Gestão de Projetos Terceirizados com o uso da

Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista -

estudo de caso
Edilson Giffhorn1, Leonardo Ensslin1, Sandra Rolim Ensslin1, William Barbosa
Vianna1
1
Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção – Universidade Federal de
Santa Catarina (UFSC)
Campus Universitário – Trindade – Florianópolis – SC – Brasil

edilson.giffhorn@gmail.com, ensslin@deps.ufsc.com.br,
wpwilliam@hotmail.com

Abstract. This article presents the construction of a performance evaluation

model to be applied in the companies who execute telecommunications
outsourced projects, aiming to supply a Project Manager with an instrument
that allows the improvement of the outsourced projects management. The
theoretical context approaches the alignment of objectives proportionate by
the performance evaluation applied to outsourced projects companies, as well
as the instrument of intervention adopted, the Methodology Multicriteria
Decision Aid - Constructivist.
Resumo. Este artigo apresenta a construção de um modelo de avaliação de
desempenho a ser aplicado em empresas que executam projetos terceirizados
de telecomunicações, visando dispor a um Gerente de Projetos um
instrumento que permita o aperfeiçoamento da gestão dos projetos
terceirizados. O contexto teórico aborda o alinhamento de objetivos
proporcionado pela avaliação de desempenho aplicado a empresas de
projetos terceirizados, bem como o instrumento de intervenção adotado, a
Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão – Construtivista.

1. Introdução
O ambiente competitivo brasileiro foi reformulado a partir da década de 1990 com o fim
das leis de reserva de mercado e a privatização de empresas estatais. Como
conseqüência, as empresas se viram forçadas a se reestruturarem para melhor atenderem
às demandas do mercado. Para isto, duas técnicas de gestão tiveram sua adoção
impulsionada, o Gerenciamento de Projetos e a Terceirização. Com a adoção das
práticas de Gerenciamento de Projetos estruturaram-se os esforços em torno do
atendimento aos requisitos de custos, qualidade e prazo estipulados. A Terceirização
por sua vez, foi utilizada com o objetivo de focar na redução de custos, maior agilidade,
flexibilidade e concentração de esforços nas atividades com maior valor agregado.
Inicialmente, as técnicas foram adotadas de forma independente uma da outra.
Porém, para atender à demanda cada vez maior por rapidez no desenvolvimento e
implantação de soluções, uma integração entre as duas técnicas passou a ocorrer, ou

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seja, terceirizou-se a execução dos projetos. Com isto, o papel desempenhado pelos
gerentes de projetos transformou-se para, essencialmente, gerenciar os contratos das
empresas terceirizadas que executam os projetos. Essa transformação fez com que o
Gerente de Projetos, de certa forma, não mais detenha o controle direto sobre os
recursos que executam as atividades, porém, permanecem ainda como os principais
responsáveis pelos seus resultados. Nesse novo cenário, os resultados da organização
contratante passaram a ter estreitos laços de dependência com o desempenho das
empresas contratadas. No entanto, não necessariamente as empresas envolvidas
possuem os mesmos objetivos estratégicos, resultando para os gestores de projetos
administrarem conflitos e interesses divergentes.
Com o intuito de apoiar o gerente de projetos frente a tal situação, a adoção de
uma ferramenta que avalie o desempenho das empresas terceirizadas, segundo a
percepção do que lhe é relevante, cria condições propícias para um maior alinhamento
entre os objetivos estratégicos da empresa contratante com suas terceirizadas,
aumentando dessa forma, as possibilidades de sucesso do projeto.
Inserido nesse contexto, está o setor de telecomunicações brasileiro, para o qual
novos desafios se impuseram após a privatização das empresas integrantes do sistema
Telebrás.
O Estudo de Caso apresentado neste artigo descreve a construção de um modelo
de avaliação de desempenho, personalizado a um Gerente de Projetos de uma empresa
de telecomunicações, a ser aplicado nas empresas terceirizadas que executam seus
projetos. Com a construção do modelo, o gerente passou a dispor de um instrumento
que permite um aprimoramento da relação entre as empresas envolvidas nos projetos.
O instrumento de intervenção adotado foi a Metodologia Multicritério de Apoio
à Decisão – Construtivista, devido à mesma ter sido concebida com o objetivo de gerar
maior entendimento do contexto aos atores do processo decisório.
A pergunta de pesquisa que norteou o desenvolvimento do estudo foi: como
desenvolver uma ferramenta que auxilie um Gerente de Projetos, que possibilite a
identificação de onde residem as principais oportunidades de melhoria na gestão de
projetos terceirizados?

2. Terceirização de Projetos
Originalmente o conceito de Terceirização consistia na transferência de partes do
sistema produtivo objetivando a redução de custos. No entanto, este conceito migrou
para a obtenção de vantagens competitivas devido ao aperfeiçoamento da eficiência
organizacional e maior agilidade na gestão da inovação [Xavier and Filho 2001].
Guedes e Guadagnin (2003) diferenciam duas formas de terceirização: (i) por
serviço; (ii) por projeto. Na terceirização de serviços a empresa contratante é
responsável direta pela gestão dos recursos disponibilizados pela empresa prestadora
dos serviços. Na terceirização por projetos, a empresa cliente contrata outra para o
desenvolvimento de um projeto claramente definido, e, neste caso, estabelece prazos,
recursos e custos para a execução das atividades de execução do projeto, cujo
pagamento fica atrelado a um cronograma físico-financeiro. A empresa contratada por
sua vez, fica com a responsabilidade pelo gerenciamento das atividades de execução do
projeto propriamente ditas.

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 Na terceirização de projetos, podem surgir dificuldades em relação ao
acompanhamento do desempenho das equipes, devido, em grande parte, ao fato do
Gerente de Projetos não mais fazer o gerenciamento direto das atividades do projeto
[Guedes and Guadagnin 2003]. Isto se deve por passa a realizar a gestão dos contratos
das empresas terceirizadas. E com isto, acaba por não ter meios que garantam o
cumprimento de padrões e normas de qualidade. Já a terceirizada por sua vez, pode se
sentir tentada a ocultar determinadas deficiências de gestão com a priorização de
atividades que estejam atreladas a multas contratuais em detrimento de outras, porém
igualmente relevantes no contexto global. Normalmente, mais de uma empresa
terceirizada atua na execução de um projeto, quando não quarteirizadas, o que só faz
aumentar a complexidade de gestão ao Gerente de Projetos. Tais dificuldades expõem o
resultado final à ocorrência de atrasos, elevação de custos e risco de escopo não
atendido conforme demandado pelos clientes.
O que se evidencia a partir desse contexto é que o resultado final do projeto, em
sua essência, depende da ação conjunta de diferentes empresas, sendo que o gestor de
uma empresa não tem controle direto sobre os resultados de outra, porém suas
performances são influenciadas uma pela outra. Assim sendo, torna-se de grande valia
ao gestor dos contratos terceirizados a adoção de uma ferramenta de avaliação de
desempenho, que lhe possibilite expandir o entendimento dos diferentes fatores que
influenciam os resultados do projeto. E, com isto, ao serem evidenciados os critérios
com os quais as empresas terceirizadas serão avaliadas, podem ser identificadas
oportunidades que melhorem o desempenho das mesmas e proporcionem maior
integração entre as ações em favor do alinhamento entre os objetivos estratégicos das
empresas envolvidas.
Inseridas nesse cenário estão as metodologias Multicritério de Apoio à Decisão,
que foram desenvolvidas com o objetivo de gerar maior compreensão do contexto
decisional, no qual não existam critérios de julgamento pré-estabelecidos e estejam
presentes conflitos de interesses.
A abordagem adotada no desenvolvimento do Estudo de Caso foi a Metodologia
Multicritério de Apoio à Decisão – Construtivista (MCDA-C).

3. Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão - Construtivista

As Metodologias Multicritério de Apoio à Decisão foram desenvolvidas com a
finalidade de gerar conhecimento do contexto decisional aos decisores, por meio da
construção personalizada de um modelo de avaliação de desempenho. No Apoio à
Decisão, a clara identificação do decisor é necessária, uma vez que é em seu nome que o
estudo é realizado. Ao adotar o paradigma Construtivista, a MCDA-C determina que a
criação do conhecimento deva ser efetuada por meio de um processo interativo que
requer a participação do decisor em todas as etapas da criação do modelo de avaliação.
Tal participação caracteriza a validação do modelo construído segundo o sistema de
valores do decisor. Como resultado, recomendações de ações potenciais são geradas a
partir do aprendizado gerado sobre o problema. A construção do modelo de avaliação
de desempenho pela MCDA-C divide-se em três fases: Estruturação, Avaliação e
Recomendações.
Na fase da Estruturação o problema é contextualizado, identificado o sistema de
atores, construído um rótulo que identifique o problema, construídas as relações meios-

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fins e os descritores dos elementos a serem mensurados.
A fase de Avaliação permite a comparação entre ações de aperfeiçoamento por
meio da construção de escalas cardinais. A avaliação se dá com base nos juízos de valor
dos atores, seguindo a solução de melhor compromisso.
A fase de Recomendações fornece subsídios aos decisores para que os mesmos
tenham condições de analisar e escolher as estratégias mais adequadas para cada cenário
de aperfeiçoamento desejado.

4. Estudo de Caso
Este item apresenta o Estudo de Caso desenvolvido e está dividido em subseções,
conforme as fases do modelo MCDA-C.

4.1 Estruturação
O Estudo de Caso foi realizado em uma empresa do sistema de telecomunicações do
Brasil. Nessa empresa, a execução dos projetos de expansão dos sistemas de
comunicações de dados é realizada por empresas terceirizadas homologadas pelo
Gerente de Projetos. Porém, o mesmo não possuía um processo estruturado que
evidenciasse quais quesitos eram relevantes para avaliar as empresas, ou seja, o aceite
das mesmas era realizado como um processo de seleção natural que, ao longo do tempo,
fazia com que as empresas mais capacitadas continuassem prestando os serviços.
Nesse contexto, estão os atores do processo decisório: decisor - Gerente de Projetos;
facilitador – autores; intervenientes - técnicos das empresas terceirizadas; agidos -
clientes da empresa de telecomunicações.
Com o objetivo de manter o foco nas principais preocupações do decisor é
elaborado um rótulo que caracterize o problema, que no presente caso é: construir um
processo que avalie o desempenho das empresas que executam os projetos terceirizados.
Por meio da realização de entrevistas em que o decisor é solicitado a discorrer
sobre o problema, são identificados os Elementos Primários de Avaliação (EPAs). Os
EPAs correspondem aos elementos com presença obrigatória no modelo de avaliação,
segundo a percepção do decisor. A seguir, os EPAs são orientados para as ações que
sugerem, com a correspondente identificação do pólo oposto. O Quadro 1 ilustra alguns
EPAs com os respectivos Conceitos.
EPA Conceito
Gerente de Projetos na Possuir Gerente de Projetos... ter atritos com terceirizada pelo
terceirizada recebimento de informações incorretas
Posicionamento dos Realizar a instalação no local designado pelo projeto... ter conflitos por
equipamentos e acessórios espaço com outros departamentos
Utilizar o cabo especificado no projeto... gerar defeitos devido uso de
Tipo de cabo usado
cabo não adequado
Haver disponibilidade de meios de comunicação entre o gestor de projetos
Comunicação Gestor –
e os técnicos... técnicos atrasarem obras por não conseguirem se
Técnicos
comunicar com gestor
Quadro 1 – Alguns EPAs e Conceitos do Estudo de Caso.
A seguir os Conceitos são agrupados em áreas afins e estabelecidas relações de
causa-efeito para cada um, cujo resultado são os Mapas Meios-Fins. Um Mapa de

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 relações Meios-Fins, ou Causal, é uma forma de representar o problema do decisor por
meio da explicitação da hierarquia entre os conceitos com as ligações de influência
entre os meios e os fins [Ensslin, Neto and Noronha 2001]. O conjunto dos Mapas
Meios-Fins forma o Mapa Global, composto por Clusters formados pelo agrupamento
dos ramos de argumentação que refletem um mesmo interesse do decisor.
A Figura 1 apresenta parcialmente o Mapa Meios-Fins para o Cluster
Atendimento de Padrões. Os conceitos não numerados são os construídos no momento
da construção do Mapa. Os Clusters do Mapa Global constituem uma Família de
Candidatos a Pontos de Vista Fundamentais.
Avaliar Desempenho de
Empresas Terceirizadas

Atender os padrões de
instalação... ter problemas
internos e com a Anatel Atendimento de
Padrões
19. Seguir padrões normativos
24. Seguir padrões
internos
Anatel... receber
... atrasar pagamento por
multas da Anatel
pendências

4. Ter em conta as previsões de 25. Assegurar que a execução

futuras ampliações quando da das obras ocorra conforme
instalação dos cabos... ter de projetado
ampliar calhas e reacomodar ... poder gerar defeitos
cabos operacionais para os clientes

Assegurar a correta instalação 7. Fazer 17. Realizar a instalação

dos equipamentos identificação das no local designado pelo
... fixação, aterramento e instalações... projeto... ter conflitos por
posição não estar conforme o receber multas da espaço com outros
projeto Anatel departamentos

Assegurar que 14. 13. Assegurar 39. Ter 40. 38. Realizar 43. Não utilizar 42. Agilizar a
o local Assegurar que o auditores em Divulgar os a vistoria espaço reservado instalação para
demarcado na que o aterramento é quantidade padrões eficienteme para outros garantir
planta ao equipament adequado... suficiente para Anatel para nte... iniciar equipamentos utilização do
fazer o projeto o está bem ter retrabalho vistoriar... os a instalação sem consulta... ter espaço
não está fixado... ter devido atrasar ou não terceirizado sem vistoria bloqueio de demarcado...
ocupado... ter retrabalho aterramento verificar a s... deixar prévia pagamento devido perder o espaço
retrabalho para corrigir em local não identificação que eles a instalação em reservado por
para fixação propício (etiquetagem) definam local incorreto atraso no início
realocação da instalação

Figura 1 – Parcial do Mapa Meios-Fins para o Cluster Atendimento de Padrões.

Os Clusters, depois de realizado seu enquadramento, tornam-se os Pontos de
Vista Fundamentais (PVFs), que são decompostos até que se obtenham os Pontos de
Vista Elementares (PVEs), que permitem a construção de escalas ordinais. A esta escala
denomina-se Descritor. Para cada descritor são identificados, pelo decisor, os Níveis de
Referência denominados Nível Bom, que representa a fronteira acima da qual o decisor
julga excelente, e Nível Neutro, que é a fronteira abaixo da qual o desempenho é
comprometedor. Ao todo foram construídos 54 descritores para o modelo de avaliação.

4.2. Avaliação
A fase da Avaliação inicia-se com a construção das Funções de Valor, que quantificam
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 a intensidade de preferência entre os diferentes níveis do descritor. Sua construção se
fez com o auxílio do software M-MACBETH [Costa, Corte and Vansnick 2008]. Sua
escolha se deu por permitir que o decisor expresse os juízos de valor por meio de
escalas semânticas. Para isto, o decisor deve identificar a diferença de atratividade de
ações potenciais para cada intervalo do descritor. Essas informações compõem a Matriz
de Julgamento do Descritor, e uma vez inseridas no software resultam em escalas
cardinais para cada descritor.
A Figura 2 exibe a Matriz de Julgamento para o Descritor Interpretação,
juntamente com as escalas fornecidas pelo M-Macbeth.
Descritor Interpretação

Percentual de vezes que os

equipamentos foram instalados em
outro local por falha de interpretação
do projeto
0% 2% 4% 6% 8%
0%
0% X moderada forte muito forte extrema
Nível Bom 2%
2% X moderada forte muito forte
4% 4% X muito fraca forte
Nível Neutro 6% 6% X moderada
8% 8% X

Figura 2 - Matriz de Julgamento e escalas ordinais para Descritor Interpretação.

Para que as avaliações de ações locais de cada critério possam ser agregadas em
uma avaliação global são calculadas as Taxas de Substituição. O método utilizado foi o
de Comparação Par-a-Par operacionalizado pelo software M-Macbeth. Para isto, atribui-
se o impacto de uma ação potencial que produza o Nível Bom a um critério e Neutro
para os demais e, a seguir, uma que produza o inverso, e pergunta-se ao decisor qual das
duas ações potenciais prefere. Suas preferências, assim como a diferença de atratividade
quando se troca de uma ação para outra são inseridas no software, que fornece as Taxas
de Substituição.
A partir deste momento pode ser traçado do Perfil de Impacto das empresas
terceirizadas a serem avaliadas. Para isto, o decisor forneceu, para cada critério, a
pontuação de três empresas de sua escolha. A representação gráfica da avaliação está
exibida na Figura 3. Os percentuais indicados são as Taxas de Substituição calculadas.
Identificam-se três Áreas de Preocupação: Qualidade Técnica, Alinhamento de
Objetivos e Comunicação. Sob estas áreas estão os PVFs: Atendimento de Padrões,
Qualificação Profissional, Testes, Prioridades, Rotas, Comunicação Técnica e
Organizacional. Abaixo dos PVFs estão representadas as escalas cardinais com a
pontuação do status quo das empresas avaliadas e o correspondente Perfil de Impacto.
Assim, ficam evidenciados os pontos fortes das empresas avaliadas e em quais
PVFs residem as principais oportunidades de melhoria em seu desempenho. Por meio
desse processo, o feedback às empresas torna-se transparente, pois sua disseminação
permite que todos os envolvidos na execução dos projetos saibam segundo quais
critérios terão sua performance avaliada.

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 Avaliar Desempenho de Empresas
Terceirizadas

52% 33% 15%

Qualidade Alinhamento Comunica -

Técnica de Objetivos ção

67% 33% 48% 36% 16% 69% 31%

PVF 1 – PVF 2 – PVF 7 –
PVF 3 - PVF 4 - PVF 5 - PVF 6 -
Atendimento Qualificação Organiza -
Testes Prioridades Rotas Técnica
de Padrões Profissional cional

Excelência
Nível Bom 100 100 100 100 100 100 100

Competitivo

Nível Neutro 0 0 0 0 0 0 0

Comprometedor

Legenda: Perfil da Empresa 1

Perfil da Empresa 2
Perfil da Empresa 3

Figura 3 – Perfil de Impacto do status quo de três empresas terceirizadas

avaliadas.

4.3. Recomendações
A última fase de construção do modelo multicritério pela metodologia MCDA-C
consiste na fase de elaboração de Recomendações. A identificação das ações é realizada
pelo facilitador em conjunto com o decisor. Algumas das ações geradas foram:
• Adequar os contratos para que a parcela de pagamento seja uniformemente
distribuída pela quantia de eventos de pagamentos, para que a última parcela,
referente à retirada total de pendências, seja financeiramente importante;
• Coerência quanto ao atendimento dos prazos de instalação e a integridade
física/saúde dos colaboradores;
• Elaborar o cronograma das obras considerando um prazo que contemple as
parcelas de trabalho da terceirizada, da contratante, prazos de obtenção de
licenças governamentais e prestação de serviços por parte de empresas públicas;
• Fornecer Relatório Final de Avaliação da Terceirizada, baseado nos critérios de
avaliação e padrões inicialmente apresentados, apontando lições aprendidas com
o projeto e evidenciando os pontos críticos da avaliação que requerem uma
melhora no desempenho;
• Haver programas que reconheçam e premiem as empresas terceirizadas que
melhor se destacarem em suas atuações.

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 A partir da combinação entre as ações propostas são identificadas Estratégias de
Ações Potenciais, segundo os PVFs que o decisor deseja focar.
Com isto, chega-se ao final da construção do modelo de avaliação de
desempenho segundo a MCDA-C.

5. Considerações Finais
O presente artigo abordou a avaliação do desempenho de empresas que executam
projetos terceirizados visando construir um modelo personalizado a um Gestor de
Projetos.
Para tanto, foi empregada a Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão –
Construtivista. Em sua fase de Estruturação o problema decisional foi contextualizado e
os valores relevantes ao decisor foram explicitados. A hierarquização e agrupamento em
Clusters dos Conceitos nos Mapas Meios-Fins permitiram a identificação dos critérios
de avaliação. Na fase de Avaliação foram construídas escalas cardinais e calculadas as
Taxas de Substituição. Com isso, foi possível traçar o perfil de impacto que avaliou o
desempenho de empresas em projetos terceirizados. A análise do perfil de impacto
permitiu identificar em quais pontos de vista cada empresa apresenta a melhor
performance e aqueles que possuem as melhores oportunidades de aperfeiçoamento. Já
o entendimento do contexto proporcionado ao Gestor de Projetos permitiu que
Recomendações de ações potenciais visando o aperfeiçoamento da gestão das empresas
fossem geradas.
Com isto, o uso da metodologia MCDA-C permitiu ao Gerente de Projetos
dispor de um instrumento cuja utilização oportuniza a melhoria contínua na gestão do
desempenho das empresas que executam os projetos terceirizados, aberto a ações
criativas e inovadoras para prover um maior alinhamento entre os objetivos estratégicos.
Devido à construção personalizada do modelo de avaliação tratar-se de uma
característica da MCDA-C, para outros contextos que se deseje avaliar o desempenho
de empresas que executem projetos terceirizados, o processo deve ser refeito desde seu
princípio.

Referências

Costa, C. A. B. e, Corte, J. M. de and Vansnick, J. C. (2008) “M-Macbeth”,

http://www.m-macbeth.com/, July.
Ensslin, L., Neto, G. M. and Noronha, S. M. (2001) “Apoio à decisão; metodologias
para estruturação de problemas e avaliação multicritério de alternativas”, Edited by
Insular, Florianópolis.
Guedes, A. de L. and Guadagnin, R. da V. (2003). A gestão de projetos como
aprimoramento da terceirização. In Informática Pública; vol. 5, n. 1, pages 75-78.
PRODABEL.
Xavier, R. O. and Filho, J. R. (2001) “A terceirização e o desenvolvimento de sistemas
de informação numa empresa recém privatizada”. In VIII Simpósio de Engenharia de
Produção, Bauru.

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