsc.ro.
122
GLOSAR DE TERMENI
Activitate Aciune care are un nceput, un sfrit, i conduce la obinerea unui rezultat msurabil, la realizarea unui produs. Activitatea reprezint cel mai detaliat element care este urmrit n cadrul unui proiect. Analiza SWOT Tehnica prin care snt analizate punctele forte ale unui proiect, punctele slabe, oportunitile pe care le poate exploata proiectul i eventualele riscuri cu care s-ar putea confrunta. Audit Control periodic pe care l efectueaz finanatorul pentru a verifica stadiul de evoluie a proiectului. Analiza problemelor O investigaie structurat a aspectelor negative ale unei situaii pentru a stabili cauzele i efectele acestora. Arborele obiectivelor O reprezentare n form de diagram a situaiei n viitor, odat ce problemele au fost remediate, urmnd unei analize a problemei i artnd o relaie mijloace-final. Arborele problemelor O reprezentare n form de diagram a unei situaii negative reliefnd relaia cauzefect. Beneficiari Snt aceia care benefeciaz n orice fel n urma implementrii proiectului. Trebuie facut distincie ntre: Parteneri de proiect / beneficiari direci: aceia care snt sprijinii prin fondurile alocate n managementul conceperii i implementrii unui proiect, ex.: ministere, agenii de implementare; Beneficiari intermediari: aceia care sunt sprijinii n cadrul proiectului pentru a executa mai bine servicii ctre grupul(rile) int, ex.: personal agricol de sprijin, beneficiind de msuri de instruire pentru a-i executa mai bine serviciile orientate fermierilor; Grup(uri) int: grupul / entitatea care va fi pozitiv afectat de proiect la nivelul scopului proiectului i cu care proiectul va lucra foarte strns. Beneficiari finali: aceia care, dincolo de nivelul grupurilor int, beneficiaz de proiect pe termen lung la nivelul larg al comunitii. Buget Totalitatea costurilor prevzute pentru derularea unui proiect. 123
Cadrul logic Matricea n care snt prezentate logica interveniei, ipotezele, indicatorii obiectivi de verificare i sursele de verificare ale proiectului. Ciclul proiectului Ciclul proiectului urmrete viaa unui proiect de la ideea iniial pn la finalizare. Furnizeaz o structur prin care se asigur cadrul n care sunt consultai factorii interesai, definirea deciziilor cheie, cerinele de informare i responsabilitile n fiecare faz, astfel nct deciziile luate s fie documentate la fiecare faz din viaa unui proiect. Se ncheie prin evaluare, pentru a formula leciile nvate din aceast experien, ce vor ajuta la conceperea viitoarelor programe i proiecte. Competiie de proiecte Concurs public organizat de catre un finanator n cadrul unui program. Concursul este anunat printr-un apel de propuneri de finanare, n care sunt anunate: programul i obiectivele sale, criteriile de eligibilitate, termenul limit de depunere a proiectului, suma maxim i minim, locul de unde pot fi obinute informaii suplimentare. Cofinanare Contribuia solicitantului sau a altui finanator pentru implementarea proiectului. Contribuia poate fi n bani i n natur, sub form de munc voluntar, echipamente i sedii puse la dispoziie, consumabile, logistic. Contract Document scris, semnat de ctre finanator i beneficiar, n care se stipuleaz obligaiile i responsabilitile fiecreia dintre pari. Contractor Organizaia public sau privat, consoriul sau persoana cu care autoritatea contractant are un contract. Cost Costurile reprezint transpunerea n termeni financiari a tuturor resurselor identificate (Mijloace). Costuri directe Cheltuieli efectuate exclusiv n cadrul unui proiect, fr cheltuielile de personal (ex.: cheltuieli de deplasare, cheltuieli pentru tipar, chirii ale spaiilor dedicate direct proiectului, etc.). Costuri indirecte Cheltuieli efectuate n cadrul unei organizaii independent de derularea unui proiect (ex.: cheltuieli de chirie, cheltuieli de ntreinere, etc.). Costuri de personal Cheltuieli pentru toate persoanele implicate n proiect (direct sau indirect), fie c snt angajai ai organizaiei sau experi externi. 124
Criterii de succes Condiii necesare pentru ca un proiect s fie considerat o reusit. Criteriile de succes pentru orice proiect snt: respect obiectivele cheie ale proiectului, este finalizat la timp, n limitele bugetului i n conformitate cu standardele de calitate, produsul final este acceptat de ctre beneficiarii direci i indireci, precum i de finanator. Un proiect nu poate considerat de succes dac mcar una din condiii nu este ndeplinit. Durabilitate Continuarea obinerii beneficiilor produse de proiect, dup terminarea perioadei de acordare de sprijin financiar i tehnic extern. Eligibilitate Calitate a unui proiect de a ndeplini criteriile specifice ale finanatorului. n general, finanatorul impune condiii cu privire la eligibilitatea organizaiei, eligibilitatea partenerilor, eligibilitatea activitilor, eligibilitatea costurilor, eligibilitatea zonei n care poate fi implementat proiectul. Eficacitate O apreciere a felului n care rezultatele au dus la atingerea scopului proiectului i a modului n care ipotezele au afectat rezultatele proiectului. Eficien Gradul n care rezultatele au fost obinute la un cost rezonabil, n special, ct de bine au fost transformate Mijloacele i Activitile n Rezultate i care este calitatea acestora. Evaluare O apreciere periodic a eficienei, eficacitii, impactului, durabilitii i relevanei unui proiect, n contextul obiectivelor declarate. Este ntreprins n mod uzual, ca o examinare independent a contextului istoric, obiectivelor, rezultatelor, activitilor i mijloacelor desfurate, n vederea desprinderii de lecii care pot orienta viitoarea adoptare de decizii. Factori interesai Orice persoane, grupuri de persoane, instituii sau firme, care pot avea o relaie cu proiectul/programul, snt definii ca factori interesai. Ei pot direct sau indirect, pozitiv sau negativ afecta sau pot fi afectai de proces i de produsele finale ale proiectelor sau programelor. n mod obinuit se iau n consideraie diferitele subgrupuri. Fezabilitate Evalueaz msura n care obiectivele proiectului pot fi ntr-adevr atinse. Finantare nerambursabila / Grant Sum nerambursabil de bani acordat de catre un finanator n scopul promovrii unei politici/schimbri. 125
Finanator Organizaie public sau privat care acord finanare pentru un program/proiect. Graficul / Diagrama Gantt O metod de prezentare grafic a informaiilor utilizat pentru planificarea activitilor. Ghidul solicitantului Publicaie care reunete toate informaiile pe care finanatorul le face publice n legtur cu un program, o competiie de proiecte. n general, informaiile se refer la: istoricul programului, obiectivele programului i msurile prioritare, suma disponibil, criteriile de eligibilitate, areal geografic de implementare, formularul proiectului. Grup tint Grupul / entitatea care va fi afectat pozitiv de proiect la nivelul scopului proiectului, cu care i pentru care proiectul va lucra foarte strns. Impact Schimbare / mbunatire a unei situaii pe care un proiect o produce la nivelul beneficiarilor direci i indireci ai unei comuniti sau regiuni. Indicatori obiectivi de verificare (IOV) Indicatori care vor arta dac obiectivele au fost realizate sau nu la cele trei nivele ale matricei logice. IOV furnizeaz bazele pentru conceperea unui sistem de monitorizare. Ipoteze / Supoziii Factori externi care ar putea afecta progresul sau succesul proiectului, dar asupra crora managerul proiectului nu are control direct. Ele formeaz a patra coloan a Matricei Logice i snt formulate intr-un mod pozitiv. Managementul proiectelor O metodologie pentru pregtirea, implementarea i evaluarea proiectelor i programelor, bazat pe abordarea integrat i pe abordarea prin intermediul cadrului logic. Manager de proiect Persoana care ii asum responsabilitatea pentru un proiect. Domeniile de expertiz ale managerului de proiect snt: managementul activitilor, managementul timpului, managementul costului, managementul calitii, managementul resurselor umane, managementul comunicrii, managementul riscului, managementul achiziiilor. Monitorizare Colectarea, analiza i utilizarea sistematic a informaiilor pentru luarea deciziei i administrarea proiectului. Obiective Descrierea intei unui proiect sau program. n sensul su generic se refer la activiti, rezultate, scopul proiectului i obiective generale. 126
Obiective generale Enunturi generale cu privire la ceea ce i propune s realizeze proiectul. Obiectivele generale creeaz cadrul de referin pentru ntreaga propunere de finanare. Obiective specifice Enunuri precise cu privire la ceea ce i propune s realizeze proiectul. Obiectivele specifice snt rezultatul unui efort de operaionalizare a obiectivelor generale. Obiectivele specifice trebuie s fie n mod obligatoriu msurabile (metoda SMART). Plan de lucru Plan care stabilete activitile i resursele necesare pentru obinerea rezultatelor i atingerea scopului unui proiect. Pre-condiii Condiii care trebuie satisfcute nainte ca proiectul s poat ncepe, n special, pot ncepe activitile. Program O serie de proiecte care au un obiectiv general comun. Proiect O serie de activiti cu obiective fixate, concepute s produc un rezultat specific ntr-un cadru de timp delimitat. Proiect tehnic Documentaia (piese scrise i desenate) care cuprinde soluiile tehnice i economice de realizare a obiectivului de investiii i pe baza creia se execut lucrrile autorizate. Cerere / Propunere de finanare Document scris care reflect activitatea de planificare n cadrul proiectului. De cele mai multe ori, propunerea de proiect are un formular standard, impus de finanator. Componentele prezente ntr-o propunere de proiect snt, de obicei, urmtoarele: pagina de titlu, date generale despre solicitant, rezumatul propunerii, descrierea problemei / situaiei curente, obiectivele generale, obiectivele specifice, planul de lucru, rezultatele ateptate, impactul, durabilitatea sau finanarea viitoare, metode de diseminare a rezultatelor, evaluarea riscurilor, bugetul, anexele solicitate. Raportare Activitate prin care datele despre situaia financiar, rezultatele intermediare i finale obinute snt aduse la cunotina finanatorului. Relevana Corespunderea obiectivelor proiectului cu problemele reale, nevoile i prioritile grupurilor int i ale beneficiarilor crora se presupune c se adreseaz proiectul, precum i cu mediul fizic i politic n care acesta opereaz. 127
Rezultate Produsele activitilor ntreprinse, prin combinaia crora se atinge scopul proiectului, respectiv nceputul obinerii beneficiilor durabile pentru grupurile int. Riscuri Factori i evenimente externe care ar putea afecta progresul sau succesul proiectului i care nu au o probabilitate mare de producere. Se formuleaz printr-un enun negativ. Studiu de fezabilitate Un studiu de fezabilitate, derulat n timpul fazei de Formulare, verific dac proiectul propus este bine fundamentat i dac este posibil s satisfac nevoile grupurilor int / beneficiarilor. Studiul trebuie s prezinte proiectul n detalii operaionale complete, innd cont de toate aspectele politice, tehnice, economice, financiare, instituionale, socio-culturale, de management, de mediu, privitoare la brbai i femei. Studiul va furniza suficiente informaii pentru a justifica acceptarea, modificarea sau respingerea proiectului propus pentru a fi finanat. Surse de verificare Formeaz a treia coloan a matricei logice i indic locul i n ce form pot fi gsite informaiile despre realizarea Obiectivelor Generale, Obiectivelor Specifice i Rezultatelor (descrise de indicatorii de verificare a obiectivelor). Termeni de referin Termenii de referin definesc sarcinile cerute unui contractor i indic contextual obiectivele proiectului, intrrile i ieirile preconizate, bugetul, calendarul i descrierea sarcinilor.
128

Monitorizarea Și Evaluarea Proiectelor / Broșură ADR Nord

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Monitorizarea Și Evaluarea Proiectelor / Broșură ADR Nord

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Managementul proiectelor.

Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Dl Jaromr Kvapil ambasador extraordinar i plenipoteniar al Republicii Cehe n Republica Moldova

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

CAPITOLUL I Ce este un proiect. Definiii i caracteristici.

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

1.2. Programe i proiecte. Tipuri de proiecte

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

1.3. Ciclul de via al unui proiect

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

1.4. Elementele componente ale ciclului de via al proiectului

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Figura 1. Arborele problemelor

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Figura 2. Arborele obiectivelor

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Ct va dura proiectul? Este realizabil (fezabil) proiectul? Ct va costa proiectul?

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Figura 3. Model Work Breakdown Structure

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor Sptmna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Subactiviti s A1 s A2 s A3 s A4 s A5 s A6 s A7 s A8 s A9 s A10 s A11 s A12 s A13 s A14 s A15 s A16

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Tipuri de bugete 1. Bugete pe categorii de cheltuieli

2. Bugete pe categorii de cheltuieli i activiti

3. Bugete pe surse de finanare

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Matricea Logic se prezint ca un tabel cu urmtoarea configuraie:

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

CAPITOLUL II Managementul de proiect. Noiuni de baz.

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor

Managementul proiectelor. Monitorizarea i evaluarea proiectelor