Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
TEHNICI ŞI METODE
DE ELABORARE ŞI ADOPTARE
A DECIZIEI ADMINISTRATIVE
Suport de curs
( Ediţia a II - a )
Lect. univ. dr. Gheorghe TEODOROF
BUCUREŞTI
2007 - 2008
Lucrarea este elaborată pe baza unor texte prezentate selectiv, din lucrări
de specialitate ale unor autori recunoscuţi în domeniu - prezentate în notele
bibliografice de la sfârşitul fiecărui capitol şi completată cu anumite comentarii
şi consideraţii asupra subiectelor tratate.
2
Capitolul 1. Acţiunea socială.
1.1. Acţiunea socială eficientă. Praxiologia. Faptul social.
1.2. Structura acţiunii sociale.
1.3. Termenii primari ai relaţiei acţionale.
1.4. Factori şi criterii principale de eficienţă a acţiunii.
1.5. Corelaţia politic – strategii – decizii – politici.
1.6. Prospectarea şi determinarea viitorului.
socio - psihologice;
5
c) motivarea temeinică teoretică a acţiunii;
d) fixarea atentă a scopurilor acţiunii;
e) elaborarea de strategii riguroase de acţiune;
f) alegerea şi crearea mijloacelor potrivite de acţiune (unitatea dintre
scop şi mijloc fiind principala condiţie de eficienţă a acţiunii);
g) elaborarea şi perfecţionarea unor sisteme de norme;
h) stimulatorii pentru atingerea unui randament socio - uman scontat;
i) perfecţionarea strategiilor decizionale (folosind tehnici de analiză
logică, probabilistică şi informaţională);
j) schimbări de mentalitate şi de metodă cu privire la activitatea de
conducere;
k) alegerea momentului şi condiţiilor optime pentru trecerea de la
posibilitate la acţiune în realizarea produsului;
l) considerarea produsului ca "obiect pentru subiect", destinat servirii
umane exemplare.
1.5.Corelaţia politic – strategii – decizii – politici.
Noţiunea de politic, în sens restrâns, cuprinde domeniul asociat în mod
tradiţional cu forma, organizarea şi funcţionarea statului, precum şi relaţia
acestuia din urmă cu cetăţenii săi.
Din punct de vedere decizional, politicul trebuie considerat în viziunea sa
mai largă, ca putere în general, respectiv capacitatea agenţilor şi instituţiilor
sociale de a menţine sau transforma mediul lor social sau fizic, condiţionată de
resurse şi de forţele care modelează şi determină exercitarea ei. 5)
Strategia defineşte căile prin care agentul îşi urmăreşte scopurile pentru
atingerea obiectivelor propuse, în condiţiile date de oportunităţile şi ameninţările
prezentate de mediul înconjurător, cu resursele şi capacităţile de care dispune.
Decizia poate fi sintetizată, din mulţimea de definiţii, ca fiind actul de
opţiune şi de voinţă pentru un anumit mod de acţiune, din mai multe alternative /
strategii disponibile, având ca scop realizarea unui anume obiectiv, pe baza unui
6
proces de evaluare a mijloacelor necesare şi a consecinţelor realizării acestuia şi
care generează o anumită modificare de comportament al factorilor implicaţi.
Decizia în managementul public
Esenţa procesului managerial în orice structură organizatorică a
administraţiei publice o constituie decizia administrativă.
Aceasta trebuie să răspundă următoarelor cerinţe:
•să fie fundamentată ştiinţific;
•să aibă un caracter realist;
•să fie oportună;
•să intervină în timp util;
•să fie integrată în ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior.
7
Note
1)
Ion Tudosescu, Acţiunea socială eficientă, Ed. Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti,
2000, p. 62.
2)
Idem, p. 82.
3)
Idem, p. 79. A se vedea şi Ana Rodica Stăiculescu, Mihaela Rus, Elemente de sociologie,
Ed. Ex Ponto, Constanţa, 2001, p. 75-84.
4)
Idem, p. 170. A se vedea şi Peter L. Berger, Thomas Luckmann, Construirea socială a
realităţii, Ed. UNIVERS, Bucureşti, 2000, p. 39; David Beetham, Birocraţia, Ed. DU Style,
Bucureşti, 1998, p. 129 şi p. 133.
5)
David Held, Democraţia şi ordinea globală, Ed. UNIVERS, Bucureşti, 2000, p. 229; David
Beetham, Birocraţia, Ed. DU Style, Bucureşti, 1998, p.128; Jean - Jacques Rousseau,
Contractul social, Ed.ANTET, Filipeştii de Târg, 2000, p.14-16; Jim Orford, Psihologia
comunităţii, Ed. OSCAR PRINT, Bucureşti, 1998, p.151-162; Sergiu Tămaş, Prospectiva
socială, Ed. Victor, Bucureşti, 1998, p.12-17;
6)
Ion Tudosescu, op. cit, p. 165; Sergiu Tămaş, op. cit., p.22-40.
8
Capitolul 2. Decizia administrativă.
2.1. Noţiune
Acţiunea socială eficientă trebuie să ţină seama de complexitatea
sistemului ştiinţelor şi de caracterul exhaustiv al domeniilor de acţiune. În
consecinţă, decizia - ca etapă importantă în procesul acţional - are o multitudine
de definiţii, cu denumiri specifice domeniului particular la care aceasta se referă.
În continuare vom încerca să prezentăm succint, plecând de la general la
particular, câteva din definiţiile care pot contribui la înţelegerea mai largă a
deciziei administrative. 1)
9
constrângeri, d.p. reprezintă adesea un compromis şi nicidecum o soluţie optimă,
ca în cazul deciziilor tehnice. Rezultatul final va fi o soluţie care îmbină
raţionalitatea de ordin tehnic cu realizabilitatea politică, ultimul criteriu
îndeplinind un rol decisiv.
Decizia administrativă este componenta activităţii oamenilor care
lucrează în organele administraţiei publice. De aceea putem spune că decizia
administrativă este o specie a deciziei umane, care constituie elementul central
al activităţii desfăşurate de organele administraţiei publice în realizarea
sarcinilor de conducere şi organizare.
Profesorul Antonie Iorgovan defineşte decizia administrativă ca fiind
categoria deciziei speciale prin care se determină soluţiile juridice şi nejuridice
ale organelor administraţiei publice pentru transpunerea în practică a valorilor
exprimate în normele politice şi actele organelor puterii de stat.
Decizia managerială reprezintă un produs şi instrument al activităţii de
conducere, act conştient al factorilor de conducere de stabilire a unui scop,
obiectiv, a anumitor direcţii de acţionare şi modalităţi de realizare a acestuia,
izvorât dintr-o anumită necesitate, pe baza unui proces de evaluare a mijloacelor
necesare şi a consecinţelor realizării acestuia şi care generează o anumită
modificare de comportament al factorilor implicaţi.
Ca act social de mare răspundere, ea reflectă, nu numai exprimarea
voinţei oamenilor, ci şi interesele şi nevoile care decurg din necesităţile întregii
vieţi economico-sociale şi politice, având un caracter obligatoriu, normativ.
Valoarea teoretică, şi practică a deciziei, ca act social-politic prin care se
declanşează şi se pun în mişcare resurse de personal, informaţionale, materiale şi
financiare, în vederea asigurării unui anumit obiectiv, reprezintă semnul calitativ
distinctiv al procesului de conducere.
Decizie colectivă - delimitată în funcţie de sfera de cuprindere a
decidentului, caracterizată prin faptul că se adoptă în planul organelor de
conducere colectivă.
10
Decizie individuală - delimitată în funcţie de sfera de cuprindere a
decidentului, care se adoptă autonom de către un cadru de conducere investit cu
autoritatea decizională implicată.
Decizie curentă - limitată ca orizont şi amploare a implicaţiilor asupra
sistemului în cadrul căruia se adoptă şi care vizează obiective individuale sau
specifice referitoare la perioade relativ scurte, elaborată cel mai frecvent, la
eşalonul inferior al conducerii prin intermediul ei se aplică deciziile strategice şi
tactice.
Decizia în condiţii de incertitudine - adoptată în condiţiile existenţei de
variabile controlabile şi îndeosebi necontrolabile studiate într-o măsură redusă
ca urmare a faptului că decidentul nu dispune de informaţiile necesare stabilirii
pe bază de legi statistice, a probabilităţilor de realizare a stărilor naturii, când
fiecare acţiune duce la un rezultat specific dintr-un ansamblu de rezultate
posibile, fiecare rezultat având o probabilitate cunoscută, în adoptarea d. în c. de
i. se folosesc mai multe criterii sau reguli, toate operând cu matricea utilităţilor
sinteză corespunzătoare stărilor naturii posibile.
Decizie în condiţii de risc - adoptată în condiţiile existenţei de variabile
atât controlabile, cât şi necontrolabile, unele insuficient cunoscute, când
decidentul dispune de o serie de informaţii asupra stării decizionale pe baza
cărora poate determina, folosind instrumentul ştiinţifico-matematic, stările
posibile ale naturii şi probabilităţile de realizare a fiecăreia din aceste stări, când
fiecare acţiune are drept consecinţă un ansamblu de rezultate specifice.
Decizia strategică - care se referă la probleme de complexitate mărită, a
cărei rezolvare necesită un volum mare de resursei şi programe de lungă durată
şi care se adoptă, de regulă, de organele de conducere situate pe treptele
ierarhice superioare ale structurilor organizatorice.
Decizia tactică - care se referă la probleme de o complexitate redusă, nu
vizează activitatea de ansamblu a unor situaţii obiective pe domenii şi a căror
realizare se asigură prin programe de scurtă durată.
11
2.2. Activitatea decizională 2)
Societatea contemporană se caracterizează, printre altele, şi prin
amploarea dezvoltării activităţii executive. Volumul acestei activităţi cât şi
numărul mare de organe şi de persoane care o înfăptuiesc conferă o anumită
poziţie specifică administraţiei de stat în cadrul general al autorităţilor statului.
Factorul principal care contribuie la amplificarea şi specializarea organelor
administrative este diviziunea socială a muncii care se accentuează şi în cadrul
activităţii executive.
Activitatea de conducere realizată de administraţie se compune din acţiuni
decizionale (deliberative), de coordonare, de îndrumare şi de control.
Sistemul decizional are rolul de a asigura conducerea activităţii organului
şi funcţionarea acestuia prin întreg ansamblul centrelor de decizie determinate,
la rândul lor, de modul de alcătuire a organului (departamente, direcţii, servicii,
birouri - adică de structurile funcţionale şi structurile de specialitate) ca şi de
modul de constituire şi funcţionare a organului de conducere. Centrele de
decizie reprezintă totalitatea nivelurilor ierarhice de la care se emit decizii,
inclusiv cele cu atribuţii decizionale delegate.
Sistemul decizional se compune din „intrări” şi din „ieşiri”.
"Intrările" sunt stările exterioare care pătrund în sistem sub forma datelor
sau informaţiilor furnizate direct de mediul social sau prin intermediul
sistemului operaţional sau informaţional şi la care acesta reacţionează.
"Ieşirile" sistemului decizional sunt constituite din informaţiile rezultate
din prelucrarea datelor intrate şi care, în cazul nostru, sunt tocmai deciziile
juridice adoptate. Ele provoacă anumite schimbări în mediul social prin conduita
pe care o prescriu subiectelor de drept.
Sistemul operaţional (de execuţie) are rolul de a asigura îndeplinirea
deciziilor adoptate de factorii de conducere şi de factorii de decizie. El asigură
transformarea deciziilor în acţiune şi se compune din persoanele şi din
mijloacelor (materiale, financiare, etc.) necesare executării deciziilor.
12
Sistemul informaţional, interpus între cel decizional şi cel operaţional,
este alcătuit din fluxul informaţional (cantitatea de informaţii) şi circuitul
informaţional (drumul parcurs de informaţii).
O asemenea abordare a organelor administraţiei de stat, a organizării şi
funcţionării lor reliefează caracterul tehnic al acestora. Cu toate acestea,
aspectele tehnice sunt strâns legate de natura socială a statului şi a activităţii
executive pe care el o realizează. Relaţia "politic-organizatoric" se
materializează, în cadrul conducerii executive, în relaţia "conţinut - formă".
2.3. Premise 3)
Pentru ca decizia administrativă să fie în măsură să slujească interesul
general al societăţii, conţinut în normele organului legislativ, opţiunea care a
determinat-o trebuie :
1) să aibă un puternic temei ştiinţific;
2) să aibă un caracter realist, să conţină cea mai adecvată rezolvare a
vreme cel care decide nu a optat pentru una din soluţiile (variantele)
posibile, nu există încă decizia;
5) alegerea trebuie să fie conştientă, precedată de o deliberare. Un gest
13
2.4. Trăsături 4)
A. Cu privire la subiecţi:
- privind acţiunea oamenilor administraţiei publice, decizia administrativă
este o componentă, dar şi o determinantă a ei, deoarece activitatea acestora
este urmarea deciziei administrative, în cadrul sistemului administraţiei
publice;
14
dintre trecut, prezent şi viitor a unei politici a cărei unitate şi
continuitate o asigură administraţia;
- să fie reală în timp, adoptată la timp, cunoscut fiind faptul că atât
deciziile premature, cât şi cele tardive, nu pot fi utile, rămânând acte gratuite;
- să aibă flexibilitate, mobilitate şi maleabilitate;
- să fie formală (scrisă, datată, semnată, înregistrată şi publicată);
- precisă, simplă, clară, cu succesiune logică şi concizie;
Aceste cerinţe de eficienţă dau deciziei administrative un caracter
practic, excluzând posibilitatea variantelor în aplicare, a pierderii sau denaturării
sensului deciziei.
2.5. Obiectul deciziei administrative 5)
Profesorul Alexandru Negoiţă precizează că în decizia administrativă
scopul urmărit este realizarea politicii statului prin organizarea executării şi prin
executarea legii. Voinţa pe care o exprimă decizia administrativă se întemeiază
pe lege şi este dedusă din lege. Legea exprimând interesele generale ale
cetăţenilor din ţara noastră, decizia administrativă nu urmăreşte altceva decât
înfăptuirea intereselor generale pe care le prevede legea. Aşadar, scopurile
urmărite prin decizia administrativă nu aparţin administraţiei. Acestea sunt
valori politice pe care le exprimă legea, organele administraţiei publice
revenindu-le sarcina de a găsi cele mai bune mijloace de organizare a executării
şi de executare a legii.
În cazurile în care voinţa organelor administraţiei se manifestă numai în
acte de executare, fără a avea posibilitatea de a alege între mijloacele de
executare, nu suntem în faţa unui act decizional, ci pur şi simplu în faţa unui act
administrativ de executare.
Profesorul Mihai Oroveanu consideră că determinarea obiectului deciziei
constituie primul moment al procesului decizional, esenţial, deoarece precizează
conţinutul deciziei care influenţează strategia ce urmează a se desfăşura în
etapele destinate să ajungă la un scop sau obiectiv.
15
Alegerea scopului sau obiectivului este determinată de diverse cauze,
sociale, politice, economice ş.a. Aceste operaţiuni nu sunt statice, ci cuprind în
ele însele o schimbare în starea lucrurilor. Faţă de această schimbare
administraţia trebuie să ia atitudine: să se poată adapta la noua situaţie, sau să
stea în expectativă sau să tăgăduiască orice însemnătate faptelor noi.
2.6. Componente 6)
Din analiza conţinutului deciziei se ajunge la concluzia că ea rezultă din
raportul care se stabileşte între înţelegere şi voinţă.
Înţelegerea ţine seama de toate fenomenele umane, raţionale sau
neraţionale, reprezentând ansamblul operaţiunilor gândirii de a concepe, a
judeca şi a raţiona. Pentru a fi utilizată ca element al deciziei, înţelegerea
urmează a se realiza după anumite procedee ce pot fi grupate în cadrul general al
discuţiilor sau deliberării.
Voinţa reprezintă expresia hotărârii unei persoane de a acţiona într-o
anumită direcţie, pentru realizarea obiectivelor, pe baza resurselor de care
dispune.
Voinţa celor ce decid este determinată de înţelegere. Aceasta din urmă
poate disciplina, orienta şi metodiza o voinţă. Dar voinţa constituie esenţa
funcţiunii celor ce decid. Manifestarea voinţei implică existenţa unor calităţi
morale, a unui spirit hotărât, călăuzit de servirea interesului general, apt să
învingă ezitarea generată de riscuri ce ar putea frâna acţiunea.
16
Cunoaşterea tipologiei deciziilor prezintă interes nu numai din punct de
vedere teoretico-metodologic, dar şi aplicativ, deoarece facilitează procesul
decizional prin aceea că, în general, fiecărei grupe de decizie îi corespund
metode şi tehnici specifice de elaborare şi fundamentare.
Deciziile administrative cunosc o clasificare complexă, după diferite
criterii, după cum urmează.
După natura / importanţa situaţiei reglementate:
- decizii normative generale, care se referă la organizarea, reglarea şi
conducerea relaţiilor sociale în ansamblu;
- decizii parţiale sau particulare, care se referă la componente ale
ansamblului;
- deciziile individuale - care privesc situaţii concrete, obiective, indivizi.
Din punctul de vedere al obiectului lor :
a) decizii referitoare la activitatea internă, organizarea administraţiei.
b) decizii privind activitatea exterioară, funcţionarea şi sarcinile de
îndeplinit ale administraţiei.
După măsura cunoaşterii probabilităţii efectelor:
- decizii în condiţii de certitudine (când fiecare acţiune conduce în mod
invariabil la un anumit rezultat specific);
- decizii în condiţii de risc (fiecare acţiune conduce la un rezultat dintr-
un ansamblu de rezultate posibile, probabilitatea fiecărui rezultat fiind
cunoscută);
- decizii în condiţii de incertitudine (fiecare acţiune este de natură să
producă un ansamblu de rezultate posibile, probabilitatea fiecărui
rezultat nefiind cunoscută).
După modul de abordare / operativitatea cu care sunt luate:
- decizii spontane - bate pe intuiţie, inspiraţia de moment, pregătirea
profesională şi experienţa celui care decide şi sunt justificate în
cazurile de urgenţă ca singura procedură operativă şi
17
- decizii programate, luate pe baza experienţei dobândite şi care se
înscriu într-o curbă de frecvenţă constantă, fapt pentru care se
instituţionalizează în regulamente, instrucţiuni, standarde, etc.,
In funcţie de gradul de programare a deciziilor ( măsura în care luarea
acestora se face pe baza unor procedee prestabilite) distingem:
a) decizii unice
b) decizii repetitive, care la rândul lor pot fi:
- decizii periodice şi
- decizii aleatorii,
După orizontul şi implicaţiile măsurilor preconizate a fi realizate:
- decizii strategice,
- decizii tactice şi
- decizii curente;
În funcţie de numărul de persoane decidente:
- decizii colective / de grup şi
- decizii individuale / unipersonale
După amploarea autorităţii decizionale a agentului:
18
- decizii curente, de conducere inferioară, ce se adoptă la nivelul
conducătorilor de nivel inferior - birouri, echipe, grupuri de lucru.
În funcţie de numărul de criterii decizionale, distingem:
- decizii unicriteriale, fundamentate pe baza unui singur criteriu;
- decizii multicriteriale, fundamentate pe baza a cel puţin două criterii.
2.8. Etapele procesului decizional 8)
Înainte de a aborda etapele deliberării propriu-zise ale procesului adoptării
deciziei administrative, trebuie să arătăm că decizia administrativă presupune:
• stabilirea gradului de prioritate pe care îl prezintă problema şi măsura
în care se impune sau nu o intervenţie;
• gruparea problemelor asupra cărora este utilă intervenţia;
• verificarea realităţii, a caracterului şi oportunităţii problemei respective
(dacă este o problemă curentă, de rutină sau de excepţie).
După această etapă prealabilă deliberării propriu-zise, etapă care de fapt
înseamnă determinarea obiectului deciziei ce urmează a fi luată, urmează etapele
propriu-zile, şi anume:
A. Adunarea datelor (trebuie avut în vedere dacă datele vizează situaţia
trecută, prezentă sau viitoare).
B. Selecţionarea (filtrarea) şi ordonarea (sistematizarea) datelor.
Cu acest prilej se stabileşte:
a) ce probleme se reliefează;
b) dacă sunt posibilităţi de tratare distinctă;
c) care sunt circumstanţele problemei;
d) în ce ordine de urgenţă trebuie acţionat;
e) dacă avem elemente restrictive (disponibilităţi fixe, acte normative în
vigoare etc.).
Ambele etape (A şi B) le putem considera faze premergătoare ale
elaborării deciziei.
19
C. Analiza datelor şi faptelor (informaţiilor). Cu acest prilej, se studiază
toate influenţele posibile asupra deciziei. În această etapă se
elaborează variante.
D. Deliberarea - „o confruntare de idei în cadrul căreia sunt scoase în
evidenţă avantajele şi dezavantajele uneia sau alteia din soluţiile
posibile"
Pentru a se ajunge la un rezultat util, aceasta trebuie judicios organizată.
Astfel, materialul pregătit pentru elaborarea deciziei, împreună cu propunerile
prezentate, vor fi transmise în timp util membrilor organului de decizie,
pentru ca aceştia să le poată analiza, spre a avea astfel posibilitatea de a se
pronunţa atunci când vor fi supuse discuţiei materialele respective.
20
privesc realizarea politicii statului în domeniile în care acţionează organele
administraţiei publice.
În cele mai multe cazuri, iniţiativa deciziei administrative revine
organelor administraţiei publice care, din informaţiile proprii sau pe baza
sesizărilor diferitelor organe de stat sau obşteşti ori ale cetăţenilor, găsesc că este
oportună intervenţia lor pentru rezolvarea unor anumitor probleme din domeniul
lor de activitate. Sunt însă cazuri în care organele administraţiei publice stau în
expectativă observând evoluţia anumitor fenomene sociale şi aşteptând să se
intervină pentru soluţionarea problemelor care se pun în legătură cu acele
fenomene.
2.10. Elaborarea 10)
Pregătirea sau elaborarea deciziei reprezintă prima etapă în procesul
decizional, etapă în care nu există o decizie sau un act juridic, ci un proiect de
decizie sau o decizie potenţială. Fazele etapei pregătitoare sunt: apariţia
necesităţii elaborării deciziei, documentarea decizională şi fundamentarea
deciziilor potenţiale, întreaga etapă fiind dublată de formalităţile procedurale
prealabile adoptării actelor juridice.
2.11. Fundamentarea / motivarea deciziei 11)
Totalitatea motivelor care stau la baza unui act juridic constituie motivaţia
acelui act, iar motivarea este acţiunea de arătare a motivelor pe care se
fundamentează actul. Motivarea este un element obiectiv şi extern, fiind o
condiţie formală, de procedură, acolo unde legea o impune, spre deosebire de
motivaţie care este un element intern, subiectiv şi obligatoriu.
Pe baza necesarului de date obţinute se trece la analiza şi interpretarea
datelor în scopul elaborării proiectului de decizie. Analiza trebuie să fie
obiectivă şi întemeiată pe anumite ipoteze de lucru, stabilite pe baza unor teze
fundamentale ce trebuie aplicate în noua reglementare. Datele existente, care
constituie premisele ipotezei de lucru, pot confirma sau infirma ipoteza.
21
Conţinutul motivării se referă la împrejurările care au fost reţinute ca
determinante în emiterea actului. Sub acest aspect, în cazul actelor normative,
expunerea de motive va arăta succint, printre altele:
-cerinţele care justifică intervenţia normativă cu o referire specială la
insuficienţa reglementărilor în vigoare;
-efectele de ordin politic, economic, social şi cultural urmărite în
funcţie de obiectul reglementării;
-efectele pe care noua reglementare le are asupra reglementărilor deja
existente.
Sancţiunea nemotivării actelor este în funcţie de gravitatea încălcării
normelor. Astfel, actul emis în mod nemotivat este lovit de nulitate dacă a
încălcat această condiţie de valabilitate. Dacă actul este motivat, dar motivele
sunt în contrazicere cu legea, actul va fi formal, dar ilegal, sub aspectul
conţinutului sau temeiniciei sale.
25
• executarea operativă a deciziei, deoarece orice întârziere poate avea
efecte dăunătoare, după cum şi graba aduce prejudicii;
• executarea este mai facilă, atunci când decizia se integrează în cadrul
tradiţional al activităţilor administrative sau poate fi mai dificilă dacă
impune inovaţii în materie. În primul caz, ceea ce influenţează
execuţia, este rutina funcţionarilor, iar în cel de-al doilea caz, lipsa lor
de curaj.
Executarea unei decizii se împleteşte cu activitatea de control, care
verifică atât derularea procesului decizional, cât mai ales, rezultatele obţinute.
Controlul furnizează informaţii necesare în elaborarea deciziilor viitoare şi, în
fond, marchează dinamica deciziei administrative.
Note:
1)
Pavel Apostol şi colectiv, Dicţionar de filozofie, Ed. Politică, Bucureşti, 1978, p.179-180;
Ion Coteanu şi colectiv, Dicţionarul Explicativ al Limbii Române, Ed. Univers
Enciclopedic, Bucureşti, 1996, p.266;
2)
Ioan Santai, Drept administrativ şi ştiinţa administraţiei, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca,
2003, p.4-7.
3)
Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realităţi, perspective. Ed. Lumina Lex,
Bucureşti, 1999, p.480-481; Gheorghe Filip, Mihaela Onofrei, Administraţie publică, Ed.
CHEMAREA, Iaşi, 1999.
4)
Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realităţi, perspective. Ed. Lumina Lex,
Bucureşti, 1999, p.484-488; Mihai T. Oroveanu, Tratat de ştiinţa administraţiei, Ed.
Cerma, Bucureşti, 1996, p.377-383;
5)
Alexandru Negoiţă, Drept administrativ, Ed. Sylvi, Bucureşti, 1998, p. 117-118; Emilian
Stelian Ticameş, op. cit., p.298-300.
6)
Mihai T. Oroveanu, Tratat de ştiinţa administraţiei, Ed. Cerma, Bucureşti, 1996, p.372-
374; Emilian Stelian Ticameş, op. cit., p.298.
7)
Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realităţi, perspective. Ed. Lumina Lex,
Bucureşti, 1999, p.4;
8)
Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realităţi, perspective. Ed. Lumina Lex,
Bucureşti, 1999, p. 482-485;
9)
Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realităţi, perspective. Ed. Lumina Lex,
Bucureşti, 1999, p.481; Alexandru Negoiţă, Drept administrativ, Ed. Sylvi, Bucureşti,
1998, p.120-121;
28
10)
Ioan Santai, Drept administrativ şi ştiinţa administraţiei, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca,
2003, p.72-77.
11)
Ioan Santai, Drept administrativ şi ştiinţa administraţiei, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca,
2003, p.77-79.
12)
Mihai T. Oroveanu, Tratat de ştiinţa administraţiei, Ed. Cerma, Bucureşti, 1996, p. 395-
398;
13)
Anton Trăilescu, op. cit., p. 75 - 77.
14)
Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realităţi, perspective. Ed. Lumina Lex,
Bucureşti, 1999, p. 488-498;
15)
Delia Popescu, op. cit., p. 25.
16)
Alexandru Negoiţă, Drept administrativ, Ed. Sylvi, Bucureşti, 1998, p.129-130; Gheorghe
Filip, Mihaela Onofrei, Administraţie publică, Ed. CHEMAREA, Iaşi, 1999.
Capitolul 3.
Metode şi tehnici de elaborare şi adoptare a deciziei administrative.
29
orizontul prognozei, ţinând seama de ipotezele luate în considerare şi de
probabilitatea de atingere a acestor stări.
• valori continue
• valori discrete
• dependente
• independente
• aleatorii (iau valori întâmplătoare, în conformitate cu legile
probabilistice)
Relaţiile între variabilele de prognoză pot fi:
• relaţii de definiţie, care sunt independente de loc şi de timp
• relaţii deterministe, în care legătura cauzală dintre variabile poate fi
cuantificată
• relaţii statistice, în care legăturile cantitative se stabilesc numai pe baza
datelor statistice
• relaţii econometrice, în care timpul apare ca variabilă independentă
• relaţii statice, în care variabilele lor la un moment dat nu depind de
mărimile lor la momentele precedente
• relaţii dinamice, în care „istoria” influenţează valorile actuale ale
variabilelor
• relaţii de saturaţie în care dinamica este bine stabilită (ex: numărul de
automobile pe numărul de locuitori)
31
• economice
• demografice
• ştiinţifice
• tehnologice
b) din punct de vedere al orizontului de timp, distingem prognoze pe:
• termen scurt
• termen mediu
• termen lung
c) din punct de vedere al modului de elaborare metodele pot fii:
• metode raţionale (se bazează pe metode economico-matematice)
• metode empirice (se bazează pe aprecieri ale specialiştilor)
d) din punct de vedere al criteriului de determinare al variabilelor:
• metode explorative, se porneşte de la datele din perioadele anterioare
pentru a stabili evoluţia în viitor şi sunt specifice proceselor în
continuare;
• metode normative, se porneşte de la un obiectiv final şi se regresează
spre starea iniţială în vederea alegerii acelor posibilităţi care asigură
cele mai mari probabilităţi de realizare a obiectivului final;
• metode intuitive – bazate pe perspicacitate, imaginaţie, experienţă şi
puterea de sinteză a specialiştilor pentru prefigurarea viitorului.
32
1. Extrapolarea analitică:
a) funcţii de regresie
b) funcţia liniară
c) analiza evenimentelor precursoare
d) metoda curbei înfăşurătoare
2. Analogia istorică
3. Metoda morfologică
4. Metoda scenariilor
Extrapolarea tendinţelor de dezvoltare cea mai răspândită metodă de
studiu pentru desfăşurarea viitoare a unui proces, nu este folosită întotdeauna cu
suficient discernământ, deoarece nu toţi cercetătorii au o viziune clară asupra
domeniului, ci restrâns de aplicabilitate.
Extrapolarea analitică constă în a reprezenta datele din trecut pe o curbă
având în abscisă timpul iar în ordonată unul din parametrii principali ai
procesului şi a prelungi către viitor curba obţinută, pornind de la premiza că
evoluţia anterioară determină univoc alura curbei, respectiv că nu vor apare
mutaţii fundamentale care să modifice structural această evoluţie.
Extrapolarea fenomenologică încearcă să atribuie fiecărui tip de fenomen
analizat un tip anume de curbă de dezvoltare. Se porneşte de la stabilirea
fenomenului, a înrudirii lui cu alte fenomene a căror desfăşurare în timp se
cunoaşte, stabilindu-se astfel - independent de datele din trecut – tipul de curbă
pe care va evolua.
Cercetarea morfologică, este „un mod ordonat de a privi lucrurile„ pentru
a obţine ”o perspectivă sistematică asupra tuturor soluţiilor unei probleme date
de mare anvergură”.
Cercetarea morfologică reprezintă o abordare analitică care caută să
desfacă fiecare problemă în parametrii ei de bază şi să determine la ce rezultate
se poate ajunge prin combinare diferită a acestora.
33
Cercetarea morfologică poate fi aplicată la toate nivelele transferului de
tehnologie, inclusiv în cercetarea fundamentală. Ea îşi găseşte de asemenea
aplicate în contextul social, politic, economic cât şi în stabilirea obiectivelor.
Elaborarea scenariului (scenario writing) perfectată de Herman Kahn şi
colaboratorii săi de la institutul Hudson este o metodă care încearcă să
construiască o secvenţă logică de evenimente în scopul de a arăta cum, pornind
de la prezent – sau de la ori care situaţie dată – ia naştere pas cu pas viitorul
Această secvenţă ipotetică de evenimente are scopul de a concentra
atenţia asupra proceselor cauzelor, a punctelor modale care necesită luarea unei
hotărâri (decision making) şi a detaliilor legate de dinamica de dezvoltare
Elaborarea scenariului este generată de răspunsul la două categorii de întrebări:
care sunt căile pe care se poate ajunge la o anumită situaţie ? şi în ce fel poate fi
prevenită, deviată sau facilitată o anumită tendinţă de dezvoltare, de către fiecare
din factorii implicaţi şi la fiecare treaptă a dezvoltării .
1. Metoda balanţelor
2. Metoda de optimizare
• cercetarea operaţională
• analiza sistemelor
3. Metoda arborelui de pertinenţă (de posibilităţi)
• orizontal
• vertical
Metoda arborelui de pertinenţă (relavance tree), a luat naştere ca
urmare a cercetărilor efectuate de Battelle Memorial Institute, asupra unui
număr mare de prognoze în domeniul tehnic. S-a constatat astfel că erorile de
prognoză nu se datorau atât unor metode greşite de prelucrare a datelor, cât mai
ales omisiunilor.
34
Pornind de la ideea că dezvoltarea, sau chiar numai o prognoză de dezvoltare
accelerată a unui anumit procedeu, generează prin reacţie o dezvoltare a
procedeelor competitive care caută să-şi întreacă şi să-şi plafoneze adversarul,
a fost elaborată o metodă grafică care să asigure evitarea omisiunilor, să
permită o ordonare a informaţiilor privitoare la schimbările potenţiale din
dinamica sistemelor competitive şi să evalueze implicaţiile schimbărilor care
ar putea interveni.
pentru a crea ceva nou printr-o nouă cale. Aceasta obligă părăsirea
câmpului real de investigare - cercetare, a unui stimulent util -
cercetarea stimulentului prin fapte pentru a trage o concluzie.
2. Metoda Brainstorming - metodă de stimulare a gândirii creatoare, în
scopul obţinerii cât mai multor idei, privind modul de rezolvare a unor
probleme care să conducă la soluţia optimă, pe care prin decizia luată
conducătorul să o poată valorifica.
Metoda Brainstorming reuneşte o grupă de participanţi, reprezentând
diverse domenii de specialitate, care discută asupra unei probleme ce trebuie
rezolvată, într-un mod cu totul neconvenţional. Principiul suprem al acestui stil
este acela ca toţi participanţii să-şi exprime în mod liber ideile lor referitoare la
problema respectivă, în mod spontan şi fără nici o reţinere. Conducătorul
grupului nu are voie să folosească aprecieri descurajatoare sau etichetări la
adresa participanţilor prin care ar frâna fluxul de idei al acestora. Dimpotrivă,
este necesar ca toţi participanţii la dezbateri să sesizeze, ideile prezentate în mod
reciproc, să le combine unele cu altele, în acest fel se stimulează formarea unor
lanţuri de asociere reciproce, prin care se ajunge la idei şi concluzii care nu ar fi
36
apărut niciodată în cazul unei dezbateri izolate şi coordonate realizate pe
categorii de specialişti asupra aceloraşi probleme.
3. Tehnica Delphi / ancheta interogativă - este o metodă mai dezvoltată
-factori subiectivi, dintre care cel mai important este tradiţia, adică inerţia în a
se perpetua metoda cu care s-a mai lucrat. În orice caz se poate spune că nu
există o metodă general aplicabilă în elaborarea oricărui tip de prognoză. Mai
mult decât atât, chiar pentru un domeniu bine definit, nu poate fi indicată o
anumită metodă, care să certifice valabilitatea rezultatelor.
38
5. Reuniunea PANEL - constă într-un dialog permanent cu aspect de
39
a dilemei încredere - control. Trebuie pornit de la axioma că suma
încredere + control este întotdeauna constantă. Deci orice amplificare a
controlului exercitat de un manager diminuează încrederea percepută
de subordonat. Similar, sporirea încrederii conducătorului în
subordonat este însoţită de o diminuare a controlului. Delegarea
eficace presupune o îmbinare raţională a încrederii cu controlul faţă de
persoana delegată. Altfel se pot manifesta deficienţe majore: eroarea
de abdicare, încredere exagerată + lipsă control; eroarea de tutelare:
control exagerat axat pe rezultate, dar şi pe maniera de obţinere a
acestora, concomitent cu manifestarea unei încrederi reduse.
Reguli pentru utilizarea eficientă a delegării:
• să nu se delege sarcini de importanţă majoră, în special strategice
• precizarea clară în scris a competenţelor şi responsabilităţilor delegate
• crearea unui climat favorabil delegării, de încredere, acceptând şi
apariţia unor posibile erori sau greşeli
• definirea cât mai exactă a rezultatelor aşteptate prin stabilirea unor
criterii de evaluare şi într-o proporţie cât mai mare comensurabile
• verificarea de regulă a rezultatelor obţinute cu respectarea
competenţelor şi responsabilităţilor delegate şi nu a modului cum au
fost realizate atribuţiile delegate
Managementul prin excepţie este utilizat în continuarea metodei
anterioare, numai în situaţia în care greşelile săvârşite de persoana delegată pun
în pericol realizarea obiectivului / obiectivelor unui anume program sau proiect.
8. Conferinţa-discuţie - este o metodă care constă în analizarea unei
40
se descoperă erorile şi omisiunile indicându-se cea mai bună soluţie de
rezolvare a cazului.
9. Metoda studiului cazurilor presupune antrenarea şi mai intensă a
41
d) tehnica de grup nominal - de generare a ideilor, fără interacţiunea, in
cadrul unui grup, urmată de o evaluare sistemică în grup
Diverse tipuri de decizii şi tehnici utilizate:
1. în condiţii de certitudine:
• metoda utilităţii globale - facilitarea alegerii variantei optime prin
crearea unui suport logic pentru procesul parţial subiectiv al anticipării
consecinţelor
• metoda Onicescu - raţionalizarea deciziilor multicriteriale în condiţiile
de certitudine
• metoda Electre - raţionalizarea proceselor decizionale multicriteriale
2. în condiţii de risc:
• metoda arborelui decizional - prevederea implicaţiilor unor decizii
succesive, eşalonate pe durate mari, câţiva ani
3. în condiţii de incertitudine:
• alegerea variantei optime în condiţiile lipsei de informaţii necesare
stabilirii probabilităţilor de manifestare a stărilor condiţiilor obiective,
iar variabilele sunt parţial necontrolabile
Reguli:
• regula pesimistă (A.Wald) - varianta optimă este cea care prezintă cele
mai mari avantaje, din gama de variante considerate dezavantajoase
• regula optimistă - varianta optimă este cea cu cele mai mari avantaje,
în cea mai favorabilă stare a condiţiilor obiective
• regula optimalităţii
• regula proporţionalităţii (Bayes-Laplace) varianta optimă este cea
pentru care media utilităţilor este cea mai mare, sau media
consecinţelor este cea mai favorabilă
• regula minimizării regretelor (Savage) - varianta cea mai bună este cea
pentru care regretul de a nu fi ales varianta optimă este cel mai mic
Optimizarea deciziilor colective:
42
• algoritmul Deutch-Martin
• metoda Electre Tridimensională - pentru optimizarea deciziilor
multicriteriale de grup, în care decidenţii au preferinţe diferite asupra
utilităţii variantelor
Sistemele expert
Instrumente informatice destinate acumulării şi prelucrării cunoştinţelor
cu mijloacele inteligenţei artificiale în vederea fundamentării, adoptării şi
supervizării deciziilor manageriale. Aspecte principale: managerii ca utilizatori
finali de sisteme expert; implicarea managerilor ca factori de autoritate şi
responsabilitate în pilotarea procesului de informatizare, de introducere a
sistemelor expert în structurile conduse.
În definiţia dată de Durkin, sistemul expert este un program informatic
capabil să modeleze abilităţile de rezolvare de probleme ale expertului uman atât
sub aspectul cunoştinţelor cât şi al raţionamentului.
Fiind disponibil permanent în timp şi spaţiu, neperisabil cu o performanţă
şi viteză stabilă şi un cost suportabil reprezintă avantaje nete faţă de utilizarea
repetată a expertului uman.
43
Metoda (Regula) 80/20
Regula 80/20, sau principiul lui Pareto, afirmă că există un dezechilibru
înăscut între cauze şi rezultate, între intrări şi ieşiri şi între eforturi şi
recompense, mai concis formulată:
80 % din rezultate, ieşiri sau recompense decurg din
20 % din cauze, intrări sau eforturi.
44
• să fim selectivi, nu exhaustivi;
• să ne luptăm pentru excelenţă în câteva lucruri, nu pentru o
performanţă bună în multe;
• să delegăm sau să subcontractăm cât se poate de mult în viaţa de zi cu
zi şi să fim încurajaţi, nu penalizaţi de sistemele de impozitare pentru a
face aceasta (să utilizăm grădinari, mecanici auto, decoratori şi alţi
specialişti la maximum, în loc să facem aceste munci noi înşine);
• să ne alegem carierele şi angajatorii cu foarte mare atenţie şi, dacă este
posibil, să îi angajăm pe alţii, nu să ne angajăm noi înşine;
• să facem numai lucrurile la care suntem cei mai buni şi care ne plac cel
mai mult;
• să privim dincolo de textura normală a vieţii pentru a descoperi ironiile
şi ciudăţeniile;
• în fiecare domeniu important, identificaţi locurile în care 20% din
eforturi pot duce la 80% din rezultate;
• să ne calmăm, să lucrăm mai puţin şi să ne concentrăm pe un număr
limitat de scopuri foarte valoroase unde regula 80/20 va funcţiona
pentru noi, în loc să urmărim orice oportunitate disponibilă să profităm
cât mai mult de pe urma, acelor câteva momente norocoase din viaţă în
care suntem în vârful creativităţii şi stelele se aliniază pentru a ne
garanta succesul.
Note:
1) Delia Popescu. Procesul decizional în întreprinderile mici şi mijlocii, Ed. Economică,
Bucureşti, 2001, p.45-58; Nicolae Bebea, Metode pentru rezolvarea problemelor de
optimizare, Ed. Didactică şi pedagogică, Bucureşti, 1978, p.5-169.
2) C.Calcan, Tudor Homoş, Metode de prognoză, Tipografia Institutului Politehnic, Bucureşti,
1978;
3) Ovidiu Nicolescu, Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Ed. Economică,
Bucureşti, 2000, p.189-205;
45
4) Ani Matei, Economie publică, Ed. Economică, Bucureşti, 2003; Iulian Ceauşu, Dicţionar
Enciclopedic Managerial, Ed. Academică de Management, Bucureşti, 2000,Vol. II, p.883-
887;
5) Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, Ed. Academică de Management,
Bucureşti, 2000,Vol. II, p.867-871;
6) Gh.Teodorof, Managementul prin excepţii, MAP - CNFCAPL, Bucureşti, 2001;
7) Lucica Matei, Management public. Ed. Economică, Bucureşti, 2001; 69
10) Richard Koch, Regula 80 / 20, Ed. Teora, Bucureşti, 2003, p.2-39.
11) Tudor Homoş, Metoda drumului critic şi metoda PERT, Tudor Homoş, Metode de
prognoză, Tipografia Institutului Politehnic, Bucureşti, 1978.
CUPRINS
Capitolul 1. Acţiunea socială ………………………………………………………... 3
1. Acţiunea socială eficientă. Praxiologia. Faptul social………….……….. 3
2. Structura acţiunii sociale ………………………………………………… 5
3. Termenii primari ai relaţiei acţionale. …………………………………… 5
4. Factori şi criterii principale de eficienţă a acţiunii ………………………. 5
5. Corelaţia politic – strategii – decizii – politici. …………………...…….... 6
46
6. Prospectarea şi determinarea viitorului …………………….…………….. 7
47