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El ciclo de la promesa: Eslabn bsico de coordinacin de acciones

Rafael Echeverra Newfield Consulting

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EL CICLO DE LA PROMESA:
ESLABN BSICO DE LA COORDINACIN DE ACCIONES 1
En un trabajo anterior nos concentrbamos en el anlisis de las peticiones -- y por extensin de las ofertas -- como puerta de entrada al fenmeno de las promesas. Ahora nos proponemos tomar el tema donde lo dejbamos entonces, para profundizar en las promesas como un fenmeno global, distinguir sus diferentes etapas y fases y detenernos en las distintas acciones comprendidas en lo que llamamos el ciclo de la promesa!. Este es un tema de importancia crucial en la "ida de las personas y posee un gran impacto en el adecuado funcionamiento de las empresas y otro tipo de organizaciones. #e manera general, podemos se$alar que empresas y organizaciones estn cruzadas por dos "ectores% la divisin del trabaj y la ! rdina!in de a!!i nes. En ellas, los indi"iduos cumplen distintas tareas y asumen diferentes responsabilidades. &o todos hacen lo mismo, sino que se distribuyen de manera diferente el trabajo global por hacer. 'ero una "ez que el trabajo se ha di"idido, es ahora necesario articularlo, juntar lo que se ha di"idido para asegurar su adecuado funcionamiento. Este es el papel de la coordinacin de accin. A tra"(s de la coordinacin de accin, las distintas tareas en las que se di"idi el trabajo global se integran en procesos particulares de diferente )ndole y (stos se integran entre s). *omprobamos, por lo tanto, que la empresa debe asegurar una adecuada coordinacin de acciones tanto internamente, como con su entorno. +a manera como lo haga ser uno de los factores decisi"os de su desempe$o y e"entual (xito. En la coordinacin de acciones con su entorno, la empresa debe coordinar di"ersas acciones con clientes, abastecedores, empresas aliadas, autoridades, etc., dando lugar a diferentes "r !es s de ne# !i s. ,nternamente, debe articular m-ltiples tareas en distintos "r !es s de trabaj . .no de los principales cuellos de botella en el desempe$o de las empresas se encuentra, no tanto en las tareas espec)ficas que son ejecutadas por cada indi"iduo /las competencias en el ejercicio de tareas indi"iduales suelen ser en general equi"alentes entre una empresa y otra, teniendo cada una indi"iduos con ni"eles de competencia diferentes0, sino en la manera como se lle"a a cabo la coordinacin de acciones. Es ms, a menudo sucede que las "entajas que resultan de las competencias de desempe$o indi"idual en la ejecucin de determinadas acciones espec)ficas muchas "eces se pierden por incompetencias en las acciones de coordinacin. *omo se apreciar, estamos haciendo una distincin entre a!!i nes
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Este trabajo se inspira en desarrollos inicialmente propuestos por 1ernando 1lores

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es"e!$%i!as y a!!i nes de ! rdina!in. +lamamos acciones de coordinacin aquellas in"olucradas en la constitucin y cumplimiento de una promesa particular /pedir, ofrecer, negociar, declarar cumplimiento, etc.0. +lamamos acciones espec)ficas aquellas a las que una promesa se compromete, pudiendo ser (stas en muchos casos acciones de coordinacin referidas a otras promesas. 'edir, por lo tanto, es una accin de coordinacin. Aquello que se pide es una accin especifica, aunque lo pedido pudiera ser, por ejemplo, que la otra persona haga un pedido. &o importa cun competentes puedan ser los indi"iduos en ejecutar las tareas espec)ficas que se les asigna, si ello no se acompa$a con competencias en las acciones de coordinacin, el desempe$o global de empresa se "er resentido. 'ara producir un alto desempe$o en la empresa, no basta con contratar personal altamente competente en sus respecti"as reas de desempe$o indi"idual. Es igualmente importante asegurar que sean competentes en las acciones coordinacin con otros. Estas -ltimas, comprometen la efecti"idad tanto de los procesos de trabajo como de los procesos de negocio. En estos -ltimos, por lo dems, el peso de las acciones de coordinacin suele ser desequilibrante. El reconocimiento de lo anterior nos conduce a una conclusin importante% las competencias indi"iduales en la ejecucin de tareas espec)ficas son insuficientes para garantizar una empresa competente y competiti"a. +o dicho es particularmente importante en los gerentes, independientemente de su ni"el. Ellos son los responsables principales de las tareas de coordinacin dentro de la empresa. 'ero la coordinacin no es responsabilidad exclusi"a de los gerentes. 2odos los trabajadores combinan dos tipos de acti"idades% acti"idades propias de las tareas espec)ficas que le son asignadas y acti"idades de coordinacin. Es imprescindible ganar competencias en ambas. +a responsabilidad del gerente es asegurar que esto se logre y que los indi"iduos bajo su responsabilidad no slo destaquen por sus competencias indi"iduales espec)ficas, sino tambi(n por su maestr)a en el manejo de acciones de coordinacin. 3oy en d)a, el trabajador debe incorporar muchas competencias que en el pasado sol)an ser asumidas por los ni"eles gerenciales dentro de la empresa. +a cla"e para ganar competencias en las acciones de coordinacin se encuentran en el dominio de las promesas. +as promesas son las acciones ling4)sticas por excelencia de la coordinacin de acciones entre los indi"iduos. Ellas son un fenmeno complejo que se extiende ms all de una accin puntual y que incluye di"ersas acciones concatenadas en lo que llamamos &el !i!l de la "r 'esa(. Este trabajo tiene como objeti"os examinar en detalle los diferentes aspectos in"olucrados en el ciclo de la promesa e identificar las distintas competencias particulares que son necesarias para aprender a prometer de manera efecti"a y ganar maestr)a en las acciones de coordinacin.

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2odo proceso de trabajo o de negocio no es sino una cadena de tareas di"ersas realizadas por diferentes indi"iduos, las que se concatenan entre s) mediante la ejecucin de m-ltiples ciclos de la promesa. #e all) que llamemos al ciclo de la promesa el eslabn b)si! de la ! rdina!in de a!!i nes. +a efecti"idad de todo proceso de trabajo o negocio depende directamente de la efecti"idad en la manera como se ejecutan sus di"ersos ciclos de la promesa. A final de cuentas, la efecti"idad del proceso se define por el eslabn ms d(bil de la cadena. 2odo lo bueno que incorpora un proceso de trabajo o negocio se suele "er comprometido por la fortaleza de cada uno de sus eslabones. #e all) que no baste que haya algunos indi"iduos competentes en las acciones de coordinacin para asegurar su efecti"idad. Estas competencias deben alcanzar al conjunto de las personas in"olucradas en cada proceso. +a importancia de las competencias comprendidas en el ciclo de la promesa se extiende mucho ms all del quehacer empresarial. Apuntbamos en otra oportunidad que nuestra identidad p-blica, "ale decir la forma como somos percibidos por otros en nuestra comunidad, est fuertemente determinada por las acciones que podemos prometer /acciones espec)ficas0 como por las acciones asociadas por la forma como prometemos /acciones de coordinacin0. Esto es igualmente "lido para empresas como para indi"iduos. 5 para los indi"iduos, en la identidad que generan tanto dentro de la empresa como en cualquier otro mbito de su "ida. El grado de i'"e!abilidad que mostramos en la manera como prometemos y en el cumplimiento de nuestras promesas, definir nuestra identidad como trabajador o gerente, pero tambi(n como amigo, como padre, como pareja, como miembro de una asociacin ci"il, etc. 6in embargo, lo que est en juego en el campo de la impecabilidad se extiende ms all de meras cuestiones de identidad, por muy importantes que (stas puedan ser. 6ostenemos que las competencias asociadas al ciclo de la promesa se encuentran directamente relacionadas con los grados de efecti"idad que logramos en cualquier acti"idad que in"olucre la coordinacin de acciones con otros. Ellas impactan directamente el ni"el de bienestar de indi"iduos y sociedades y, en -ltimo t(rmino, constituyen uno de los factores ms importantes del desarrollo o subdesarrollo de los pa)ses. .n pa)s que se comprometa a ele"ar los ni"eles de impecabilidad en los comportamientos de sus miembros sentar las bases para el aumento de su producti"idad y bienestar. +o mismo es igualmente "lido para las empresas y organizaciones. Eta"as * %ases del !i!l de la "r 'esa 3emos sostenido que la efecti"idad de un proceso de trabajo o negocio est determinada por cun efecti"os seamos al ni"el de cada eslabn. +a efecti"idad de cada eslabn est a su "ez determinada por la forma como se ejecuta dentro de (l cada una de las etapas y fases que conforman el ciclo de la promesa. +a

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efecti"idad de cada etapa resulta de cun competentes seamos en ejecutar el tipo de acciones concretas que pertenecen a dicha etapa. Examinemos primero las distintas etapas de una promesa y las fases que corresponden a cada una de ellas. 2oda promesa reconoce dos etapas diferentes% la eta"a de ! nstit+!in de +na "r 'esa y, la eta"a de !+'"li'ient de la promesa efectuada. .na pregunta que hacemos a los participantes a nuestros programas es 7*uando surte efecto uno promesa8! +a respuesta que habitualmente obtenemos es *uando la promesa se cumple!. 5 e"identemente nadie podr)a cuestionar los efectos que se obtienen cuando una promesa se cumple. 6in embargo, es importante reconocer que una promesa surte efectos mucho antes. 3ay grandes consecuencias que resultan en el momento que la promesa se hace, al t(rmino de la primera etapa y mucho antes de que se cumpla. En el momento en el que una promesa se constituye /se hace0 hay una importante transformacin de la realidad existente. #esde ese momento, quien recibe una promesa puede tomar acciones contando con ella. Eso no lo pod)a hacer antes. 6i alguien me promete un pago para fin de mes, yo puedo comenzar a actuar en el entendido de que a fin de mes contar( con ese dinero. Esa promesa cambia mi realidad y las acciones que puedo emprender. 9uchas de las acciones que tomamos se fundan en el hecho de que contamos con promesas que otros nos han hecho, aunque toda")a ellas no se hayan cumplido. El acti"o personal de un indi"iduo no se limita al dinero y bienes que posea sino que se extiende al conjunto de promesas que se le han hecho. #e la misma forma, la e"aluacin del poder de una persona se extiende tambi(n a la e"aluacin que hagamos sobre las promesas ella podr concitar o reunir en el futuro. 6i consideramos que tal persona puede fcilmente obtener aceptacin a las peticiones que haga, cosa que otro no podr)a hacer, diremos que se trata de alguien poderoso. Examinemos ahora las distintas fases que conforman las dos etapas de una promesa. En la etapa en que la promesa se constituye tenemos dos fases% la %ase de !rea!in de ! nte,t y la %ase de ne# !ia!in. En la etapa en que la promesa se cumple hay tambi(n dos fases% la %ase de reali-a!in de la "r 'esa y la %ase de eval+a!in de la 'is'a. +a combinacin de estas dos etapas, con sus respecti"as fases, da lugar a dos ciclos diferentes de promesas, seg-n se trate de una promesa basada en una peticin o en una basada en una oferta. *omo podr apreciarse en los grficos siguientes, estos ciclos son formalmente distintos y ellos difieren en el flujo de la accin y en el lugar que ocupan los dos interlocutores en una promesa% el cliente y el pro"eedor.

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En el ciclo basado en una peticin el cliente aparece a mano izquierda y el pro"eedor a la mano derecha. El flujo de la accin se inicia a la izquierda con el cliente que pide, se mue"e alrededor del c)rculo en el sentido del reloj y termina en su punto de partida, nue"amente a la izquierda, con el cliente. En el c)rculo basado en una oferta, por el contrario, el cliente pasa a ocupar la mano derecha mientras que el pro"eedor ocupa la mano izquierda. El flujo de la accin se inicia a la izquierda con el pro"eedor que ofrece, se mue"e en el sentido del reloj hasta llegar al cliente a la derecha, pero luego cruza para "ol"er al pro"eedor y se mue"e en el sentido al contrario al reloj para terminar, como en el caso anterior, con el cliente, pero esta "ez a la derecha. En el grfico del ciclo basado en la oferta aparecen tambi(n en lugares distintos las fases de realizacin y de e"aluacin de la promesa. 1igura :% Eslabn b)si! de la ! rdina!in de a!!i nes !+and el !i!l de la "r 'esa se abre ! n +na peticin:
Peti!in < #eclinar < *ontra ofrecer < 'osponer

:0 *reacin de ;0 &egociacin *ontexto

*+,E&2E

Le!t+ra de in.+iet+des / de!lara!in de "r ble'a De!lara!in de satis%a!!in

2rasfondo compartido de inquietudes *>&1,A&BA

0 De!lara!in de a!e"ta!in 1 Pr 'esa

'=>?EE#>=

A0 E"aluacin @0 =ealizacin < =eclamar De!lara!in de !+'"li'ient >tros *iclos < *ancelar < =e"ocar

1igura ;% Eslabn b)si! de la ! rdina!in de a!!i nes !+and el !i!l de la "r 'esa se abre ! n +na oferta:

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O%erta < #eclinar < *ontra ofrecer < 'osponer


0 De!lara!in de a!e"ta!in 1 Pr 'esa De!lara!in de satis%a!!in

'=>?EE#>=

:0 *reacin de ;0 &egociacin *ontexto


Le!t+ra de in.+iet+des / de!lara!in de "r ble'a Pr 'esa

*+,E&2E

2rasfondo compartido de inquietudes *>&1,A&BA

< *ancelar < =e"ocar

@0 =ealizacin A0 E"aluacin < =eclamar De!lara!in de !+'"li'ient >tros *iclos

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2al como sucediera cuando analizramos la peticin, una "ez que identificamos las diferencias existentes entre estos dos ciclos, nos es posible tomar uno de ellos y pedirle al lector que, teniendo en claro las diferencias entre ambos, haga por s) mismo la con"ersin correspondiente para el ciclo no examinado, en la medida que las etapas y fases son las mismas, como lo son tambi(n las diferentes acciones in"olucradas en cada una de ellas. 'ara los efectos de nuestro anlisis, trabajaremos con el ciclo basado en la peticin. 6i obser"amos el ciclo de la promesa basado en la peticin, constatamos que se suele pensar que el ciclo se inicia con el momento en que la promesa se hace /punto superior del grfico0 hasta que se declara que (sta est cumplida /punto inferior del grfico0. Ello implica que se restringe el ciclo a su segmento derecho, prescindi(ndose de todo el segmento izquierdo que incluye la fase inicial de creacin de contexto y la fase final de e"aluacin. .no de los aspectos que esperamos destacar es la importancia de estas dos fases usualmente excluidas. Antes de examinar cada una de las fases del ciclo, creemos necesario detenernos a examinar su centro o lo que llamamos el ! ra-n del !i!l de la "r 'esa. All) encontramos dos factores que son fundamentales en cada una de las fases% la ! n%ian-a y el tras% nd ! '"artid de in.+iet+des. *ada una de las acciones que se realicen en cada una de las fases, estar impactando el corazn del ciclo y, por lo tanto, afectando, positi"a o negati"amente, la construccin de confianza y del trasfondo compartido de inquietudes entre el cliente y el pro"eedor. 5 ambos factores son quizs los indicadores ms importantes para e"aluar la calidad de la relacin que existe entre ambos. En la medida que a"ance nuestro anlisis, esperamos ir progresi"amente aclarando el sentido y la importancia estos factores. A continuacin, examinaremos cada una de las fases in"olucradas. La %ase de !rea!in de ! nte,t 2 de "re"ara!in3 *reemos que si se nos preguntara sobre los factores ms importantes del ciclo de la promesa contestar)amos diciendo, *ontexto, contexto, contexto. +uego "ienen los dems!. .na buena fase de contexto suele disol"er y suplir muchos problemas posteriores. 6in embargo, cuando la creacin de contexto es inadecuada los problemas posteriores se "ern multiplicados. .na de las razones para lo anterior es el hecho de que la creacin de contexto realiza uno de los aportes ms significati"os en la construccin de confianza y del trasfondo compartido de inquietudes 2al como lo dij(ramos anteriormente, el ciclo de una promesa se inicia con una declaracin de quiebre a tra"(s de la cual se$alamos que algo falta, algo que, de

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no hacerse una peticin o una oferta, cabe esperar que no se produzca. +a peticin o la oferta se hacen cargo precisamente de suplir esta carencia. 3emos se$alado que carencias, problemas o quiebres slo existen para un obser"ador. En el mundo exterior, independiente del obser"ador, nada falta. 2ampoco nada sobra. El que algo falte es un juicio emitido por alguien en funcin de determinadas inquietudes. #ado un conjunto de inquietudes, llegamos a la declaracin de quiebre en la que sostenemos que existe una carencia. &uestra capacidad de declarar quiebres que nos conduzcan a peticiones u ofertas es funcin, por lo tanto, de nuestra capacidad de e"aluar nuestras propias inquietudes y las de los dems y ello depender del tipo de obser"ador que seamos. Este es el trasfondo desde el cual hacemos la declaracin de quiebre. .na "ez que hemos declarado el quiebre que nos lle"a a sostener que algo falta -- algo que justifica hacer una peticin o una oferta -- estamos cercanos a pedir u ofrecer. En estos momentos se abren dos procesos diferentes que constituyen los ejes que definen la fase de creacin de contexto% el "r !es de arti!+la!in de la "eti!in y el "r !es de sed+!!in del interl !+t r . Ambos procesos, como "eremos, se retroalimentan mutuamente. El proceso de articulacin de la peticin se inicia con las primeras sensaciones de que algo falta, con las experiencias iniciales en las que comienza a re"elarse una inquietud. +as experiencias iniciales estn muchas "eces cargadas de ambig4edad, de falta de precisin. 6entimos que algo no est bien, que las cosas podr)an ser mejor, pero toda")a no estamos en condiciones de articular con claridad la carencia y menos incluso la accin que podr)a hacerse cargo de ella. 3emos sostenido que existen infinitas maneras de hacerse cargo de una inquietud, que hay muchas acciones que podr)an responder a una carencia. El proceso de articulacin de la peticin, recorre por diferentes momentos. 6e abre con las 'ani%esta!i nes ini!iales de la in.+iet+d , con esas sensaciones primeras que apuntan a una carencia. El segundo momento, guarda relacin con la % r'+la!in del "r ble'a. Este segundo momento es de gran importancia pues condiciona el tipo de acciones que posteriormente buscaremos. +a calidad de una solucin est normalmente predeterminada por la manera como formulamos el problema. 'or ello es necesario in"ertir en ella, cuidar de no precipitarse. 9uchas "eces, puede resultar con"eniente abrir una con"ersacin en la que escuchemos opiniones diferentes sobre lo que acontece, dado que ello puede conducirnos a formulaciones del problema ms poderosas. .na "ez formulado el problema, ser entonces necesario entrar en la b4s.+eda de la s l+!in en la sele!!in de la a!!in a"r "iada . .na solucin no es

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sino una accin que juzgamos apropiada para encarar un problema formulado de una determinada manera. *omo hemos dicho antes, este momento no es tri"ialC hay m-ltiples acciones posibles para resol"er un problema. 'ero una "ez que hemos seleccionado la accin apropiada, toda")a nos queda estable!er las ! ndi!i nes de satis%a!!in /incluyendo el tiempo0 con las que dicha accin requiere ser ejecutada para responder adecuadamente a la inquietud inicial. 'or -ltimo, muchas "eces no basta con establecer condiciones de satisfaccin. 'ara limitar toda")a ms las zonas de ambig4edad, puede ser con"eniente traducir las condiciones de satisfaccin en una clara de%ini!in de est)ndares que permitan ser utilizados al final de ciclo para e"aluar el cumplimiento. En esta fase de creacin de contexto nos desplazamos, por lo tanto, de una "aga inquietud inicial a la posibilidad de articular una peticin concreta. Este proceso de articulacin de la peticin se combina con el proceso de seduccin del interlocutor. El (xito de una peticin o de una oferta no slo depende de quien pide u ofrece, sino de qui(n debe aceptarla. 3emos dicho que no pedimos por el placer de pedir sino por la expectati"a de obtener del otro una declaracin de aceptacin que lo conduzca a realizar la accin que le pedimos realizar. .n importante indicador de (xito de una peticin es su capacidad de obtener como respuesta una declaracin de aceptacin. 'ara que ello suceda, "ale decir, para que el interlocutor acepte mi peticin, tengo que ser capaz de mostrarle las posibilidades que, no slo para m), sino para (l, conlle"a el que responda que s). Esto es lo que llamamos un proceso de seduccin. 'ara realizarlo, iniciamos una con"ersacin con el otro buscando que crear las condiciones para que, cuando escuche la peticin que haremos, haga el juicio de que es (sta representa tambi(n una posibilidad para (l. 6i el otro no percibe en nuestra peticin una posibilidad para s), muy probablemente "a a rehusarla. El proceso de seduccin del interlocutor se asemeja al proceso de articulacin de la peticin. En (l resulta decisi"o la capacidad de qui(n lo conduce de escuchar las inquietudes del otro. 9uchas "eces este proceso de seduccin puede realizarse compartiendo las inquietudes de qui(n conduce la con"ersacin y simplemente mostrndole al otro las posibilidades que (ste obser"a. Es muy posible que tengan inquietudes comunes y que lo anterior sea suficiente para abrir al interlocutor para aceptar la peticin. 'ero muchas otras "eces, ser necesario identificar las inquietudes particulares del otro y preparar el terreno para cuando le hagamos la peticin la obser"e como una posibilidad para s), aunque esta posibilidad pueda ser distinta de la que est en juego para nosotros. El objeti"o de esta fase es la creacin de un rea de interseccin entre nuestras respecti"as inquietudes --lo que llamamos el tras% nd ! '"artid de in.+iet+des --, rea a la que debe apuntar la peticin.

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Dueremos subrayar el hecho de que este trasfondo compartido de inquietudes no es slo un espacio que la con"ersacin de creacin de contexto debe descubrir. Es tambi(n un espacio que la misma con"ersacin construye. 9ediante el poder generati"o de la palabra, in"entamos, producimos, generamos, nue"as inquietudes. +ogramos que el interlocutor se desplace, de la misma manera como la con"ersacin tambi(n nos desplaza a nosotros mismos. Estos desplazamientos que surgen como producto de la con"ersacin muchas "eces conducen a una rearticulacin de nuestra peticin original. 5 qui(n conduce la con"ersacin debe tener la plasticidad suficiente para modificar la peticin que deseaba realizar inicialmente. Ello puede suceder por cuanto la con"ersacin puede mostrarme aspectos pre"iamente no considerados que me lle"an a mejor mi peticin, o porque me muestre la necesidad de cambiarla para responder mejor a las inquietudes del otro, para que (ste la "ea como posibilidad y para, de esa forma, aumentar la probabilidad de que mi peticin sea aceptada. #e all) que los procesos de articulacin de la peticin y de seduccin del interlocutor requieran alimentarse mutuamente. +e peticin debe hacerse cuando tenemos el juicio de que el contexto ya ha sido creado de forma que podamos esperar que ella sea aceptada. &o todo momento conlle"a esta posibilidad y el objeti"o de esta fase consiste precisamente en producirla. 'or lo tanto, muchas "eces suele ser prudente esperar la creacin de lo que llamamos el ' 'ent 5air s, usando el t(rmino acu$ado por los griegos para hablar del tiempo oportunoE o del tiempo apropiado!. *uando estimamos que el contexto no es el adecuado, es con"eniente in"olucrarnos en generarlo antes de arriesgar una peticin o una oferta que tiene una alta probabilidad de caer en el "ac)o. Esto es lo que define esta primera fase. El objeti"o aqu) es abrir la recepti"idad de la persona a quien queremos pedirle algo. +os seres humanos no tenemos inquietudes inamo"ibles y estamos permanentemente abri(ndonos y cerrndonos a nue"as posibilidades. 6omos tambi(n susceptibles a modificar nuestros juicios e interpretaciones sobre una determinada situacin. El que alguien no obser"e una posibilidad en un determinado momento no implica que no pueda obser"arla al momento siguiente y ese cambio puede lograrse en una con"ersacin que lle"e a nuestro interlocutor a modificar lo que define posible y, por lo tanto, a estar ms abierto a lo que enseguida podamos pedirle u ofrecerle. Es con"eniente, por lo tanto, esperar el momento oportuno de hacer nuestra peticin u oferta generando el contexto adecuado para ello. #e all) que el ciclo de una promesa no se inicie con la accin de hacer una peticin u una oferta. Antes de hacerlas, debemos generar el contexto apropiado para que aumente la posibilidad de que sean aceptadas. 6in embargo, cuando llegue el momento

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oportuno, es entonces importante saber hacer nuestra peticin u oferta en forma efecti"a. 'ara ello es necesario no ol"idar los distintos elementos que ellas deben contener para que sean escuchadas como tales, reducir reas de ambig4edad e incrementar las probabilidades de que sean aceptadas. 'eticiones y ofertas son el t(rmino de la primera fase dentro del ciclo de la promesa y marcan el inicio de la fase de negociacin.

A "eces suele suceder que cuando la creacin de contexto es altamente efecti"a quien iba a hacer una peticin se encuentre con que no es necesario hacerla dado que el pro"eedor le hace antes una oferta, haci(ndose cargo de sus inquietudes. Ello es expresin de un proceso de seduccin altamente efecti"o. 9uchas personas suelen preguntarse, 7'or qu( sucede que me dicen tan frecuentemente que no, mientras que a 1ulanito siempre le aceptan lo que pide8! >b"iamente puede haber muchas razones. A "eces tiene que "er con el poder detrs de qui(n pide. 'ero muchas "eces se trata del resultado de cmo ambos crean contexto o de la flexibilidad que muestran para adecuar sus peticiones a las inquietudes del interlocutor. El anlisis que hemos efectuado deber)a pro"eer algunas cla"es para identificar donde podemos estar fallando cuando creamos contexto. La %ase de ne# !ia!in .na "ez que hemos efectuado una peticin o una oferta se abre un abanico de diferentes acciones posibles. &ormalmente ellas conducen a una declaracin de aceptacin o a una declaracin de rechazo frente a lo que pedimos u ofrecemos. 'ero antes de llegar al s)! o al no!, pueden haber ocurrido otras acciones. .na accin intermedia es la de ! ntra %re!er. Duien escucha la peticin u oferta puede considerar que tal como (sta se ha hecho no puede aceptarla. 6in embargo, puede estar dispuesto a aceptar bajo otras condiciones, diferentes a las estipuladas por quien pidi u ofreci. 'ara tal efecto, hace una contraoferta. 'odemos decir +o que tu me pides no lo puedo hacer, pero te ofrezco en cambio hacer esto otro!, 'uedo hacer lo que me pides de esta manera, pero no de la manera como t- me lo pides! o 'uedo hacerlo para el "iernes, pero no para el mi(rcoles!. En el primer caso la contraoferta modifica la accin pedida, en el segundo las condiciones de satisfaccin y en la tercera el factor tiempo. Al hacerse una contraoferta se abre un proceso de negociacin en el que el cliente puede ahora aceptar, rehusar o puede tambi(n contra ofrecer hasta lograr un acuerdo que permita concluir con una aceptacin. 2ambi(n puede suceder que

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ambos interlocutores no logren acuerdo y, por lo tanto, no puedan concluir con una promesa. >tra alternati"a consiste en que quien escucha la peticin o la promesa juzgue que no est en condiciones de dar una respuesta inmediata. 'odr)a pasar, por ejemplo, que le falten antecedentes para resol"er. En tal caso, en "ez de aceptar, rehusar o contra ofrecer, puede pedir tiempo para contestar. Ello lo conduce a postergar o " s" ner su respuesta. 'odemos decir, por ejemplo, #(jame considerar lo que me pides. 2e contesto ma$ana!. .na "ez pasado el tiempo solicitado, podr aceptar, rehusar o contra ofrecer e, incluso, pedir una nue"a postergacin. Estas son todas acciones de un proceso de negociacin que requiere concluir con el si! o el no! originalmente esperados. En caso de obtenerse al final de esta fase una declaracin de aceptacin, podemos ahora considerar que una promesa se ha constituido. En ese momento se inicia la etapa de su cumplimiento la que, a su "ez, se abre con la fase de la realizacin de la promesa. Es necesario destacar, sin embargo, que una "ez que el pro"eedor acepta la peticin, (ste se hace responsable de ella. Es importante, por lo tanto, que cuando acepte se haya preocupado por eliminar toda rea de e"entual ambig4edad con respecto a la peticin. As) como era responsabilidad del cliente hacer una peticin efecti"a y cuidar los diferentes elementos que la constituyen, al momento de ser (sta aceptada, esa responsabilidad es transferida al pro"eedor y ms le "ale a (ste tener claridad con respecto a lo que se ha comprometido dado que tendr que responder por la promesa efectuada. #e all) que uno de los rasgos de la fase de negociacin consista en asegurar la claridad de la promesa. 2ambi(n es importante que quien acepte una peticin y, al hacerlo, constituye una promesa y se constituye asimismo en pro"eedor, lo haga a partir de juicios fundados sobre la "iabilidad de la accin a la que se ha comprometido. Es necesario que e"al-e los recursos con los que cuenta /recursos humanos, materiales y financieros0 y haga una estimacin rigurosa del tiempo y de sus prioridades. 9uchas promesas fallan por una inadecuada e"aluacin de estos factores, por no saber fundar estos juicios. Es frecuente que constituyamos promesas sobre la base de peticiones que haremos a otros para asegurar su cumplimiento. *uando ello sucede, es habitual que en la fase de negociacin, antes de aceptar una peticin, debamos abrir otros ciclos por la ")a de hacerles peticiones a otros. #e esta forma, un eslabn lle"a a otro y comienza a constituirse una cadena en la que "arios ciclos de la promesa se concatenan entre s). Es muy posible que aquellos a los que

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nosotros les pedimos ayuda deban, a su "ez, hacer peticiones a terceros y cabe incluso que (stos se las hagan a otros. *uando en la fase de negociacin no se obtiene una declaracin de aceptacin cabe considerar que el ciclo ha abortado. 3ubo simplemente un intento fallido de constituir una promesa. El no! impide seguir adelante. 6in embargo, no necesariamente impide "ol"er atrs. *uando no logramos obtener la buscada declaracin de aceptacin, cabe considerar que no supimos crear un contexto adecuado. 9uchas "eces el no! no es sino la oportunidad para reabrir la fase de creacin de contexto e incorporar en ella los elementos que puedan haber sido re"elados en la negociacin. 'or el contrario, cuando hemos tenido una adecuada creacin de contexto, cabe esperar que la fase de negociacin sea no slo m)nima, sino tambi(n muy fluida y que se llegue con facilidad a la aceptacin.

La %ase de reali-a!in de la "r 'esa .na "ez hecha la promesa, se pone a correr el tiempo estipulado para ejecutar la accin prometida. Esta segunda etapa en el ciclo de la promesa suele ser de mayor duracin. +a primera fase de la etapa de cumplimiento es la de realizacin de la accin prometida. 2al realizacin es responsabilidad del pro"eedor. .na importante distincin en la fase de realizacin guarda relacin con la capacidad del pro"eedor para ejecutar la accin prometida por su cuenta, indi"idualmente, o con la necesidad de tener que contar con la ayuda de otros. 6i se trata de lo primero, la fase de realizacin se agota con la ejecucin indi"idual de la accin estipulada. 6i, por el contrario, se trata de lo segundo, ello obliga al pro"eedor a abrir con otros nue"os ciclos de promesas para asegurar el cumplimiento de lo prometido. *omo lo "imos anteriormente, estos nue"os ciclos pueden haberse abierto en la fase de negociacin. .na "ez ganado un contrato, lo que equi"ale a que su oferta fue aceptada, puede que el pro"eedor tenga que proceder a contratar a los empleados necesarios para ejecutar la tarea, comprar los materiales que se necesitarn en las faenas, solicitar diferentes ser"icios externos, etc. En este caso, el primer ciclo de promesa, a tra"(s del cual el pro"eedor se adjudic el contrato, no es sino el primer eslabn de un proceso de trabajo ms complejo. 3abi(ndose constituido la promesa, la primera obligacin y condicin de impecabilidad es asegurar su cumplimiento y hacerlo de acuerdo a los t(rminos estipulados en la promesa. =ecordemos que el cliente ahora cuenta con que tiene una promesa en sus manos y muy probablemente tomar acciones bajo el supuesto de que contar con lo que le hemos prometido, en las condiciones Newfield Consulting

estipuladas y dentro del plazo acordado. *ualquiera "ariacin de esto le generar importantes perjuicios y tendr un innegable efecto negati"o en la confianza que cliente y pro"eedor requieren tenerse. =eiteramos, el cumplimiento es condicin primera de la impecabilidad. 'or desgracia, di"ersos factores suelen a "eces conspirar para impedir el cumplimiento de nuestras promesas. 2oda promesa se realiza en el futuro y el futuro no lo podemos predecir. +o que ms podemos hacer es efectuar juicios fundados sobre lo que podr)a acontecer. Ello, sin embargo, no excluye la emergencia de circunstancias imponderables. &uestros juicios, por muy fundados que sean, buscan anticipar el futuro proyectando en (l el pasado y el futuro, lo sabemos, muchas "eces contradice el pasado. Es frecuente que se produzcan acontecimientos que alteren las condiciones que proyectamos cuando hicimos la promesa. Ello implica que, ms all de las acciones de realizacin de la accin prometida, tenemos que considerar algunas acciones para hacernos cargo de situaciones como las descrita anteriormente. *uando se pone en cuestin el cumplimiento de una promesa debido a razones que ata$en al pro"eedor surge la accin de la rev !a!in. El pro"eedor puede descubrir, por ejemplo, que las condiciones que hab)a estimado para cumplir han sido modificadas. 'uede que el costo de determinados insumos se duplique, puede que se quede sin poder contar con recursos humanos que resultaban imprescindibles, puede que a (l no le cumplan promesas que gener para asegurar la ejecucin de la accin acordada, puede que el Estado modifique las leyes que permit)an el cumplimiento de lo prometido. 2ambi(n puede suceder que di"ersas circunstancias lo obliguen a des"iar su atencin, tiempo y otros recursos, forzndolo a abandonar la promesa efectuada. En casos como (stos, lo que le cabe al pro"eedor es el re"ocar su promesa. &ue"amente, toda re"ocacin implica costos y uno de estos costos se paga en confianza. El costo en confianza ser mayor mientras ms cerca se haga la re"ocacin de la fecha de cumplimiento. #e all) la importancia de abrir la con"ersacin de re"ocacin inmediatamente despu(s que se hace el juicio de que no se podr cumplir de acuerdo a lo pactado. 9ientras ms se espera, mayor ser el costo en confianza. Esta con"ersacin debiera incluir una explicacin de los hechos que lle"an a la re"ocacin de manera que el cliente entienda lo que aconteci y pueda entender las razones del incumplimiento. *on ello estamos creando contexto para nuestra re"ocacin. 9uchas "eces, sin embargo, har falta ms que buenas razones si deseamos disminuir el costo en confianza y sal"ar la relacin con el cliente. Es posible que debamos considerar di"ersas formas de compensar al cliente por los

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perjuicios que le imponemos. *abe incluso considerar que le hagamos algunas contraofertas, con lo cual estaremos "ol"iendo atrs, a la fase de negociacin. 3ay ocasiones, sin embargo, en la que se pone en cuestin el cumplimiento de una promesa, no porque el pro"eedor tenga dificultades, sino porque el cliente es quien sufre un cambio de las condiciones iniciales. 'uede suceder que el cliente, la persona a quien el pro"eedor debe cumplirle, considere que, por circunstancias di"ersas, ya no necesite de la accin prometida. El quiebre original puede haberse resuelto por otros medios o puede haberse producido un cambio importante en la situacin inicial. +a accin que el cliente debe emprender con el pro"eedor es la !an!ela!in. En ese caso, se espera que el cliente no espere hasta que el pro"eedor haya cumplido con la accin prometida para informarle que (sta dej de ser necesaria y efect-e la cancelacin. 9ientras ms rpido se efect-e la cancelacin menor sern los costos que ella tendr para el pro"eedor y menor ser tambi(n el impacto en la confianza de (ste con el cliente. Es importante ad"ertir que la manera como se realicen las acciones de re"ocacin y cancelacin puede, bajo ciertas circunstancias, no slo no disminuir la confianza, sino incluso incrementarla. Ello acontece cuando re"ocamos o cancelamos con impecabilidad, mostrando razones justificadas para hacerlo y haci(ndonos cargo de las inquietudes y perjuicios que el romper la promesa le significa al otro. Ambos, cliente y pro"eedor, suelen entender la emergencia de imponderables, incluso cuando ellos los perjudique. 6aben que nadie puede prometer excluyendo la posibilidad de que surjan contingencias inesperadas. 6iendo esto as), saber que el otro responder con alto sentido de responsabilidad frente a los compromisos asumidos, puede con"ertirse en la base de una slida relacin de confianza. #e no surgir impedimentos y habi(ndose podido cumplir la promesa pactada, la fase de la realizacin se cierra con la de!lara!in de !+'"li'ient que el pro"eedor debe hacer al cliente. Ello, formalmente, debe suceder dentro de los plazos estipulados al hacerse la promesa. #os problemas suelen acontecer en relacin a la declaracin de cumplimiento. El primer problema sucede cuando esta declaracin se omite, no se hace, y el pro"eedor asume que el cliente sabe que la accin est cumplida. 9uchas "eces el contexto permite efecti"amente presuponer lo anterior. 6in embargo, muchas "eces esto no sucede y ello puede producirle al cliente algunos problemas serios. 9ientras el pro"eedor opera a partir del supuesto que ha cumplido, el cliente puede seguir esperando que se de cumplimiento a lo prometido, simplemente porque no se le ha informado que la accin pactada ya ha sido realizada. En algunos casos, ello le puede significar costos equi"alente a los del incumplimiento y slo porque no ha sido informado en contrario.

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.n segundo problema resulta de suponer que la declaracin de cumplimiento clausura el ciclo de la promesa. *omo "eremos enseguida ello no es as). .na "ez efectuada la declaracin de cumplimiento, se inicia la cuarta fase del ciclo. Esta es la fase de la e"aluacin y cierre. *abe, por -ltimo, considerar que esta fase termine con el incumplimiento de la accin prometida sin que se realizara una re"ocacin. Due simplemente se llegue al tiempo con"enido y que el pro"eedor no de se$ales de "ida, no haga entrega de lo prometido, ni ofrezca tampoco explicaciones. *ada una de estas alternati"as "a a definir la posibilidad de diferentes acciones a ser tomadas en la fase siguiente. La %ase de la eval+a!in * !ierre El ciclo de la promesa no se cierra hasta que el cliente e"al-e la accin ejecutada por el pro"eedor y juzgue si esta efecti"amente cumple con las condiciones de satisfaccin esperadas por (l y originalmente estipuladas al hacerse la promesa. 9uchas "eces acontece que mientras el pro"eedor estima que ha cumplido con lo prometido, el cliente considera lo contrario. 'or lo tanto, el ciclo de la promesa no se cierra con la declaracin de cumplimiento de parte del pro"eedor. 6lo se cierra con la de!lara!in de satis%a!!in del cliente. 9ientras ella no acontezca, el ciclo no est cerrado. Este punto nos conduce a un tema de importancia que se refiere al "alor de las acciones que emprendemos. 9uchas "eces consideramos que el "alor de nuestras acciones o de nuestro desempe$o se expresa en un juicio que emitimos nosotros mismos y que este juicio es suficiente. Ello no es as). &uestro juicio personal, siendo importante, no es el -nico que importa. El "alor de lo que hacemos se mide tambi(n y de manera decisi"a en el juicio que emiten aquellos que se sir"en de nuestras acciones. El "alor es normalmente un criterio social que remite a la coordinacin de acciones con otros. El "alor de un producto o de un ser"icio no lo establece el fabricante, o quien genera el ser"icio, sino el usuario. El "alor de un proceso de ense$anza no lo establece el maestro, sino el alumno y quienes posteriormente se beneficien con las competencias ganadas por (ste. 2oda accin que sir"e a otro define su "alor no slo a tra"(s del juicio de quien la ejecuta, sino especialmente a tra"(s del juicio de la persona a quien esta accin sir"e. +a nocin de !alidad, tan en boga, es tributaria de esta nocin. +a calidad no algo que encontramos en el producto y que apunta a sus caracter)sticas, especificaciones y defectos. +a calidad es por sobretodo un juicio. Es el juicio de plena satisfaccin que el usuario hace de un producto, independientemente de las caracter)sticas del mismo y de los juicios que sobre ellos tengan quienes los

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producen. &o es extra$o que desde el enfoque de calidad se proclame la soberan)a del cliente, del usuario, del consumidor. En la etapa de e"aluacin el cliente determina si la accin ejecutada por el pro"eedor produjo los resultados prometidos. 6e trata, por lo tanto, de examinar la calidad de lo ejecutado y el juicio que aqu) interesa es el del cliente. 6i lo que el cliente ha recibido se ajusta a lo acordado en el momento de hacer la promesa, (ste cierra el ciclo de la promesa con una de!lara!in de satis%a!!in. 6lo cuando el cliente ha manifestado que est satisfecho con lo que el pro"eedor ha realizado podemos considerar !errad el !i!l . +as inquietudes iniciales que le dieron lugar y desde las cuales se inici el ciclo, se encuentran ahora satisfechas. 6i el cliente no se encuentra plenamente satisfecho, es posible que le pida al pro"eedor que "uel"a a tomar lo realizado y lo complete para as) cumplir con las condiciones de satisfaccin originalmente estipuladas. El juicio de insatisfaccin, parcial o total, del cliente abre un espacio muy importante para el a"rendi-aje. Fste se puede producir en al menos dos reas. En primer lugar, hay una importante oportunidad de aprendizaje para el pro"eedor que, a partir del juicio del cliente, puede ahora identificar deficiencias en sus acciones, corregirlas y asegurar un desempe$o superior en el futuro. Escuchando los juicios de satisfaccin del cliente, el pro"eedor puede incrementar la calidad de su desempe$o. 'ocas cosas sir"en ms a su aprendizaje que el estar abierto a los juicios del cliente. #e all) que sostengamos que el ms interesado en tales juicios, no es el cliente, es el pro"eedor. 5 si el cliente no se los entrega espontneamente, el pro"eedor debe solicitarlos. 3ay tambi(n un segundo dominio de aprendizaje. 6i el cliente, luego de la declaracin de cumplimiento del pro"eedor, no se declara planamente satisfecho con lo obtenido, ello podr)a estar poniendo en e"idencia incompetencias en la manera como se constituy la promesa. Es muy posible que mientras el cliente ha quedado en el entendido de que recibir)a una cosa, el pro"eedor haya entendido que deb)a producir otra. Ello abre entonces la oportunidad para re%le,i nar s bre la % r'a ! ' ! nstit+i' s "r 'esas, identificar insuficiencias y corregirlas en el futuro. Fsta, sin embargo, no es una prctica habitual y desapro"echamos una importante oportunidad de aprendizaje. 1recuentemente, cuando el cliente no se encuentra satisfecho, culpar de ello al pro"eedor o quizs a otras circunstancias externas, pero no sospechar de s) mismo ni examinar la responsabilidad que a (l le cabe en el resultado. 6u insatisfaccin puede bien ser el resultado de sus propias incompetencias en la manera como constituye promesas. 'ero la responsabilidad en la constitucin de la promesa no es slo del cliente. Esta responsabilidad es siempre compartida. &o nos ol"idemos que es

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responsabilidad del cliente el pedir bien, pero es responsabilidad del pro"eedor el prometer bien. Al constituirse la promesa, la responsabilidad del cliente se transfiere tambi(n al pro"eedor. +a cabe, por lo tanto, a (ste -ltimo reflexionar tambi(n sobre la manera como constituye promesas. Es muy posible que las incompetencias que tenga con un cliente, las tenga tambi(n con otros. 5 ms "ales que las corrija y que aprenda de esta experiencia. #e lo contrario, es posible que comience a culpar al destino por una responsabilidad que le pertenece. En la etapa de e"aluacin no slo se e"al-a la declaracin de cumplimiento del pro"eedor a tra"(s del examen de las condiciones de satisfaccin que acompa$an la accin ejecutada. En esta etapa tambi(n se e"al-a el hecho de que el pro"eedor pueda simplemente no haber cumplido del todo con la ejecucin de la accin prometida. +as modalidades de proceder cuando esto sucede se discutirn en la seccin siguiente. La .+eja * el re!la' *uando alguien no nos cumple con lo prometido -- o cuando slo nos cumple parcialmente -- tenemos la opcin de hacer al menos tres cosas. +a primera, es no hacer nada. 3acer como si nada hubiese ocurrido y quedarnos callados. *uando optamos por ello, suele ser dif)cil no entrar pri"adamente en ciertos juicios, aunque escojamos no re"elarlos. 2ales juicios normalmente nos conducen a dos lugares, ambos profundamente malsanos. El primero de estos lugares es el de sentirnos indignos. *uando alguien nos promete algo, consideramos tener el derecho al cumplimiento de lo prometido. 6i esto no se hace y quien no lo hace no se hace cargo del incumplimiento, solemos interpretarlo como una falta de respeto, donde nuestro "alor como persona ha sido puesto en cuestin. *allar es, de alguna forma, hacernos cmplices de esta falta de respeto y ello constituye una situacin de indignidad. &os hacemos ")ctimas de nuestro propio silencio. El segundo de estos lugares es el del resentimiento. 9uchas "eces no nos atre"emos a protestar por el incumplimiento de una promesa porque tememos que, de hacerlo, las consecuencias puedan ser incluso peores que aquellas que resultaron de la promesa incumplida. *uando ello sucede, optamos por callar. 6in embargo, nue"amente ello no apaga nuestras con"ersaciones pri"adas. 5 pri"adamente comenzamos a alimentar nuestro resentimiento por quien nos promete y no nos cumple. El resentimiento es hermano del odio. *uando resentimos a alguien, llegamos incluso a desear que el destino le haga pagar por el da$o que, al no cumplirnos, nos pro"oca. 3ay quienes incluso llegan a hacer intentos por sabotear a la persona que no cumple lo que promete, para hacerle pagar el perjuicio que ha creado y afectar su bienestar.

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El resentimiento es una de las emociones ms corrosi"as y de mayor capacidad destructi"a de nuestras relaciones. *omo tal tiene tambi(n un fuerte efecto soca"ador dentro de las organizaciones. +as personas en resentimiento son los peores miembros de un equipo. &o slo se limitarn a hacer el m)nimo posible, se deleitarn de cualquier fracaso que enfrenten aquellos que nos les cumplieron, al punto que podr)an "erse in"olucrados en hacerlos fracasar deliberadamente. Es importante reconocer, sin embargo, que el resentimiento no slo remite a la persona que lo siente. Es tambi(n el resultado de un sistema que permite el incumplimiento de promesas y que bloquea la posibilidad de reclamar por ello. 6i una organizacin no permite el reclamo frente a situaciones de incumplimiento de promesas, estar promo"iendo el resentimiento de sus miembros. El silencio no es ob"iamente la -nica alternati"a que disponemos cuando enfrentamos el incumplimiento de una promesa. *uando alguien no nos cumple con lo prometido normalmente protestamos. 6in embargo, podemos protestar en dos modalidades diferentes. +as examinaremos por separado. +a primera modalidad la llamamos la re!ri'ina!in la .+eja. En ella, lo que hacemos es culpar al otro por su incumplimiento y hacerle caer una llu"ia de juicios por su falta de responsabilidad. 'odemos decirle, por ejemplo, G&o hay derechoH 2- siempre me haces lo mismo. Esta es la cuarta "ez que me pasa esto contigo. &o entiendo como puedes ser tan irresponsable. Esto me hace perder mi paciencia. 7&o te das cuenta del da$o que me haces8 'ero, 7qu( tipo de persona eres8! Ello puede continuar de esta misma manera al infinito. Es posible que la otra persona reaccione a nuestros juicios y comience a emitir los suyos con respecto a nosotros, con lo cual cabe incluso esperar una escalada e intensificacin en la con"ersacin. En la recriminacin o queja lo que a menudo obtenemos como respuesta de parte del otro es el rechazo a nuestros juicios e interpretaciones, el intento del otro de mostrarnos nuestra propia responsabilidad en lo sucedido y otra a"alancha de juicios personales. .na con"ersacin basada en la recriminacin mutua tiende a caldearse aceleradamente. +a emocionalidad se incrementa hasta sentirnos ofendidos, maltratados injustamente, no respetados, etc. Al responderle al otro desde esa emocionalidad, se genera en (l un espiral emocional equi"alente. *omo resultado, la relacin entre las dos personas suele terminar deteriorada. Es ms, esta con"ersacin no genera accin reparadora alguna. 6e trata de una con"ersacin fuertemente da$ina y adems est(ril. 6u efecto en los equipos tampoco es positi"o. Existe una segunda forma de hacernos cargo de una promesa incumplida. &os referimos al re!la' . El reclamo procura tomar acciones que sean conducentes

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a hacerse cargo de los da$os producidos por el incumplimiento. 2iene adems el poder de disol"er el resentimiento pro"ocado por la promesa no cumplida. El reclamo es un juego ling4)stico particular, conformado por "arios actos ling4)sticos. En (l se combinan, al menos, afirmaciones, declaraciones y peticiones. #e ser exitoso, concluye con acciones capaces de reparar el da$o producido por el incumplimiento. 6e estructura es la siguiente% 16 De!lara!in de a"ert+ra: Deseo hablar contigo para completar una conversacin que mantengo abierta

*omentario% >bs(r"ese que no abriendo la con"ersacin diciendo que "oy a hacer un reclamo ni culpando al otro. En rigor, aunque sospecho que tengo razones para reclamar, toda")a no puedo estar seguro de ello. Esto lo despejar( ms adelante. 'or ahora slo s( que tengo una con"ersacin abierta!. 76 A%ir'a!i nes: A. Tu prometiste hacer A en tiempo X ,ndagacin% Estoy en lo correcto o discrepas con lo anterior? *omentario% +as afirmaciones que examinaremos a continuacin aportan elementos contextuales con el propsito de justificar el reclamo y conferirle legitimidad. *abe la posibilidad de que quien nos escucha, responda frente a nuestra primera afirmacin diciendo, #isculpa, pero yo no te hice esa promesa. +o que yo te dije fue...! o que dijera, +o que te promet) no fue lo que t- dices, sino ...!, o bien, +a fecha de cumplimiento no es la que tsostienes, sino...!. En todos estos casos, posiblemente descubriremos que hubo un malentendido, una promesa mal hecha, y quizs concluiremos que tenemos que pactar mejor nuestras promesas con esa persona. 'ero es muy probable que estas respuestas disuel"an la necesidad del reclamo.

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I. eg!n mi in"ormacin# tu no cumpliste con lo prometido ,ndagacin% $ me equivoco? *omentario% +o mismo puede suceder con la segunda afirmacin. Duien nos escucha bien podr)a decirnos, Espera un segundo. El informe a que te refieres se lo entregu( a tu secretaria antes del plazo que hab)amos acordado. 5o he cumplido con lo que te promet)!. #e ser as), nuestra presuncin de que esta promesa no fue cumplida era falsa y con ello nue"amente el moti"o del reclamo desaparece. Aqu) no hubo incumplimiento, sino ausencia de una clara declaracin de cumplimiento. Ello puede ser"irnos para mejorar el proceso de nuestras promesas en el futuro. 'odr)a pasar tambi(n que nos demos cuenta que habiendo habido incumplimiento, hubo tambi(n razones comprensibles para ello, razones que, a lo mejor, no conoc)amos. #e ser as), es posible que sea "lido reclamar -- es incluso posible que no -- por no haber sido informados a tiempo de los impedimentos. 'ero ya se trata de otro reclamo del que pensbamos hacer al inicio. 6i la persona a quien dirigimos nuestro reclamo acepta que nuestras afirmaciones iniciales son "erdaderas, podemos entrar ahora con plena legitimidad al n-cleo del reclamo. 86 De!lara!in/9+i!i : Tu incumplimiento me ha per%udicado& 'omo consecuencia de ello&&& ,ndagacin% Est(s de acuerdo conmigo# o ves las cosas di"erentes? *omentario% Es posible que la otra persona, que es un obser"ador diferente, tenga algo que aportar que altere la manera como nosotros obser"amos lo que aconteci.

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:6 Peti!i nes:

)or lo tanto# como una "orma de hacerte cargo de tu responsabilidad# te pido que &&& /reparar, compensar, establecer protocolos para situaciones equi"alentes en el futuro, etc.0 ,ndagacin% *es t! acaso otras "ormas de hacerte cargo? *omentario% 'odemos pedir compensacin por los da$osincurridos, acciones adicionales que se hagan cargo de las inquietudes no satisfechas en razn del incumplimiento y podemos tambi(n pedir que de repetirse una situacin similar en el futuro se nos re"oque con tiempo o se nos garantice lo que se nos promete.

El reclamo tiene la "irtud de cerrar el ciclo de la promesa cuando (ste concluye con incumplimiento y no dejarlo abierto en una situacin de insatisfaccin que permite la incubacin del resentimiento. #eje tambi(n a la persona afectada por el incumplimiento en una situacin de dignidad. 6i la persona que no cumpli est de acuerdo con hacerse cargo de los resultados de su incumplimiento, el reclamo tiene tambi(n la "irtud de reparar la relacin entre ambas personas y cuidar la in"ersin de confianza que pueda haber existido entre ellas. 6u emocionalidad es completamente diferente a la que obser"bamos en la recriminacin o queja. +o ms importante en el reclamo es que logra trascender la llu"ia de juicios y desplazarse a la accin a tra"(s de las peticiones finales. La ! n%ian-a * las "r 'esas ?e)amos que la confianza estaba en el corazn del ciclo de la promesa. +a confianza es condicin fundamental para relacionarnos con lo dems y coordinar acciones con ellos. *uando no hay confianza no es posible construir relaciones estables. 6in confianza se soca"an las relaciones de pareja, las relaciones con nuestros padres y con nuestros hijos, las relaciones de trabajo, las relaciones de negocio, las relaciones del alumno con el maestro, etc. &o hay relacin humana que pueda desarrollarse adecuadamente cuando no existe la confianza. +a confianza es un ingrediente fundamental en las empresas y organizaciones. Esta no es la ocasin de abordar en detalle el tema de la confianza. Ello lo haremos en otro lugar. +o que nos interesa, sin embargo, es examinar la relacin espec)fica que existe entre la confianza y las promesas. *omo "eremos, la confianza es una emocin que guarda una estrecha relacin con la forma como nos desen"ol"emos con las promesas.

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2al como lo hemos reiterado con anterioridad, la forma como respondemos a las promesas que hacemos y la forma como otros responden a las promesas que nos hacen son aspectos decisi"os en la construccin y destruccin de confianza. *ada fase del ciclo de la promesa tiene importantes efectos en la confianza y en la construccin de una relacin slida o precaria con quien estamos coordinando acciones. #e acuerdo a como nos comportemos en cada una de estas fases seremos capaces de acrecentar o disminuir la confianza que los dems tengan en nosotros, iremos expandiendo el trasfondo de inquietudes compartido con el otro y tejiendo el tipo de relacin que podremos desarrollar en el futuro. A menudo pensamos que la confianza es un fenmeno unitario. Esto no es efecti"o. *uando estamos en el juego de las promesas, la confianza aparece comprometida en tres dominios diferentes y ligada a tres juicios perfectamente separables. Ello implica que podemos hablar de tres tipos de confianza, as) como de tres tipos de desconfianza. +a confianza o desconfianza que pueda regir en uno de estos dominios, no necesariamente compromete al otro. 7#e qu( dominios estamos hablando8 .na primera modalidad de confianza surge en el dominio de la sin!eridad. 3ablamos de la confianza en el dominio de la sinceridad cuando juzgamos que las con"ersaciones p-blicas de una persona son consistentes con sus con"ersaciones pri"adas. 2endremos un problema de desconfianza en el dominio de la sinceridad si estimamos, por ejemplo, que una persona est diciendo que se compromete a ejecutar una determinada accin a sabiendas de que no lo har. A un cierto ni"el, hacemos juicios de confianza y de desconfianza en el dominio de la sinceridad de manera prcticamente automtica, independientemente de nuestra capacidad de fundar el juicio que hacemos. Ello nos hace a algunos ms confiados y a otros ms desconfiados. Esto nos conduce a dos filosof)as de "ida diferentes% la de quienes estiman preferible confiar en la gente y la que consideran que es ms seguro desconfiar. 9ientras los primeros se auto limitan posibilidades en la "ida, los segundos se protegen de los riesgos de tener que depender de otros. 2odo acto de confianza implica la aceptacin de riesgos. Ello es constituti"o del fenmeno del prometer. Al entrar en el juego de las promesas hacemos depender a otros de nuestras acciones a la "ez que pasamos a depender de acciones que otros deben realizar. Al confiar en las promesas que otros nos hacen expandimos nuestro espectro de relaciones y abrimos espacio para expandir nuestras posibilidades. +o importante, por lo tanto, es desarrollar nuestra capacidad de fundar los juicios de confianza. 9uchas "eces, sin embargo, la "ida no nos ofrece el tiempo o las condiciones para fundar nuestros juicios de confianza y debemos apoyarnos en predisposiciones muy bsicas para aceptar o e"itar los riesgos que incurrimos al abrirnos a los dems. Es Newfield Consulting

importante reconocer, sin embargo, que cada "ez que optamos por e"itar riesgos, podemos estar cerrndonos a la expansin de posibilidades. .na segunda modalidad de confianza se establece en el dominio de la ! '"eten!ia. +a confianza basada en la competencia surge del hecho de que juzgo que alguien puede hacer aquello a lo que se compromete y que, por tanto, tiene las competencias para ejecutar las acciones que promete. 'or el contrario, nos dar desconfianza alguien que promete hacer algo para lo cual nosotros juzgamos que no es capaz. #if)cilmente nos colocaremos en sus manos y ser)a muy extra$o que contramos que tal accin ser ejecutada. En los juicios de competencia es particularmente importante saber distinguir dominios. &o todos somos competentes para cualquier cosa. 'uedo confiar en alguien en el terreno de los manejos de dinero pero quizs no sea prudente confiar en esa persona en el dominio de las relaciones de intimidad. .n buen gerente de marJeting no tiene por qu( ser un buen presidente de la empresa. Ello in"olucra juicios de confianza diferentes. 'or -ltimo, reconocemos un tercer dominio en relacin a la confianza. +o llamamos el de la res" nsabilidad. *uando hacemos promesas existen, en rigor, dos dominios de competencias comprometidos. El primero, aquel que aparece in"olucrado arriba, es el dominio de competencia que nos permite ejecutar la accin particular que comprometemos al hacer una promesa. El segundo, se refiere a nuestra competencia gen(rica de ser capaces de cumplir nuestras promesas. 9uchas "eces sucede que en el momento de hacer una promesa, se nos escucha sinceros en nuestro deseo de cumplirla y competentes en nuestra capacidad de ejecutar la accin pactada. 6in embargo, dado que una gran parte de promesas no se cumplen en el momento que se hacen, sino tiempo despu(s, quien nos escucha prometer se preguntar tambi(n por lo que sucede en el tiempo que acontece entre el momento que hacemos y el momento que la promesa requiere ser cumplida. 3ay personas que siendo sinceras en el momento de prometer y competentes para ejecutar las acciones que promete, se extra")an en la fase de la realizacin, asumen otros compromisos, confunden sus prioridades y terminan por no cumplir. Al hablar de ellas, decimos que son irresponsables. En este dominio, la confianza se "e asociada a un juicio que se$ala que en el pasado una persona ha sido consistente en el cumplimiento de sus promesas. Al distinguir estos tres dominios de confianza podemos ahora delimitar nuestros juicios de confianza o desconfianza. 'odemos reconocer que un juicio de incompetencia no implica poner en cuestin la sinceridad o el sentido de responsabilidad de quien promete. 'odemos, adems, dise$ar acciones diferentes que conduzcan a disol"er el juicio de desconfianza. 6i nuestra desconfianza se limita al dominio de la competencia, bastar)a por ejemplo el

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dise$o de procesos de aprendizaje que le permitan a quien nos suscita desconfianza a ganar las competencias que le faltan.

+a confianza aparece estrechamente ligada a nuestra capacidad de hacer y cumplir promesas. 6i lo que nos interesa es desarrollar confianza en nosotros y en lo que hacemos, ello nos sugiere que, al hacer promesas, nos preguntemos 76omos realmente sinceros al aceptar ejecutar la accin que se nos pide8!, 76omos efecti"amente competentes para realizar aquello que estamos prometiendo8!, 7Estaremos en condiciones de cumplir las acciones que se nos piden8! +as respuestas que demos a estas preguntas pueden conducirnos a ser ms prudentes cuando nos inclinamos por aceptar lo que se nos pide. Ellas pueden indicarnos la con"eniencia de contra ofrecer, de postergar nuestra respuesta y, ob"iamente, de rehusar la peticin. ;estin de "r 'esas Dueremos terminar este trabajo reiterando algo que sostu"imos anteriormente. Aunque destacamos la importancia que re"iste el cumplimiento de las promesas que hacemos, sabemos que no toda promesa puede ser siempre cumplida. As) como, en ocasiones, suceder que nos enfrentemos a la imposibilidad de cumplir con lo que hemos prometido, as) mismo, suceder tambi(n que otros tampoco podrn cumplir con lo que nos prometieron. +os seres humanos, por muy responsables que seamos o queramos ser, no podemos predecir el futuro, ni anticipar las contingencias que (ste nos trae. 6er impecable en el cumplimiento de nuestras promesas no significa, por lo tanto, estar obligado a cumplirlas todas. ,mplica ser competentes en las acciones in"olucradas en cada una de las fases del ciclo, incluyendo todas las acciones negati"as! como el rehusar, el contra ofrecer, el posponer, el cancelar, el re"ocar y el reclamar. ,mplica ser responsables con las situaciones que nos conducen al incumplimiento y, por lo tanto, saber cancelar y re"ocar a tiempo y asumir el papel de reparacin o compensacin que nos quepa cuando no cumplimos. .na fuente importante de generacin de confianza guarda relacin, no slo con nuestra capacidad de cumplir, sino con la forma como nos comportamos cuando no podemos hacerlo. En ello manifestamos nuestra impecabilidad. 9s que cumplir con todas nuestras promesas, pues ello no es posible, de lo que se trata es de aprender a #esti nar las "r 'esas en las que estamos in"olucrados. 6i dependemos de las promesas de otros, se trata, por ejemplo, de saber darles seguimiento, de aprender a fundar nuestros juicios de sinceridad, competencia y responsabilidad, de saber reclamar, de poder anticipar aquellas condiciones que insin-an la posibilidad de que alguna promesa pueda no ser

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cumplida y saber tomar acciones que puedan hacerse cargo de esa e"entualidad. 6e trata de desarrollar maestr)a en el conjunto de competencias a las que nos hemos referido y que configuran el arte de hacer, cumplir y recibir promesas. CENTRO DE APRENDIZAJE Y ENSEANZA
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