Organimetria

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Organimetra
Cornejo Rojas Yoselin - yoselin_x26@hotmail.com 1. 2. 3. !. $. '. ). *. ,. 1.. 11. 12. 13. 1!. 1$. 1'. 1). 1*. 1,. 2.. Prefacio Prlogo El proceso administrativo la organimetra Rese"a #istrica %eora organi&acional general (mportancia %eoras planteadas (nstr+mento de la organimetra -a Organi&acin -a Organi&acion (nd+strial Organi&acin informal Racionalidad de la organi&acin formal Organi&acin f+ncional Organi&acin de tipo -inea//0taff Concepto de departamentali&acin -os cam1ios la organi&acin P+esta a p+nto de +n organigrama Concl+siones Rec+rsos #+manos relaciones instit+cionales 2i1liografa
Prefacio
(A la monografa) Es la primera vez que escribimos una monografa como esta, en la que participamos poniendo esfuerzo, dedicacin y tiempo, ya que todos aportamos muc o para este traba!o. Empezamos esto ya ace m"s de un mes, con bastante informacin, pasamos por momentos muy desagradables, pero a pesar de todo eso estamos aqu aciendo la presentacin de este dic oso traba!o y que ser" de #til mane!o para ciertas personas interesadas en este tema. $omo todo traba!o, implica seleccionar obras y autores con un gran n#mero de posibles conclusiones, tuvimos la satisfaccin de poder contar con ellos%&art an 'argo y (dalberto $ iavenato%para cierto traba!o, esperamos que dic a monografa sea de agrado para los leyentes, y sentirnos orgullosos de aquello. A ora solo nos resta dar las gracias a todas las personas que con tanta generosidad an brindado su tiempo, su ayuda y su apoyo con este proyecto. )era muy difcil, y tal vez imposible, preparar, armar y completar esta ndole si ayuda de nadie. Es por eso que esta monografa a necesitado y a tenido la colaboracin de muc a gente para llegar al oy de su presentacion. A nivel mas individual, inmensa e implagable es nuestra deuda con quienes leyeron, releyeron y corrigieron la #ltima versin y sugirieron cambios y agregados necesarios para el termino de este traba!o.
Prlogo
*a +rganimetra es una erramienta que sirve para medir los sistemas organizacionales. ,iende a establecer la !erarqua, y-o el orden y posicin de un puesto de traba!o en una organizacin, esta erramienta incluye, m.todos para dise/o organizacional tipos. 0ara escribir el presente documento, los autores, inspirados en los claros y preciso conceptos de +rganimetra emitidos por 34R%5460 74RRO8 %4Y-OR 7464%%( lo icimos con el propsito de establecer una clasificacin procedimental en la consistencia de +rganimetra. Esto a ec o proveer que el contenido va facilitar el estudio y la aplicacin de la +rganimetra desde un punto de vista lgica (resumido).
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OR746(3E%R(4 1ecuerde dos cosas. En primer t.rmino, debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el dise/o de las organizaciones es un proceso permanente. En segundo, los cambios de estructura suelen implicar el proceso de prueba y error. 2+rganimetra3 es una palabra compuesta de dos elementos4 la organizacin, del latn +rgann, rgano elemento de un sistema y sistema en s mismo5 y del griego 2metra3, que significa medida. 0or lo tanto la +rganimetra es la 2medicin de o de los sistemas3. 0ero est" medicin est" basada en la dimensin de la organizacin, y el grado de comple!idad de .sta. *a +rganimetra es el con!unto de t.cnicas para representar las organizaciones y sus relaciones formales.
El proceso administrativo y la organimetra

E6isten m#ltiples modelos del 0roceso Administrativos5 desde el b"sico de 7 fases (planificacin, organizacin, direccin y control) asta los modelos que distinguen una &ec"nica Administrativa (previsin, planeacin y organizacin) y una 8in"mica Administrativa (integracin, direccin y control). En ambos casos podemos establecer que la +rganimetra es parte del proceso de la +rganizacin. *os miembros de una organizacin necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan traba!ar unidos para alcanzar las metas de la organizacin. El proceso gerencial de la organizacin implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el presente asta bien entrando al futuro. Este proceso de organizacin puede resumirse en4 9:ise"o Organi&acional4 8eterminar la estructura de la organizacin que es m"s conveniente para la estrategia, el personal, la tecnologa y las tareas de la organizacin. 9Estr+ct+ra Organi&acional4 *a forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organizacin. Estas fases se suceden, es decir que la Estructura +rganizacional es producto del 8ise/o +rganizacional. En este escenario la +rganimetra representa lo que el 8ise/o y la Estructura +rganizacional an establecido en la +rganizacin :ormal. Esto lo podemos apreciar en el siguiente gr"fico4
Resea histrica
Es difcil precisar dentro de la istoria, el momento de la aparicin de la organizacin como tal. *o que si se puede afirmar que la organizacin es tan antigua como la umanidad misma5 esta confirmado que se concibe la organizacin desde el momento que dos personas a m"s deben con!ugar sus esfuerzos para alcanzar un fin com#n. )i recurrimos a la ;iblia, en el libro del Antiguo ,estamento4 E<+8+ (salida), se encuentra uno de los primeros relatos sobre planeamiento de la organizacin y de los resultados logrados con ello. $uando los israelitas abandonaron Egipto, adoptaron la forma de organizacin m"s simple, en la que &ois.s era dirigente de un gran n#mero de personas que lo seguan y actuando como !uez pero esto no obtuvo resultado positivo, la desorganizacin se pudo apreciar debido al centralismo de todas las funciones para satisfacer las necesidades de su pueblo. Este tipo de organizacin no prospero, porque resulto difcil y agotadora, &ois.s y sus seguidores durante m"s de una generacin avanzaron muy poco acia la tierra
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prometida5 pero cuando se modifico la organizacin anterior los israelitas progresaron m"s, en menos de un a/o de lo que no aban logrado en los => a/os. 8urante la istoria se an desarrollado diversas y numerosas formas intuitivas de organizacin, mediante las cuales se an construido verdaderos monumentos, tales como las 0ir"mides de Egipto, los ?ardines $olgantes de ;abilonia, los Acueductos 1omanos, las :ortalezas (ncas.
Teora organizacional general

%EOR;4 C-40(C4 Es aquella que en los inicios, en los cuales se ordenaba autocr"ticamente, dando prioridad a la productividad o rendimiento, sin tener en cuenta el factor umano. *a teora cl"sica formulo una teora de la organizacin que considera la administracin como ciencia, concibe la organizacin como una estructura, lo cual refle!a la influencia de las concepciones antiguas de organizacin, tradicionales, rgidas y !erarquizadas. $oncibe la organizacin en t.rminos de estructura, forma y disposicin de las partes que la constituyen, adem"s de la interrelacin entre esas partes, se caracteriza por tener una !erarqua, es decir, una lnea de autoridad que articula las posiciones de la organizacin y especifica quien esta subordinado a qui.n. Esta teora se analiza de arriba acia aba!o (de la direccin a la e!ecucin) y del todo a las partes (de la sntesis al an"lisis). E6<O=>E 0(3P-(<(C4:O :E -4 OR746(?4C(@6 <OR34*os autores cl"sicos conciben la organizacin solo en t.rmino lgico, formal, rgido y abstracto, sin dar la debida importancia a los aspectos psicolgicos y sociales5 se circunscriben a la organizacin formal y recurren a esquemas lgicos y preestablecidos los cuales deben servir de gua a las organizaciones y ser la base de estas. En este sentido, son prescriptivos y normativos, pues definen como debe conducirse el administrador en las situaciones del proceso administrativo y cuales son los principios generales que debe seguir para obtener la m"6ima eficiencia. 4>0E6C(4 :E %R424AO0 EBPER(3E6%4-E0 *os autores cl"sicos se caracterizan por ausencia de un m.todo rigurosamente cientfico, consideran que la falla m"s grave de ese enfoque es el ec o de que sus autores no confrontaran la teora con elementos de prueba4 las afirmaciones de los autores cl"sicos se diluyen cuando se someten a e6perimentacin. En la actualidad se critica el ec o de denominar principios a muc as de sus propensiones, procedimiento muy presuntuoso de los autores de la .poca, quienes acostumbraban caracterizar como tales sus ideas mas importantes, lo que provoco muc as de sus proposiciones, procedimiento muy presuntuoso de los autores de la .poca, quienes acostumbraban caracterizar como tales sus ideas mas importantes. C%EOR(4 :E -4 34=>(64D Algunos autores modernos dan el nombre de teora de la maquina a la teora cl"sica porque consideran su organizacin desde el punto de vista del comportamiento mec"nico de una maquina. *a organizacin debe funcionar como una maquina, una divisin mecanista del traba!o, en la cual la divisin de las tareas es la base del sistema. E6<O=>E (3CO3P-E%O :E -4 OR746(?4C(@6 *a teora cl"sica solo se preocupo por la organizacin formal y descuido por completo la organizacin informal. *a preocupacin por la forma, el .nfasis en la estructura, obviamente llego a e6ageraciones. Aunque la llamada teora de la organizacin formal no ignoraba los problemas umanos de la organizacin, no sigui dar un tratamiento sistem"tico a la interaccin entre las personalidades y los grupos informales, a los conflictos intraorganizacinales ni al proceso decisorio. CO6CEP%O Y -(6E4 :E 0%4<< @no de los tipos m"s sencillos es la organizacin lineal, la cual se basa a los principios de4 @nidad de mando o supervisin #nica4 cada indivividuo tiene un !efe #nico y e6clusivo. @nidad de direccin4 todos los planes deben integrarse a planes mayores que conduzcan a lograr los ob!etivos de la organizacin. $entralizacin de la autoridad4 la autoridad m"6ima de una organizacin debe estar concentrada en la c#pula. ?erarqua o cadena escalar4 la autoridad debe estar !erarquizada, esto es, dispuesta en niveles !er"rquicos, de manera que un nivel inferior debe estar siempre subordinado al nivel inmediatamente superior (autoridad de mando).
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)in embargo, para que los rganos de lnea puedan dedicarse e6clusivamente a sus actividades especializadas, a!enas a las actividades de los primeros, esos rganos prestadores de servicios denominados Arganos de )taff o de asesora. En consecuencia, los rganos de staff no se rigen por el principio escalar ni poseen autoridad de mando en relacin con los rganos de lnea5 su autoridad llamada )taff, es solo autoridad de especialista y no autoridad de mando, distinguen dos clases de autoridad4 la lnea y la de staff. %EOR(4 6EO-C-E0(C4 )urge al aparecer en el "mbito, las 1elaciones Bumanas. Ac" se busca umanizacin de la organizacin, aunque suponiendo un tanto errneamente que un traba!ador satisfec o es un buen traba!ador. ,rata de convertir a la organizacin en una gran familia feliz. $omo consecuencia de esto, algunos descubrieron, bastante tarde, que era muy posible tener una fuerza de traba!o feliz, pero relativamente improductiva. *a teora neocl"sica (escuela operacional, o del proceso administrativo) surgi de la necesidad de utilizar los conceptos validos y pertinentes de la teora cl"sica, eliminando las e6ageraciones y distorsiones tpica de cualquier teora pionera, !unt"ndolos con otros conceptos, igualmente validos y pertinentes, ofrecidos por diversas teoras administrativas durante las d.cadas de los setenta, oc enta y noventa. Enfatiza en las funciones del administrador4 planeacin, organizacin, direccin y control. En con!unto estas funciones forman el proceso administrativo. %EOR(4 3O:ER64 Esta teora concibe a la organizacin como un sistema din"mico, es decir, combina a las dos teoras anteriores, busca que todos los elementos produzcan pero respetando la capacidad y la limitacin umana. Ayuda a que el traba!ador pueda realizar su traba!o o labor, con eficiencia y en concordancia con los programas debidamente planificados. El punto fundamental es enfatizar las funciones del administrador4 planeacin, organizacin, direccin y control5 eso implica que el administrador conozca, adem"s de los aspectos t.cnicos y especficos de su traba!o, los aspectos relacionados con la direccin de las personas dentro de las organizaciones. OR746(?4C(@6 El conocimiento de la organizacin a ido desarroll"ndose en forma especulativa por medio de e6perimentos controlados y por medio de e6perimentos controlados y por el establecimiento de teoras basadas en la e6periencia de muc os a/os. a. )e a dic o que la organizacin es 2un sistema de comunicacin, un medio para la solucin de problemas y un recurso para facilitar la toma de decisiones3. b. 0ara los fines pr"cticos se define como 2un proceso de determinar qu. es lo que debe acerse, si a de lograrse una finalidad dada5 dividir las actividades necesarias en segmentos lo suficientemente peque/os, para que cada uno de ellos puedan ser desempe/ados por una sola persona5 y suministrar los medios para la coordinacin no se interfieran unos a otros3. c. )e considera tambi.n a la +rganizacin, 2como un medio de acer que las personas act#en !untas con una finalidad, particularmente con una finalidad de negocios3. d. )e dice tambi.n que organizar es 2agrupar actividades necesarias para alcanzar ciertos ob!etivos, asignar a cada grupo un administradores con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido orizontal como vertical, toda la estructura de la Empresa3. e. )eg#n ?ames 8. &ooney la organizacin es la forma que asume toda asociacin umana para lograr un propsito com#n3. f. +tras veces se toma como el 20roceso de definir y agruparlas actividades de una empresa, establecimiento las relaciones de autoridad entre ellas en forma tal, que pueda e!ecutarse eficazmente. As, se puede encontrar muc as definiciones m"s, pero lo importante es que en cualquiera de los conceptos o definiciones que se analice, se aprecia que, la idea de organizacin no puede divorciarse de la finalidad. *a organizacin no es un fin en s misma, sino un medio para alcanzar ese fin. Actualmente, la organizacin se ace indispensable en todo orden de actividades4 ;anca, (ndustria, $omercio, ,ransporte, etc. ,anto de la administracin p#blica, como de las empresas privadas y de las entidades de propiedad social, sin perder de vista que los ob!etivos de la organizacin se sintetiza en4 % &e!orar la utilizacin del personal % Economa de materiales y tiempo % Eficiencia de maquinas y equipos % +btener ptimos resultados con el mnimo de recursos
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Importancia
*a organizacin promueve la colaboracin y negociacin entre individuos en un grupo y me!ora as la efectividad y la eficiencia de las comunicaciones en la empresa. *a funcin organizadora crea "reas definidas de autoridad y responsabilidad de todas las actividades que se necesitan para alcanzar los ob!etivos y metas propuestas, es un medio que establece la me!or manera de alcanzar los ob!etivos. *a e6posicin de las siguientes situaciones tiene por finalidad presentar casos muy generales, a trav.s de las cuales se puede descubrir la importancia de la organizacin. % &uc os administradores y e!ecutivos, tienen recargado traba!o y en consecuencia se ven forzados, bien a descuidar algunas de sus funciones, o bien a traba!ar muc as oras al da. Estos directivos tienen que recurrir a un an"lisis sistem"tico, mediante el empleo de gr"ficos se puede estudiar el tiempo empleado en sus principales contactos de negocios, las tipo de decisiones que toman, es decir las soluciones a las que llegan, los obliga a reorganizarse. % *os fundador de los grandes imperios industriales, frecuentemente administran con muy poco sistema, debido a que son genios, capaces de crear prosperas compa/as, utilizando su energa, inteligencia, instinto innato y el conocimiento completo de cada uno de los detalles de la empresa. $uando ay necesidad de reemplazar a uno de estos genios, % (por su muerte o retiro), encontrar un sucesor que le sustituya es bastante difcil, ya que la intuicin, que !uego un papel importante en la prosperidad de la empresa, no se puede ense/ar y los sucesores de tal genio, deben poseer un conocimiento de la e6periencia de los dem"s y de las teoras que se an desarrollado, que unida a otra serie de factores, va a disminuir considerablemente cualquier deficiencia. *a organizacin va a ayudar al grupo de altos directivos que se enfrentan a casos como este.
Teoras planteadas
$on el desarrollo del estudio de las ciencias, la +rganizacin se a estudiado en forma m"s sistem"tica, dando origen a que cada ciencia le d. su interpretacin y adecuacin, de acuerdo a la finalidad especfica y al aporte con que an participado. a. %EOR;4 ECO6@3(C4 El economista Alfred &ars all, califico a la +rganizacin como uno de los factores de la produccin, que anteriormente aban sido definidos como4 tierra, el traba!o y el capital, no podan utilizarse eficientemente en la produccin, sin que no de!arse de mediar alg#n tipo de organizacin. Al respeto Andreu $ornagio, industrial norteamericano sola decir4 2Cuitadnos todas nuestras fabricas, nuestro comercio, nuestras vas de comunicacin, nuestra moneda, pero de!adnos solo nuestra organizacin y en cuatro a/os abremos reconstruido todo3. 1. %EOR(4 0OC(O-O7(C4 *os socilogos an ec o contribuciones a la teora de la organizacin, a trav.s de un elemento representativo de estos, como &a6 Deber, uno de los m"s grandes socilogos de todos los tiempos, fue quien puso .nfasis en el ec o de que la organizacin formal planteada, acia posible sustituir con una 2norma legal3, las normas debidas al capric o de aquellos que ocupan los puestos directivos. Deber propugnaba una organizacin seme!ante a una maquina, ya que pensaba que el tipo m"s e!ecutivo de una organizacin, era una 2burocracia perfecta3, en la que la administracin se basaba en documentos escritos y la mayor parte de decisiones en el nivel m"s alto, decisiones que deban ser tramitadas acia aba!o, a trav.s de una !erarqua de oficiales que llevaran a cabo sus obligaciones, de acuerdo con rutinas establecidas. 0ara los socilogos, 2la organizacin es un invento social3 y ellos conceden importancia e6cesiva a las fuerzas e6ternas que se derivan del ambiente4 por eso e6isten conceptos diversos cuando se refieren por e!emplo a4 E% +rganizacin de la comunidad, o proceso por el cual las fuerzas, grupos organizados, organismos, instituciones e individuos de una zona quedan integrados y act#an en forma cooperativa para la consecucin de sus ob!etivos comunes. F% +rganizacin social, o articulacin de una sociedad en subgrupos que comprenden, en particular, a los que se basan en la edad. El se6o, el parentesco, la profesin, la residencia, la propiedad, la autoridad y el status. c. %EOR(4 0(CO-O7(C4
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0osteriormente, los siclogos an ec o muc o por llamar la atencin sobre los nocivos efectos secundarios que una organizacin tan rgida ocasionara y en algunos casos sugieren formas, por medio de las cuales se pueda modificar, o aun eliminar algunos de eso efectos secundarios. Asimismo se a establecido la necesidad de eliminar muy radicalmente la administracin al capric o, bas"ndose esencialmente en el concepto de lo que es sicologa social (estudio cientfico del ombre, considerando como socio o ser social), ya que resulta imposible estudiar psquicamente alg#n umano, completamente separado de toda relacin social.
Instrumento de la organimetra
El OrganigramaF Es la representacin gr"fica de la estructura org"nica de una organizacin en la que se muestran las relaciones que guardan entre s los rganos que la componen, es por lo tanto la representacin de la forma en que est"n dispuestas y relacionadas sus partes, en las que se muestran4 a) *as principales unidades org"nicas y puestos de traba!o. b) *a divisin de las funciones. c) *a estructura !er"rquica, que se define los diversos niveles de la organizacin. d) *as lneas de autoridad y responsabilidad. e) *os canales formales de comunicacin. f) *as actividades a desarrollar en la empresa. El organigrama es importante porque da conocer en forma precisa el lugar que le corresponde a cada puesto, nos muestra quienes estas en un nivel superior y puestos que est"n deba!o de los niveles superior, adem"s facilita a los nuevos empleados el contacto la estructura masiva. OR746(?4C(O6 R4C(O64- :E- %R424AO ,aylor comprobo que en todos los oficios, los obreros aprendian la manera de e!ecutar sus tareas observando a sus compa/eros vecionos. Got que eso originaba diferentes maneras y metodos de acer una mismatarea en cada oficio, y una gran variedad de instrumentos y erramientas diferentes en cada operacion. 0puesto que entre los diferentes metodos e instrumentos utlizados en cada traba!o ay siempre un metodo mas rapido un instrumento mas adecuado que los demas, es posible encontra estos ultimos y perfeccionarlos mediante un anlisis cientifico y n detallado estudio de tiempos y movimientos, en ves de de!arlos a criterio personal de cada obrero. Ese intento de sustituir metodos impiricos yrudimentarios por metodos cientificos en todos los oficios recibio el nombre de +1'AG(HA$(+G 1A$(+GA* 8E* ,1A;A?+ (+1,). *+) 01(G$(0A*E) A)0E$,+) 8E *A +1, E. Analisi del traba!o y estudios de tiempos y movimientos. F. Estudio de la fatiga umana. =. 8ivicion del traba!o y especializacion del obrero. 7. 8ise/o de cargas y tareas. I. (ncentivos salariales y premios por produccion. J. $oncepto de Khomo economicus . L. $ondiciones ambientales de traba!o, como iluminacion, comodidad y otros. M. 1acionalidad del traba!o. >. Estandarizacion de metodos y maquinas. EN. )upervicion funcional. E. 4nalisis del tra1ajo et+dio de tienmpos movimientosF El instrumento basico para racionalizar el traba!o de los obreros era para el estudio de los tiempos y movimientos( motion-time estudy).partiendo de esta premisa, comprobo que el traba!o puede efestuarce me!or y mas economicamente mediante el analisis del trab!o, esto es, de la divicion y subdivicion de todos los movimientos necesarios para la e!ecucin de las diversas operaciones de una tarea. Gentajas Eliminar los movimientos inutiles para sustituirlos por otros mas eficaces. Oolver mas racional la seleccion y el entrenamiento del personal. &e!orar la eficiencia del obrero y, en concecuencia, el rendimiento de la produccion. 8istribueir uniformemente el traba!o para que no alla periodos en que este falte o sea e6cesivo. ,ener una base uniforme para fi!ar salarios equitativos y para conceder los premios por aumento de la produccion. O1jetivos
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Eliminacion de todo desperdicio de esfuerzo umano. Adptacion de los obreros a la propia tarea. Entrenamiento de los obreros para que e!ecuten me!or sus traba!os. &ayor especializacion de las actividades. Establecimiento de normas bien detalladas para e!ecutar el traba!o. 3OG(3(E6%O0 E-E3E6%4-E0
Buscar Buscar . . Escoger. Escoger. Coger. Coger. Transportar Transportar desocupado. desocupado. Transportar Transportar cargado. cargado. Posicion(colocar Posicion(colocar en en posicion). posicion). Pre-posicionar Pre-posicionar (preprar (preprar para para colocar colocar la la posicion). posicion). Reunir Reunir (amontonar). (amontonar). Separar Separar . . Utilizar. Utilizar. Descargar. Descargar. nspeccionar. nspeccionar.
2. Est+dio de la fatiga #+mana !segurar. !segurar. se concidera que la fatiga reduce la eficiencia. 0ra disdisminuir la fatiga, se stablecieron algunos princuPipios de economia de movimientos que pueden clasificarce en tres grupos4 Esperar ine"ita"lemente. Esperar ine"ita"lemente. E. 1elativos al uso del cuerpo umano. F. 1elativos a la distribucion fisica del sitio de traba!o. Esperar Esperar cuando cuando es es e#ita"le. e#ita"le. =. 1alativo al desempe/o de las erramientas y del equipo. 3. :(G(0(O6 :E- %R424AO Y E0PEC(4-(?4C(O6 :E- O2RERO Al comprobarce que el traba!o puede e!ecutarce me!or y de manera mas economica mediante la subdivicion Planear. Planear. de tareas, se llego ala conclusion de que el traba!o de cada persona deberia, en medida de lo posible, limitarce a la e!ecucin de las tareas mas cencillas y especificas. Asi, cada obrero se especializo en la e!ecucin de un a sola tarea, o de tarea cencilla o elementales, para e!ecutarce alos estandares descritos y alas normas de desempe/o establecidas por el metodo. !. :(0EHO :E C4R7O0 :E %4RE40 Tarea4 Es toda actividad realizada por alguien en el desarrollode sus traba!o dentro de la organizacion. *a tarea constituye la menor unidad posible dentro de la divicion del traba!o en una organizacion. Cargo: Es el con!unto de tareas e!ecutadas de manera ciclica o repetitiva. Gentajas Admicion d eempleados con calificacion minimay salarios menores, lo cual reduce los costos d priduccion. &inimizacion de los costos de entrenamiento. 1educcion de errores en la e!ecucin deltraba!o,lo que disminulle desperdicios y devoluciones. :acilidad de supervicion, lo cual permite que cada supervisor controle un numero mayor de subordinados. Aumento de eficiencia del traba!ador y, por tanto, de la productividad. $. (6CE6%(GO0 04-4R(4-E0 Y PRE3(O0 POR PRO:>CC(O6 Al establecer el lan de incentivo salarial, buscava conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de produccion cad ves mas reducido%y, en consecuencia, mayor productividad y mayor rendimiento%con el
Reposar. Reposar.
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inetres de los obreros en obtene salarios mas elevados. Esa identidad de intereses de patronos y empleados, en cuanto a participacion en las ganancias proporcionadas por la administracion cientifica, llev a a concluir que lo que era bueno para la empresa (eficiencia Qmayor ganancia)era igualmente bueno para los empleados (mayor productividad Qmayor salario). '. CO6CEP%O :E HOMO ECONOMICUS $on la administracion cientifica se implanto el concepto omo economicus, esto es, el ombre economico, segun el cual se cree que toda persona esta motivada unicamente por las recompensas salariales, economicas y materiales. En otras palabras, el ombre busca traba!o no porque le guste, si-no como medio para ganarce la vida. El ombre est" e6clusivamente motivado a traba!ar por miedo al ombre y por la necesidad de dinero para vivir. ). CO6:(C(O6E0 :E %R424AO *as condiciones de traba!o que mas preocuparon a los ingenieros de la administracion cientifica fueron las siguientes4 Adecuacion de instrumentos y erramientas de traba!o y de equipos de produccion para minimisar el esfuerzo del obrero y la perdida del tiempo en la e!ecucin de la tarea. 8istribucion fisica de las maquinas y equipos para acionalizar el flu!o de la produccion. &e!oramiento del ambiente fisico del traba!o, de manera que el ruido, la falta de ventilacon, iluminacion y comodidad general en el traba!o no reduscan la eficiencia del traba!ador. 8ise/o de intrmentos y equipos espaciales para cargos especificos como transportadores, clasificadores, contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios. *. R4C(O64-(:4: :E- %R424AO Es una teoria ec a por 'antt que parte en si de los conceptos y estudios de taylor para de una forma acerce participe en la teoria de la administracion5 pues lo que 'antt resalta entre sus teoria no es mas que la misma teoria que taylor establecio. ,. E0%46:4R(?4C(O6 @n estander es una unidad de medida adoptada y aceptada comunmete como criterio de refencia para la evaluacion. *a estandarizacion es la aplicaciopn de patrones en una organizacion o sociedad para obtener uniformidad y reducir costos. En la administracion cientifica, la estanderizacion se comvierte en una preocupacion constante por la obtencin de la eficiencia. *a estandarizacion puede conducir a la simplificacion, ala medida en la que uniforidad obtenida redusca la variabilidad y las ecepciones complian la actividades. 1.. 0>PERG(0(O6 <>6C(O64*a funcionalizacion de la supervision fue una contribusion de la administracion cientifica, que se e6tendio rapidamente a las demas area de administracion. *a supervision funcional presupone un aautoridad relativa, dividida y distribuidas por zonas. ,al concepcion le acarre muc os ataques a quien la ide, pues se argumentaba que un empleado no podia subordinarce a F mas superiores. *a propuesta de una administracin funcinal fue una verdadera revolucin y, que m"s que eso, un adelanto notable para la .poca, dada la direccin que los problemas administrativos y empresariales abrian de tomar con el aumento de la comple!idad de las empresas.
La Organizacin
*a teoria clasica consibe que la organizacin como una estructura o cual refle!a la influencia de las concepciones antiguas de organizacion (como la organizacion militar y la organizacion eclesiastica), tradicionales, rgidas y gerarquizadas. En este aspecto, la teoria clasica no se deslig totalmente del pasdo. Aunque aya contribuido enormemente a sacr la organizacion industrial del caos que enfrentaba desde el comienso del siglo << como consecuencia de la revolucion industrial, la teoria clasica avanz poco a cuanto la teoria de la organizacin. 0ara fayol, una organizacion incluye solamente la instauracin de la estructura y la forma, siendo, por tanto, est"tica y limitada. *a teoria cl"sica concibe la oganizacin en terminos de estructura, forma y disposicion de las partes que la constituyen, ademas de la interrelacion entre esas partes. *a estructura organizacional se caracteriza por tener una !erarquia, es decir, una lnea de autoridad que articula las posiciones de la organizacion y espesica quien esta subordinado a quien. *a !erarqua (tambi.n denominada cadena escolar) se fundamenta en el pricipio de unidad de mando ue significa que cada empleado debe reportar slo a un superior. 0ara la teoria cl"sica, los aspectos organizacionales acia aba!o (de la direccion a la e!ecucin)y del todo alas partes (de la sntesis al an"lisis).
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E6actamente al contrario del enfoque de la administracin cientfica.
La Organizacion Industrial
*a organizacion industyrial esta conformada por una organizacin tecnica (instalaciones , maquinas, equipos, producto o servicios, materias primas, etc)y una organizacion umana (organizacion social). *a organizacion umana de la fabrica tiene como base los ndividuos cada uno de los cuales evalua al ambiente en que vive, las circunstancias que lo rodean, de acuedo con vivencias anteriores, frutos de sus interacciones umanas durante la vida. Go obstante, la organizacion umana de la fabrica es mas que la simple suma de los individuos, devido a que la interaccion diaria y constante de esos individuos en el traba!o origina un elemento com#n4 la organizacin social de la fabrica. 8entro de la abrica, todo acontesimiento se buelve ob!eto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y espectativas ue convierten los ec os en sinbolos que distinguen el comportamiento 2bueno3 o 2malo3 y el nivel social 2superior3 o 2inferior3. $ada ec o, actitud o decision es ob!eto de un sistema de sentimientos de aprobacion, rec azo, neutralidad o recistencia. Bec os o actitudes y decisiones compartan siempre valores sociales (2buenos3 o 2malos3) y pasab a tener un significado social. Alguna de esas ideas y creencias representan mas de lo esperado de una situacin determinada4 pueden conducir a la cooperacion o a la confusion, dependiendo de como se interpretan y apliquen. *a organizacion tecnica y la organzacion umana, las organizaciuones formal e infirmal, son subsistemas entrelasados e interdependientes4 si se modifica uno de ellos, se produce modificaciones en los demas. Ademas, se considera que esos subsisitemas se mantienen en equilibrio razon por la cual una modificacion en una de sus partes proboca una reaccionen las demas para reestablecer la condicion de equilibrio e6istente antes de presentarse la modificacion. *odi se/alada la influencia de la nocion de equilibrio social de pareto en esta concepcin.
Organizacin informal
Es considerada como la organizacin informal de los grupos, asi como las relaciones entre esa organizacion informal y la organizacon total de la fabrica. Algunos patrones de relaciones encontrados en la empresa no aparecen en los organigramas4 amistades y antagonismos, individuos que se identifican con otros, grupos que se reac azan y una gran variedad de relaciones en el traba!o o fuera de .l, los cuales constituyen la llamada organizacion informal, que se desarrola apartir de la interaccion impuesta y determinada por la organizacion informal, que se desarrolla a partir de la interaccion impuesta y determinada por la organizacion formal. *os patrones informales de relacion adoptan diversas forma, contenido y duracion, lo cual demuestra que no siempre la organizacion social de una empresa corresponden con e6actitud a su organigrama. Esto se debe a que la organizacion
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formal de una empresa poco concidera las desigualdades sociales y no esplica las diferencias y los valores en ese campo, si-no que se atiene soloa las relaciones funcionales y las lineas lgicas de comunicacin y coordinacion orizontal y vertical. Es indiscutible que el traba!o en la empresa requiere la interaccin entra los individuos. *as personas qu ocupan los cargos en una empresa establesen por fuera un sistema de interaccion social, condicion fundamental para la vida social dentro de un aorganiacion, en razon de la sociabilidad umana. En un sitema formal de relacion, cada individuo nececita un minimo de interaccion con otros individuos. En la consecusin de los ob!etivos de la empresa, e6isten procesos sociales que participan directamente y culminan en la organizacion formal o racional. En la industria, por e!emplo, la organizacion formal es conducida por la practicas establecidas por la ley, por diposiciones de una politicapreviamente trazada por las espesificaciones y estandares me!or a!ustados a la consecucion de determinados ob!etivos que, como tales, la emoresa puede modiicar con rapides. *as manifestaciones de la organizacion formal tiene un caracter ecensialmente logico, que acen de la organizacion formal uno de los principales medios de e6presion de la facultades logicas y raconales del ombre. C4R4C%ER(0%(C40 :E -4 OR746(?4C(O6 (6<OR34 1elacion de co ecion o de antagonismo. Estatus. $olaoracion espontanea. *a posibilidad de oposicion a la organizacion formal. 0atrones de relaciones y actitudes. $ambios de nivel y de modificaciones de los grupos informales. *a organizacion informal trasciende la organizacion formal. Estandares de desempe/o en los grupos informales
Racionalidad de la organizacin formal

@na de las caracteristicas basicas de la organizacion formal es su racionalidad. @na organizacion es un con!unto de cargos funcionales y !erarquicos a cuyas reglas y normas de comportamiento deben su!etarce todos sus miembros. El pricipio basico de esta forma de consevir una organizacion planteada que, dentro de limites tolerables, sus miembros se comportaron de modo racional, es decir, de acuerdo con las normas logicas de comportamiento preescritas para cada uno de ellos en otra palabras, la formulacion de un con!unto logico de cargos funcionales y !erarquicos esta basada en el principio de que los ombres funcionar"n efectivamente y de acuerdo con tal sistema racional. *a me!or manera de comprender la organizacion formal RRRy sus caracteristicas basicas como la division del traba!o, la especializacion, la !erarquia, la distribusion de la autoridad y de la responsabilidad y su racionalidad RRes comparar los = modelos tradicionales de organizacion ampliamente dibulgados por los autores neoclasicos. 0ara efectos didacticos, podemos distinguir = modelos tradicionales de organizacion4 organizacion lineal;organzacion funsional y organizacion linea-staff. OR746(?4C(O6 -(6E4*a organizacion lineal, que constituye la estructura mas simple y mas antigua, esta basada en la organizacion de los antiguos e!ercitos y en la organizacion eclesiastica medieval. en su investigacion acerca de las formas mas antiguas de organizacion, &ooney concluyo que ellas poseen en comun el principio de autoridad,en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos
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Organizacin funcional
*a organizacion funcional es el tiempo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacion de las funciones para cada tarea. En su investigacion sobre las organizaciones, &oneey encontro que el pricipio funcional responsable de la diferencia entre los diversos tipos de actividad o funciones ya se aplicaba en organzaciones antiguas. El pincipio funcional separa, distingue y especializa4 es el germen del Steffi. &oneey descubrio antesedentes istoricos del Steffi en los !efes de la epoca de BomeroRR quienes aconse!aban a los antiguos reyes de '1E$(A RR y en el conse!o de sabios de los reyes anglosa!ones. &as recientemente, los dirigentes empresariales notaron que a medida que crece y se desarrolla el negocio y la emoresa entra a competir y producir en masa, aumenta considerablemente la necesidad de contar con organos altamente especializados, capaces de propiciar innovaciones rapidas y escenciales. Esta fle6ibilidad, indispensabes para la organizacion competitiva e innovadora, es uno de los principales puntos debiles de la estructura lineal. El recorrido de la comunicacion para solicitar la orden era el siguiente
C4R4C%ER(0%(C40 :E -4 OR746(?4C(O6 <>6C(O64E. Autoridad funcional o divivida4 en la organizacion funcional,la autoridad especializacion.
es relativa y se basa en la
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F. *ines directas de comunicacion4 la comunicacion ebtre los organos o cargos de laorganizacion es directa, sin intermediarios. =. 8esentralizacion de las desiciones4 las desiciones se delegan a los organos o cargos especializados que posean el conosimiento necesario para implementarlas me!or. 7. Enfasis en la especializacion4 la organizacion funcional se bas aen la especializacion de todos lo organos o cargos en todos lo niveles de la organzacion. GE6%4A40 :E -4 OR746(?4C(O6 <>6C(O64 0roporciona el ma6imo de especializacion a los diversos organos o cargos de la organizacion, lo cual permite que cada organo o cargo se concentre esclusivamente en su traba!o o funcion, y no en las demas tares secundarias. 0ermite la me!or supervision tecnica posible, o especializacion en todos los niveles, pues cad organo o cargo reporta ante espertos en su campo de especializacion. 8esarrolla la comunicacion directa, sin ntermediarios, mas rapida y menos su!eta a interferencias. )epara las funciones de planeacion y de control, de las funciones de e!ecucin. E6iste una especializacion de la planeacion y del control, asi como de la e!ecusion, lo cual facilita la plena consentracion en cada actividad sin que deba prestarce atencion a los demas. :E0GE6%4A40 :E -4 OR746(?4C(O6 <>6C(O64-. )bordinacion multiple4 si la organizacion funcional tiene problemas en la delegacion de la autoridad, tambien los presenta en la delimitacion de las responsabilidades. ,endencia a la competencia entre los especialista4 puestos que los diversos organos o cargos son especializados en determinadas actividades, tienden a imponer a la organizacion su punto de vista y su enfoque, en los problemas ue surgen. ,endencia a la tencion y a los conflictos en la organizacion4 la rivaldad en la competencia unidos a la perdida de dicion de con!unto de la organizacion, pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de ob!etivo que pueden ser antagnicos, lo cual crea tenciones y conflictos entre los especialistas. $onfucion en cuanto a los ob!etivos4 dado que se presenta subordinacion ante varios especialistas al mismo tiempo, puesto que la organzacion funcional e6ige la subordinacion multiple, no siempre el subordinado sabe e6actamente a quien informar de un problema.
Organizacin de tipo Linea !taff

El tipo de organizacion linea%staff es el resultado de la conbinacion de la organizacion linealy la funcional para tratar de aumentar las venta!as de esos F tipos de organizacion y reducir sus venta!as. Algunos autores la denomina organizacion !erarquica% consultiva. *a organizacion de tipo linea%staff comparte caracteristicas lineales funcionales, que al complementarse crean un tipo de organizacion mas conpleto y comple!o. En la actualidad es el tipo de organizacion mas emplea o.
GE6%4A40 :E -4 OR746(?4C(O6 LINEA-STAFF Asegura asesoria especializada e innovadora, y matiene el principio de autoridad unica. *os organos de )teffi prestan servicios especializados, factor importante en una era de intensa especializacion.
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Actividad con!unta y coordinada de los organos de lnea y de los organos de )teffi. *a organizacion lnea% )teffi se caracteriza por la e6istencia de organo de lnea y organos de )teffi. :E0GE6%4A40 :E -4 OR746(?4C(O6 LINEA-STAFF 0osibilidad de conflicto entre asesoria y los demas organos y viceverza4 e6iste una alta probabilidad de conflictos entre los organos de lnea y de los de )teffi, sus caracteristicas son4 E. El asesor de )teffi es generalmente un tecnco con preparacion profesional, mientras que el ombre de lnea se forma en la practica, promovidi por la e6periencia y por los conocimientos adquiridos directamente en el traba!o. F. El asesor tiene me!or formacion academica, pero menor e6periencia. El ombre de lnea ascendio en la !erarquia por la e6periencia adquiride por los a/os. =. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada ves mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicon. 7. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad imediata por los resultados de los planes que presenta. *a situacin es propicia para el conflicto porque, ante cualquier dificultad, el asesor puede asegurar que su plan fallo por ineptitud del personal de lnea en la e!ecucin, mientras que este puede argumentar que el plan era terico e impracticable. 8ificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio din"mico entre line y )taff4 la organizacin lnea% )taff puede llevar desequilibrios y distorsiones inebitables. *os especialistas de )teffi, al ofrecer voluntariamente su asesora, tienden a imponer sus sugerencias y acer valer sus ideas y puntos de vistas, en detrimento del punto de vista de los organos asesorados. %(PO0 :E OR746(?4C(@6 P4R%E ((
"oncepto de departamentalizacin
*os autores cl"sicos se/alaban que la especializacin en la organizacin puede darse en sentido vertical y en sentido orizontal. -a especiali&acin vertical ocurre cuando una organizacin siente la necesidad de aumentar la calidad de la supervisin o direccin
-a especiali&acin #ori&ontal de una organizacin ocurre cuando se constata la necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del traba!o en si. $orresponde a una especializacin de la actividad y de los conocimientos. *a departamentalizacin puede ocurrir en cualquier nivel !er"rquico de la organizacin. Es un medio de asignar actividades y de agruparlos mediante la especializacin de los rganos, con el fin de obtener me!ores resultados en con!unto, que los conseguidos al repartir indiscriminadamente todas las actividades y tareas posibles de una organizacin entre todos sus rganos. %(PO0 :E :EP4R%43E6%4-(?4C(O6 *a departamentalizacin es un medio para obtener omogeneidad en las tareas de cada rgano, la cual solo puede lograrse, seg#n gulicS, cu"ndo se re#nen en la misma unidad todos los que estas e!ecutando 2el mismo traba!o, en el mismo proceso, para la misma clientela, en el mismo lugar3 seg#n gulicS los cuatro factores de la departamentalizacin son4 1. Organi&acin por o1jetivoF de acuerdo con el proceso o servicio. 2. Organi&acin por procesoF de acuerdo con la funcin o el tipo de traba!o por desempe/ar. 3. Organi&acin por clientelaF de acuerdo con el tipo de personas para quienes se e!ecuta el traba!o. !. Organi&acin por Irea geogrIficaF de acuerdo con la regin atendida por la organizacin, o donde se realiza el traba!o.
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0osteriormente otros autores cl"sicos y neocl"sicos identificaron otros tipos de departamentalizacin. *os principales tipos de departamentalizacin son4 por "reas funcionales5 por productos o servicio5 por localizacin geogr"fica5 por clientela5 por fases del proceso5 por proyectos5 por otros criterios. Estudiemos por separado cada un de estos criterios. :EP4R%43E6%4-(?4C(O6 POR <>6C(O6E0 ,ambi.n denominada departamentalizacin funcional (por "reas funcionales), consiste en agrupar actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa. *as funciones fundamentales de cualquier empresa son4 0roduccin (generacin de utilidad o incremento de la utilidad de un producto o servicio) Oentas (b#squeda de clientes, pacientes, estudiantes o miembros que acepten el producto o servicio a determinado precio) :inanciacin (consecucin, obtencin, desembolso de recursos financieros de la empresa), nada m"s lgico que agrupar tales actividades b"sicas en departamentos de produccin, de ventas y de finanzas.
D RECC &'
Departamento de producci$n
Departamento de #entas
Departamento de %inanzas
8epartamentalizacin por funciones b"sicas. GE6%4A40 *a departamentalizacin por funciones presenta las siguientes venta!as4 0ermite la economa de escala seg#n debido a la utilizacin m"6ima e integrada de las personas y maquinas, y la produccin masiva. +rienta a las personas acia una actividad especfica, concentra su competencia de manera eficaz y simplifica el entrenamiento del personal. *a departamentalizacin por funciones es mas adecuada en circunstancias estables y poco cambio, que solo requieran un desempe/o continuo de tareas rutinarias. Es apropiada para empresas con pocas lneas de productos o servicios que permanezcan invariables por largo tiempo. 1efle!a uno de los m"s altos niveles de autodesarrollo de una organizacin y de administracin que aprovec a su propia e6periencia. :E0GE6%4A40 *a departamentalizacin por funciones presenta algunas desventa!as4 ,iende a reducir la cooperacin interdepartamental puesto que e6ige fuerte concentracin intradepartamental5 crea barrearas entre los departamentos debido al .nfasis puesto en las especialidades. Go es adecuada cuando la tecnologa y las circunstancias e6ternas son cambiantes e imprevisibles. 8ificulta la adaptacin y fle6ibilidad a cambios e6ternos porque el enfoque cerrado de la departamentalizacin por funciones casi no percibe ni visualiza lo que sucede fuera de la organizacin. ,iende a que las personas concentra sus esfuerzos en sus propias especialidades, en detrimento del ob!etivo general de la empresa. :EP4R%43E6%4-(?4C(O6 POR PRO:>C%O0 O 0ERG(C(O0 (mplica la diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con los fines de la organizacin, esto es, de acuerdo con el producto fabricado o el servicio prestado. ,odas las actividades requeridas para proveer un producto o servicio deber"n agruparse en el mismo departamento. )i el propsito de la organizacin es elaborar cuatro productos, las actividades A, ;, $ y 8, requeridas para cada producto, deber"n agruparse por producto en cada departamento.
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Esta departamentalizacin se basa en los productos fabricados o en los servicios prestados por la organizacin. )i el volumen de produccin constante de un artculo o grupo de artculos e6ige utilizar completamente las instalaciones especializadas y el personal, se puede establecer la departamentalizacin por productos para obtener venta!as econmicas en la produccin.
D RECC &'
Di#isi$n (armac)utica
Di#isi$n #eterinaria
Di#isi$n *u+mica
Dpto. De ,ara"es
Dpto. de analg)sic os
Dpto. de #acunas
Dpto. de medicamen tos
Dpto. de colorant es
Dpto. de %os%atos
Dpto. de anti"i$tico s
Dpto. de insecticidas
8epartamentalizacin por productos en los niveles de divisin y de departamento. GE6%4A40 *a departamentalizacin por productos o servicios presenta las siguientes venta!as4 :i!a la responsabilidad de los departamentos en un producto o lnea de producto o servicio. El departamento es evaluado por el .6ito del producto o el servicio. El e!ecutivo principal de cada departamento se orienta acia todos los aspectos b"sicos de su producto, como la comercializacin, desarrollo del producto, costo, rentabilidad y desempe/o, etc. :acilita enormemente la coordinacin interdepartamental puesto que la preocupacin b"sica es el producto. *as otras actividades departamentales se tornan secundarias y deben subordinarse al ob!etivo principal4 el producto. :acilita la innovacin, que requiere cooperacin y comunicacin de varios grupos que contribuyen en la fabricacin del producto. Es apropiada en circunstancias e6ternas inestables y cambiantes, pues e6ige la cooperacin entre especialistas y la coordinacin de sus esfuerzos para lograr un me!or desempe/o del producto
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0ermite fle6ibilidad puesto que las unidades de produccin pueden ser mayores o menores, sin interferir en la estructura organizacional como un todo. :E0GE6%4A40 *a departamentalizacin por productos o servicios presenta algunas desventa!as4 &ientras que la departamentalizacin por funciones concentra especialistas en un grupo ba!o un mismo director, la departamentalizacin por productos los distribuye en subgrupos orientados acia diferentes productos. En las empresas con pocos productos o lneas reducidas a trav.s de productos no se recomienda la departamentalizacin por productos en circunstancias e6ternas estables, pues en tales condiciones ocasiona un elevado costo operacional. 0uede provocar temores y ansiedades cuando se presenta una situacin de inestabilidad e6terna 8a primaca a la coordinacin, en detrimento de la especializacin :EP4R%43E6%4-(?4C(O6 7EO7R4<(C4 ,ambi.n se denomina departamentalizacin territorial o regional o por localizacin geogr"fica. 1equiere la diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con el "rea donde se e!ecutara el traba!o o el "rea de mercado que cubrir" la empresa. El presupuesto implcito en esta estrategia plantea que, en mercados dispersos, la eficiencia puede me!orar si todas las actividades relacionadas con un producto se agrupan en una "rea geogr"fica especfica. En especial, se recomienda a empresas de gran tama/o, cuyas actividades se allan dispersas, fsica o geogr"ficamente. *as empresas multinacionales utilizan esta estrategia para sus operaciones fuera del pas sede. Es m"s indicada para el "rea de produccin (operaciones) y ventas, y es poco utilizada en el "rea financiera que no siempre permite descentralizacin.
Di#isi$n de operaciones
Regi$n centro
Regi$n norte
Regi$n sur
!gencia de Brasilia
!gencia de "elo -orizonte
!gencia de Reci%e
!gencia de Bel)n
!gencia de Sao Paulo
!gencia de porto alegre
GE6%4A40 *a departamentalizacin geogr"fica presenta las siguientes venta!as4 $uando las circunstancias e6ternas indican que el .6ito de la organizacin depende de su adaptacin a las condiciones y necesidades locales o regionales, la estrategia territorial es imprescindible. *a organizacin territorial permite fi!ar la responsabilidad de las garantas y el desempe/o, de la misma forma que la organizacin por productos, solo que en este caso el .nfasis esta en el comportamiento regional o local. 0ermite motivar a los e!ecutivos a pensar en t.rminos del .6ito territorial, m"s que en t.rminos del .6ito de un departamento especializado en una departamentalizacin por productos. )e recomienda a empresas minoristas, si se centralizan ciertas funciones (por e!emplo, compras o finanzas). )i cambian las condiciones y caractersticas locales, la organizacin basada en la departamentalizacin territorial puede adaptarse a ellas adecuadamente, sin grandes dificultades.
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:E0GE6%4A40 Algunas de las desventa!as potenciales de la departamentalizacin geogr"fica son4 El enfoque territorial de la organizacin puede de!ar en segundo plano la coordinacin de los aspectos de planeacion, e!ecucin o control de la organizacin en con!unto debido al grado de libertad y autonoma dado a las regiones o filiales. *a preocupacin, estrictamente territorial, se concentra m"s en los aspectos de mercadeo y de produccin, y casi no requiere especializacin. *as otras "reas de la empresa, como finanzas, investigacin y desarrollo, y recursos umanos, no pasan a un segundo plano. :EP4R%43E6%4-(?4C(O6 POR C-(E6%E-4 *a organizacin basada en la clientela implica la diferencia y la agrupacin de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se e!ecuta el traba!o. En la departamentalizacin por clientela se refle!a un inter.s fundamental por el consumidor del producto o el servicio ofrecido por la organizacin. *a departamentalizacin por clientela divide las unidades organizacionales de modo que cada una pueda servir a un cliente especfico. $uando distintos clientes e6igen diferentes m.todos y caractersticas de ventas, diferentes caractersticas de productos y, en ocasiones, diferentes organizaciones.
Di#isi$n de #entas
Departamento %emenino
Departamento masculino
Departamento in%antil
Secci$n de modas
Secci$n de ropa interior
Secci$n de con%eccion es
Secci$n de calzado
Secci$n de con%ecci ones
Secci$n de ,uguetes
Secci$n de modas
GE6%4A40 *a departamentalizacin por clientela presenta las siguientes venta!as4 $uando las satisfaccin del cliente es el aspecto mas critico de la organizacin. $uando el negocio depende de los tama/os o las caractersticas de los productos o los servicios, que varan conforme al tipo o al tama/o de los clientes, estos son m"s importantes que los productos o servicios, que deben ser adaptados para ellos, ya sean individuos, organizaciones o el propio gobierno. &otiva a los e!ecutivos y a todos los participantes de la organizacin a satisfacer las necesidades y las e6igencias de los clientes. 0ermite a la organizacin concentrar sus conocimientos en las distintas necesidades y e6igencias de los canales de mercadeo. :E0GE6%4A40 *a departamentalizacin por clientela presenta las siguientes desventa!as4 *as dem"s actividades de la organizacin (produccin, finanzas, etc.) pueden tornarse secundarias o accesorias debido a la preocupacin compulsiva por el cliente. *os dem"s ob!etivos de la organizacin (rentabilidad, productividad, eficiencia, etc.,) pueden ser de!ados de lado o sacrificados por buscar la satisfaccin del cliente. :EP4R%43E6%4-(?4C(O6 POR PROCE0O
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,ambi.n denominada departamentalizacin por fases del proceso o por procesamiento o, incluso, por tipos de maquinaria4 la utilizan con frecuencia las empresas fabriles en los niveles inferiores de la estructura organizacional de las "reas productivas o de operaciones. 0roceso es un con!unto de actividades estructuradas, dedicadas a fabricar un producto especfico para un cliente o mercado. En consecuencia, las actividades de traba!o deben ordenarse en el tiempo y el espacio, y deben tener comienzo y final, y entradas y salidas identificadas con claridad. Es una estructura para la reaccin.
Departamen to de -ilado
Secci$n de preparaci$n de materia prima
Secci$n de la#ado de materia prima
Secci$n de cardado
Secci$n de -ilado
GE6%4A40 *as desventa!as de este tipo de departa mentalizacin son las ganancias econmicas derivadas de la propia naturaleza del equipo o de la tecnologa. Esta ultima pasa a ser el foco y el punto de referencia para la agrupacin de unidades y posiciones. El .nfasis en los procesos origino la reingeniera, que busca reinventar las empresas a trav.s del redise/o total de los procesos empresariales. *a reingeniera de procesos no intenta me!orar los procesos e6istentes, sino sustituirlos de modo radical, dr"stico y fundamental por otros completamente nuevos, con ayuda de la tecnologa de la informacin. )e trata de orientar la empresa acia sus procesos y no acia sus rganos. A continuacin e!emplos empresariales b"sicos seg#n la reingeniera4 8esarrollo de productos o servicios Atencin al cliente (dentificacin de las e6igencias del cliente :abricacin y manufactura u operaciones *ogstica Administracin de recursos umanos 0lantacin y asignacin de recursos &onitoreo del desempe/o organizacional :E0GE6%4A40 $uando la tecnologa utilizada e6perimenta cambios y desarrollos revolucionarios, asta el punto de alterar profundamente el proceso, este tipo de departamentalizacin falla por la absoluta falta de fle6ibilidad y adaptacin. En el caso del computador, los grandes desarrollos tecnolgicos en el procesamiento de datos an producido cambios en el equipo ( ardware) y en el proceso (software), lo cual a complicado aun m"s la situacin. :EP4R%43E6%4-(?4C(O6 POR PROYEC%O0 *a agrupacin u organizacin por proyectos implica la diferienciacion y distribucin de las actividades de acuerdo con los productos y resultados relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresas de gran tama/o, fabricantes de productos que e6igen gran concentracin de recursos y un prolongado tiempo de produccin. *a departamentalizacin por proyectos requiere una estructura organizacional fle6ible y cambiante, capaz de adaptarse con rapidez a las necesidades de los proyectos que se desarrollan y e!ecutan en determinado plazo. 8ado que el proyecto generalmente esta definido por el cliente, de acuerdo con sus necesidades y especificaciones, y como requiere determinada tecnologa, adaptabilidad organizacional constituye un problema fundamental. *a agrupacin por proyectos permite un elevado grado de coordinacin entre las partes involucradas, que abandonan sus posiciones anteriores para dedicarse temporalmente a determinado proyecto, que las absorbe por completo.
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0erente del pro/ecto
ngeniero del pro/ecto
ngeniero de control del pro/ecto
.e%e de compras del pro/ecto
Contador del pro/ecto
.e%e de e,ecuci$n del pro/ecto
GE6%4A40 *a departa mentalizacin por proyectos es, en el fondo, una departa mentalizacin temporal por producto, cuando el tama/o de este es enorme y requiere inversiones y recursos elevados, tecnologa especifica y periodos prolongados para planearlo y e!ecutarlo. )u principal venta!a es la enorme concentracin de diferentes recursos en una actividad comple!a que e6ige puntos definidos de iniciacin y terminacin, con fec as y plazos determinados. $ada proyecto tiene su ciclo de vida especfico. Este tipo de departamentalizacin esta orientada acia los resultados. :E0GE6%4A40 $ada proyecto es #nico e in.dito. En consecuencia, para llevarlo a cabo son necesarias muc as abilidades y conocimientos dispersos en la empresa, que lo impulsaran de una fase a otra dentro del ciclo de vida. As, cuando termina un proyecto, la empresa puede verse obligada a despedir personal o a paralizar maquinas y equipos, si no tiene otro proyecto a la vista. Adem"s de esa posible discontinuidad, la departamentalizacin por proyectos genera ansiedad y angustia en muc as personas, debido a su inestabilidad en el empleo.
Estructura %uncional E%iciencia en el uso de recursos 1enor duplicaci$n de es%uerzos en la e,ecuci$n de pro/ectos 1enos desperdicio de recursos en toda la organizaci$n Capacidad t)cnica especializada 1a/or desarrollo a largo plazo de potencialidades tecnol$gicas especializadas 1a/or a"sorci$n / retenci$n de 3no4--o4 de pro/ectos
Estructura por pro/ectos Sensi"ilidad al am"iente e2terno 1a/or orientaci$n de los gerentes de pro/ectos -acia programas e2ternos 1a/or rapidez para emprender la acci$n operacional integrada Coordinaci$n so"re el producto 1a/or capacidad de planeaci$n / control administrati#o de los pro/ectos 1a/or descentralizaci$n de decisi$n del pro/ecto
:EP4R%43E6%4-(?4C(O6 POR O%RO0 CR(%ER(O0 En ocasiones, los tipos de departamentalizacin ya descritos son insuficientes para resolver casos que no encuadran en ninguno de ellos. )e utiliza entonces el criterio de a!uste personal o funcional4 se escoge el departamento que, por su menor carga de traba!o o por su mayor afinidad con el sector que va a ser dirigido, este en condiciones funcionales de absorberlo. Es el caso de los sectores de servicios generales, portera, cafetera y telefonistas de las empresas peque/as, que son ubicados en departamentos cuyas actividades son completamente diferentes, ya que no puede utilizarse ninguno de los tipos de departamentalizacin ya descritos.
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0E-ECC(@6 :E 4-%ER64%(G40 :E :EP4R%43E6%4-(?4C(O6 Es difcil aplicar en la pr"ctica un solo tipo de departamentalizacin en la organizacin. *o com#n es encontrar una con!ugacin de los diversos tipos, ya sea en el mismo nivel o en los diferentes niveles !er"rquicos de la organizacin *a departamentalizacin no es un fin en si mismo, sino un m.todo para organizar las actividades de la empresa y facilitar la consecucin de sus ob!etivos, aunque tampoco es la solucin ideal puesto que la separacin de actividades, cualquiera que sea el modelo adaptado, crea problemas de coordinacin difciles de resolver. E6isten 7 principios que, aunque no sean absolutos, y a pesar de contradecirse entre si algunas veces, permiten ayudar a resolver el problema de la departamentalizacin. E. principio de mayor utilizacin4 el departamento quemas uso aga de una actividad debe tenerla ba!o su !urisdiccin. F. principio de mayor inter.s4 el departamento que tengas mas inter.s en una actividad debe supervisarla, porque se vuelve mas "bil en ella. Este principio puede crear discusiones con el principio de mayor utilizacin, en torno a aspectos de competencia o incompatibilidad. =. principio de separacin del control4 las actividades deben ser autnomas e independientes y est"n aisladas de las actividades controladas. 7. principio de supresin de la competencia4 la competencia entre departamentos debe eliminarse agrupando actividades diversas en un solo departamento, aunque en ciertos casos la rivalidad interdepartamental es saludable cuando crea una competencia natural y leal.
Los cam#ios y la organizacin

El concepto desarrollo organizacional se alla ntimamente ligado a los conceptos cambio y capacidad adaptativa de la organizacin al cambio. El 8+ resustenta en conceptos din"micos como4 nuevo concepto de organizacin5 cultura organizacional5 desarrollo5 fases de la organizacin y crticas a las estructuras tradicionales. CO6CEP%O0 :E OR746(?4C(@6 )eg#n los autores especialistas, el concepto de organizacin es tpicamente be aviorista4 C+na organi&acin es la coordinacin de diferentes actividades de participantes individ+ales8 con el fin de efect+ar transacciones planeadas con el am1ienteD. Este concepto utiliza la nocin tradicional de divisin del traba!o al referirse, en primer lugar, alas diferentes actividades y a la coordinacin e6istente en la organizacin y en segundo lugar, a las personas como contribuyentes de las organizaciones, y no simplemente como empleadas de estas. E0%R>C%>R4 OR746(?4C(O64-F El proceso de dar una estructura a una institucin o empresa de car"cter econmico productivo, es lo que conoce tambi.n con el nombre de organimetria. @na buena estructura es indispensable para la eficacia de la gestin, ya que sirve de macro a las responsabilidades, a las relaciones internas y a las actividades de todos los miembros de la direccin. $uando se quiere organizar una empresa nueva, igual que cuando se quiere reorganizar una ya e6istente, es importante conocer la e6istencia de tres requisitos fundamentales. Estos aspectos son4 a) conocer el ob!etivo b) conocer la direccin o gerencia de la empresa. )i es nueva la estructura que va integrar c) conocer las diversas actividades que abr" de realizar. 8e estos, en el proceso mismo, tal vez tenga que darse mayor dedicacin, al tercero ya que con el se averigua como se realizan las tareas y como se relacionan una actividad con otra, 2de otra manera no se podr" realizar la secuencia de proceso ni se podr" planificar lo que ay que acer. $on los elementos anteriores, se procede a preparar la estructura respectiva lo cual es preciso seguir un planeamiento que contiene cuatro fases4 a.- preparar +na lista completa de todas las actividades J+e se ejec+tan o se ejec+taran en la empresa Kplanta o instalacinL. El analista o racionali&ador8 de1e cerciorarse J+e no se omita ning+na actividad8 para lo c+al de1e 1+scar decepcionar todo tipo de informacin acerca de la f+t+ra actividad J+e se piensa iniciar. 1.- en esta fase se procesa toda la informacin anterior se trad+cen en metas + o1jetivos concretos J+e se piensan alcan&ar. Es decir8 se forman gr+pos o actividades8 con la lista anterior8 proc+rando J+e no eMcedan a otro.
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-os servicios de reparacin de conservacin preventiva8 p+eden asignarse a +na misma categora a +na misma direccin o divisin. En esta fase ay que tener en cuenta, los aspectos siguientes4 E.% asegurar la integracin de cada una de las Tpartes en forma balanceada, de tal manera que asegure el control y coordinacin de las mismas5 F.% establecer un sistemas de !erarquas (sistema de autoridad), y determinar como se ponen de manifiesto las relaciones entre !efes y subalternos, y =.% determinar los recursos umanos y materiales que se necesitan para cada unidad de la organizacin, a fin que se realicen la funcin asignada. c.- los gr+pos as formados se colocan en grafico de coordenadas8 esta1leciendo niveles jerIrJ+icos8 es decir8 se da forma a los organigramas8 #a J+e tener en c+enta J+e en toda organi&acin8 eMisten dos factores J+e limitan la li1ertad de efect+ar estas com1inacionesF E.% las abilidades del administrador% !efe para atender eficasmente el numero de divisiones que se puede asignar, y F.% las actividades relacionadas con la verificacin del traba!o de dos unidades diferentes, no deben combinarse ba!o una misma !efatura e!. 0roduccin inspeccin5 contabilidad y auditoria. :.- los man+ales J+e indicaran c+al serI la nat+rale&a de cada +na de las f+nciones principales en todos los niveles8 los procedimientos correspondientes J+e se derivan de ellos mediante g+as de procedimientos8 fl+jo gramas o complementando am1os E.- #a J+e tener en c+enta J+e en los niveles mas altos8 el jefe ejec+tivo ejerce la direccin de la empresa en s+ totalidad. El nivel prMimo inferior los ejec+tivos a cargo de los dptos. Operativos8 divisiones s+1. :ivisiones8 desempe"an +na f+ncin similar en s+s respectivas j+risdicciones. En los niveles inferiores se enc+entran los ejec+tivos a cargo de regiones8 s+c+rsales o fI1ricas8 desempe"ando +na f+ncin correspondiente dentro de los lmites de s+s atri1+ciones. En los niveles de 1ase a la organi&acin estIn los capataces8 s+pervisores8 jefes de seccin8 oficina8 etc.
Puesta a punto de un organigrama

Be aqu brevemente resumidas, las fases esenciales de la puesta en punto de un organigrama4 1era faseF 0recisar por escrito los ob!etivos y resultados generales deseados por el con!unto de la organizacin, recapitulando los resultados obtenidos 2da faseF 8eterminar las grandes actividades necesarias para alcanzar los resultados y ob!etivos deseados. 3era faseF 1eagrupar dic as actividades en grandes funciones estrec amente ligadas (afines)4 fabricacin, distribucin, finanzas, etc., teniendo en cuenta especialidades, interese y calificaciones de '1@0+) :@G$(+GA*E) 8E 0E1)+GA*5 cuyos esfuerzos se asocian con el fin de alcanzar uno de los sectores que comprende el ob!etivo de la organizacin. !ta faseF @G(:($A1 )(),E&A,($A&EG,E las grandes funciones (con un respaldo #nico para cada uno de los grandes actores que comprenden los ob!etivos de la organizacin), en cuadro solid y simple que constituir" la osamenta de la organizacin. $ta faseF $ompletar la estructura b"sica y +;,EGE1 *A) A01+;A$(+GE) de los principios nesecarios, antes de poner a punto en todos sus detalles la aplicacin por departamentos, secciones y unidades5 poniendo en termino a la estructura de los departamentos de acuerdo con los principios enunciados en la Eera y 7ta fases anteriores. 'ta faseF Antes de poner en pr"ctica una estructura, observar las t.cnicas siguientes4 a.% imaginar una estructura ideal 1.- identificar las diferencias entre la estructura ideal y la situacin actual. c.- ver como el personal actual podra ser utilizado, en la estructura previa. d.% asegurarse que de los problemas del personal en cuestin, puntos de vista, inter.s adquirido, ob!eciones a las modificaciones que podran implicar la estructura Ucuales son los a!ustes posiblesV e.% poner a punto un organigrama revisado, para someterlo a aprobacin de un alista provisional de los cambios recomendables para obtener los resultados convenidos
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f.% poner en pr"ctica un plan de reforma aprobado, de acuerdo con un calendario bien concebido, yendo tan a prisa como lo permita la continuidad de los resultados ptimos a obtener, la moral y el inter.s general de la organizacin. En general8 la responsa1ilidad del personal en cada +no de los niveles8 podra serF Givel (4 *os administradores (dirigen las grandes funciones) Givel ((4 *os !efes de servicio (dirigen la supervisin de las actividades) Givel (((4 mandos y maestros (dirigen la e!ecucin de las tareas especficas)5 Givel (O4 personal sin mando (e!ecutan tareas inmediatas ba!o una supervisin general o inmediata). E-E3E6%O0 <>6:43E6%4-E0F Estos elementos son4 E.% *A A@,+1(8A8 W *A 1E)0+G)A;(*(8A84 *a autoridad se manifiesta en forma descendente, desde el m"s alto directivo asta el m"s simple empleado. Este sentido de autoridad, es denominado 2lnea de autoridad3 de mando o de instruccin. En cambio, la responsabilidad se manifiesta en sentido inverso, o sea ascendente, desde el simple empleado asta el m"s alto directivo5 este sentido de responsabilidad es denominado lnea de responsabilidad o lnea de e!ecucin. &ientras la lnea de autoridad sirve para dar las ordenes o directivas, la lnea de de responsabilidad sirve para alcanzar o elevar los informes, as como dirigir peticiones. *os niveles de autoridad normalmente est"n representados por la !erarqua que tiene cada persona. 8e esta manera, si e6iste un director general, sub. 8irector, !efe de departamento, !efe de divisin, !efe de seccin, etc., estableciendo cada uno de ellos, un nivel. *os grados de responsabilidad y los deberes que se asignan a una organizacin deber"n establecerse en cada nivel5 son diferentes (sobre todo en los m"s altos niveles) F.% *A 8(O()(+G 8E* ,1A;A?+4 )obre el particular ay que tener en cuenta ciertos lmites que deben ser respetados, tales como4 el traba!o no debe sub. dividirse tanto, al e6tremo que las tareas que se impongan no lleguen a ser realizadas en una faena normal de traba!o5 no debe subdividirse el traba!o, si con ello se afecta la tecnologa y las costumbres5 la subdivisin no debe afectarse al e6tremo que aya necesidad de efectuar una subdivisin org"nica5 *a asignacin de deberes es necesaria por4 las diferentes capacidades y pericias que tienen los ombres , para cada traba!o especifico5 la cantidad de traba!o que ay que realizar en cada dependencia y porque debido al gran volumen de las organizaciones industriales, la variedad de funciones que se llevan a cabo en cada una de ellas, no permite, que se pueden dominar todas ellas, sino solo una parte. =.% *A $++18(GA$(+G4 *a coordinacin vertical significa que las personas de los diferentes niveles traba!an con!untamente, entendi.ndose sin fricciones ni rozamientos5 cada funcionario e!erce sobre sus subordinados una supervisin adecuada que permite comprobar que todos los esfuerzos tienden a un fin com#n y debe saber que ace cada persona que de el depende5 adem"s que los altos directivos no tratan de pasar por sobre los !efes de divisin, ni estos sobre los !efes de divisin, ni estos sobre los departamentos o secciones, comunic"ndose directamente con los sub. Alternos. *a comunicaron orizontal, significa que las personas que lo integran los diferentes niveles, deben traba!ar eficientemente, relacion"ndose unos con otros, para lograr el ob!etivo de la empresa5 esto se lora mediante las comunicaciones y asegurando que cada comunicacin ascienda asta el !efe com#n y luego desciende asta el nivel correspondiente. 7.% $+G,1+*4 Es el proceso administrativo, mediante el cual se determina lo que se esta realizando, valoriz"ndole y aplicando medidas correctivas, de manera que la e!ecucin se lleve a cabo de acuerdo a lo planeado. @na mayor eficiencia en el control, se lograra mediana las observaciones personales, utilizacin de datos estadsticos, los informes verbales y los informes escritos.
"onclusiones
a) @na mala estructuracin de una organizacin puede ser la causa de defectos que puedan ser la causa de defectos que puedan tener repercusiones tales como4
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b) c) c) c)
personal altamente retribuido que emplea su tiempo en traba!os que no requiere formacin especializada ni e6periencia e!ecucin de ciertas tareas secundarias por dependencias de lnea, en vez que sean centralizadas en electos de servicios mal equilibrio en la e!ecucin de las funciones, de la autoridad y de las responsabilidades4 ilgica divisin de traba!o con superposicin de atribuciones toda organizacin debe ser din"mica es decir, debe ser cambiante, en el sentido que su fle6ibilidad debe permitir acer cambios tan frecuentemente como lo impongan el ob!etivo por alcanzar, los nuevos elementos de !uicio o las polticas que se introduzcan. mientras la lnea de autoridad sirve para dar rdenes o directivas, la lnea de responsabilidad sirve para elevar los informes o dirigir peticiones. *a lnea de comunicacin es esencial en toda organizacin, ya que por intermedio de ella, se llevara a cabo la coordinacin del traba!o, el cumplimiento de los planes de accin y el conocimiento por parte de los directivos de los problemas que se manifiestan en el personal de la organizacin. 8ebe buscarse que toda organizacin sea equilibrada, donde el tama/o de cada dependencia (gerencia, divisin, etc.) sea adecuado en relacin a los dem"s de la misma organizacin empresarial, lo cual permitir" rapidez en el traba!o.
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Recursos humanos y relaciones institucionales 1esponsable de los recursos umanos y de la imagen interna y e6terna de toda la organizacin. )e encarga de velar por el bienestar de los traba!adores, seleccionar personal, administrar la capacitacin y mantener relacin con entes e6ternos relevantes. 1. CO60>3O 340(GO Gegocio encargado de realizar todas las operaciones requeridas para elaborar y potenciar los productos de consumo masivo. :abrica las me!ores marcas de aceites, cereales, fideos, elados, galletas, !abones de lavar, mantecas, margarinas y salsas. ,odos ellos dentro de los me!ores est"ndares tecnolgicos e internacionales de calidad que demanda el mercado. Esta divisin cuenta con equipos de #ltima generacin. 0osee lneas automatizadas para los procesos de refinacin y desodoriza in de aceites, y maquinaria de avanzada para la produccin de margarinas, fideos, galletas rellenas y ba/adas en c ocolate 3arNeting. 1esponsable de detectar las oportunidades de negocios y desarrollar productos que satisfagan las necesidades de los consumidores. Encargada de definir las estrategias de producto, precio, distribucin y promocin de todas las marcas que comercializa la compa/a. $omercio E6terior 1esponsable de mane!ar la logstica de todas las importaciones y e6portaciones de la empresa. Encargada de contactar con los proveedores nacionales e internacionales Xtales como servicios de transporte, de aduana, entre otrosX para evaluar ofertas y decidir la compra en los casos que sea aplicable. :esarrollo %ecnolgico. 1esponsable del desarrollo de nuevos productos y de la implementacin de la tecnologa adecuada para fabricarlos. 8e la me!ora de los productos e6istentes y costos de manufactura a trav.s del desarrollo de formulaciones, empaques y optimizacin de procesos productivos. Encargada de la actualizacin de la tecnologa de produccin mediante el desarrollo y e!ecucin de proyectos de ingeniera y automatizacin de procesos. 2. 6E7OC(O0 (6%ER64C(O64-E0 3. 346><4C%>R4 Prod+ccin. 1esponsable de lograr niveles ptimos de productividad en t.rminos de eficiencia, efectividad, calidad y costos de las plantas industriales5 garantizando los niveles de capacidad requeridos para cumplir con las aspiraciones de la empresa. 0eg+ridad ind+strial ,iene como propsito controlar las p.rdidas reales y potenciales relacionadas con lesiones, enfermedades ocupacionales y da/os materiales en general mediante un enfoque sistem"tico denominado 0rograma de $ontrol de 0.rdidas. 3antenimiento. 1esponsable por la confiabilidad de los equipos de produccin. 0ara ello, emplea las m"s modernas t.cnicas de mantenimiento preventivo y predictivo, involucra a los operadores en el cuidado de sus propios equipos de produccin y capacita a su personal. Establece altos est"ndares de calidad operando ba!o un sistema de me!ora continua y realiza las operaciones dentro de un alto est"ndar de seguridad. Calidad. 1esponsable de administrar los )istemas de 'estin de $alidad, Ambiental y )eguridad Alimentaria de la compa/a, estableciendo para ello polticas y lineamientos de traba!o corporativos. As tambi.n, planifica la calidad de todos los productos que se elaboran. Compras -ocales. 1esponsable de realizar adquisiciones dentro de altos par"metros de calidad, respondiendo en el menor tiempo y buscando obtener la mayor rentabilidad en dic as operaciones. Aplica los #ltimos conceptos en compras y t.cnicas efectivas de negociacin a largo plazo. Planeamiento (nd+strial. 1esponsable de planificar la produccin, compra y distribucin de los productos que la empresa comercializa. )u ob!etivo es asegurar la disponibilidad del producto para atender los requerimientos de los clientes, optimizando los costos productivos, logsticos y financieros, en beneficio de los clientes y Alicorp. &aterias 0rimas 1esponsable de abastecer a las plantas con materia prima de calidad, a costos competitivos y de manera oportuna. 8e prevenir las variaciones de precios de los insumos en los mercados nacionales e internacionales, as como de darles seguimiento para lograr un arribo adecuado y evitar el sobre stocS. 4lmacenes de (ns+mos.
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1esponsable de gestionar con los proveedores el abastecimiento de insumos, envases y repuestos a las plantas de produccin. 8e administrar los almacenes mediante el control de ingresos y salidas de materiales, la toma de inventarios y la liquidacin de materiales obsoletos. ,odo esto mediante un control y mane!o de niveles de inventario eficiente y aplicando t.cnicas de )upply $ ain &anagement. 0ervicio al Cliente. 1esponsable de incorporar valor agregado a los procesos que aseguren la e6celencia en la satisfaccin de los clientes internos y e6ternos5 logrando as niveles de servicio que contribuya al incremento de las ventas y al retorno de la inversin. +pera ba!o e6igentes indicadores de nivel de servicio, estudios de satisfaccin del cliente y un eficiente servicio de $all $enter (ntegrado !. GE6%40 Gentas. 1esponsable de optimizar la gestin de ventas en cada regin e!ecutando eficientemente las estrategias planteadas. )us funciones principales son establecer las directivas de la gestin de ventas que permitan lograr los ob!etivos de volumen, cobranza, distribucin y merc andising para cada una de las marcas de Alicorp. 0oporte de ComercioF 0roporcionar soporte a las actividades comerciales de la empresa en todos los niveles, desde la fase de planeamiento asta el apoyo personalizado en la labor comercial, participando activamente con los recursos comerciales. CrOditos co1ran&a $. <(646?40 4:3(6(%R4C(O6 Y 0(0%E340 0istemas. 1esponsable de proponer e impulsar el uso de la tecnologa en los procesos, identificando soluciones beneficiosas, evaluando requerimientos tecnolgicos y de informacin de las "reas usuarias, y priorizando su atencin en funcin a los planes estrat.gicos de Alicorp. Conta1ilidad. 1esponsable de brindar informacin financiera y de gestin, en forma oportuna y confiable, a los clientes internos y e6ternos para la toma de decisiones respectiva. Est" centrada en controlar, analizar y refle!ar en los Estados :inancieros la situacin econmica financiera del negocio de acuerdo con las Gormas (nternacionales de $ontabilidad (G($s). Pres+p+estos. 1esponsable de la elaboracin del presupuesto base de la empresa, y de la consolidacin y control del presupuesto de gastos e inversiones. 0royecta los resultados de cada e!ercicio, los costos de produccin y ventas5 adem"s de elaborar las planillas de rentabilidad a nivel )Y@ y dar soporte a las "reas para la evaluacin de proyectos. 4dministracin central Control de gestin '. 6+tricin 4nimal 8ebido al tipo de clientes y los servicios especializados que requiere el sector, Alicorp mantiene una divisin especial de alimentos balanceados llamada Gutricin Animal. ;a!o este departamento, produce el me!or alimento para camarones de mar, ganado porcino y vacuno, pollos, truc as, tilapias y salmn. $ada uno de .stos sigue un riguroso proceso de fabricacin y son dotados del m"s alto valor nutricional, lo cual les a otorgado una gran preferencia en el mercado e6tran!ero. En gran parte de la regin de $entroam.rica y )udam.rica son reconocidos por su alta calidad y efectividad en la nutricin y engorde de animales terrestres y marinos 6+tricin calidad Comercial Comerciali&acin agrcola Prod+ccin Y mantenimiento ). 6E7OC(O0 :E PRPO:>C%O0 (6:>0%R(4-E0 4sesora tOcnica desarrollo Gentas Esta encargada de brindarle al cliente una atencin profesional y personalizada en lo que respecta banca y enlaces con abogados idneos que brinden la oportuna asesora legal, est" en el deber de ofrecer no solo especificaciones y caractersticas. 3aterias primas
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*. 5E-4:O0 Prod+ccin ventas 4+tomati&acin. 1esponsable de los monta!es de las plantas nuevas, de la modificacin de los sistemas e6istentes de la parte el.ctrica y de automatizacin. Encargada de la calidad de la instalacin y satisfactoria entrega de los nuevos sistemas a los usuarios finales y al departamento de mantenimiento. Oela por mantener los est"ndares de instalacin en los monta!es y equipos de control e instrumentacin. Pro ectos de (ngeniera. 1esponsable de la e!ecucin de los proyectos de inversin, del desarrollo de ingeniera b"sica y coordinacin para ingeniera de detalle. 8e la especificacin y seleccin del equipamiento, as como de la administracin del tiempo para la e!ecucin de los proyectos. :emanda 1esponsable de pronosticar la demanda del mercado, de distribuir los planes de venta y de proveer de informacin e indicadores de ventas a toda la organizacin, contando para esto con erramientas que permiten efectuar pronsticos en el E10 )A0.8istribucin1esponsable del dise/o y gestin del modelo de distribucin fsica de productos a clientes a nivel nacional. Abarca desde la recepcin de productos, el almacenamiento, la preparacin de pedidos, la administracin y programacin del transporte, asta el control de la entrega de pedidos a clientes. 0ara ello cuenta con Almacenes de 0roductos ,erminados, $entros de 8istribucin, 0lataformas *ogsticas de ree6pedicin y una flota de transporte e6terna. Prod+ctos (nd+striales *nea dedicada a producir y comercializar grasas y arinas industriales dom.sticas, fideeras y galletera. *a produccin de grasas y de arinas se lleva a cabo en plantas distribuidas en el 0er#, encontr"ndose una de ellas (&olino $allao) entre los molinos m"s grandes de )udam.rica. Ello, le viene permitiendo abastecer a las principales empresas dedicadas a la panificacin y proporcionar a los consumidores finales las tradicionales arinas para la repostera y la cocina
$i#liografa
O(A (G,E1GE, ttp4--www.scribd.com-doc-ELEF=FFE-+1'AG(&E,1(A ttp4--www.alicorp.com.pe-espanol- ome. tml *(;1+)4 1A$(+GA*(HA$(+G% &A1,BAG) 'A11+ (G,1+8@$$(+G A *A A8&(G(),1A$(+G% (8A*;E1,+ $B(AOE,AG+ :E:(C4%OR(4 *os m"s sinceros agradecimientos, a nuestros padres y amigos por la ayuda que nos prestaron para la elaboracin del escrito y por la paciencia que nos tuvieron por los ratos que por estar escribiendo o investigando, abusamos de ellos. ,ambi.n a nuestro esfuerzo ya que nos esmeramos para terminar este traba!o. Agradeciendo tambi.n al profesor 1+;E1,+ 1A&+) quien nos apoyo dando pautas, con qu. libro podramos ayudarnos con el tema. 8e una manera muy especial nuestro agradecimiento. para *eonardo por abernos inspirado y darnos motivacin para poder terminar la monografa.
Autores4 Cornejo Rojas Yoselin yoselinR6FJZ otmail.com Correa -ope& 0eg+ndo Centeno :e -a Cr+& Aonat#an
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Secci$n de ropa interior

Secci$n de con%ecci ones

Secci$n de preparaci$n de materia prima

Secci$n de la#ado de materia prima

0erente del pro/ecto

ngeniero del pro/ecto

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