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Contrôle de gestion sociale

Bernard MARTORY

Contrôle de gestion sociale

Cadre de référence en page trois du support. On distingue trois axes de la gestion sociale :

- Application compétente de la réglementation (Code du travail).

- Animation du dialogue (communication interpersonnelle). Pilotage socio-économique, c’est ce point qui nous concerne dans ce cours (système d’information, suivi des coûts et résultats, interface avec le contrôle de gestion).

Nous nous intéresserons au troisième pôle. Il y a des choix sociaux économiques à faire autour des ressources humaines et cela autour de six thèmes :

- organisation et coordination

- un processus mis en œuvre, le recrutement

- la gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences

- le pilotage des systèmes de rémunération

- mesure et développement de la performance socio-économique

- le pilotage social et sa mise en œuvre

Contrôle de gestion sociale

Bernard MARTORY

Table des matières

Thème 1 Organisation et coordination

4

1 De la structure pyramidale au réseau

4

 

1.1 Organisation pyramidale

4

1.2 Pyramide renversée

4

1.3 Organisation policellulaire

5

1.4 Organisation en réseau

5

2 Les modalités de la coordination dans le travail

6

 

2.1 Première méthode : celle de l’ajustement mutuelle

6

2.2 Deuxième mode : la supervision

6

2.3 Troisième mode : la standardisation

6

3 Le pouvoir et son partage

7

 

3.1 Les modes d’attribution du pouvoir

7

3.2 La participation au pouvoir dans les organisations

7

3.3 La décentralisation du pouvoir

8

Thème 2 Mobilisation par les processus

9

1

La gestion par processus

9

1.1 Le processus formation

9

1.2 Le processus recrutement intégration (Page 6 bis du

9

1.3 Le processus de rémunération Comp and Ben

10

1.4 Le processus paie administration

10

1.5 Le processus de relations sociales et juridiques

10

1.6 Le processus de gestion emploi (Carrière)

10

1.7 Le processus de Communication RH

10

Thème 3 La Gestion Prévisionnelle des Effectifs et des Compétences (GPEC)

11

1 Gestion prévisionnelle des effectifs

11

 

1.1 Prévision quantitative

11

1.2 Les ajustements

12

2 Analyse des compétences et des métiers

13

 

2.1 Définir les compétences

13

2.2 Les définitions des compétences

14

2.3 La gestion prévisionnelle des compétences

14

2.3.1 La démarche

14

2.3.2 Les déséquilibres et leurs traitement

14

Thème 4 Pilotage des systèmes de rémunération

16

1 Les différents équilibres d’un système de rémunération

16

 

1.1 1 er équilibre : Trépied

16

1.2 Modèle à statut et modèle à résultat

17

1.3 Le système de rémunération « à la française »

17

1.4 Le dosage des rémunérations

18

1.5 Conclusion : le nouvel équilibre des systèmes de rémunération

18

2 De la rémunération à la rétribution globale

19

 

2.1 Les deux préalables

19

2.2 La contribution rétribution

20

2.3 La contribution par les compétences

20

3 La gestion de la masse salariale

21

 

3.1 Détermination de la masse salariale

21

3.2 Analyse des écarts

21

3.3 Les effets

22

3.4 Les simulations

22

3.5 Les augmentations individuelles

22

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Thème 5

23

Mesure et développement de la performance socio-économique

23

1 Pourquoi mesurer la performance ?

23

 

2 Définitions

23

2.1

La performance sociale à moins d’un d’an

23

2.2

La performance sociale à long terme

23

2.3

Performance intrinsèque ou performance héritée

23

2.4

Niveaux d’appréciation

23

2.5

La performance dans le temps

23

Thème 6

25

Mesure et développement de la performance socio-économique

25

1 Les enjeux du pilotage social

25

2 Les trois phases du pilotage social

25

2.1 Désigner les cibles

25

2.2 Mesurer les écarts

26

2.3 Opérer les régulations

26

2.4 Tableau de bord

27

2.5 Les pyramides (page 15)

27

3 L’audit social

28

3.1 Circonstances et niveau de l’audit social

28

3.2 La démarche d’audit social

28

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Thème 1 Organisation et coordination

Retenons ceci : si ça marche on ne change rien. Par contre, après les premiers disfonctionnements (perte de clients, perte de marchés, problèmes de recrutement, …), il faut peut être commencer à faire évoluer l’organisation de l’entreprise. Il faut savoir faire évoluer les choses progressivement en partant du principe que les organisations ne sont pas nécessairement figées.

1 De la structure pyramidale au réseau

Prise de décisions de la direction générale Instructions règlements et procédures transmis par l’encadrement
Prise de décisions de
la direction générale
Instructions règlements et procédures
transmis par l’encadrement
Mise en œuvre,
informations du marché
Problèmes

1.1 Organisation pyramidale

Principe de la construction de la pyramide classique. C’est un système hiérarchique (en haut ceux qui prennent des décisions et en bas ceux qui les exécutent). Il n’y a pas à prendre d’initiative. Cadres dirigeants (prise de décisions), cadres supérieurs, cadres, agents de maîtrise, professionnels, non professionnels). Parallèlement, à l’horizontale, il y a un découpage fonctionnel (on ne recrute pas pour des compétences mais pour exécuter des tâches).

- Problème de communication, lenteur de réaction, lenteur des décisions.

- Pléthore des effectifs (loi de Parkinson). Le pouvoir se mesure aux nombre de personnes sous sa responsabilité.

- Dysfonctionnement, coûts cachés, absentéisme, démotivation à tous les niveaux de la pyramide, petits dysfonctionnements.

Ce type de structure permet de basculer vers l’industriel. Les populations venues de la campagne ont pu basculer vers le travail industriel. La Taylorisation a fait son temps mais à son époque a bien fonctionné.

On se tourne alors vers une première évolution.

1.2 Pyramide renversée

Dans les années 70, on retrouve le type de pyramide renversée. On tourne son organisation vers le client. Toute l’organisation est tournée vers le front office par rapport au client. Réduction du nombre de niveaux hiérarchiques.

Inconvénient : faire partager à tous les niveaux le soucis du client. Pour responsabiliser certains postes, comme le service paye, on parlera de client interne (c’est le salarié).

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Marché Décisions et actions personnelles Planification et allocations des ressources Management Stratégique
Marché
Décisions et actions
personnelles
Planification et
allocations des ressources
Management
Stratégique

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1.3 Organisation policellulaire

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On peut évoluer en organisation policellulaire : on fait éclater la pyramide pour redéfinir l’organisation à

base de cellules autonomes (la cellule s’organise elle même, autonomie, compétence, flexibilité). Le risque c’est la trop grande autonomie et le manque de solidarité avec les

autres cellules (caractéristique de la France). Toutes ces cellules sont autour d’un projet commun fédérateur et c’est ce projet qui fait le succés. L’avantage est que la cellule a une grande capacité d’adaptation.

C1 Projet C2 commun fédérateur C3 1.4 Organisation en réseau
C1
Projet
C2
commun
fédérateur
C3
1.4 Organisation en réseau

La dernière évolution reste l’organisation en réseau. L’idée d’entreprise disparaît. On met en place un réseau qui va chercher des compétences là où elles se trouvent. On monte une organisation temporaire qui va chercher les compétences là où elles sont (comme les centres Leclerc qui sont fédérés mais dont les responsables sont autonomes). Souvent le réseau et mis en place à travers un projet.

Avantage : mobilisation des compétences et le travail autour d’un projet qui intéresse le client. On est sûr de mobiliser les compétences.

Inconvénients : partage entre le travail de base (fonction première) et le travail en groupe projet (hors fonction). Souvent télescopage.

- UN PROJET - Unité pilote - Unités décentralisées U2 U4 U3
-
UN PROJET
-
Unité pilote
-
Unités décentralisées
U2
U4
U3

fixe les stratégies

assure la coordination

peut-être temporaire

Communication forte

maillage

Page 4 du support, l’environnement change :

Changements depuis 1880 :

- Conditions de travail, 66h/semaine, environnement

- Laïcité, tenue,

- Organisation : hiérarchie (le chef, les juniors et les séniors)

- Communication N’a pas changé :

- tabac,

- réunion du matin à la place de la prière,

On note une progression des performances grâce à l’évolution des ressources humaines.

Conclusion

Evolution vers la captation de l’intelligence et de la compétence

On doit changer d’organisation lorsqu’elle dis-fonctionne en ressources humaines ou en création de valeurs (perte de clientèle, perte du potentiel de compétence)

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2 Les modalités de la coordination dans le travail

Propos d’Henry MINTZBERG.

Comment coordonner le travail de plusieurs personnes pour développer les synergies ?

2.1 Première méthode : celle de l’ajustement mutuelle.

Théorie de MINZBERG. Exemple : deux rameurs dans un canoë. Valable pour les tâches très simples et aussi pour des tâches très compliquées (deux chirugiens dans un salle d’opération). C’est le plus simple et le plus directe.

Légende : c = cadre ; A = analyste ; O = opérateur

C
C
Légende : c = cadre ; A = analyste ; O = opérateur C A O
Légende : c = cadre ; A = analyste ; O = opérateur C A O
Légende : c = cadre ; A = analyste ; O = opérateur C A O
Légende : c = cadre ; A = analyste ; O = opérateur C A O
Légende : c = cadre ; A = analyste ; O = opérateur C A O
Légende : c = cadre ; A = analyste ; O = opérateur C A O
A
A
O O
O
O

2.2 Deuxième mode : la supervision directe.

Dès que le premier mode ne fonctionne plus (au delà de deux ou trois personnes). Généralement près de 5 ou 6 personnes pour ce mode.

Une personne C coordonne O. le nombre de personnes supervisées est fonction de l’activité, de la complexité.

C A O O
C
A
O
O

2.3 Troisième mode : la standardisation

Dès qu’on ne passe plus en supervision directe, on régule par les procédés de travail. On standardise par les procédés de travail. Si on ne peut pas, on standardise les résultats (par exemple les centres de profits).

C A O O
C
A
O
O

o

Régularisation par les procédés de travail (chacun applique le processus)

o

Régularisation des résultats (centres de profit)

o

Régularisation par les qualifications (santé, transport aérien, …)

Cas RAKU

- Stade 1 : entreprise unipersonnelle

- Stade2 : nous sommes en ajustement mutuelle entre R et B.

- Stade 3 : on passe de l’ajustement à la supevision directe. L’embuache de personnes compétentes sugére une standardisation des compétences.

- Stade 4 : On passe à une organisation pyramidale dès l’arrivée des 3 nouveaux assistants.

- Stade 5 : intervention du consultant. Il apparaît un clivage en lignes de produits. Standardisation à minima des procédés et pas forcément du policellulaire pure. Ici les cellules ne sont pas autonomes. Standardisation et régularisation par les résultats. Il n’y a pas d’autonomie d’orgnisation. Ca reste donc hiérarchique et pyramidale.

- Stade 6 : on entre dans une strucuture matricielle pouvant aller jusqu’à la holding qui représente des centres de profits autonomes. Les modes de coordinations mettent en avant la standardisation des résultats. C’est donc une pyramide avec standardisation des résultats.

- Organisation en réseau pour la distribution.

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3 Le pouvoir et son partage

Bernard MARTORY

Il n’y a pas d’organisation sans pouvoir. C’est le pouvoir qui caractérise une organisation. Le pouvoir se définit (CROZIER) comme la capacité à agir sur autrui. On distinguera le pouvoir de l’autorité.

3.1 Les modes d’attribution du pouvoir

- Le pouvoir du risque (le plus répandu) c’est à dire le pouvoir attribué aux apporteurs de capitaux. C’est donc l’essence du système capitaliste qui veut que, le capitaliste, en contre partie du risque pris, dispose d’un droit, d’un pouvoir, sur les actifs. Par exemple la SARL. Le pouvoir est bien attribué au majoritaire que ce soit absolue (tous les pouvoirs) ou simple (élection des membres du conseil d’administration). Plus de 50 % des parts et on détient le pouvoir de gestion. A plus d’un tiers des actions on détient la minorité de blocage soit la possibilité de bloquer la modification des statuts.

- Le pouvoir fondé sur la compétence. C’est le techno pouvoir qui détient le pouvoir sur une entreprise. Le pouvoir est détenu dans ce type d’organisation par celui qui a le savoir (l’ingénieur, le manageur). Avantages : ce sont les compétences qui sont théoriquement associées à ce type de pouvoir. Inconvénients : la recherche de puissance , de prestige plutôt que la défense des intérêts des actionnaires.

- Le pouvoir gérontocratique : le pouvoir à l’ancienneté. C’est le symétrique et le contraire du pouvoir attribué à la compétence. C’est le pouvoir du doyen d’âge, du comité des sages, c’est la promotion à l’ancienneté dans l’organisation bureaucratique. Avantage : « grande stabilité du pouvoir ». Inconvénients : le pouvoir est dissocié de la compétence.

- Le pouvoir démocratique : c’et le pouvoir par identification des objectifs des subordonnés. Exemple :

coopérative, organisation syndicale). Ce n’est plus une action = 1 voix mais un homme = 1 voix. Avantage : conformité entre le pouvoir et les vœux de l’organisation. Inconvénients : risque de dérapage démagogique (comme le partage entre l’investissement et le salaire dans une coopérative ouvrière).

3.2 La participation au pouvoir dans les organisations

Nous allons du modèle au pouvoir le plus léger jusqu’au mode le plus complet.

1. L’information des salariés et des collaborateurs : vous n’avez pas le pouvoir mais on vous informe. Exemple : diffusion d’un bilan sociale dans les entreprises de plus de 300 personnes qui donnent de l’information sur la politique sociale de l’entreprise au cours des 3 dernières années.

2. La consultation des salariés : on vous demande votre avis sans forcément influencé la décision. Exemple : mode de fonctionnement du comité d’entreprise dans toutes les entreprises de plus de 50 salariés.

3. La concertation : la décision en partenariat. On commence à partager le pouvoir. Concertation sur le plan de formation dans les entreprises. Ca va jusqu’à la cogestion.

4. La cogestion : le pouvoir est partagé entre d’un côté les actionnaires et de l’autre les représentant des salariés.

5. L’autogestion : pouvoir aux salariés comme les SCOP (coopérative ouvrière dont la nomination du dirigeant est attribuée aux salariés).

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3.3 La décentralisation du pouvoir

Bernard MARTORY

Définition : attribution d’une partie du pouvoir aux échelons de la hiérarchie.

Les causes :

- inefficience des systèmes de communication. plus la ligne hiérarchique est longue, plus la communication risque d’être perturbée (rétention, erreur d’acheminement)

- La perte de commandes de l’organisation par la multiplication des niveaux hiérarchiques.

- Le phénomène bureaucratique : mise en œuvre d’un pouvoir bureaucratique de plus en plus formalisé et de plus en plus impersonnel. En un mot le pouvoir bureaucratique est démobilisateur.

Les étapes de la décentralisation

Gagnant/ gagnant 5 Vous décidez à l’intérieur des limites déterminées (ou des contraintes que j’ai
Gagnant/
gagnant
5
Vous décidez à l’intérieur des limites déterminées
(ou des contraintes que j’ai établies)
4
CONCENSUS. Nous décidons ensemble.
3
Je vous consulte, puis je décide
2
Je décide, je présente ma décision, je réponds à vos questions
Gagnant/
1
Je déclare et j’annonce ma décision
perdant
faible
Niveau de participation
élevé
Attitude de travail en commun

En cas d’urgence on est plutôt sur un ou deux. Choix stratégiques lourds.

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Thème 2 Mobilisation par les processus

La création de valeur dans l’entreprise (métaphore de l’arbre). Les fruits sont destinés à des marchés et des clients externes ce qui correspond à la création de valeurs pour le client. Le tronc de l’arbre est ce qui fait passer la sève. Il est significatif à la fois du management et de l’organisation. Il faut donc que le tronc soit saint et donc une bonne mise sous tension de bonne qualité. Les racines représentent l’investissement, la capacité d’innovation (premier groupe de racines), compétences individuelles et collectives (ressources humaines) qui représente le deuxième groupe de racines, et pour finir le marché, les clients (troisième groupe de racines).

1 La gestion par processus

Définition d’un processus : c’est un ensemble d’activités reliées entre elles par des échanges de produits et d’informations et contribuant à la fourniture d’une prestation à un client interne ou externe.

Définition d’un processus ressource humaine : processus qui a des clients internes (processus secondaire). Il est au service de un ou plusieurs clients. A sa tête se trouve un responsable. On peut mesurer la performance d’un processus (RH ou autre).

Un projet : fonctionne comme un processus à une différence près : le processus est récurent. Le projet est ponctuel (comme un plan social ou les 35 heures).

Exemple de processus : la formation.

1.1 Le processus formation

On décrit le processus avec des verbes d’action : Organiser la montée en compétence des salariés en accord avec les stratégies.

1 2 Plan Recensement Réalisation Le suivi formation des besoins formations (cohérence) Client principal (Le
1
2
Plan
Recensement
Réalisation
Le suivi
formation
des besoins
formations
(cohérence)
Client principal (Le
service de
l’entreprise). Le
collaborateur est
éventuellement le
client accessoire.
Listing des
Retour
besoins
Le plan de
formation
Planning
3
réalisation
Evaluation
4
Le délivrable
Indicateurs de performance sur le
Processus :
-
% des salariés sur les métiers
clefs qui ne sont pas allés en
formation a cours des trois
dernières années.
- indicateurs de suivi
- évaluation par les stagiaires.

Le processus c’est la performance collective (on ne cherche pas à évaluer la performance individuelle). Le processus nous mène vers une logique apprenante.

1.2 Le processus recrutement intégration (Page 6 bis du dossier).

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Choisir une personne et contribuer à son intégration. Mettre les compétences nécessaires aux services des manager.

Client *** : le manager Client ** :

Phase 1 : Besoins. Phase 2 : Prospection. Phase 3 : Sélection. Phase 4 : Intégration.

Délivrable : Besoin hiérarchisé. Délivrable : Liste des potentiels Délivrable : Candidats et contrats Délivrable : Délai de présence

Indicateurs de performance. *** Stabilité des nouveaux entrants. ** Nombre de personnes proposées pour un poste ** Temps qui s’écoule entre la demande du manager et la satisfaction de sa demande. * Coût moyen d’un recrutement

1.3 Le processus de rémunération Comp and Ben

Déterminer et mettre en œuvre la politique salariale en déclinant les stratégies d’entreprise.

Client *** : Direction générale Client ** : DRH Client * : Les partenaires sociaux.

1.4 Le processus paie administration

Verser les salaires en temps et en montant convenables.

Client *** : le collaborateur Client ** : organismes extérieurs Client * : DRH centrale

1.5 Le processus de relations sociales et juridiques

Appliquer le code du travail et les accords sociaux.

Client *** : les partenaires sociaux Client ** : les collaborateurs Client * : la DRH

1.6 Le processus de gestion emploi (Carrière)

Adapter les compétences aux besoins de l’entreprise et aux souhaits des salariés.

Client *** : La DRH Client ** : Les collaborateurs Client * : pas complété

1.7 Le processus de Communication RH

Je transmet et j’écoute sur les questions ressources humaines.

Client *** : Le collaborateur Client ** : Le manager, La direction général Client * : Les partenaires sociaux

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Thème 3 La Gestion Prévisionnelle des Effectifs et des Compétences (GPEC)

On parle de quatre types de gestions prévisionnelles. On part du plus global pour arriver au plus particulier.

Prévision organisationnelle : quelle structure pour demain ? La prévision quantitative : quels effectifs pour demain ? Prévision qualitative : quelles compétences et quels métiers pour demain ? Prévision individuelle : avec qui travaillerons-nous demain ? on affecte des personnes sur des postes.

1 Gestion prévisionnelle des effectifs

1.1 Prévision quantitative

Les principes sont :

- Je gère des postes anonymes et non pas des individus.

- Comment mesurer les effectifs pour les projeter :

o Soit on mesure et on comptabilise les postes en terme d’inscrits (mesurer les contrats de travail). 1 contrat = 1 effectif.

o Soit on mesure le poste en équivalent temps plein (ETP) Trois étapes :

o

Faire un diagnostique de la situation (bilan actuel en ETP par exemple).

o

Etat des besoins pour l’année N (actuellement 20 collaborateurs … besoin de 23 … 2 en maladie).

o

Phase d’ajustement des besoins et des ressources

- Simulations en terme d’évolution des effectifs avec simulation haute et basse.

SCHEMA PREVISIONNEL DES BESOINS ET RESSOURCES

BESOINS

Déterminés à partir des prévisions de CA et d’Organisation au 01/01/T. Besoins et T+1 (de 1 à 3 ans)

RESSOURCES

Matrice des emplois

Secteur Secteur Secteur Secteur Secteur Secteur budgétaire 1 Budgétaire 2 budgétaire 3 …. budgétaire
Secteur
Secteur
Secteur
Secteur
Secteur
Secteur
budgétaire 1
Budgétaire 2
budgétaire 3
….
budgétaire
Budgétaire
budgétaire
….
1
2
3
Poste 1
Poste 1
Poste2
Poste2
Poste3
Poste3
…….
…….
Matrice des effectifs en T+1
Projection du turn-over naturel. Projection des départs en
retraite. Projection des promotions prévues.
Secteur
Secteur
Secteur
budgétaire 1
Budgétaire 2
budgétaire 3
….
Poste 1
Poste2
Poste3
…….

Régulation interne : Mutation – Promotion – Re-allocation des ressources. Si l’équilibre n’est pas obtenu, alors Régulation externe : Recrutement – Départ – Mutation inter groupe. Cette gestion prévisionnelle doit être faite pour les CDI, CDD et Intérim.

Contrôle de gestion sociale

Bernard MARTORY

Du côté des besoins (voir graphique). Mise en place du Business Plan. On fait son budget sur les effectifs sur N+1 voir N+3 (un budget CDI, CDD et intérimaire soit trois budget). On raisonne en terme équivalent temps plein par poste (matrice).

Du côté des ressources, on part de la matrice des emplois au 01/01/N. On fait la photographie de l’état actuel du système. On fait la projection de cette matrice à N+1. On projette le turnover naturel, les départs en retraite ainsi que les promotions prévues. On obtient alors une matrice des effectifs en N+1.

Comment va-t-on régulariser à terme l’équilibre entre les besoins et les ressources ? Les régularisations internes sont les mutations, réallocation des ressources, promotion (la rétrogradation est exclue … pour faute lourde ça peut exister mais très rare). L’équilibre est-il alors atteint ?

Si non, on met en œuvre les régulations externes : recrutement, départ, mutation inter groupe. Est-on alors à

l’équilibre besoin-ressources.

Cas page 7 (tableau)

Ligne ouvrier colonne 7 complété par –18. Colonne V mettre tout en bas dans état DRH mettre T-2 c’est I – III +

V

– IV.

Il

faut ici diminuer le Turnover en faisant une politique interne efficace. On peut envisager de la sous-traitance.

On peut envisager l’emploi des intérimaires.

- Réduire le Turn Over (***),

- Promotions sur les 3 catégories supérieures (**),

- Recrutement d’ouvriers (*),

- Réorganisation (*),

- Sous traitance (**),

- Intérim, heures supp (**)

1.2 Les ajustements

Les déséquilibres quantitatifs

La situation

Les régulations

La pénurie

Ressources par catégories, services inférieurs aux besoins par catégories, services.

Internes :

Promotion

Formation Mobilité interne Accroissement du temps de travail Externes :

Embauches, mutation dans le groupe Formes accessoires d’emploi (intérimaires, C.D.D)

Prestataires de service,

sous-traitance.

Le trop-plein

Ressources par catégories supérieur aux besoins par catégories ou services

Interne :

Mobilité interne

Mutation groupe

Temps partiel

Externe :

Retraite anticipée Départs Outplacement, essaimages

Déséquilibre

structurel

Pyramide des âges, des anciennetés

Répartition des effectifs

Politique de recrutement et de départ

Réallocation des effectifs

Gestion de carrière.

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2 Analyse des compétences et des métiers

2.1 Définir les compétences

La métier approché par quatre paramètres de compétence

Les savoir-

évoluer

Les savoirs

Savoir créer Connaissances générales Maîtrise des langages Maîtrise des concepts Adaptabilité Mobilité
Savoir créer
Connaissances générales
Maîtrise des langages
Maîtrise des concepts
Adaptabilité
Mobilité
Aptitude à être formé
Potentiel
Les compétences
approchées par le
métier
Technicités
Expérience nécessaire
Adaptation à un type
d’activité
Savoir diriger Savoir organiser Savoir décider Savoir contrôler Savoir communiquer

Savoir diriger Savoir organiser Savoir décider Savoir contrôler Savoir communiquer

Savoir diriger Savoir organiser Savoir décider Savoir contrôler Savoir communiquer
Savoir diriger Savoir organiser Savoir décider Savoir contrôler Savoir communiquer
Savoir décider Savoir contrôler Savoir communiquer L es savoir être L es savoir faire Les savoirs

Les savoir être

Les savoir faire

Les savoirs sont les connaissances générales, la maîtrise des langages (LV ou informatique), maîtrise des concept (concept de la valeur par exemple). On repère les savoirs par un certains nombre de diplôme de qualification ou de validation des acquis.

Les savoirs faire :expérience dans un métier, la technicité,

Le savoir être concerne les métiers de manager mais pas seulement. On le demande aussi à des opérateurs. Le savoir être managérial (décider , diriger, …) Examen des parcours professionnels permet dévaluer les savoir être. Les tests en situation sont aussi un moyen d’évaluation (on met sur un même poste un jeune et un ancien :

système de formation bancaire par exemple.

La trajectoire montre les capacités à valoriser les potentiels. On cherche à valoriser la trajectoire par des expériences complémentaires à responsabilité croissante.

Au quatre savoir clefs, on y ajoute le savoir créer qui est la capacité à créer (on ne parle pas des créatifs au sens large mais de la créativité au niveau des manager).

Tous ces éléments permet d’appréhender par des faits lors d’un entretien d’embauche ou d’un listing les différents savoirs.

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2.2 Les définitions des compétences

Bernard MARTORY

Schéma de la page 8. L’individu potentiel est plus gros et en pointillé que le schéma les compétences personnelles.

Le poste : en semble des tâches prédéfinies à accomplir par un ou des salariés. Par extension, dans la pratique, le poste définit de façon ambiguë à la fois la fonction, les activités et quelquefois … le métier.

La fonction : exercice d’un métier dans une entreprise donnée (définition du métier voir 4 bis). En terme d’organisation , la fonction est aussi un découpage structurel regroupant des missions de même nature.

Les activités : Objectifs à atteindre avec capacité d’auto organisation et polyvalence (développement du concept d’organisation, qualifiante).

Les compétences utilisées : quatre savoirs élémentaires, réellement mis en un dans l’entreprise.

Les compétences validées : la compétence prouvée mis en œuvre dans une organisation. Quel processus ?

o

le déclaratif (validé par questionnaire au salarié ou validé par le hiérarchique)

o

l’observation des comportements au travail

o

l’enquête avec éventuellement du 360° (le 360 est l’évaluation par son Niveau hiérarchique inférieur)

Compétences personnelles : ensemble des compétences effectivement ou non mise en œuvre dans l’entreprise. C’est le décalage éventuel entre les compétences personnelles et les compétences utilisées est un indicateur intéressant de la qualité du management des ressources humaines sur ses axes de pilotage des compétences et de l’organisation.

Le potentiel : les compétences projetées dans le futur. On relève qu’il s’agit d’un pronostic entaché d’aléas.

La matrice de poste : En tête de colonnes : découpage en sous unités d’affectation (fabrication, conditionnement, logistique). De ces sous unités, on segmente en terme de niveaux hiérarchiques. En tête de ligne on retrouve les niveaux de qualification (cadre, agent de maîtrise, technicien, …)

2.3 La gestion prévisionnelle des compétences

2.3.1 La démarche

Analyse de compétences de personnes nommément désignée soit sur des métiers clefs (compétences importantes pour le développement de l’entreprise) soit par l’ensemble des métiers de l’entreprise.

-

Le bilan (individuel puis collectif)

-

La cible (les compétences nécessaires)

-

Les ajustements (niveaux de formation, quels sont ceux à former, quels sont ceux qui ne pourront pas être formés, on peut aller jusqu’au licenciement).

2.3.2

Les déséquilibres et leurs traitement

Bilan d’abord individuel, puis collectif.

Satisfaisant

Questionnement

Insuffisant

 

Capacité actuellement mise en œuvre ?

6

5

4

3

2

1

OUI

NON

* La cible : réflexion sur les compétences nécessaires

* Les ajustements :

Qui est au niveau de compétence demandé ? Qui nécessite une formation Qui ne pourra pas se mettre au niveau

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- 14 -

Contrôle de gestion sociale

Les déséquilibre qualitatifs

Bernard MARTORY

 

La situation

Les régulations

   

Evaluation des compétences – Système d’appréciation

Formations – promotions

L’incompétences

Exigences des métiers sont supérieures à la qualification des titulaires

Réallocation des effectifs (vers des métiers moins exigeants)

Recrutements – Départs

Gestion des carrières

   

Promotions

Exigences des postes sont inférieures au potentiel et ambition du titulaire

Système de rémunération (à la performance)

La démotivation

(démotivation certaine, la surcalibration des postes n’est pas une bonne solution)

Décentralisation du pouvoir

Politique d’intéressement

IAE 2002-2003

- 15 -

Contrôle de gestion sociale

Bernard MARTORY

Thème 4 Pilotage des systèmes de rémunération

1 Les différents équilibres d’un système de rémunération

1.1 1 er équilibre : Trépied

Equilibre interne

Les salaires doivent être ressentis comme justes

Equilibre externe

Les salaires doivent être conformes avec ce qui est payé ailleurs pour des tâches équivalentes

Information

Information

Enquêtes des postes

Système de rémunération
Système de
rémunération

Equilibre Financier

Enquêtes de salaires

La masse salariale et les coûts du personnel doivent être compatibles avec les ressources financières.

Information

Suivi des évolutions de la masse salariale, analyse des coûts

Evolution dans le temps : promotion, ancienneté …
Evolution dans le temps : promotion, ancienneté …

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- 16 -

Contrôle de gestion sociale

1.2 Modèle à statut et modèle à résultat

Bernard MARTORY

Rémunération de la façon d’occuper le poste salaire médian 100 Rémunération du poste Avantages liés
Rémunération de la
façon d’occuper le
poste
salaire médian
100
Rémunération du
poste
Avantages liés à
la situation
personnelle
Modèle à
Modèle
Modèle à
statut
évolutif
résultat
En France, on trouve surtout des modèles à statut. On note une évolution très forte actuellement dans les
entreprises françaises par l’introduction en partie de rémunération au résultat.
A l’inverse, les commerciaux qui étaient dans le modèle à résultat ont vu l’introduction d’une partie de
modèle à statut.
1.3
Le système de rémunération « à la française »
Statut des
Pudeur et
cadres
secret
Système de
rémunération
Influence
Modèle à
du diplôme
statut

Statut des cadres : différents dans les pays. On parle de cadre encadrant et de cadre expert en Allemagne par exemple. Disparaîtra à terme. Influence du diplôme : incidence sur les grilles de salaires.

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- 17 -

Contrôle de gestion sociale

1.4 Le dosage des rémunérations

Bernard MARTORY

L’équilibre entre les rémunérations. On travaille sur la page 9. nous allons appréciez les éléments de rémunérations de six points de vue différents du côté de l’entreprise du point de vue de l’égalité (à différencier de l’équité), de la sécurité, . … , le poids économique.

Choix de l’entreprise pour ses salariés

Egalité

Sécurité

Implication

Motivation

Compétitivité

Poids

individuelle

collective

de l’entreprise

économique

Augmentation générale

***

*

0

*

0

***

Augmentation

*

*

***

*

**

**

individuelle

Prime exceptionnelle (associée à une tâche)

*

*

***

**

**

*

Intéressement

**

*

**

***

**

*

Retraite

           

supplémentaire

**

**

*

*

*

***

Prévoyance facultative

***

***

*

*

*

**

Avantage en nature individuel

*

**

**

*

**

**

Stock option non élitiste

***

*

*

***

**

*

Distinguons participation et intéressement : participation obligatoire calculée avec une formule (standard pour toutes les entreprises). Intéressement correspond à une action facultative avec une formule à définir en entreprise qui a des intéressement à des critères de performance (souvent basé sur le résultat fiscale).

Les sommes sur les colonnes nous donne une idée sur le mix de rémunération.

Les marges de manœuvre étant très faibles au niveau du système de rémunération, il faut envisager les transformation en douceur pour suivre l’inertie inhérent à la stratégie de l’entreprise. Il faut éviter les « coup de barre ». Dans les PME, on a plus tendance à évoluer brutalement sur le système de rémunération.

1.5 Conclusion : le nouvel équilibre des systèmes de rémunération

1. La rémunération du poste de plus en plus objective. Base d’évaluation : le potentiel du titulaire, le diplôme de l’intéressé, la définition du poste. Caractère : fortement rémanent. Largement personnalisée pour les cadres.

2. La rémunération de la situation personnelle : en baisse. Base d’évaluation : les contraintes spécifiques au travail, la situation sociale et familiale, l’ancienneté. Caractère : fortement rémanent. Faiblement personnalisé.

3. Augmentations liées à la performance individuelle et collective.

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- 18 -

Contrôle de gestion sociale

Bernard MARTORY

2 De la rémunération à la rétribution globale

2.1 Les deux préalables

1. le Rendement fiscal et Social

Coût entreprise 150 Versement prime Brut (base 100) Net salarié 80 Rendement Fiscal et Social
Coût
entreprise
150
Versement
prime Brut
(base 100)
Net salarié
80
Rendement Fiscal et
Social
Après
impôt 60

On cherchera à améliorer le RFS dans la politique de rémunération (d’où le développement des système d’intéressement).

2. Deuxième préalable.

Mobilisation non financière Rétribution élargie Salaire primes
Mobilisation non financière
Rétribution élargie
Salaire
primes

Dans les rétributions élargies nous incluons tous les systèmes de rémunérations complémentaires.

Mobilisation non financière : mobilisation managériale, motivation. Par un questionnaire de scoring par exemple pour pouvoir évaluer cela (page 10 du support)

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- 19 -

Contrôle de gestion sociale

2.2 La contribution rétribution

Bernard MARTORY

L’équilibre rétribution / contribution

Bernard MARTORY L’équilibre rétribution / contribution Contribution La compétence • Savoir • Savoir

Contribution

L’équilibre rétribution / contribution Contribution La compétence • Savoir • Savoir faire •
L’équilibre rétribution / contribution Contribution La compétence • Savoir • Savoir faire •

La compétence

Savoir

Savoir faire

Savoir être

Savoir évoluer

Savoir faire • Savoir être • Savoir évoluer La performance individuelle et/ou collective. La fidélité

La performance individuelle et/ou collective.

évoluer La performance individuelle et/ou collective. La fidélité ou l’engagement dans la durée Rétribution
évoluer La performance individuelle et/ou collective. La fidélité ou l’engagement dans la durée Rétribution

La fidélité ou l’engagement dans la durée

collective. La fidélité ou l’engagement dans la durée Rétribution Le salaire et les accessoires (on rémunère

Rétribution

La fidélité ou l’engagement dans la durée Rétribution Le salaire et les accessoires (on rémunère la
La fidélité ou l’engagement dans la durée Rétribution Le salaire et les accessoires (on rémunère la

Le salaire et les accessoires (on rémunère la montée des compétences)

accessoires (on rémunère la montée des compétences) La rémunération de la performance (bonus variable, prime

La rémunération de la performance (bonus variable, prime variable, augmentation individuelle de performance)

Engagement périphérique (retraite , stock option)

Je paye la contribution du salarié à la création de valeur qui se décompose de trois éléments. On fera lé différence entre la rétribution de la compétence (les trois savoirs) qui est essentielle.

La fidélité ou l’engagement dans la durée : ancienneté.

On définira la performance plus tard.

Idées de régulation :

1. J’équilibre

2. La contribution diminue mais je ne baisse pas le salaire.

3. Le maintient du pouvoir d’achat ou de la progression de la rémunération est lié dans ce système à la montée en compétence et/ou au développement des performances.

2.3 La contribution par les compétences

5 J’innove, je fais évoluer le poste 4 Je pilote, je conseille. 3 J’analyse, j’optime,
5
J’innove, je fais évoluer le poste
4
Je pilote, je conseille.
3
J’analyse, j’optime, j’anticipe
2
J’explique, j’adapte, j’investigue
1
Je connais, j’applique, je réagi
Les niveaux validés

La montée en compétences

On peut potentiellement occuper 5 niveaux. On mettra en place un système de validation objectif des compétences pour passer au degré supérieur (augmentation de la rémunération).

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- 20 -

Contrôle de gestion sociale

3 La gestion de la masse salariale

3.1 Détermination de la masse salariale

Etude du cas page 11 (calculs)

Cat 1

Cat 2

Cat 3

Bernard MARTORY

Total

Janvier

Effectif

10

20

40

Salaire

30

15

10

1000

Février à Août

7000

Septembre

1020

Octobre à novembre

2040

Décembre

1071

13ème mois

1071

 

Total A+1

13202

Total A

12350

Masse salariale

-852

L’écart est de 6,9%. On cherche à savoir comment réduire cet écart de moitié la masse salariale.

3.2 Analyse des écarts

Variation de la masse salariale en %

1. Variation d’activité (principalement les heures supplémentaires)

Variation de la masse

salariale à activité constante.

2. Effectif Noria (les entrées sorties)

Variation de la masse salariale à activité et effectifs constants

3. Augmentation

générales et

catégorielles

4. Mesures individuelles Structure (attribuées à chaque salariés - GVT)

Dans notre cas nous identifions trois facteurs de ces facteurs :

- Entrées

- Noria (MS)

- Augmentation générales

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- 21 -

Contrôle de gestion sociale

3.3 Les effets

Bernard MARTORY

Impact des entrées : les entrées accroissent la masse salariale. L’impact est mesuré en nombre des entrées, puis en coût salariale des entrants et les dates d’entrée. Les entrées peuvent donner lieu à un phénomène de report sur l’année suivante : elle fait augmenter la masse salariale.

Les sorties sont évaluées comme les entrées : nous obtenons un moins masse salariale. Toute sortie en cours d’année fait baisser la masse salariale sur l’année suivante.

Dans notre cas : +30 en entrée sur 2 personnes + 13 ème mois soit un total de 780. On ne prend pas en compte les augmentations. Soit un pourcentage de 6,3% par rapport à l’année précédente. La noria : 2 partants à 20 sur 13 mois et 2 entrants à 15 sur 13 mois soit 390 – 520 = -130 soit –1,05 %.

Les augmentations générales :trois critères

- Le niveau : c’est à dire l’incidence entre le 1/1/N et le 31/12/N (pouvoir d’achat par rapport à l’Insee). Ce n’est pas forcément ce qu’intéresse l’entreprise .

- L’entreprise est intéressé par la masse : si nous avons 4% d’augmentation en octobre, sur la masse annuelle, nous avons 1% sur l’année (c’est 3/12 d’année des 4%). Le report sur l’année N+1 sera de

3%.

- Le report : 1+t = (1+n)/(1+m)

Dans notre cas :

- le niveau : 1,02 × 1,05 = 1,071

- la masse : 2%×3/13+7,1%×2/13=1,55

- le report : 1,071/1,0155=1,0546. La masse salariale augmentera l ‘année prochaine de 5,46% sans rien faire.

3.4 Les simulations

- 5% de report sur N+1 n’aurait qu’un effet de 2/13 (pas intéressant)

- Augmenter la noria en passant à trois remplacement et diminuer les entrées (-1)

- Différer les entrées de 6 mois.

- Diminuer les augmentations.

3.5 Les augmentations individuelles

Connue sous le nom de GVT dans la fonction publique. Deux types d’augmentation à prendre en compte :

- L’ancienneté : le vieillissement. C’est la variation liée aux primes d’ancienneté. Automatiques. Ce sont les non cadres qui bénéficient de l’ancienneté sauf exception (Unedic, Assecdi). Les augmentations à l’ancienneté sont en voie de disparition dans les entreprises françaises.

- Le mérite : politique salariale d’augmentation individuelle. Voir les systèmes de reconnaissance de compétences.

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- 22 -

Contrôle de gestion sociale

Bernard MARTORY

Thème 5 Mesure et développement de la performance socio- économique

1 Pourquoi mesurer la performance ?

On peut donner 5 raisons :

-

Chaque salarié connaît ses objectifs

-

Chaque salarié a des repères pour baliser ses progrès

-

Les hiérarchiques disposent d’une base objective pour mesurer et comparer les performances (management des performances)

-

Des informations objectives permettent de déterminer les salaires de performance globale.

-

Chaque groupe est contraint de définir des objectifs en contribution avec la performance globale.

2

Définitions

2.1 La performance sociale à moins d’un d’an

La performance ce n’est pas la minimisation des coûts sociaux. Ce n’est donc pas limiter la masse salariale. La performance c’est deux choses :

- Efficacité : voir dossier

- Efficience : voir dossier

2.2 La performance sociale à long terme

La performance à long terme :

- Le développement d’un potentiel (de compétence, de clientèle, …) capacité à évoluer sur l’avenir.

- La création d’accumulation immatériel : savoir faire, pérennité de l’organisation, de la valeur accumulée.

- Capacité de flexibilité en vue de faire face à des changements

- Les services rendus à la collectivité

2.3 Performance intrinsèque ou performance héritée

Voir schéma page 12 en bas à gauche.

2.4 Niveaux d’appréciation

Schéma page 12 en haut à droite.

L’appréciation de la performance se fait plutôt par rapport à l’ équipe.

Comment rémunérer l’individu en fonction de la performance de l’équipe ? on peut envisager comme critères :

- Prime proportionnelle au salaire de base qui reflète les responsabilités et l’ancienneté.

- Equi répartition.

- Le manager touche la prime.

2.5 La performance dans le temps

Schéma page 12 en bas à droite. S’applique aussi sur l’entreprise.

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- 23 -

Contrôle de gestion sociale

Parabole des ateliers et des paniers (calculs)

Bernard MARTORY

1. Productivité économique : la performance est la même avec cet indicateur. Il traduit la performance commerciale (prix de vente – on ne stock pas), une performance sociale (masse salariale et coût de production) et industriel.

a. 2,5

b. 2,5

2. Rendement industriel (ou productivité) : nombre de paniers à l’heure.

a. Atelier A : 1,1

b. Atelier B : 0,84

3. Rentabilité au niveau de l’actionnaire :

a. 900 (le a n’est pas favorisé mais il y a un réservoir : possibilité de les mettre au travail ou encore augmenter le prix de vente si nous sommes vers une qualité)

b. 1440

4. Sociale : payé/travaillé. L’atelier B est celui dont le ratio est le meilleur.

5. Performance sociétale : le maire préférera l’atelier B car ça fait du monde dans la commune.

Conclusions à ce stade :

- Toute mesure de la performance suppose une définition préalable (pour qui, pour quoi faire)

- Il existe un indicateur synthétique d’efficience qui est la productivité.

En page 14 le cas évolue avec deux hypothèses concernant l’atelier 2.

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- 24 -

Contrôle de gestion sociale

Bernard MARTORY

Thème 6 Mesure et développement de la performance socio- économique

1 Les enjeux du pilotage social

Mettre en place les structures (les changements d’organisation, la décentralisation, les outils de pilotage)

Développer les compétences

Les enjeux
Les
enjeux

Conduire le changement dans un cadre juridique contraignant (code du travail par exemple le plus épais du monde)

Mobiliser les hommes et les équipes

Développer les performances sociaux économiques

2 Les trois phases du pilotage social

2.1 Désigner les cibles

Conditions d’environnement prévues Horizons budget / plan Situation actuelle
Conditions d’environnement
prévues
Horizons
budget / plan
Situation actuelle

Choix sociaux

Ce sont des cibles sociales (diminuer l’absentéisme) ou des cibles économiques.

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- 25 -

Contrôle de gestion sociale

2.2 Mesurer les écarts

Mesure des écarts par rapport au réel.

Bernard MARTORY

Par le système d’informations et les tableaux de bord (les cadrans) :

- détermine les écarts sur objectifs, mesure et décompose certains d’entre eux.

- permet la détermination des causes d’écarts et de responsabilité.

Mesurer les résultats et les écarts et faire des régulations.

2.3 Opérer les régulations

On change de cible (la moins mauvaise possible) puis qu’on peut constater que la cible précédente n’est plus la bonne en fonction du contexte.

Horizons budget / plan Situation actuelle Choix sociaux Une fois les régulations faites. Environnement Cible
Horizons
budget / plan
Situation actuelle
Choix sociaux
Une fois les régulations faites.
Environnement
Cible visée
Régulations
Situation actuelle
 

Cible atteinte

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Contrôle de gestion sociale

2.4 Tableau de bord

Bernard MARTORY

Système d’informations sociale

de bord Bernard MARTORY Système d’informations sociale Système de Paie / personnel Paie Masse salariale
Système de Paie / personnel Paie Masse salariale Système de comptabilité
Système de Paie /
personnel
Paie
Masse
salariale
Système de
comptabilité

Tableaux de

bord sociaux

Contrôle de

gestion

Système d’informations économiques

de gestion Système d’informations économiques Tableaux de bord sociaux : ensemble des cadrans du pilotage

Tableaux de bord sociaux : ensemble des cadrans du pilotage sociale. Pas de systèmes de comptabilité il faut fuir l’entreprise.

2.5 Les pyramides (page 15)

N°4 page 15.

Quelles sont les pyramides qui sont une entreprise du champagne, cognac et parfum.

1. Champagne : beaucoup de travail physique d’où grand nombre d’hommes. Hommes jeunes.

2. Cognac : moyenne d’âge élevée en relation avec les consommateurs âgés.

3. Parfum (femmes majoritaires) . Beaucoup d’emplois secondaires par rapport à l’industrialisation qui est très

automatisée. Dans ces emplois secondaires beaucoup de femmes (marketing par exemple). Moyenne d’âge jeune.

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Contrôle de gestion sociale

Bernard MARTORY

3 L’audit social

3.1 Circonstances et niveau de l’audit social.

Donner une opinion professionnelle et indépendante sur la situation et la gestion sociale d’une entreprise. Deux circonstance de mise en œuvre d’un audit social :

1. les mutations lourdes : en cas de fusion, d’achat, de redéploiement d’activités. L’audit vise plutôt à être un audit de la valeur et des risques.

2. existence de disfonctionnements : soit des disfonctionnements sociaux (des départs, de l’absentéisme, au niveau de la production avec les taux de rebus qui augmente par exemple ou une baisse de la qualité).

Audit de conformité : audit du respect des obligations légales. Audit de la valeur et des risques : audit de la valeur d’une équipe de R&D. Audit de l’efficacité de la gestion sociale : évaluer la qualité de la gestion sociale d’une enteprise.

On soulignera que l’audit sociale est facultatif alors que l’audit financier par les commissaires aux comptes est obligatoire dans les sociétés importantes.

3.2 La démarche d’audit social

Les principales sources d’informations : lorsqu’il existe, le bilan sociale est une source d’information importante. Il existe dans les entreprises de plus de 300 personnes (obligatoire en France). Tous les documents des réunions de CE, les réunions des instances légales (délégués du personnel) et enfin les bases de données paie personnel. A cela on ajoute les enquêtes spécifiques à base d’échantillons significatifs des salariés.

Place de la mesure en matière sociale : nous avons trois types et trois niveaux de mesure :

- Mesurable : on traduit un événement par un chiffre (Accroissement de la masse salariale, taux d’absentéisme).

- Quantifiable : appréciation par l’intermédiaire d’un panier d’indicateurs (risque)

- Appréciable : appréciation non chiffrée portée sur un phénomène social (climat social)

L’audit des disfonctionnements :

- l’absentéisme : nous avons deux indicateurs. Le taux d’absentéisme global, (nombre d’absences hors congés ou justifiées / le nombre d’heures théorique pendant 1 mois). La moyenne nationale est de 6%. Le micro absentéisme : nombre d’heures d’absences inférieures à trois jours / le temps théorique. C’est un très bon indicateur du climat social.

- le turn-over : le nombre de départs / l’effectif moyen. Il est pris généralement en compte sur un an.

Etude du cas Page 16

Nous sommes dans l’agroalimentaire.

- c’est une entreprise plutôt en régression (licenciement économique et chômage partiel, départs et résultats ne sont pas bons (pas de bénéfices puisque la participation est nulle)

- absentéisme : les difficultés réduisent le micro absentéisme.

- Effet de structure : le salaire moyen ne bougeant pas mais la masse salariale diminuant on peut imaginer qu’il y a des départs au niveau de la structure (remplacement par des jeunes moins payés).

Il ne faut pas aller dans cette entreprise surtout dans le contexte de 1997.

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