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Typologie des dcisions

2 / Typologie des dcisions


SOMMAIRE DE CETTE FICHE DE SYNTHSE :

Les dcisions programmables selon Jean-Louis Le Moigne Les dcisions structures selon Jean-Louis Le Moigne Les dcisions complexes selon Jean-Louis Le Moigne Les dcisions oprationnelles et de type projet selon Declerck Les trois catgories de dcisions stratgiques selon Miles et Snow

Nous aborderons cette typologie en tudiant


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d'abord chaque type gnrique de dcisions dans leurs caractristiques propres mais au regard de la dmarche dfinie dans le modle I.M.C. par H. Simon. Cette rfrence unique permettra de mettre en vidence les spcificits justifiant cette typologie et la rendra moins descriptive. Pour chaque type de dcision, nous prsenterons quelques problmatiques spcifiques, susceptibles d'tre mobilises pour argumenter de nombreux sujets d'crit ou d'oral de M.G.E.O. Puis, nous prsenterons quelques exemples de chaque type de dcision pour clairer les problmatiques prcdentes. Il convient cependant de prciser que, comme toute typologie, elle ne rend compte qu'imparfaitement de la complexit du rel : certaines dcisions programmables et en partie programmes, comme le choix d'un financement pour l'investissement d'un client par un banquier conseil, l'aide d'un progiciel ad hoc possdent cependant les caractristiques de dcisions structures en avenir alatoire par la prise en compte implicite du risque dans le taux d'intrt. De mme, de nombreux progiciels permettent la simulation "programme" de dcisions structures. En fait, on voit bien que les N.T.I.C. tendent largir le champ de la programmation jusque dans les dcisions complexes et faiblement structures, du fait notamment des progrs en matire d'intelligence artificielle, par exemple via les S.I.A.D., systmes experts et S.G.B.D., C'est du reste un thme rcurrent de l'oral de M.G.E.O, par exemple, en 1999 : "Les N.T.I.C. amnent-elles l'entreprise faire voluer son organisation" ou en 98 : "peut-on grer avec des modles ?". Dans un deuxime temps, nous prsenterons les caractristiques et problmatiques suscites par la typologie de Declerck. Enfin nous aborderons la problmatique du lien entre dcisions et stratgie travers l'analyse de Miles et Snow.

Les dcisions programmables


Nous avons vu, dans la fiche de synthse prcdente, que la limite infrieure de la dcision est la programmation, caractrise par une information qui dtermine totalement le choix ou un conditionnement du sujet qui ne lui laisse plus de choix. Les dcisions de tous ordres occupent donc le champ laiss libre par la programmation.
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Caractristiques

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Typologie des dcisions

En reprenant le modle I.M.C., de H. Simon, on peut caractriser les dcisions programmables (sur ordinateur) de la manire suivante : H L'intelligence de la situation dcisionnelle est grande ou mme totale. Le dcideur a connaissance de toutes les informations ncessaires son choix. On parle "d'avenir certain" pour exprimer cet hypothse. H La modlisation est faible car la plupart des outils d'aide aux dcisions en avenir certain sont simples mobiliser et font appel des comptences et des technologies de base. Il serait donc facilement possible de remplacer cette dcision programmable par une programmation. Nous verrons cependant ci-aprs que cette dcision de programmer les dcisions programmables est, quand elle, une dcision complexe ou pour le moins structure, car elle a des consquences diverses et nombreuses sur la gestion des ressources humaines. H Le choix optimal est donc unique ou les alternatives peu nombreuses et facilement comparables pour arriver l'optimum dcisionnel. Problmatique La principale condition remplir pour qu'une dcision programmable soit programme est son caractre rptitif. En effet, si une dcision est programmable mais ne doit tre prise qu'un nombre trs rduit de fois, ou mme une seule fois, il ne sera pas rentable de passer par la formalisation ncessaire sa programmation. C'est donc la premire raison pour laquelle on trouve de nombreuses dcisions programmables non programmes dans les organisations. Notons toutefois que la rptitivit future d'une dcision peut tre inconnue du dcideur lors de sa premire occurence. Lorsque des dcisions programmables d'apparence semblables dans leur problmatique se rptent, on se trouve typiquement dans le cas de figure dcrit et analys par Cyert et March sous le nom de rationalit adaptative. Par ailleurs, un mme type de dcision programmable peut avoir une rptitivit faible pour un dcideur isol mais se rpter de manire semblable pour de nombreux dcideurs, ou pour les dcideurs dont la profession les amne prendre souvent, pour des clients par exemple, ce type de dcision. Ainsi, une dcision d'investissement n'est pas frquente prendre, mais un spcialiste du prt dans une banque disposera coup sur d'un logiciel adpt la programmation de ce type de dcision afin de prsenter en temps rel, ses clients, les diffrents montages finaniers envisageables. En outre, si la programmation est trop pousse, le contrle et la rgulation des dcisions risquent d'tre difficiles, par application de la loi cyberntique de la varit requise, qui veut que tout systme de contrle ait au moins autant d'tats que le systme qu'il rgule et contrle. Cependant, les N.T.I.C. renforcent progressivement le champ de la programmation et rduisent d'autant celui des dcisions programmables, librant ainsi les dcideurs de ces fonctions faible valeur ajoute au profit de dcisions de rgulation et de contrle, plus structures ou plus complexes, mais plus enrichissantes. Par exemple, les logiciels de gestion de projet justifient de moins en moins le recours direct aux outils tels que le graphe PERT du fait de leurs inestimables possibilits de simulation et la qualit des outils dj programms qu'ils proposent. Mme lorsqu'il s'agit de dcisions non rptitives pour un dcideur isol, il peut exister sur le march des progiciels permettant de les programmer, dont le faible cot d'achat et la convivialit d'utilisation peuvent justifier rationellement l'achat et l'utilisation. Le problme qui se pose alors est celui de la gestion des comptences du personnel prcdemment charg de prendre les dcisions dsormais programmes. Ce problme de G.R.H. explique une large part de la rmanence de ces dcisions programmables dans les entreprises. En outre, un poste de travail peut tre compos, dans un contexte tayloris o ce type de dcision se rencontre le plus souvent, de dcisions programmables couples des dcisions complexes qui leur sont peu dissociables, ce qui va justifier le maintien des dcisions programmables non programmes, ou mme la dprogrammation de procdures automatises pour les coupler des procdures ncessitant des dcisions structures pour lesquelles la prsence physique d'un dcideur est ncessaire.

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Exemples Par exemple, le maintien ou mme le retour des pompistes dans les stations d'essence en libre-service est un des moyens d'atteindre l'objectif de qualit des services apports aux clients pour les fidliser face la concurrence par les prix des stations d'hypermarchs. De mme les caissires de ces mmes hypermarchs, auparavant limites des tches automatisables, se voient charges, sous le nom d'htesses de caisse, d'assurer une relation humaine "chaleureuse et conviviale" avec les clients en mme temps qu'un "discret" travail de lutte contre la dmarque inconnue, toutes tches faisant appel des dcisions structures qu'un drode de Star Wars aurait des difficults mener bien malgr son intelligence artificielle ! (retour au sommaire)

Les dcisions structures


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Caractristiques On peut caractriser les dcisions structures de la manire suivante : H L'intelligence de la situation dcisionnelle est assez faible : le problme rsoudre est peu prs identifi, l'environnement est certain ou alatoire (donc probabilisable) mais le dcideur se trouve devant l'un des cas suivants : I la quantit d'information traiter est excessive pour rsoudre le problme pos par un raisonnement habituel ou un calcul mental. Il faut donc disposer d'outils permettant d'organiser cette information : bibliomtrie, programmation linaire, algorithmes, analyse des ventes, corrlation, probabilits. I ou bien au contraire l'information disponible manque et doit tre recherche par des outils appropris : mtrologie, testeurs, tableaux de bord. H La modlisation est forte car les outils d'aide aux dcisions structures, en avenir certain ou alatoire, sont indispensables au retraitement de l'information disponible ou la recherche de l'information ncessaire et font appel des comptences et des techniques quantitatives de gestion connues de tout "bon" gestionnaire et souvent intgres dans des progiciels. L'informatique permet la simulation qui devient un des moyens les plus courants de modlisation de ce type de dcision. H Le choix optimal est souvent unique ou les alternatives peu nombreuses et rductibles un optimum dcisionnel par ttonnement ou par calcul d'optimisation, condition d'utiliser les outils appropris. Il s'agit toujours d'un "optimum sous contraintes". Problmatiques Plusieurs problmatiques peuvent tre retenues dans ce type de situations dcisionnelles. Nous retiendrons : 1. celles qui concernent les contraintes intgres aux modles utiliss, 2. l'effet structurant de ces outils sur la dmarche des dcideurs et enfin 3. leur utilit pour le systme d'animation de l'organisation : 1. Les contraintes intgrer au modle dcisionnel pour mettre en uvre les outils d'aide aux dcisions structures posent le triple problme de leur choix, de leur stabilit et de leur reprsentativit. I Le choix des contraintes prises en compte pour traiter d'un problme de gestion est primordial. Les amricains proposent pour exprimer cela l'expression "G.I.G.O." pour "Garbage in, Gospel out". En effet, si des variables d'entre errones ("garbage")sont intgres un modle d'aide la dcision, ou si des paramtres importants de la situation analyser sont oublis et si l'outil d'aide la dcision utilis ne dispose pas des dispositifs techniques permettant de s'en rendre compte (par exemple les clbres dispositifs anti-erreur japonais dits "poka yoke"), non seulement le dcideur ne pourra pas percevoir son erreur de saisie, mais la solution propose par l'outil d'aide la dcision utilis lui paratra d'autant plus acceptable ("parole d'vangile" pour se rapprocher du terme "Gospel") qu'elle proviendra d'un outil fiable en lui-mme. Comme on le sait, et malgr les frquentes affirmations de gestionnaires coupables, les ordinateurs ne se trompent jamais, mais si les donnes utilises

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pour analyser une situation sont fausses, la solution propose sera logique et cohrente mais errone du fait de cette erreur de saisie. I La turbulence de l'environnement et la squentialit ventuelle de la dmarche du dcideur peuvent poser un autre problme. En effet, si l'environnement observ est la fois dynamique, complexe et hostile, ce qui caractrise un environnement turbulent, les variables utilises par le dcideur pour nourrir les outils d'aide la dcision qu'il utilise dans la phase de modlisation de sa dmarche risquent de ne plus tre jour lorsque, au terme de sa dmarche, il retiendra le choix jug optimal sous contrainte des variables entres dans le modle au moment de la phase d'intelligence de l'environnement, mais qui risque de ne plus l'tre compte tenu des conditions d'environnement nouvelles au moment de la mise en uvre de ce choix. Ce procs n'est donc pas celui des outils d'aide la dcision, mais celui de la dmarche squentielle. C'est une critique qui a t synthtise par Mintzberg dans " splendeur et dcadence de la planification stratgique" et par Aoki dans sa comparaison des modles A ou H (comme amricain ou hirarchique) et J comme japonais. I Les contraintes et paramtres retenus pour nourrir un modle d'aide la dcision structure sont eux-mmes le fruit de dcisions, donc de choix plus ou moins rationnels et conscients du dcideur. Leur pertinence dpend donc des reprsentations de la situation dcisionnelle et de l'environnement qu'a le dcideur, ainsi que de la conscience qu'il a de sa propre subjectivit. Ces aspects du problme dcisionnel sont dtaills dans le cadre des fiches de synthse sur la rationalit limite et la sociologie de la dcision. 2. D'autre part les modles et outils d'aide aux dcisions structures sont nombreux et de plus en plus performants, grce aux N.T.I.C. Ils ont de ce fait une grande valeur en amenant le dcideur adopter une dmarche scientifique ou au moins rationnelle qui organise son processus dcisionnel. L'utilisation de ces outils ncessite en effet dans chacune des 3 phases du processus de prciser la dmarche retenue : I Pour la phase "d'intelligence", il faut paramtrer correctement les informations disponibles, prciser l'axiomatique simplificatrice sous-jacente chaque modle utilis. I Pour la phase de modlisation (ou "design") proprement dite, il faut prciser les critres utiliss et les mthodes ou le protocole suivis, les matriels et progiciels utiliss etc. I Le choix effectuer peut alors confronter les solutions proposes par le modle et les prfrences ou intrts en prsence. 3. En outre, comme ces outils sont standardiss et connus de tout "bon" gestionnaire, la rfrence leur utilisation permet de dvelopper un langage commun qui facilite grandement la ngociation entre les diffrents acteurs du processus, particulirement lorsque celui-ci est fortement dcentralis, au sens du modle de Paterson. Ce sont donc aussi des outils d'animation susceptibles de renforcer l'implication et l'adhsion des acteurs aux projets de l'organisation. Ils peuvent ainsi participer l'mergence d'un leadership des dirigeants, permettant ainsi de rduire le recours l'autorit.
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Exemples Ces dcisions concernent aussi bien la rgulation que le pilotage et le management de l'organisation
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Des exemples de dcisions structures concernant la rgulation peuvent tre pris dans l'ordonnancement-lancement de sries de production l'aide du M.R.P., l'utilisation du S.M.E.D. pour acclrer la procdure de changement d'outil afin d'augmenter la flexibilit des chanes de production ou encore les fiches Kan Ban pour la rgulation de la production en Juste-A-Temps (confer les fiches de synthse sur la gestion de production). On peut aussi prendre pour exemple les algorithmes optimisant l'organisation des tournes de messagerie ou de reprsentants. Des exemples de dcisions structures concernant le pilotage peuvent tre pris dans la comptabilit analytique permettant de choisir entre production et sous-traitance d'une

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commande additionnelle,, les techniques d'analyse factorielle en composantes principales pour l'tude des socio-styles ou encore l'utilisation des tests, entretiens et des techniques de simulation dans la procdure de recrutement. Des exemples de dcisions structures concernant le management peuvent tre pris dans le P.E.R.T. cot et/ou dlais pour organiser et planifier un chantier de construction, les arborescences probabilistes permettant de choisir entre plusieurs plans de marchage, plusieurs options stratgiques de croissance externe, de diversification ou d'internationalisation, les techniques de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences. (retour au sommaire)

Les dcisions complexes ou faiblement structures


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Caractristiques On peut caractriser les dcisions complexes de la manire suivante : H L'intelligence de la situation dcisionnelle est trs faible : le problme rsoudre est mal identifi et faiblement structur, l'environnement peut tre certain ou alatoire, mais il est le plus souvent incertain, donc non probabilisable. La rfrence Lawrence et Lorsch permet de caractriser souvent cette environnement comme turbulent, ce qui recouvre trois caractristiques : il est la fois incertain, dynamique et hostile. Le dcideur se trouve devant un ou plusieurs des cas suivants : I La quantit d'information traiter est excessive pour rsoudre le problme, dont seul les symptmes sont apparents (mais pas les causes ou les enjeux) en utilisant les outils prcdents, d'aide aux dcisions structures. Le dcideur est incapable de reprer les signaux faibles, les tendances lourdes, les informations utiles, les environnements spcifiques dans la masse d'information disponible. I Ou, au contraire, les informations disponibles sont insuffisantes ou trop peu fiables pour permettre l'analyse, le diagnostic et l'valuation de la situation dcisionnelle. Mlze parle ce propos d'informations qualitatives, floues, conflictuelles, informelles et pourtant stratgiques. I Les dcideurs ont une ide vague et difficile verbaliser en termes opratoires de leurs propres objectifs et des problmatiques qui les sous-tendent. De ce fait, les jugements de valeurs, les diffrences culturelles, les enjeux de pouvoir rels ou supposs, les reprsentations subjectives, les affects sont influents dans la dfinition des objectifs assigns aux dcisions prendre. Pour viter les conflits, ces objectifs trop polmiques seront le plus souvent "ignors" pour n'exprimer que des finalits moins htrognes et moins polmiques. En fait, ce seront le plus souvent les processus de gestion du changement qui feront merger progressivement, d'une manire dite incrmentale, partir de buts partiels mais concrets, des objectifs prcisant les finalits gnrales exprimes au dpart par les dirigeants. (confer la dmarche stratgique face la turbulence : dmarches adoptives, adaptatives, stratgies mergentes et occurrentes etc.) I Plusieurs acteurs aux intrts divergents ou mal identifis se trouvent dans une relation d'agence ou un conflit d'intrt apparent, face des dcisions caractre politique ou mme polmique. H La modlisation est faible car : I L'incertitude et l'hostilit de l'environnement sont trop grandes pour permettre la probabilisation des alternatives possibles, ou l'urgence de la dcision prendre est trop grande, ou encore le risque de provoquer de graves conflits, ou de rvler les prfrences du dcideur des concurrents sont trop importants pour permettre d'utiliser les outils d'aide aux dcisions structures. I Les outils d'aide aux dcisions complexes sont trs sophistiqus, rcents et parfois "victimes"

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d'effet de mode qui amnent des entreprises les utiliser hors de toute justification. Leur utilisation ncessite des moyens importants en comptences, matriels et financement, mme si les N.T.I.C. mettent de plus en plus systmes experts, S.I.A.D. et autres S.G.B.D. la porte du plus grand nombre. I L'utilisation de ces outils est parfois perue ( tord ou raison) comme manipulatoire par certains participants au processus dcisionnel : on connat par exemple les accusations de "no-taylorisme" portes contre les outils permettant la formalisation des connaissances tacites ou la certification d'assurance de la qualit. De mme, les syndicats ouvriers considrent les techniques et outils de la gestion par les comptences comme un moyen de faire porter sur les salaris les risques que devrait assumer l'entrepreneur. Pour leur part, le reengineering, le delayering et l'empowerment sont accuss de provoquer des plans sociaux en masse. H Le choix optimal est impossible dterminer. En fait, il existe le plus souvent une quasi-infinit de choix envisageables, que seules des techniques trs sophistiques vont permettre de ramener quelques scenarii alternatifs. De plus, la mise en uvre de ce choix ncessite le plus souvent une dmarche longue et complexe, mobilisant de nombreux acteurs dont les interactions et dcisions inflchiront ncessairement le choix initial dans des orientations aujourd'hui impossibles identifier. Ce choix engage donc toujours le dirigeant qui veut faire appliquer sa dcision dans un projet ncessitant la gestion du changement organisationnel, avec les techniques qui permettent de le mener bien (confer les fiches de synthse sur la gestion stratgique du changement dans le module sur le systme d'information). Problmatiques Les problmatiques susceptibles de mobiliser ce concept sont nombreuses et fructueuses : H Comme on vient de le voir, une problmatique "porteuse" dans l'optique des preuves de thorie des organisations, conomie d'entreprises et management de l'agrgation, pour ce qui concerne ces dcisions complexes concerne les enjeux de pouvoir qu'elles sous-tendent au sein des organisations. La faiblesse de structuration dans la phase d'intelligence du problme dcisionnel qui se pose aux acteurs est l'une des principales causes de rationalit limite, de conflits d'intrts, et l'une des conditions d'existence d'une relation d'agence, si cette faiblesse de l'information disponible se double d'une asymtrie de cette information entre les acteurs. En outre, la difficult saisir les enjeux de la dcision prendre, rend difficile l'mergence de jeux coopratifs entre acteurs pourtant "embarqus" dans la mme organisation mais confronts des reprsentations diffrentes de leur rle, statut, pouvoir, intrt et de plus opportunistes ou supposs tels. On comprend donc que tous les sujets concernant la focalisation des acteurs sur les finalits choisies par les dirigeants et/ou propritaires de l'entreprise sont susceptibles de mobiliser la prsentation de ce type de configuration dcisionnelle. Le rle de la direction sera alors, outre la recherche (ventuellement participative) d'une vision de l'entreprise au futur et de sa mission, de communiquer assez adroitement sur ces deux domaines, travers le projet d'entreprise, pour emporter l'adhsion du plus grand nombre possible d'acteurs et partenaires de l'entreprise dans ses choix complexes. H Une autre problmatique connexe concernant ces dcisions complexes est leur "encastrement" autant que leur impact dans les structures de l'organisation. C'est l'un des aspects majeurs du sujet "dcisions et structures" propos en devoir ! H Nous avons dj voqu les liens troits entre le processus de prise de dcisions complexes et la gestion stratgique du changement. Le temps et la multiplicit des acteurs et "acts" engags dans ces processus impliquent pour les dcideurs de les insrs dans une vision synthtique du processus dcisionnel, dont la mise en uvre s'talera dans le temps et dont le pilotage doit tre incrmental afin de favoriser l'mergence de comportements coopratifs et de solutions adaptes aux conditions futures d'environnement. Ce sont les techniques de gestion stratgique du changement, envisages par Leavitt, les auteurs de l'Organizational Development et Pettigrew par exemple qui proposent des solutions, outils ou rflexions cette problmatique. H Enfin, de nombreux sujets peuvent porter sur la rationalit des dcideurs et leurs reprsentations en rapport avec la pertinence de leurs choix devant des dcisions complexes et peu structures, face

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un environnement turbulent. Par exemple, des sujets d'annales d'crit et d'oral tels que : I reprsentations de l'information et pertinence des dcisions I peut-on grer avec des modles ? I Stratgie X ou Y et rationalit I Les N.T.I.C. amnent-elles l'entreprise faire voluer son organisation ? Exemples Ces dcisions concernent aussi bien la rgulation que le pilotage et le management de l'organisation, mme si on les rencontre surtout dans ce dernier cas.
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Des exemples de dcisions complexes et faiblement structures concernant la rgulation peuvent tre pris dans la gestion de crise, face aux alas, qu'il s'agisse de gestion du risque financier, du bogue de l'an 2000 ou d'un sinistre. Des exemples de dcisions complexes et faiblement structures concernant le pilotage peuvent tre pris dans la gestion individualise des rmunrations "au mrite", le processus de dfinition participative des objectifs par centre de profit, le pilotage des cercles de qualit, la matrise des connaissances tacites ... Des exemples de dcisions complexes et faiblement structures concernant le management (les plus frquentes) peuvent concerner la matrise d'un processus d'innovation autour d'un plateau-projet, dans le cadre de l'ingnierie concourante ; toute dmarche visant dfinir une nouvelle orientation stratgique (quelle que soit la catgorie de stratgie concerne) ; la matrise de la croissance de l'entreprise ; la modification de sa structure juridique, hirarchique ou organisationnelle etc. (retour au sommaire)

Les dcisions oprationnelles et de type projet


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Caractristiques Declerck envisage de dcrire l'entreprise comme fonctionnant selon deux modes distincts : H D'une part, les activits et dcisions de type "oprations" : courantes, rptitives, contrlables, sensibles l'organisation et aux processus internes de l'entreprise. On reconnait aisment dans cette catgories les dcisions programmables et une bonne partie des dcisions structures de la typologie prcdente. H De l'autre, les activits et dcisions de type "projet" : rares, non rptitives, peu contrlables, sensibles l'environnement. On reconnait aisment dans cette catgorie les dcisions complexes et faiblement structures de la typologie prcdente. Rappelons ce propos deux dfinitions compares fort utiles : I Un processus se dfinit comme un ensemble d'activits (procdures ou oprations), organises en rseau, de manire squentielle ou parallle, combinant et mettant en oeuvre de nombreuses ressources, capacits et comptences, pour produire un rsultat (output) ayant une valeur (utilit) pour un client externe au processus (mais pas ncessairement l'organisation). I Un projet se dfinit comme un processus exceptionnel et mthodique d'excution d'un ouvrage spcifique raliser dans un temps court, avec des moyens limits et htrognes et des spcificits techniques et commerciales prcises. Un projet est donc un processus particulier par sa spcificit et sa gestion du temps. Problmatiques Deux problmatiques fructueuses et "agrgatives" peuvent tre argumentes partir de cette analyse : H Comment faire cohabiter harmonieusement au sein de la mme organisation les deux types d'activits et de dcisions ? En effet, elles sont toutes deux indispensables sa prennit, mais obissent des contingences trs

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diffrentes et s'panouissent dans des structures peu compatibles. Nous rejoignons l la problmatique de l'organisation de l'innovation, (activit "projet" par excellence), qui s'accomode mal des structures fonctionnelles et divisionnelles utiles l'organisation du pouvoir et de l'activit courante des entreprises. (confer les modules consacrs au systme d'information et aux structures) Comment faire voluer les activits "projet" vers le statut d'activits oprationnelles ? Ce qui peut s'entendre de deux faons : I Ou bien il faut grer le passage de la phase de lancement du cycle de vie d'une activit nouvelle la phase de croissance. Il s'agit alors d'un processus de gestion de crise selon Greiner, ou de gestion du changement selon Pettigrew. I Ou bien il faut "institutionnaliser" le changement et faire de l'innovation la rgle, selon la logique du management de projet (confer les structures par projet) (retour au sommaire)

Les trois catgories de dcisions stratgiques


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Typologie Miles et Snow distinguent trois catgories de dcisions stratgiques, qui peuvent tre considres comme trois catgories de dcisions complexes et faiblement structures de notre premire typologie. H Les dcisions entrepreneuriales, dfinissent ou rorientent les Domaines d'Activit Stratgiques de l'organisation (D.A.S.), c'est dire son portefeuille d'activit. Dans le vocabulaire stratgique, il s'agit des choix de stratgies gnriques intra et interindustriels. Ces dcisions sont prises, en dernier recours, par la direction gnrale de l'entreprise, le "sommet stratgique" de Mintzberg, mme lorsque le style de direction est participatif et dmocratique. H Les dcisions fonctionnelles ou d'ingnierie , dfinissent ou modifient les technologies mobilises par l'organisation et amnagent les sous-systmes d'information, de communication et de contrle pour faire fonctionner et piloter ces technologies. Ces dcisions sont prises par les directions fonctionnelles ou divisionnelles, ou les chefs de projet concerns, selon la structure de l'organisation. Ce que Mintzberg nomme la "ligne hirarchique". H Enfin, les dcisions administratives dfinissent ou modifient les structures et les processus administratifs qui permettent le fonctionnement rgulier de l'organisation et la dotent de capacits d'volution sans crise et d'innovation. Ces dcisions sont pilotes par ce que Mintzberg nomme la technostructure, sauf en cas de structure par projet ou en rseau, o ce sont les directeurs de projet ou les responsables de "cellules" ou "centres de profits" qui cumulent ces dcisions et les prcdentes, dans le cadre d'une direction collgiale qui se coordonne par "ajustement mutuel" au sens de Mintzberg. Problmatiques Nous retrouvons ici toutes les problmatiques envisages pour les dcisions complexes et faiblement structures. En particulier : H Comment s'effectuera la rpartition du pouvoir de dcision entre les responsables des trois types de dcisions stratgiques, ds lors qu'elles interagissent ncessairement les unes sur les autres ? H Comment seront grs les invitables conflits entre ces trois catgories de dcisions ou comment sera assure la cohrence de ces trois systmes dcisionnels ? H La transversalit de certains projets remet-elle en cause cette rpartition du pouvoir dans les organisations ? (retour au sommaire)

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la dcision rationnelle

1 / La dcision rationnelle
SOMMAIRE DE CETTE FICHE DE SYNTHSE :
Le concept de dcision La prise de dcision rationnelle Le modle I.M.C. : la rationalit gnrale Le modle de Paterson : pouvoir et centralisation des dcisions

Le concept de dcision : frontires et dfinition


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Les frontires de la dcision :

Un robot, un systme expert ne prennent pas de dcision. Pourtant, les machines et ordinateurs dots d'intelligence artificielle sont capables d'enrichir leurs programmes initiaux des contenus apports par les utilisateurs successifs de ces programmes. Ainsi, un systme expert peut-il apporter des rponses des problmes que les experts qui l'ont aliment ne savent pas rsoudre. Par ailleurs, le fumeur qui sort machinalement sa nime cigarette de la journe, la porte ses lvres et la fume en pensant toute autre chose prend-il la dcision de fumer ? manifestement non ! Ces deux exemples montrent que la limite infrieure de la dcision est la programmation, caractrise par une information qui dtermine totalement le choix ou un conditionnement du sujet qui ne lui laisse plus de choix. Les dcisions de tous ordres occupent donc le champ laiss libre par la programmation. Pour une typologie des dcisions, voir la fiche de synthse n 2.

Inversement, la limite "suprieure" de la dcision se situe dans l'improvisation, lorsque l'incertitude est trop grande pour que l'on puisse parler de choix. En outre, si vous utilisez une table financire pour rsoudre un problme de choix d'investissement, votre dcision ne se trouve pas dans le fait de lire dans la page approprie la case situe au croisement des annes et des taux retenus, mais dans le fait de choisir d'utiliser les tables financires, puis de retenir la page correspondant la formule que vous pensez tre la bonne. Ce dernier exemple montre aussi que la dcision n'est pas seulement l'instant du choix, mais le processus qui conduit ce rsultat.
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Dfinition de la dcision : La dcision est un processus qui permet d'oprer des choix en situation d'information incomplte et de les mettre en uvre.

La dcision est un processus, c'est dire un ensemble d'activits organises en systme,


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la dcision rationnelle

de manire squentielle ou parallle, combinant et mettant en uvre des ressources, capacits et comptences, pour produire un rsultat. Le rsultat du processus de dcision n'est pas seulement le choix effectu, mais aussi sa mise en uvre, ce qui inclue ventuellement sa rgulation et son contrle. On voit que la dcision s'analyse toujours dans le cadre d'un systme de prise de dcision, qui est lui-mme, dans le contexte qui est le ntre, l'un des sous-systmes de l'organisation ou de l'entreprise. De mme, les lments ou tapes du processus de dcision sont des sous-systmes du processus complet de dcision. Ainsi, le systme d'information et le systme de contrle sont-ils troitement imbriqus dans le systme de dcision. (retour au sommaire)

La prise de dcision rationnelle


La thorie conomique classique ou standard postule que les agents conomiques sont des individus de type "homo economicus". Ainsi, l'entreprise personne morale n'existe pas en dehors de son ou ses dirigeants et/ou propritaires. Il s'agit de "l'entreprise point". Ce point de vue amne envisager la thorie de "la dcision objective", c'est dire celle qui dcrit les processus de dcision tels qu'ils devraient tre dans l'idal (et non pas les processus qui amnent aux dcisions prises en ralit, qu'tudient les thories de "la dcision subjective")
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Caractristiques du dcideur rationnel : Le dcideur de type "homo economicus" possde les qualits suivantes : H Information transparente : il est compltement inform de ses ressources comme des opportunits et contraintes de son environnement technologique, concurrentiel, social, socital etc. Il ne subit donc pas de cots lis aux asymtries d'information. Pas de brevet protg, d'informations confidentielles ni de dlit d'initi pour lui : il est omniscient et connat toutes les contraintes et toutes les solutions alternatives des choix qu'il doit effectuer. H Sensibilit infinie : Toute volution de son environnement comme de ses ressources lui est immdiatement connue. Il ne subit donc pas de cots lis aux dlais d'obtention de l'information ni la turbulence de l'environnement. Il sait toutes les consquences des choix qu'il pourrait faire. H Rationalit totale : Il connat parfaitement ses objectifs (on ne parlera pas alors de finalits) et agit de sorte que ses moyens soient employs la ralisation optimale de ces objectifs. Il ne subit donc pas d'influences. Caractristiques de la dcision rationnelle : La dcision rationnelle possde les qualits suivantes : H Elle traite du problme rsoudre, non de ses symptmes ou consquences H Elle ordonne et pondre les objectifs du dcideur, c'est dire sa "fonction d'utilit" H Elle quantifie tous les critres de choix et les ramne une base commune H Elle dresse la liste exhaustive des alternatives de choix possibles H Elle tient compte de la totalit des ressources, capacits et comptences disponibles et connat le prix d'achat des ressources disponibles dans l'environnement.

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la dcision rationnelle
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Elle combine systmatiquement toute ces informations pour comparer toutes les solutions alternatives et retenir le choix optimal sous contraintes des objectifs et ressources du dcideur et de l'environnement.

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Le modle I.M.C. (ou I.D.C.) : la rationalit gnrale


Il s'agit du modle dcrit par H. A. Simon (prix Nobel d'conomie 78). Il s'agit bien d'un modle de la dcision objective, qui lui sert de base l'analyse de la rationalit limite du dcideur, qui sera, quant lui, un modle de la dcision subjective. La dmarche d'un processus de dcision rationnelle H. Simon distingue trois phases qui permettent de construire une typologie des dcisions :
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La phase "d'intelligence" du problme : Il faut entendre "intelligence" au sens amricain qu'on retrouve dans les clbres "Intelligence services" et de la C.I.A. Il s'agit pour le dcideur de comprendre, de donner du sens l'environnement et lui-mme, soit, au sens tymologique, de s'in-former.

Le systme d'information est l'outil de cette phase du processus dcisionnel. Le dcideur "veille", il explore en permanence et en temps rel avec vigilance l'environnement et ses propres ressources afin de saisir, collecter et traiter toute information susceptible de lui permettre d'identifier les situations appelant des dcisions. Il s'agit de "dcider de dcider" : il recherche les informations susceptibles de lui fournir des raisons de changer ses objectifs, sa "fonction d'utilit", son comportement ou de lui dcouvrir des carts entre ralisations et prvisions, ou encore de reprer des modifications de l'environnement. Cette tape aboutit la formulation d'un problme rsoudre, d'une dcision prendre. Les cellules de "veille" et le benchmarking sont des techniques modernes qui cherchent rapprocher le systme d'information d'une organisation de cet idal d'intelligence de l'environnement. De mme, dans la dmarche stratgique, la phase de dfinition des finalits et de diagnostic prospectif externe et interne sont des applications de cette phase "I."
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La phase de "modlisation" du problme (ou "design" en amricain) : Par "modle" ou "design", il faut entendre tout outil d'aide la dcision par la recherche des diverses solutions envisageables. Cette phase vise permettre au dcideur de se former une reprsentation (ou image) pertinente du problme rsoudre partir d'un traitement appropri des informations recueillies dans la phase prcdente.

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la dcision rationnelle

Un contre sens courant consiste penser que cette phase devrait permettre au dcideur de percevoir la rel dans sa complexit. Au contraire, par modle il faut entendre une simplification approprie du rel, qui le reprsente (C.F. le terme amricain : "design") de manire amliorer la perception du dcideur. Par exemple, une carte routire est un bon modle pour dcider d'un trajet lors d'un dplacement en voiture, une carte I.G.N. trs prcise pour une randonne pdestre, une carte touristique pour dcider des visites effectuer sur le parcours ... Il est donc suffisant que le dcideur connaisse les limites du modle qu'il utilise, soit, par exemple, l'axiomatique du modle de la concurrence pure et parfaite, celle des modles contractualistes ou conventionnalistes, pour prendre des dcisions conomiques. La phase de "choix" : Au cours de laquelle le dcideur, l'aide du ou des modles retenus, slectionne et met en uvre une dcision parmi celles qui sont envisageables. On peut en effet considrer que l'excution de la dcision appartient cette phase. Par consquent, la rgulation de la mise en uvre de la dcision prise et le contrle de l'excution de cette dcision sont aussi des lments de cette phase. Cependant, on peut aussi considrer que la rgulation et le contrle appartiennent la phase "d'intelligence" d'une nouvelle dcision, conscutive la premire. Ceci montre "l'encastrement" des systmes d'information et de dcision, eux-mme encastrs dans les environnements spcifiques de l'organisation. Une application concrte de cette situation est la question, stratgique pour toute direction, de savoir quelles dcisions pourraient focaliser les problmatiques individuelles ou coalises des divers acteurs de l'organisation vers les finalits de l'entit, compte tenu des informations produites par les interactions entre ces acteurs et avec l'environnement. Par exemple : comment faire adhrer le personnel l'objectif de la cration de valeur pour l'actionnaire !

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Le modle de Paterson
Ce modle, de 1969, prsent par Mintzberg dans le cadre du contrle sur le processus de dcision, dcrit le processus dcisionnel de la manire suivante :
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ses cinq phases :

1. L'information consiste en une collecte des informations suivi d'une analyse de la situation (environnement et ressources) visant dterminer l'ventail des dcisions possibles pour le dcideur. 2. Le conseil vise identifier, grce au traitement des informations,celles qui correspondent des dcisions souhaitables, celles qui devraient tre optimales compte tenu des informations analyses. 3. Le choix consiste seulement, au contraire du modle prcdant, retenir la dcisions qui devrait tre mise en uvre parmi les dcisions conseilles. Il dcrit l'intention dcisionnelle aprs passage au crible des conseils entendus. 4. L'autorisation consiste pour le dcideur permettre aux responsables de l'excution de la dcision de la mettre en uvre. 5. L'excution, enfin, dcrit ce qui est effectivement ralis, l'action qui dcoule de ce processus dcisionnel.
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pouvoir et centralisation des dcisions :

Le pouvoir dcisionnel d'un responsable est fonction de l'influence qu'il peut exercer sur les participants aux diffrentes phases du processus. Si un dcideur prtend contrler et mettre en uvre seul tout le processus, celui-ci est
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centralis et le dcideur est la fois tout puissant et trs occup ! Il se peut donc que, faute de temps, il dlaisse ou courte certaines phases et fasse des choix prcipits voire improviss. Au fur et mesure qu'il permet ou sollicite l'intervention d'autres personnes dans le processus dcisionnel, il perd du pouvoir mais enrichit les tapes ainsi dcentralises. Ainsi, le contrle sur l'information initiale et plus encore le statut de conseiller permettent la personne qui les effectue pour le compte du dcideur de slectionner les informations prises en compte, de les communiquer sous une certaine forme etc. Mintzberg prend les exemples de Richelieu et Raspoutine. Plus actuellement, une commission charge d'un rapport sur "l'tat de l'art", par exemple le rapport B.B.O.S.S. 2 sollicit par l'Ordre des experts comptables et la Compagnie des commissaires aux comptes pour valuer l'avenir de la formation ces deux mtiers dans le contexte europen, orientera fortement les phases suivantes de la dcision selon les enjeux et ralits qu'elle prsentera compte tenu des prfrences et intrts ventuels des membres de cette commission ; en l'occurence, les membres de cette commission, tous rattachs l'Universit aprs leur agrgation du secondaire, ne voient pas d'autre hypothse que le rattachement l'Universit de toute la filire, pourtant actuellement dispense de faon efficience dans les tablissements secondaires ... Il se peut d'ailleurs que les conseillers produisent des recommandations allant dans le sens de ce qu'ils croient tre les attentes des dcideurs, pour avoir plus de chances de voir leurs recommandations acceptes. De ce point de vue, le choix des conseillers est un bon moyen, pour les dcideurs de conserver le contrle sur cette phase dcentralise du processus dcisionnel. Le contrle sur ce qui suit le choix constitue aussi une source de pouvoir : Le fonctionnaire charg d'autoriser l'application d'un dcret peut y mettre plus ou moins de zle, voire mme de bonne volont. Un matre d'uv a par exemple le pouvoir de choisir les entreprises co-traitantes du chantier qu'il est charg de mener bien. Il peut en retirer certains avantages plus ou moins licites et plus ou moins tacites. Les commerciaux parlent ce propos des "M.A.N.", c'est dire ceux qui, dans les entreprises ont non seulement les Moyens de la dcision (d'achat), mais aussi l'Autorit suffisante pour la faire accepter et la Ncessit de la prendre. Enfin, ceux qui excutent la dcision prise ont un pouvoir qui rsulte principalement des "zones d'incertitudes" dans l'organisation, comme l'a montr par exemple Michel Crozier dans sa clbre tude sur les agents de maintenance de la manufacture des tabacs de Morlaix : Ayant fait disparatre les notices d'entretien des machines, ils devenaient les seuls personnes capables d'en assurer le rglage optimal, source de productivit pour l'entreprise et de primes pour les oprationnels. Ne pas consulter et impliquer les futurs "excutants" dans les phases d'un processus dcisionnel peut donc tre source de bien des dboires. Un autre exemple concret peut tre propos : Un responsable de chantier charg de raliser la pose de moquette dans une douzaine d'immeubles avait cru bien faire en changeant la marque du ciment de ragrage, ncessaire pour aplanir les sols avant de poser la moquette, en conomisant ainsi quelques centimes par sac. Les poseurs de moquettes, insatisfaits de voir ce nouveau produit leur tre impos sans discussions pralables l'ayant mal utilis, tout le chantier avait d tre refait quelques mois plus tard, les moquettes poses arraches pour recommencer grands frais toute l'opration. Le pouvoir de mal faire ou de ne pas faire, ou trop lentement, est donc aussi un pouvoir considrable, que les dcideurs doivent prendre en compte s'ils
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dcentralisent l'excution de leurs choix. L'utilisation standardise des outils d'aide aux dcisions structures permet cependant de faciliter la communication et la ngociation des diffrents participants au processus dcisionnel dcentralis. (retour au sommaire)
B.B.O.S.S. 2 : rapport de dcembre 1998 par Philippe Barre, Alain Burlaud, Robert Obert, Toufik Saada et JeanClaude Scheid.

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Les outils d'aide aux dcisions

3 / Les outils d'aide aux dcisions


SOMMAIRE DE CETTE FICHE DE SYNTHSE :

Les outils d'aide aux dcisions en "avenir certain" Les outils d'aide aux dcisions structures en "avenir alatoire" Les outils d'aide aux dcisions complexes en "avenir incertain"
La relation entre la typologie des dcisions propose prcdemment (dcisions programmables, structures et complexes) et la typologie des environnements ou "avenirs", qui sert identifier, depuis F. Knight (1921) des catgories spcifiques d'outils d'aide aux dcisions peut tre illustre par le tableau suivant : Dcisions / environnements programmables structures complexes certain X X X X X X alatoire incertain

On voit donc que les outils d'aide aux dcisions en "avenir certain" peuvent concerner tous les types de dcisions mais que les dcisions programmables n'utilisent que ce type d'outil. Inversement, les dcisions complexes et faiblement structures peuvent recourir tous les types d'outils, mais les outils d'aide aux dcision en "avenir incertain et non alatoire", ou turbulent, ne s'appliquent qu' elles.

Les outils d'aide aux dcisions en "avenir certain"


Avant de prsenter succinctement ces outils d'aide aux dcisions programmables et aux dcisions structures en "avenir certain", (des analyses dtailles sont disponibles facilement dans les manuels scolaires ou dans des fiches de synthses qui leur sont consacres) il est par contre intressant, dans l'optique des preuves d'conomie d'entreprise et de M.G.E.O. de l'agrgation, de rflchir l'axiomatique qui sous-tend cette analyse.

L'axiomatique :
L'axiomatique qui constitue le contexte dans lequel ces outils sont utiliss est importante noter car elle constitue la base des problmatiques de la rationalit des dcisions. C'est l'axiomatique de la thorie classique, qui sera en partie leve par les hypothses contractualistes, plus ralistes. Dans cette optique comparative, cette axiomatique concerne principalement le temps, l'information et le comportement des dcideurs :
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Le temps : Ces outils sont utiliss dans un environnement en "avenir certain et non alatoire", c'est dire que le temps n'introduit pas d'incertitude probabiliser dans l'analyse, soit que le temps sparant la dcision de sa mise en uvre soit suffisamment rduit, soit que le comportement des divers acteurs ne ncessite pas d'envisager d'alternatives probabilisables, parce qu'il existe un seul optimum rationnel. Il convient cependant de prciser que ces outils sont parfaitement utilisables dans une version plus labore, avec probabilits

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Les outils d'aide aux dcisions

d'occurence des divers paramtres ou variables. Selon l'expression consacre dans le cadre de l'axiomatique de la concurrence pure et parfaite, on peut qualifier ces situations de "fluides". Mme si, par soucis de ralisme, on n'envisage pas d'instantanit entre la perception du problme et la mise en uvre de la solution adapte. Du moins, on suppose l'inexistance de barrires, d'volution ou d'hostilit des acteurs en prsence. L'information : Selon l'expression consacre dans le cadre de l'axiomatique de la concurrence pure et parfaite, on peut qualifier l'information de transparente. D'une part, tous les acteurs disposent des mmes informations, il n'y a pas d'asymtrie d'information entre eux, (ou celle-ci n'est pas envisage !) comme dans le cas d'une relation d'agence, d'autre part, toute l'information ncessaire la dcision peut tre acquise ou est disponible sans cot ni dlais ou avec des cots et dlais identiques pour tous et connus donc intgrables dans les modles utiliss. Le comportement des dcideurs : Le ou les participants au processus dcisionnel sont supposs avoir un comportement homogne bas sur la plus stricte rationalit, c'est dire celle de "l'homo economicus". Leurs intrts individuels sont parfaitement connus (ou supposs non influents sur le processus) et bass sur un simple calcul d'utilit marginale effectu au niveau de l'organisation et non celui des dcideurs. On part donc de l'axiome selon lequel les intrts de tous les dcideurs sont confondus avec ceux de l'organisation et qu'ils sont tous objectifs. C'est "l'entreprise point" de la thorie standard. Par simplification, on peut dire que ce modle suppose un dcideur unique.

Prsentation rapide de quelques outils d'aide aux dcisions en "avenir certain" :


Nous ne prsenterons bien sr ici que les outils d'aide aux dcisions structures en avenir certain. Les outils d'aide aux dcisions programmables font appel des outils simples, aujourd'hui intgrs dans tous les logiciels courants, par exemple Word pour le traitement de textes, Excel pour les tableurs. Rappelons toutefois que la dcision de programmer ces dcisions programmables est une dcision structure qui fait appel des outils plus sophistiqus dont certains sont prsents ci-aprs.
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Les plannings permettent d'organiser un travail, de rpartir les tches entre machines ou postes de travail.
Ils prennent en compte des contraintes de complexit lie au nombre de variables grer, de temps lies aux dlais respecter, de capacits limites des machines ou des oprateurs, ou encore de matrise des cots. Les tableurs permettent de les programmer mais leur utilisation par les oprateurs eux-mmes, pour des raisons de dmocratie ou de motivation, ou afin de faire reporter sur les oprateurs la charge d'organiser leur travail, justifie leur utilisation non programme. Par exemple, l'organisation des rservations de courts de tennis pour les diffrents joueurs d'un club est laisse sous leur responsabilit, par exemple sous forme de plannings cls, chaque joueur disposant de badges qu'il peut disposer sur le planning en fonction de ces disponibilits et des heures libres. Le graphe P.E.R.T. est bien connu pour organiser les tapes successives et parallles (avec l'utilisation, dans ce cas, de "tches fictives", de dure nulle, pour tenir compte de l'antriorit) d'un processus afin d'en minimiser les cots et/ou les dlais de ralisation. Comme les plannings, il prend en compte des contraintes de complexit lie au nombre de variables grer, de temps lies aux dlais respecter, de capacits limites des machines ou des oprateurs, ou encore de matrise des cots en liaison avec l'utilisation plus ou moins concentre des ressources. Il permet de mettre en vidence le "chemin critique", c'est dire la succession des oprations (ou tches) sur lesquelles le dcideur ne dispose d'aucune marge de manuvre. Sa construction passe par l'tape pralable d'un tableau des antcdents. Son utilisation peut amener le dcideur modifier certaines affectations de ressources pour optimiser le chemin critique. Il faut, pour ce faire, indiquer dans chaque sommet du graphe, qui signifie qu'une tche est termine, la date de dbut au plus tt, la date de dbut au plus tard, et calculer la marge libre. L'actualisation permet d'apprcier la rentabilit conomique d'un investissement ou de choisir entre

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Les outils d'aide aux dcisions

plusieurs plans de financement. Le calcul du taux de rentabilit interne et de la valeur actuelle nette sont bien connus des gestionnaires et il existe toutes sortes d'abaques de calculettes et de progiciels permettant d'en programmer en tout ou en partie le calcul. L'actualisation prend principalement en compte le temps et le cot d'opportunit d'un prt ou d'un emprunt. Implicitement, cependant, le taux d'intrt inclut galement la prise en compte du risque spcifique li au contrat de prt, en fonction de la "qualit" suppose de l'emprunteur. Toutefois, lorsque la prise en compte du risque ne fait pas l'objet d'un traitement probabiliste mais repose simplement sur le "prix du march" par type de client et nature du prt, on peut considrer que l'on reste dans le cadre des outils d'aide aux dcisions structures en avenir certain. Cette remarque montre cependant qu'il existe un continuum entre types de dcisions, comme cela a dj t indiqu au dbut de la fiche de synthse sur ce thme. La programmation linaire et l'algorithme du simplexe font partie des outils d'aide aux dcisions structures les plus sophistiqus. Ils permettent l'allocation optimale des ressources par la dtermination des valeurs optimales d'une fonction sous contrainte de variables ou de paramtres exprims sous forme d'un systme d'quations ou d'inquations linaires, pour rduire les cots ou optimiser la gestion. La fonction conomique optimiser est de la forme Z = f (ax + by). Le systme d'inquation des contraintes prises en compte est de la forme H nx + my < p avec x,y > 0 H qx + ry > s H tx + uy < v o n, m, p, q, r etc. sont des grandeurs lies aux capacits des machines ou d'autres contraintes prises en contre. Lorsque seules deux variables sont prises en compte, le mode de rsolution graphique est possible. Il suffit de tracer les droites des contraintes pour mettre en vidence les solutions acceptables. L'optimum est alors dtermin en dplaant sur le graphique la droite de la fonction conomique optimiser ou en calculant la valeur de cette fonction aux points d'intersection des droites de contrainte. La rsolution du mme problme l'aide de l'algorithme du simplexe passe par un enchanement de tableaux pour trouver l'optimum. Il faut d'abord transformer les contraintes en galits au moyen de variables d'cart pour prsenter le premier tableau. Il existe des mthodes mathmatiques pour tablir le tableau suivant afin d'arriver progressivement l'expression de la solution optimale.

Le modle de Wilson dans sa version de base considre un avenir certain pour dterminer la quantit conomique commander qui minimise le cot de gestion des stocks. On sait qu'il envisage deux fonctions de cot d'volution oppose : le cot de possession des stocks par unit de temps et le cot de passation des commandes. Il peut prendre en compte le cas o un fournisseur pratique des prix dgressifs pour inciter le client acheter en plus grandes quantits et il existe aussi une version qui prend en compte le risque de pnurie exprim en units manquantes par unit de temps. Dans ce dernier cas, on voit bien qu'on se trouve nouveau la frontire entre l'avenir certain et l'avenir alatoire, que le modle de Wilson permet galement d'apprhender en y intgrant l'utilisation de la loi normale centre rduite, pour tenir compte, par exemple, de la saisonnalit d'un cycle d'activit. Le contrle de gestion rassemble un grand nombre d'outils d'aide la dcision qui appartiennent aussi cette catgorie. Sans les dtailler (confer bibliographie), on peut citer les diverses mthodes de calcul des cots : cot complet, Activity Based Cost ou A.B.C., cots par activit, cots partiels, cots prtablis et analyse des carts. L'analyse des ventes et l'analyse des marchs rassemblent aussi un grand nombre d'outils d'aide la dcision qui appartiennent cette catgorie. Les "option C", qui sont moins l'aise que les "options A" sur les outils emprunts aux techniques administratives et que les "options B" sur ceux emprunts aux mathmatiques et aux techniques comptables, auront intrt y chercher leurs exemples, afin de montrer

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Les outils d'aide aux dcisions

qu'ils font bien le rapprochement entre cette approche thorique des outils d'aide aux dcisions, et les techniques effectivement utilises dans leur spcialit fonctionnelle. Sans les dtailler, on peut citer : H les formules de la fiabilit et de la prcision d'un sondage alatoire, qui permettent de dire, par exemple, qu'il y a 95 % de chances (fiabilit) que de 82 84 % (prcision) des franais achtent rgulirement un nouveau plat cuisin exotique surgel prparation rapide dans leur hypermarch habituel. Lorsqu'on augmente la fiabilit, on diminue la prcision de l'extrapolation du rsultat de l'chantillon la population mre ; par exemple, avec les mmes rponses et la mme taille d'chantillon, on pourrait aussi affirmer qu'il y a 99 % de chances que de 81 85 % des franais achtent rgulirement un nouveau plat cuisin exotique surgel prparation rapide dans leur hypermarch habituel. H Plus labores, sont les techniques d'analyse factorielle en composante principale, bases sur la corrlation multiple, qui permettent de construire des cartes de positionnement (mapping) du march et de la concurrence afin d'aider la dcision de positionnement d'un nouveau produit. Le M.R.P 2 et son prolongement, l'E.R.P. c'est dire le Management des Ressources de Production et la Planification des Ressources de l'Entreprise sont deux outils d'aide l'ordonnancement intgr de la production qui peuvent tre cits dans ce contexte, dans le mme esprit que les outils prcdents. Pour des dtails sur ces deux outils, confer les fiches de synthse sur la gestion de production. (retour au sommaire)

Les outils d'aide aux dcisions structures en avenir alatoire


Il convient de rappeler tout d'abord que d'un point de vue mathmatique, il est exact de dire que l'avenir certain est un avenir alatoire dont la ralisation a une probabilit de 1. La plupart des outils prcdents peuvent par consquent tre utiliss dans une version probabiliste. C'est le cas du modle de Wilson par exemple, comme indiqu ci-dessus. On sait que l'tude des probabilits est ne, avec les frres Bernoulli Saint Petersbourg, de celle des jeux de hasard (az-zahr signifie "d jouer" en arabe). Les probabilits sont utilises pour rduire l'incertitude sur l'avenir, c'est dire sur l'volution suppose de l'environnement ou des ressources de l'organisation. On suppose dans le cas de "l'avenir alatoire", qu'il est possible de probabiliser les diffrentes alternatives ou "tats de la nature" envisags par le dcideur. Les sujets dont le libell comporte le concept de risque mobilisent ce type de contenus, condition que ce risque soit probabilisable, sinon, il faut envisager les outils d'aide aux dcisions en avenir incertain. Il est usuel de distinguer : 1. des probabilits objectives qui rsultent de l'extrapolation par la loi des grands nombres de frquences dj observes de l'occurence d'un vnement, ou d'une connaissance du pourcentage de la "population mre" (part de march, par exemple) que reprsente cet vnement. 2. des probabilits subjectives ou personnelles, fondes sur les analyses de logique mathmatique de J.-L. Savage (1954) qui rsultent d'une tude de march, d'une enqute, d'un pr-test ou d'outils d'aide aux dcisions complexes et peu structures, comme l'intelligence conomique, la veille ou le benchmarking, ou qui proviennent, au pire, de la seule exprience et de la conviction du dcideur rationnel, en fonction du degr de vraisemblance qu'il accorde l'occurence d'un vnement. Ds lors qu'une dmarche descriptive n'est jamais attendue d'un devoir d'agrgation, la description de ces outils ne peut tre destine qu' montrer que vous en connaissez les modalits d'utilisation et les limites, ou rpondre une question d'oral de M.G.E.O. Nous ne les prsenterons donc que succinctement en nous limitant aux outils suivants : Arbres de dcisions-vnements, esprance mathmatique, cart type et coefficient de variation. A cela s'ajoutent les outils et techniques mathmatiques couvrant le domaine des statistiques et des probabilits. On
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Les outils d'aide aux dcisions

rvisera utilement les principales lois de probabilit : binomiale, normale, de Poisson ; la loi des grands nombres et ses applications, la loi de Student, les chanes de Markov. Par ailleurs, les histogrammes de frquence en sont une reprsentation graphique usuelle. Dans le domaine de l'assurance, on pourrait galement voquer le mtier d'actuaire qui consiste calculer les primes proposer dans les contrats d'assurance partir des probabilits calcules sur la base de renseignements statistiques sur les personnes et les risques assurer.
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Les arbres de dcisions-vnements permettent de modliser l'analyse de problmes pour lesquels se


succdent plusieurs niveaux de dcisions et d'vnements. Par exemple les diffrentes ractions probables de la concurrence une innovation avec l'effet probable de chaque raction sur la russite de notre projet. Cet outil, de mme que la matrice de dcisions-vnements prsente ci-aprs dans le cadre des outils d'aide aux dcisions en avenir incertain, sont en fait des outils de structuration des problmes. Ils peuvent tre utiliss aussi bien en avenir certain, alatoire ou incertain. Leur caractristique est de servir modliser les problmes complexes.

L'esprance mathmatique, l'cart type et le coefficient de variation


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L'esprance mathmatique permet de retenir la dcision qui maximise, en moyenne, le gain espr. Elle est approprie dans les cas o la situation dcisionnelle se prsente souvent dans des conditions identiques, c'est dire les dcisions structures de rgulation ou de pilotage, mais pas les dcisions d'orientation, par nature peu ou pas rptitives. Sa principale limite est qu'elle ne tienne pas compte du risque que le rsultat d'une dcision se rvle moins positif que prvu. Elle peut masquer le fait que parfois, une moyenne de rsultats trs encourageante contienne cependant des risques d'checs cuisants ou des chances de gains bien suprieurs ce que laisse supposer ce seul indicateur. L'cart type de l'esprance mathmatique permet de tenir compte de la limite prcdente, en prenant en compte l'importance des risques d'erreur par rapport au gain moyen attendu de la dcision envisage. Cependant, ce critre est insuffisant par exemple lorsque la dcision susceptible de donner le meilleur rsultat est aussi la plus risque, ce qui est, bien videmment, le cas le plus frquent. Le coefficient de variation c'est dire le rapport cart type / Esprance mathmatique, permet de tenir compte de la limite prcdente. Le dcideur retiendra alors le choix qui minimise le coefficient de variation. (retour au sommaire)

Les outils d'aide aux dcisions complexes ou faiblement structures


Trois approches de ces situations dcisionnelles proposent des outils complmentaires : 1. d'une part, celle qui est issue des mathmatiques et s'appuie aujourd'hui sur les apports de la thorie des jeux. Au del du critre de niveau de risque accept par le dcideur, la thorie des jeux permet aussi d'envisager les coalitions d'acteurs, les situations conflictuelles des jeux non coopratifs aussi bien que celles des jeux partiellement ou totalement coopratifs, somme non nulle. Selon l'heureuse expression de John von Neumann, cette approche consiste rechercher la dcision optimale en dterminant de faon certaine la meilleure faon d'agir en face de l'incertain ! 2. d'autre part, celle qui est issue de l'tude du systme d'information. Elle s'appuie sur les apports de l'intelligence artificielle et des analyses de la sociologie de la dcision. Son utilisation ncessite des moyens importants en comptences, matriels et financement, mme si les N.T.I.C. mettent de plus en plus systmes experts, S.I.A.D. et autres S.G.B.D. la porte du plus grand nombre.
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Les outils d'aide aux dcisions

3. Enfin, celle qui provient du champ d'investigation de la dcision organisationnelle, dans le cadre des sciences de gestion. Cette dernire ne sera pas prsente ci-aprs. Les outils d'aide aux dcisions inspirs de cette approche sont multiples. On peut les rechercher aussi bien : 1. Dans la fiche de synthse n 8 de ce thme, consacre au reengineering, downsizing, delayering, empowerment ; 2. Dans la fiche de synthse consacre aux nouvelles formes de structures du fait qu'elles permettent d'amliorer la prise de dcisions complexes par la dcentralisation, la conduite de projet et la mise en rseau des ressources de l'entreprise et de ses partenaires ; 3. Dans la cadre du systme d'information, aux fiches de synthse consacres l'apprentissage organisationnel, la veille, au benchmarking et l'intelligence conomique ; 4. Enfin, dans le cadre des outils d'aide l'analyse et au diagnostic stratgique, tels que les matrices portefeuille d'activits (B.C.G. 1 et 2, Mc Kinsey, A.D.L.), etc.

Remarque de problmatiques possibles sur ces outils :


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L'utilisation de ces outils est parfois perue ( tord ou raison) comme manipulatoire par certains participants au processus dcisionnel : on connat par exemple les accusations de "no-taylorisme" portes contre les outils permettant la formalisation des connaissances tacites ou la certification d'assurance de la qualit. De mme, les syndicats ouvriers considrent les techniques et outils de la gestion par les comptences comme un moyen de faire porter sur les salaris les risques que devrait assumer l'entrepreneur ... Les rfrences aux situations d'agence ne sont pas non plus trangres ces outils du fait que les situations dcisionnelles qu'ils envisagent prvoient la pluralit d'acteurs, des situations d'information incomplte et diffrentes entre acteurs et, bien sr, des intrts diffrents entre dcideurs.

Prsentation rapide de quelques outils issus de la "thorie des jeux" :

Avant d'envisager les configurations dcisionnelles envisages par la thorie des jeux, nous prsenterons les critres de niveau de risque accept par le dcideur (critres de Laplace, du maximin, du maximax, de Hurwicz et du minimax regret) partir des matrices de dcisions-vnements.
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Les matrices de dcisions-vnements permettent de modliser l'analyse de problmes pour lesquels plusieurs dcisions alternatives sont confrontes plusieurs vnements possibles. Elle se prsente comme un tableau double entre dans lequel la premire colonne indique les croyances du dcideur sur les actions possibles, c'est dire les dcisions alternatives qu'il pense pouvoir prendre, et la premire ligne, ses croyances sur l'ensemble des vnements possibles, susceptibles d'affecter sa dcisions. Donnons en exemple les diffrentes options d'quipement d'une voiture produire en fonction des volutions possibles de la demande. Cet outil, de mme que l'arbre de dcisions-vnements prsent ci-avant dans le cadre des outils d'aide aux dcisions en avenir alatoire, sont en fait des outils de structuration des problmes. Ils peuvent tre utiliss aussi bien en avenir certain, alatoire ou incertain. Leur caractristique est de servir modliser les problmes complexes. Une matrice de dcisions-vnements se prsente de la manire suivante (avec des chiffres donns titre arbitraire, pour pouvoir illustrer les critres de dcision qui pourraient tre ensuite retenus) :

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Les outils d'aide aux dcisions

Dcisions / vnements Dcision x Dcision y Dcision z

vnement a Rsultat 1 = 5 Rsultat 4 = 6 Rsultat 7 = 7

vnement b Rsultat 2 = 12 Rsultat 5 = 8 Rsultat 8 = 7

vnement c Rsultat 3 = 20 Rsultat 6 = 9 Rsultat 9 = 7

A partir de cette prsentation, il est plus ais de prendre une dcision en fonction du niveau de risque accept par le dcideur.
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Les critres de niveau de risque accept par le dcideur lorsque aucun jugement sur la probabilit des
vnements ne peut tre avanc, permettent de prendre en compte l'attitude du dcideur vis vis du risque : aversion ou audace. H Le critre de Laplace ou de Bernoulli-Laplace ou encore de l'esprance mathmatique, est le plus simple et le plus utilis (par rationalit limite ?). Il consiste retenir la dcision qui a la plus forte esprance mathmatique de gain en considrant les vnements comme quiprobables. En retenant les rsultats supposs dans la matrice ci-dessus, on voit que la dcision x serait retenue puisque sont esprance de gain moyenne est de 37 / 3 = 12,33 contre 7,67 pour la dcision y et 7 pour la dcision z. H Le critre du maximin ou de Wald exprime l'aversion pour le risque d'un dcideur "scuritaire" : il compare en effet les rsultats minimaux des diffrentes dcisions et retient le plus lev. Dans notre exemple, ce serait la dcision z qui serait retenue pour son rsultat de 7, suprieur 5 et 6 pour les deux autres minima. H Le critre du maximax exprime l'inverse l'audace d'un joueur en russite, optimiste et offensif : il retient la dcision qui pourrait rapporter le gain maximum. Dans notre exemple la dcision x l'emporterait nouveau H Le critre de Hurwicz permet de prendre une dcision plus nuance en attribuant une pondration ou "coefficient d'optimisme", compris entre 0 et 1, au maximum et au minimum ventuel de chaque alternative dcisionnelle puis retenir la dcision qui maximise la somme des rsultats possibles pour chaque alternative. A partir de nos donnes, le rsultat, en retenant un coefficient d'optimisme de 0.7, serait le suivant : I Pour x : 20*0.7 + 5*(1-0.7) = 14 + 1.5 = 15.5 I Pour y : 9*0.7 + 6*(1-0.7) = 6.3 + 1.8 = 8.1 I Pour z : 7, ce qui amne nouveau prendre la dcision x. H Le critre du minimax regret, ou critre de Savage est un critre de prudence relative qui s'appuie sur la volont de minimiser la frustration de n'avoir pas pris la meilleure dcision compte tenu de l'vnement le plus favorable chaque alternative dcisionnelle. Sa dtermination passe par la construction d'une matrice des regrets, qui aurait, dans notre exemple, la forme suivante (dans laquelle les regrets maxima sont en gras) : Dcisions / vnements Dcision x Dcision y Dcision z vnement a 7-5 = 2 7-6 = 1 7-7 = 0 vnement b 12-12 = 0 12-8 = 4 12-7 = 5 vnement c 20-20 = 0 20-9 = 11 20-7 = 13

Le dcideur retiendra encore la dcision x, qui minimise le regret maximal. On voit bien que l'utilisation cumule des diffrents critres permettra souvent de faire ressortir une

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Les outils d'aide aux dcisions

dcision optimale, la dcision x dans notre exemple.


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Les configurations dcisionnelles de la thorie des jeux :


Lorsque le dcideur voit ses dcisions dpendre non seulement des vnements futurs mais aussi des dcisions d'autres acteurs ayant des intrts plus ou moins diffrents des siens, la thorie des jeux envisage trois cas de figure : H La communication entre les dcideurs est impossible et chacun dcide donc face aux autres. Il s'agit de "jeux non coopratifs", qui peuvent tre somme nulle ou somme non nulle. Le cas le plus frquemment envisag est celui du "duel", jeu non coopratif deux acteurs aux intrts diffrents et somme nulle. Un exemple clbre en est fourni par le "dilemme du prisonnier". Les contributions de Nash, Harsanyi, Selten peuvent tre consultes dans ce domaine, mais sont des approches plus mathmatiques que ce qui est attendu en conomie d'entreprise. H La communication entre dcideurs est possible, les ngociations et influences sont envisages et les accords retenus peuvent tre garantis par des contrats, sous l'autorit de la loi. Il s'agit donc de "jeux coopratifs.Le lien avec la thorie des cots de transactions de Williamson est vident : ce sont les stratgies d'impartitions, bases sur des contrats mixtes, entre march et hirarchie, qui optimisent la somme des cots d'organisation lis la hirarchie et des cots de transaction lis aux marchs. Ces stratgies inter-entreprises d'impartition, comme la sous-traitance, la franchise, la concession, l'ingnierie concourante, les co-entreprises (joint-ventures), le co-brending, le sourcing et les diffrentes formes d'alliances donnent des exemples concrets de l'importance actuelle de ces jeux coopratifs dans la dcision stratgique. H La communication est possible mais l'opportunisme des acteurs aussi, les accords entre acteurs sont donc passs sans garantie, il s'agit de "jeux partiellement coopratifs". La thorie de l'agence donne un bon exemple d'application de ces situations et le gouvernement d'entreprise des solutions prconises pour passer de ce type de jeux aux prcdents.

Prsentation rapide de quelques outils issus de l'tude du systme d'information :


Ces outils sont tous lis l'intelligence artificielle. Ils sont implants sur des micro-ordinateurs (le plus souvent sur des portables afin de pouvoir s'en servir chez les clients) et ont comme caractristiques communes leur interactivit, l'utilisation de dmarches heuristiques et leur aptitude la simulation. Nous prsenterons ici deux d'entre eux : les S.I.A.D.et les systmes experts. On peut aussi citer les S.G.B.D. (systmes de gestion de bases de donnes) et les Systmes Interactifs d'aide la Planification Stratgique (S.I.P.S.).
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Les Systmes Interactifs d'Aide la Dcision ou S.I.A.D. sont structurs de la manire suivante : Base de modle de dcision Outils statistiques et de probabilits Interaction et visualisation Base de donnes

Le gestionnaire-utilisateur peut introduire dans le systme les donnes de l'environnement spcifique analyser, le systme propose alors un chemin d'audit qui conduit, par une srie de questions interactives, des propositions adaptes aux paramtres introduits dans le systme. Le gestionnaire peut refaire plusieurs fois la dmarche en modifiant certains paramtres pour proposer des solutions alternatives partir de ces diffrentes simulations. Une utilisation par le groupe Assurances Mutuelles Agricoles fonctionne partir d'une base de donnes intgrant cinq annes de bilans financiers de chaque caisse et de statistiques retraant l'volution des diffrents risques et de leur couverture. Cette base, intgre un modle financier de rentabilit par type de risque permet de calculer partir des paramtres d'un client, le montant des cotisations lui proposer pour couvrir l'ensemble de ses risques professionnels. Le gestionnaire peut modifier les hypothses et paramtres initiaux pour simuler d'autres situations de couverture des risques et proposer ainsi des primes diffrentes. Il obtient en temps rel les propositions de primes alternatives jusqu' adapter le produit aux attentes du client.
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Les outils d'aide aux dcisions

Le systme expert est un progiciel de rsolution de problmes utilisant une trs grande quantit de savoir et de savoir-faire spcifiques un domaine particulier, partir des connaissances, comptences et pratiques d'un certain nombre (le plus lev possibles) de praticiens de la discipline, qualifis, pour la circonstance d'experts. Il est cens reproduire la dmarche d'un expert humain mais peut tre utilis en interactivit par des non-experts. Il est structur de la manire suivante : Experts Experts Cogniticien Moteur d'infrences Base de connaissances et savoir-faire Experts Experts Experts Experts

Utilisateur (non-expert) Interaction et visualisation Base de faits

Dans un premier temps, le systme est "vide" et ne comprend que son moteur d'infrences, sorte de moteur de recherche dot d'une dmarche heuristique et de son interface de visualisation et interaction. Un cogniticien ou ingnieur de la connaissance doit procder des entretiens avec les experts, qui peuvent tre des personnels de l'entreprise spcialistes de l'opration intgrer dans le systme, afin de stocker leurs savoir et savoir faire dans la base de connaissances du systme. Dans un deuxime temps, l'utilisateur prsente au systme le problme rsoudre, dont les donnes vont venir s'ajouter la base de faits du systme, qui va procd par interrogations successives et dduire d'autres faits grce son unit logique ou moteur d'infrences. Le systme pourra ainsi propos l'utilisateur une solution au problme pos. Les applications des systmes experts en gestion sont nombreuses : 1. Production : E.R.P. ou M.R.P. pour l'laboration et l'ordonnancement des gammes et nomenclatures, le pilotage des productions automatises 2. Maintenance : la vrification assiste par ordinateur, les contrles techniques des machines et vhicules 3. Finance : aide au diagnostic financier et boursier, suivi de portefeuille 4. Commerce : Aide l'organisation du marchandisage de rayons d'hyper-marchs 5. G.R.H. : Aide aux tests et processus de recrutement 6. Contrle de gestion : Aide l'analyse des carts 7. Formation : Formation des jeunes conducteurs de motrices de la R.A.T.P. partir des connaissances tacites des anciens (avant leur dpart en retraite) intgres dans le systme expert. 8. Droit commercial : Aide la cration d'entreprises (systme expert "Promthe" de la socit infodidact).

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Les outils d'aide aux dcisions

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Les outils d'aide aux dcisions

Synthse des trois types d'environnement en avenir incertain et de leurs outils :


Un seul dcideur Plusieurs dcideurs partiellement ou totalement coopratifs
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Plusieurs dcideurs hostiles

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Critres de niveau de risque accept (maximin, etc.) S.I.A.D. Systme expert S.G.B.D. S.I.P.S.

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Gouvernement d'entreprise Benchmarking Thorie des jeux coopratifs Brainstorming Cercles de qualit Kan ban Gestion stratgique du changement Forums sur internet Empowerment Ngociation commerciale intgrative

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Thories des jeux non coopratifs Matrices de positionnement (B.C.G. 1 et 2, Mc Kinsey, A. D.L. ...) Veille concurrentielle Diagnostic stratgique

(retour au sommaire)

REPERES BIBLIOGRAPHIQUES
Prparation la synthse conomie et Comptabilit, DESCF, U.V.2 Jacques CARON et Hubert MARTINI ditions Ellipses

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Rationalit limite et rationalit adaptative

4 / Rationalit limite et rationalit adaptative


SOMMAIRE DE CETTE FICHE DE SYNTHESE :

La rationalit limite ou procdurale selon H. Simon La rationalit adaptative selon Cyert et March La rationalit limite ou procdurale selon H. Simon Les sources de la rationalit limite
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De la rationalit gnrale la rationalit limite Sa thorie de la dcision analyse le comportement rel des acteurs dans les organisations. Il est le premier remettre en cause le modle classique, purement rationnel, de lhomo aeconomicus en introduisant une approche comportementaliste qui transplante en sciences de gestion des lments de psychologie et de sociologie. Son analyse porte sur la description du modle de la rationalit gnrale ou modle I.M.C. afin den faire la critique pour construire le concept de rationalit limite ou procdural Contraintes de temps et de ressources La " rationalit limite " du dcideur, daprs H. Simon dans son livre Administrative Behaviour, a Study of Decision Making Processus in Administrative Organization (1947), signifie que, aussi bien dans la collecte des donnes que dans leur traitement, les capacits intellectuelles de lhomme sont limites et ltre humain nest pas en mesure de se former une ide complte et exacte de toutes les possibilits de choix. La rationalit des responsables peut tre limite par des contraintes chaque tape du processus I.M.C. de la prise de dcision rationnelle :
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L " intelligence " des dcisions prendre peut-tre affecte par lincomptence du dcideur, lurgence du problme rsoudre ou la nature des informations disponibles (manipules, fausses, incompltes, non mises jour etc.). De plus, le dcideur peut tre influenc par dautres personnes quil voudra imiter ou dont il voudra au contraire se dmarquer. Le modle utilis peut tre trop simple pour prendre en compte lensemble des critres qui devraient fournir le systme dquation rsoudre pour trouver la solution optimale au problme pos. Il est frquent quun seul critre, de forte rationalit, soit considr comme suffisant : par exemple " lintrt du consommateur " ou la " cration de valeur pour lactionnaire ". En outre, il se peut quun modle soit retenu pour sa modernit, son efficacit passe ou parce que le dcideur sait bien sen servir, sans sassurer que ce modle est adapt au problme rsoudre. Le choix est souvent bas sur les attitudes, cest dire les " croyances ", " prfrences " et " prdispositions " du dcideur et les deux tapes prcdentes sont alors escamotes. Lexprience ou le statut du dcideur sont supposs suffire sa comprhension du problme et le dispenser dutiliser les outils daide la dcision. De mme la phase de bilan ou dvaluation du choix retenu est souvent escamote.

Influence de la structure de lorganisation H. Simon soutient que les dcisions dans les entreprises sont le rsultat dun processus de ngociations entre les

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Rationalit limite et rationalit adaptative

dirigeants, dont chacun cherche faire passer une dcision satisfaisante pour sa sphre dactivit propre. En raisonnant ainsi, Simon soppose la thse selon laquelle lentreprise recherche la maximisation du bnfice. L'entreprise cesse ds lors d'tre une "entreprise point" ou une "boite noire" pour devenir une organisation humaine influence par le comportement de ses membres.

Consquences : dfinition de la rationalit limite


Le dcideur sarrte le plus souvent la premire solution acceptable et satisfaisante, sans aller jusqu trouver la dcision optimale. Par exemple, dans le processus dachat, au lieu de chercher le " mieux disant " parmi les fournisseurs potentiels, le responsable des achats se contentera de passer commande au fournisseur habituel, sans vrifier sil est bien le meilleur. Autre exemple dans le processus de recrutement, un responsable des ressources humaines recrutera-t-il un jeune tudiant issu de la mme cole que lui sans vrifier quil correspond au profil demploi recherch par lentreprise. Ainsi Herbert Simon substitue-t-il la "rationalit limite" et l"effort dassouvissement" lhypothse de rationalit gnrale et leffort de maximisation.

Quels sujets appellent ces contenus ?


Tous les sujets contenant des aspects relatifs aux technologies de linformation et de la communication, aux outils et modles daide la dcision, aux dcisions elles-mmes, au contrle, la rationalit. Vous pouvez aussi penser lutiliser pour argumenter sur le rle des structures dans les processus dcisionnels. Cest donc un thme trs " transversal " qui peut tre utiliser dans presque tous les sujets de faon originale et pertinente.

La rationalit adaptative selon Cyert et March


Lcole du comportement (" behavior " en anglais)
Pour ces auteurs, les "behavioristes", lentreprise est une organisation sociale forme de groupes antagonistes ou partenaires, aux intrts (ou problmatiques) multiples . Ces groupes forment selon les circonstances des " coalitions dacteurs " qui influencent fortement les processus dcisionnels. Ils ont tous un intrt dans leur participation aux processus dcisionnels de lentreprise. Lorganisation est alors le rsultat :
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de jeux politiques qui ont le pouvoir comme objectif et dune succession de dcisions.

Comme lindique le nom de leur cole, ces auteurs sintressent au comportement rel des groupes dacteurs dans les organisations. Ils centrent leurs tudes sur la rationalit des processus de dcisions et sur les consquences des coalitions dacteurs sur la performance et les structures de lorganisation. Le mcanisme de la rationalit adaptative :
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Les responsables ne cherchent des solutions que sous la pression des problmes qui "demandent " des solutions. Par exemple on ne remplacera une machine que lorsquune panne aura montrer sa vtust.

Ils ajoutent que les dcideurs disposent de rpertoires de solutions ou procdures standards qui ont " fait leurs preuves " dans le pass, grce lexprience de problmes identiques (cas des dcisions rptitives) ou proches. Par exemple un commercial proposera une remise un client mcontent pour lui " clouer le bec " parce quil sait que cette solution " de facilit " rsout la plupart des problmes de ce type, mme sil eut mieux valu couter ce client pour connatre la source de son mcontentement.

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Rationalit limite et rationalit adaptative

Enfin, Cyert et March montrent que si une premire tentative de solution du problme choue, le dcideur va s'adapter cet chec en cherchant des " solutions toutes faites " au voisinage du problme ou du premier essai. Un exemple de cette rationalit adaptative dans le cas de problmes de baisse des rsultats dun V.R.P. consiste lui adresser dabord un blme pour le remobiliser, puis lui proposer une formation avant, si le problme persiste, denvisager peut-tre son licenciement

Remarque : Le modle sapplique, selon les auteurs, aux seules dcisions de rgulation. Coalitions dacteurs et rserves organisationnelles :
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Les personnels dune entreprise se regroupent par affinits et par intrt. Ces groupes informels ou institutionnels (section syndicale, comit de pilotage) forment des coalitions circonstancielles pour dfendre leurs intrts contre dautres groupes dont ils supposent les intrts diffrents des leurs. Au sein de ces coalitions se transmettent des apprentissages collectifs par ajustement mutuel et rationalit adaptative. Pour concilier les intrts des diffrentes coalitions dacteurs, lentreprise ne peut afficher son objectif gnral qu travers la poursuite de sous objectifs partiels, compatibles avec ceux des coalitions " gagnantes ". On peut mme supposer que les finalits de la firme ne sont pas connues a priori et quelles rsultent des ngociations entre les acteurs coaliss. Ces finalits sont souvent imprcises, floues et ce flou est parfois maintenu volontairement par les dirigeants pour faciliter les accords entre acteurs. Ainsi, lentreprise devient un lieu de ngociation et darbitrages successifs entre acteurs coaliss qui vitent les conflits frontaux par la " quasi-rsolution " des conflits grce ces sous objectifs compatibles parce que satisfaisants pour tous, au sens de H. Simon, mme sils ne sont pas optimaux.. La rationalit adaptative et locale permet chaque coalition de rendre compatible ses objectifs avec les finalits de lentreprise et des autres groupes. Lincertitude de lenvironnement est rduite par rajustements successifs des dcisions aux exigences perues des coalitions externes (fournisseurs, clients, tat, syndicats etc.). De ces compromis naissent des " rserves organisationnelles " qui permettent aux dirigeants de ngocier ladhsion des diffrentes coalitions aux objectifs de lentreprise. Ces rserves organisationnelles ou " slacks " sont par exemple des stocks suprieurs aux stocks dalerte, des dlais supplmentaires pour terminer un travail, des sources dinformation privilgies et confidentielles, des rseaux relationnels non partags, laffectation discrtionnaire de certaines lignes budgtaires, des zones dincertitude acceptes dans lesquelles chacun fait " ce quil veut " pourvu que le rsultat soit conforme lobjectif, etc. Elles reviennent donc accepter que des services de lentreprise disposent dun pouvoir suprieur ce que prvoit lorganigramme hirarchique par la matrise plus ou moins informelle dune ressource qui ne se justifie que par la recherche de compromis mutuellement acceptables mais sous-optimaux.

Quels sujets appellent ces contenus ?


Tous les sujets contenant des aspects relatifs aux outils et modles daide la dcision, aux dcisions elles-mmes, au contrle, la rationalit, aux finalits des entreprises. Vous pouvez aussi penser les utiliser pour argumenter sur le rle des structures dans les processus dcisionnels. retour au sommaire

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Charte Graphique = Etude De CAS

5 / Sociologie de la dcision
1er Titre 2
xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo
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xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo H xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo I xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo

2 me Titre 2
xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo
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xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo

xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo

3 me Titre 2
xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo

Titre 3
xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo
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xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo xoxoxoxo

Titre 4
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Charte Graphique = Etude De CAS

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configurations du pouvoir

9 / LE POUVOIR DANS L'ENTREPRISE


SOMMAIRE DE CETTE FICHE DE SYNTHSE :

L'entreprise : un systme politique Diffrencier autorit, leadership et pouvoir Les 4 sources de l'autorit Les sources du leadership Typologie des leaders Les acteurs du pouvoir selon Mintzberg Les intrts des acteurs du pouvoir dans l'organisation Les 3 sources du pouvoir les moyens d'influence des acteurs dans l'organisation Les 6 configurations du pouvoir dans l'entreprise

L'entreprise : un systme politique


L'analyse du pouvoir et de ses configurations dans l'entreprise part d'une vision de l'entreprise non plus comme une entit o chacun collabore aux objectifs communs (composante fonctionnelle), ni comme une organisation finalise de valeurs (composante culturelle), mais comme un systme politique o s'affrontent diffrents acteurs ou groupements d'acteurs aux intrts spcifiques. Le pouvoir est l'enjeu de ces affrontements. Cette distinction des trois composantes de l'entreprise est utile pour poser le contexte dans lequel vous situez votre devoir crit ou votre oral :
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Si le sujet porte sur le sous-systme oprationnel, c'est dire sur l'un des systmes de gestion de l'entreprise, par exemple sur la gestion de production, la qualit, la logistique, la finance, la composante fonctionnelle est nettement dominante, mais il peut tre original et intressant d'introduire quelques remarques sur les composantes culturelle et politique Si le sujet porte sur le sous-systme d'information, par exemple "comment grer la mmoire de l'entreprise ?", "L'entreprise clate", "Reprsentations de l'information et pertinence des dcisions", "Comment savoir s'il faut changer de stratgie ?" ou "L'entreprise apprenante", la composante culturelle dominera votre approche, mais la composante fonctionnelle vous sera utile pour proposer des dmarches de mise en uvre de vos solutions et la composante politique vous fera penser aux influences possibles des intrts en jeu sur les optima rationnels qu'une vision mcaniste et "nave" de ces problmes pourrait vous amener trop privilgier. Enfin, si le sujet porte sur le sous-systme d'animation, par exemple, "Quel rle pour le gouvernement d'entreprise ?", "Pouvoir et proprit de l'entreprise", "Faut-il encore se diversifier ?", "Flexibilits et temps de travail" ou "Comment grer le changement ?", la composante politique dominera votre analyse, mais l encore, la composante fonctionnelle sera utile pour concrtiser vos propositions et la composante culturelle pour intgrer vos rponses l'approche conventionnaliste, alors que la vision politique de l'entreprise est trs (trop?) fortement contractualiste. Nota Bene : Le terme d'"acteurs" employ dans cette fiche de synthse est trs riche et mrite lui seul un dtour conceptuel que vous trouverez au dbut du sixime paragraphe de cette fiche de synthse, vous pouvez vous y reporter maintenant, en cliquant sur le mot acteur du dbut de ce nota bene, puis revenir au

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configurations du pouvoir

dbut du paragraphe ci-dessous. (retour au sommaire)

Diffrencier autorit, leadership et pouvoir


Bien que proches, ces trois concepts ont des acceptions diffrentes et ne s'utilisent pas dans les mmes contextes.
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Lautorit est l'aptitude influencer les autres sans tre influencer par eux. M. Weber la dfinit comme laptitude faire observer volontairement les ordres Cette aptitude peut provenir de la personnalit d'un acteur, de son charisme, il s'agit alors du leadership. Le leadership est l'ensemble des communications interpersonnelles par lesquelles une personne influence le comportement dautres personnes en lorientant vers la ralisation volontaire des objectifs quil assigne au groupe ou lorganisation. M. Weber le dfinit comme lautorit charismatique. Cest lanalyse psychologique de lautorit. Aujourd'hui, on considre que le leadership n'est pas seulement li la psychologie d'un acteur, mais rsulte aussi d'une adquation (fortuite ou construite) entre le charisme d'une personne et les attentes du groupe auquel cette personne appartient. C'est l'analyse sociologique de l'autorit. Le pouvoir est la capacit produire ou modifier les rsultats de l'organisation en fonction de ses objectifs et besoins propres. M. Weber le dfinit comme laptitude forcer lobissance. Il peut provenir de l'autorit d'une personne, quelqu'en soit l'origine (lgale, charismatique etc.) Mais il peut aussi rsulter du contrle exerc par cette personne sur une ressource Le pouvoir peut enfin provenir des zones d'incertitude dans l'organisation (C.F. les sources du pouvoir ci-aprs pour plus de dtail) (retour au sommaire)

Les 4 sources de l'autorit


M. Weber distingue 3 formes ou sources de lautorit, quon peut actualiser en 4 sources modernes
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Lautorit traditionnelle ( un des aspects de lautorit juridique) est fonde sur les prcdents, les usages. Elle est lie la fonction, elle rsulte dun tat. Lautorit est alors attache la lgitimit du pouvoir : fondateur ou hritier dune P.M.E. propritaire. Elle peut, dans sa version moderne (managriale), tre lie lexercice dun mandat, elle tend alors se confondre avec lautorit juridique mais ce mandat a, dans sa version traditionnelle, une origine " paternaliste ", il rsulte dune coordination par supervision directe ou ajustement mutuel

Lautorit charismatique (version moderne : autorit psychologique) est fonde sur la personnalit du leader. Elle est lie la personne du chef, elle rsulte dune relation. C'est le leadership. M. Weber considrait le pouvoir rsultant de cette autorit comme fragile et instable (succession difficile).

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configurations du pouvoir

Pourtant, lexprience montre que des chefs de temprament diffrent peuvent diriger avec succs un service en sy succdant dans le temps ...
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Lautorit rationnelle-lgale (version moderne : autorit juridique) est fonde sur des rgles formelles, par exemple sur un ensemble de qualits requises pour lexercice dune responsabilit. La " bureaucratie " pour M. Weber, la " technostructure " pour Mintzberg ou Galbraith, sont les formes de coordination des organisations qui valorisent cette forme dautorit. Pour M. Weber, cest la meilleure forme dautorit. Cela reste vrai dans un environnement stable. Lautorit juridique (version moderne), est souvent lie lexercice dun mandat managrial qui nest pas fond sur le paternalisme mais rsulte dune des 3 formes de standardisation dcrites par Mintzberg dans "structures et dynamique des organisations".

Lautorit sociologique (nexiste pas chez M. Weber) est fonde sur la communication. Elle est lie aux relations de communications interpersonnelle et rsulte dune situation contingente : elle rsulte de ladquation entre la personnalit (traditionnelle) et les qualits (charisme) dune personne et la situation du groupe ou de lorganisation. Un mme individu peut donc tre un leader temporaire, quand la situation sy prte, et perdre son autorit dans un autre contexte

Synthse Ces analyses peuvent sembler contradictoires, cela provient principalement de la diversit des auteurs ici rassembls ; mais on peut les considrer comme des vrits alternatives et contingentes : ainsi, lautorit peut tre lie lexercice dune fonction (" ils mobissent parce que je suis leur chef "), un statut (" ils mobissent parce que je suis mandat par les propritaires pour les diriger "), une relation (" ils me suivent parce quils ont confiance en moi ") ou une situation (" ils me suivent parce quils croient que je suis comptent et qu'ils ont besoin d'un leader "). (retour au sommaire)

Les sources du leadership


3 conditions pour quun leader apparaisse : D'aprs les sources de l'autorit sociologique prsentes ci-dessus, il faut en effet la runion de trois conditions favorables pour qu'apparaisse un leader :
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Un groupe ( donc des objectifs communs, ce qui diffrencie un groupe d'une foule) Une personnalit ayant les comptences requises pour tre perue par le groupe comme susceptible de faciliter laccs aux objectifs du groupe : un " leader potentiel " Une prise de conscience par cette personne et par le groupe de cette adquation potentielle groupe / personnalit. Cette prise de conscience peut s'analyser comme mergent plus ou moins fortuitement des interactions entre le leader potentiel et les membres du groupe, selon la thorie S.I.C. de Sainseaulieu (Structures,Interactions, Culture). Dans le cas d'une organisation finalise comme une entreprise, le groupe est constitu du personnel et le

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leader potentiel est le dirigeant. Cette analyse est galement pertinente au sein des groupes restreints constitus par exemple d'une quipe autonome de travail (lot, cellule), d'un cercle de qualit. Le leader potentiel en est alors l'animateur, le contrematre, le salari le plus expriment ou le plus apprci des autres membres du groupe (ce que les sociogrammes de Moreno peuvent dceler). Le leader potentiel peut tre dj membre du groupe ou tre repr dans l'environnement du groupe comme rfrence de ses valeurs. Dans ce cas, il se peut que le leader possde ce statut sans savoir prcisment quels sont les groupes qui le reconnaissent comme leader et mme sans appartenir rellement aucun d'eux : homme politique populiste, leader d'opinion, star ... (retour au sommaire)

Typologie des leaders


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Portrait du leader naturel


Les qualits acqurir pour devenir un leader " naturel " en tant que dirigeant d'entreprise, ce sont les qualits qui permettront le transfert des aspirations des membres du groupe-entreprise sur lui :

Grande culture gnrale oriente vers laction : besoin daction, mme conflictuelle Grand courage devant linconnu, le danger, ladversit Grande qualit dcoute Esprit de synthse : aptitude runir et concilier des ides dorigines diverses Grande crativit : aptitude sadapter rapidement aux situations nouvelles Empathie " engage " : pas de neutralit, brutal dans la franchise, exigeant pour les autres Primaire (non secondaire), enthousiaste et opinitre Grande confiance en soi, aisance, sociabilit Esprit dindpendance, refus de subir lautorit Got des contacts humains Caractre extraverti, trs ouvert aux autres Got extrme de la nouveaut, amour du changement, de lindit, besoin de vivre de projets Peu tolrant face aux autres leaders et face aux prjugs, refus dtre domin, mme intellectuellement Besoin trs fort destime de soi recherch dans lestime des autres
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Portrait du leader non-directif


Ses traits de personnalit sont les mmes que ceux du leader naturel, les diffrences proviennent d'un besoin plus fort de reconnaissance et d'adhsion personnelle des membres du groupe-entreprise sa personne, qui provient en gnral d'un dficit de confiance en soi par rapport au leader naturel ; ce dficit peut s'expliquer par l'ge (plus jeune), l'exprience (moindre), le pass (moins de russite) En consquence, le transfert des aspirations vers ce leader s'accompagne d'un plus grand transfert des sentiments. Les diffrences avec le leader naturel sont les suivantes :

Exprime plus spontanment ses sentiments Est plus impliqu dans les groupes auxquels il appartient (empathie plus forte) Accepte les contradictions en lui-mme et chez les autres, vite de porter des jugements Cherche librer les convictions, potentialits, tensions des membres du groupe Privilgie la connaissance de soi sur la matrise de soi Donne l'impression qu'un lien profond peut s'tablir entre lui et les membres du groupe qui accepteront de "vivre sans masque", en adulte, dans la conscience de soi et une forte amiti Ce leader non-directif possde les dfauts dcrits par M. Weber : l'attachement affectif trs fort du groupe sa personne rend difficile les problmes de succession. Il favorise par contre le foisonnement de projets personnels plus favorables l'innovation, selon l'analyse volutionniste
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Portrait des deux "faux" leaders

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configurations du pouvoir
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Le leader autoritaire Au contraire du prcdent, il est plus autoritaire que le leader naturel, De mme, il dteste l'talage des sentiments et prfre le confort des comportements bien norms par les conventions de politesse et de "savoir-vivre" Sa confiance en soi est plus fragile, il est plus angoiss et son autoritarisme est une faade destine se protger Apprcie les personnes faible personnalit, les "suiveurs" et flagorneurs, qui ne risquent pas de le contredire Refuse inversement de s'entourer de collaborateurs trop brillants, audacieux ou indpendants Accepte les avis mais pas les conseils, susceptible et agressif Peu empathique, sauf si on va dans son sens (perception slective) Bon chef, ayant le sens du commandement, de l'organisation et de la mise en uvre des choix effectus, Privilgie trop la supervision directe et a du mal dlguer, faire confiance Incapable d'entrer en sympathie avec le groupe, attire peu l'enthousiasme, trop froid Le leader pdagogique Ressemble au prcdent mais explique beaucoup plus ses dcisions Type du prophte, du professeur Convaincant par son discours, il manque souvent de pragmatisme et prfre dire que faire ; Rassure et entrane l'adhsion, non par sa personnalit mais par son savoir Il est donc plus proche de l'autorit rationnelle-lgale de M. Weber, que du leadership Construit sa confiance en soi (qui est fragile) sur un norme effort de matrise des situations par la raison et la connaissance Secondaire, n'exprime pas ses sentiments mais "aimerait aimer aimer" (F. Pessoa) Sensible aux marques d'affection de ses "disciples", mais le manifestant peu Sa froideur est cependant souvent perce jour comme une feinte, ce qui lui attire l'adhsion du groupe Cette adhsion plus ou moins inconsciente provoque cependant l'alination des membres du groupe qui ne peuvent se dgager de ce "matre penser" (retour au sommaire)

Les acteurs du pouvoir selon Mintzberg


Pour Mintzberg le pouvoir dans les organisations repose sur 4 lments : les acteurs, leurs besoins et moyens d'influence et les sources de leur pouvoir
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les acteurs : H Ce terme est employ ici au sens que lui donne M. Crozier dans "l'acteur et le systme", dans le contexte de la sociologie de la dcision. Il renvoie deux acceptions du mot : I D'une part, est acteur celui qui agit, qui inscrit cette action dans une problmatique (au sens de P. Louart) personnelle, plus ou moins consciente, plus ou moins compatible avec les stratgies d'autres acteurs et celles de l'organisation (le systme). Par exemple, un groupe d'ouvriers qui dtruisent leur outil de travail au cours d'une grve violente avec occupation des locaux librent ainsi leur sentiment de frustration et d'alination et, faute de "mots pour le dire" (en rfrence au livre de Marie Cardinal) expriment par leurs actes leur dsespoir et leurs revendications. Ils ne sont pas irrationnels mme s'ils sont draisonnables, puisqu'il y a bien une profonde cohrence entre ce geste - qui va pourtant les priver de travail et pourrait avoir des suites pnales - et leur volont d'exprimer leurs revendications de manire forte et lisible pour les "patrons" I D'autre part, est acteur celui qui "joue un rle", celui qui s'inscrit dans un statut, plus ou

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moins conscient, de part la place qu'il occupe au sein d'un groupe et les reprsentations qu'il se fait de ce que devrait tre le comportement de celui qui occupe cette place. Par exemple, un "patron" qui se veut "social" adoptera une posture, un mode vestimentaire, un langage et des attitudes conformes ce qu'il pense tre un "patron social". Ce comportement dterminera son tour les reprsentations que les acteurs proches auront de lui, soit en lui attribuant le rle qu'il joue (ce qui le confortera sans doute dans ses convictions, selon les analyses du processus de la motivation et la dynamique des conventions), soit en le considrant comme dmagogique (ce qui introduira une suspicion dans ses convictions, jusqu' l'amener, peut-tre, changer de rle). (retour au dbut du 2, si vous tes seulement venu chercher la dfinition du concept d'acteur
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Ces acteurs sont, dans le contexte du pouvoir dans les organisations, les suivants : associs (stock ou share holders) et partenaires intresss l'entreprise pour diverses raisons (stakeholders), pouvant se regrouper en coalitions internes et externes : Le mot "stake" dsigne en anglais le trophe dispos au sommet d'un mas de cocagne, les stakeholders sont donc tous les partenaires de l'entreprise qui voient dans l'activit de l'entreprise une source quelconque d'intrt pour eux. H Coalitions externes : Associs ayant l'affectio societatis ("hands on") ou non ("hands off"), Investisseurs institutionnels (zinzins) qui sont traditionnellement "hands off", mais peuvent aussi s'immiscer dans la gestion de l'entreprise lorsque ses rsultats ne sont pas satisfaisants. Le premier fond de pension avoir pratiqu cette immixtion est Calpers (dont le nom vient de ce qu'il collecte les versements des personnels fonctionnaires de l'Etat de Californie), d'ou le nologisme de "calperisation" donn aux consquences de ces dcisions (le plus souvent la rvocation ad nutum du dirigeant) Partenaires de l'entreprise : clients, distributeurs, fournisseurs, donneurs dordre, banques, consultants, experts, concurrents, entreprise pivot dun rseau, administration , pouvoirs publics, regroupements de salaris (syndicats, coordinations, groupes de travail, quipes), publics divers (familles des salaris, partis politiques, associations, collectivits, groupes de pression, certificateurs, cologistes, citoyennet,...) H Coalitions internes : Dirigeants (sommet stratgique), cadres de la ligne hirarchique, employs et ouvriers du centre oprationnel, cadres de la technostructure et cadres de support logistique, pour reprendre la clbre terminologie de Mintzberg. (retour au sommaire)

Les intrts ou besoins des acteurs du pouvoir


Il est utile de rechercher les convergences ou divergences d'intrt entre les acteurs, car elles expliqueront les configurations des coalitions d'acteurs et, par tant, les configurations du pouvoir dans l'organisation, selon la russite ou non de ces coalitions.
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Pour les associs, il s'agit principalement, dans une vision contractualiste, de rentabilit des capitaux investis, donc du cours des parts sociales dont ils sont propritaires, des dividendes verss, de la valeur ajoute conomique de l'entreprise (E.V.A.) et, ventuellement, des jetons de prsence s'ils sont membres du conseil d'administration. Il serait cependant judicieux d'y ajouter, dans une approche plus conventionnaliste, des intrts tels que la volont de pouvoir, l'autorit que donne la proprit, l'affectio societatis, la volont de contrler les choix

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stratgiques, de renforcer un partenariat ou une alliance, la fiert d'tre actionnaire d'une entreprise, l'enracinement (pour rduire les risques de licenciement ou de rvocation), etc. Pour les partenaires non associs, on retrouve cette dichotomie : D'une part, s'assurer les bnfices escompts de la relation entretenue avec l'entreprise : rglement des prestations effectues, profit, marge, commission, ou toute autre rmunration D'autre part obtenir une reconnaissance, une rfrence, des informations ou satisfaire une ambition, contrler la qualit des prestations fournies par l'entreprise, etc. Pour les coalitions internes, mme chose : recherche d'un profit, d'une rmunration, d'une reconnaissance, d'un "piston", d'un emploi ou d'une scurit, d'une amlioration des conditions de travail ou de rmunration, etc.) (retour au sommaire)

Les trois sources du pouvoir


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contrle d'une ressource Le pouvoir d'un acteur peut provenir du contrle rel ou suppos d'une ressource stratgique pour l'organisation ou pour d'autres acteurs. Exemples de ressources qui donnent du pouvoir ceux qui les contrles : Argent, moyens de production, signature (pour des dcisions qui engagent des ressources), comptences, informations dtenues, relations privilgies, savoir-qui, proximit de ceux qui contrlent, de ceux qui dirigent ... autorit lgale (en fait il peut sagir dautres sources dautorit, selon moi) Le pouvoir d'un acteur peut provenir de son autorit ou de son leadership. Les exemples sont donc prendre ici aux sources de l'autorit (vues au paragraphe 4 ci-avant) : proprit, mandat plus ou moins rvocable, contrat dure plus ou moins indtermine, dlgation d'autorit, "charisme", hritage, adquation aux besoins d'autres acteurs ... rserves organisationnelles Ils s'agit des "slacks" au sens de Cyert et March, et des "zones d'incertitude" au sens de Michel Crozier. Ces "slacks" sont des ressources excdentaires qui permettent la flexibilit de l'organisation, par exemple des oprations non situes sur le "chemin critique" d'un processus, pour lesquelles du temps et disponible au del du temps ncessaire pour les raliser. Autre exemple : des espaces disponibles dans des entrepts au del des besoins de stockage, des "cash flow libres", des procdures prvues pour raliser un processus en cas de dgradation des outils informatiques. Ces rserves "excdentaires donnent du pouvoir ceux qui les connaissent et peuvent s'en servir ou non. Les zones dincertitude dans la formalisation, le plus souvent cause dasymtries dinformation donnent des degrs de libert aux acteurs par rapport au formel. (retour au sommaire)

Les moyens d'influence des acteurs dans l'organisation


Ils sont innombrables et s'appuient sur les sources de pouvoir contrles par chaque acteur, que sa stratgie d'acteur soit consciente ou non. On peut lister comme moyens d'influence titre d'exemples (liste non exhaustive) :
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Imposer ou changer des rgles : c'est le moyen d'influence stratgique par excellence. Toute dmarche stratgique vise s'assurer une rente de monopole ou diffrentielle par la mobilisation de moyens d'influence ; dans le cas de la dmarche stratgique des entreprises, ces moyens d'influence s'appuient sur les sources de comptitivit de l'entreprise

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configurations du pouvoir
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Formaliser : Ainsi, la gestion des comptences, la certification d'assurance qualit, sont des moyens d'influence des dirigeants sur le personnel ; de mme le cahier des charges d'un donneur d'ordre est un moyen d'influence sur un sous-traitant. Standardiser : L'O.S.T., les systmes expert sont des outils de standardisation de l'activit qui servent l'influence des dirigeants sur le personnel Innover : c'est une autre faon de changer les rgles ; Schumpeter a bien montrer le rle qu'elle joue dans la conqute du pouvoir de march ; Manifester : Le moyen d'influence des "faibles", via la coalition Ngocier : L'art subtile de la diplomatie est un moyen d'influence feutr mais efficace S'allier : mme sans manifestation de sa puissance, une alliance est un moyen stratgique vident de renforcer son pouvoir ; les rcents rapprochements CFDT / CGT et toutes les alliances stratgiques d'entreprises en sont l'illustration la plus visible. C'est, par excellence, l'arme du faible. Ester en justice Mal faire ou ne pas faire : c'est encore un moyen d'influence du faible, par exemple sous la forme de grve du zle. Informer, "bluffer", se taire : la manipulation de l'information est un moyen d'influence que R.V. Pilhes a illustr merveille dans son best-selleur "l'imprcateur". Former, recruter sont des moyens d'influence qui rentrent dans la logique des "jeux coopratifs" Sduire, mentir, tricher, trahir ... tous les moyens ne sont pas "bons" mais ... (retour au sommaire)

Les six configurations du pouvoir dans l'entreprise


Mintzberg repre, partir des diffrentes rpartitions possibles du pouvoir entre les acteurs et coalitions dacteurs, 6 configurations du pouvoir :
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Linstrument Lorsque linfluence vient des coalitions externes : propritaires, experts conseils, tiers. C'est par exemple le cas d'une filiale, de sous-traitants de petite taille face de trs puissants donneurs d'ordre, d'entreprises trs endettes face leur banque. Le systme clos Le pouvoir se trouve concentr dans le sommet stratgique et la ligne hirarchique via le systme dautorit (intgration des buts personnels des employs et de ceux de lorganisation, superstructure, gratifications, contrle de lactivit). Exemples : c'est le cas des entreprises capables d'impliquer fortement leur personnel par un systme de rmunration individualis, une dcentralisation claire des objectifs dans des budgets rpartis par centres de profit et une gestion de leur culture permettant de focaliser les acteurs vers les finalits exprimes travers le projet d'entreprise. Lautocratie Le dirigeant (ventuellement aussi propritaire ou associ grant) dtient seul le pouvoir. C'est souvent le cas des P.M.E. diriges par leur fondateur ou d'entreprises plus grandes diriges par un "capitaine d'industrie" trs forte personnalit (Bernard Arnaud, Vincent Bollor, Franois Pinault). La " configuration du missionnaire " : Lidologie, la culture professionnelle ou " historique ", la mission de lorganisation imposent, sans le recours lautorit, leurs logiques aux acteurs. Exemples : sectes, associations humanitaires, centrales nuclaires ( cause de l'obsession de la scurit qui devient une "religion") ... La " mritocratie " Les comptences spcialises de la technostructure, des personnels de soutien logistique et/ou des experts du centre oprationnel emportent le pouvoir

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configurations du pouvoir

Exemple : Dans les SSII, les socits de conseil en tout genre, les cliniques prives et la plupart des P.M.E. dont le personnel, trs qualifi est principalement constitu de cadres, la direction est souvent collgiale, le salaire au mrite ou la commission (ou honoraires), ce type de configuration du pouvoir est dominant. L" arne politique " Tous les acteurs possdent des sources de pouvoir quils utilisent pour se contrler mutuellement et qui tendent squilibrer (via la quasi-rsolution des conflits et les rserves organisationnelles ). Exemple : Air France ne cesse de vivre une situation de ce type, dont les acteurs sont la direction, les actionnaires, les syndicats majoritaires, les syndicats minoritaires par catgorie de personnel et mme, sur un mode mineur, les associations d'usagers ! Essai de synthse Cette classification trs "mcaniste" doit tre compris comme un modle destin analyser des situations concrtes. Sauf dans des cas extrmes, la configuration du pouvoir emprunte des caractristiques plusieurs de ces cas mais avec une dominante. En dynamique, il est intressant de constater, d'une part que la tendance est la valorisation de la "mritocratie" et du "systme clos", d'autre part que les sciences de gestion proposent de nombreuses techniques, mthodes et processus destines mettre en uvre des changements de configuration du pouvoir vers ces deux formes. C'est le cas de l'empowerment, du delayering, du reengineering, des stratgies de rmunration au mrite, du Management Total de la Qualit (T.Q.M.) ou de la gestion de la culture d'entreprise, entre autres. (retour au sommaire)

REPRES BIBLIOGRAPHIQUES
H. Mintzberg : Le pouvoir dans les organisations H. Mintzberg : Voyage au centre des organisations M. Crozier, E. Friedberg : l'acteur et le systme

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Thorie de l'agence (rappel)

10 / Thorie de l'agence
SOMMAIRE DE CETTE FICHE DE SYNTHSE : Dfinition et exemples de relations d'agence Quatre conditions d'existence d'une relation d'agence Trois cots gnrs par une relation d'agence

Dfinition et exemples
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Dfinition Cette thorie dont les premiers auteurs sont Stiglitz, Fama et surtout : Jensen et Meckling -premier article en 76 - fournit un cadre conceptuel pour comprendre les relations contractuelles entre des acteurs locaux : les uns sont des mandants (le "principal") et les autres des mandataires (agents). Elle sinscrit dans la thorie plus gnrale de la firme (Coase), aux cts de la thorie des cots de transaction (Williamson) et des analyses de Alchian et Demsetz par exemple. Ce sont des thories contractualistes : la firme y est vue comme un "nud de contrats" rsultant d'un arbitrage permanent entre les cots d'accs au march ou cots de transactions et les cots de gestion d'une structure hirarchique ou cots d'organisation. Le concept de transaction exprime l'ide que l'change sur un march n'est pas gratuit, contrairement aux postulats de la thorie classique : toute transaction demande du temps, ne serait-ce que pour trouver le meilleur co-contractant, et prsente des risques lis, surtout l'opportunisme des acteurs. La firme grandira si l'intgration dans sa structure de transactions coteuses sur les marchs (des produits, des capitaux, du travail) du fait de l'opportunisme des acteurs, de l'opacit des informations, de leur dure ou de leur nature permet de rduire ces cots de transaction. La firme externalisera au contraire les transactions coteuses du fait de l'organisation hirarchique ncessaire pour les organiser et les contrler, lorsqu'elle peut les obtenir moins cher sur les marchs. Williamson a montrer qu'un optimum peut tre trouv entre l'intgration et l'externalisation, dans les pratiques d'impartition, qui combinent les avantages d'une quasi-intgration (contrle renforc des partenaires, incitation aux jeux coopratifs) et ceux de l'externalisation (flexibilit stratgique, optimisation des moyens disponibles, recentrage sur les comptences et mtiers stratgiques) Ceci explique toutes les stratgies inter-entreprises coopratives, partenariales et les stratgies relationnelles et de lgitimit (confer les fiches de synthse sur ces thmes) Dans ce contexte, il existe une relation d'agence ou relation principal - agent chaque fois qu'un acteur (le principal) mandate, par un contrat formel ou non, un ou d'autres acteurs (les agents) qui agissent par dlgation du pouvoir du principal, dans un domaine dcisionnel particulier, pour dcider, agir, proposer, faire faire, contrler, faire avec ...

Exemples de relations d'agence : H Actionnaire-dirigeant, c'est le cas particulier qui fait l'objet du "gouvernement d'entreprise" ou "corporate governance"

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Thorie de l'agence (rappel)


H H H H H H H H H

Donneur d'ordre-sous-traitant (impartition) Franchiseur-franchiss Co-dveloppement (partenariat client-fournisseur dans la dveloppement des produits futurs) "Ventures" au sens de Joffre et Koenig : capital risque, co-entreprises, Essaimage, intrapreneuriat, extrapreneuriat Entreprise pivot-membres du rseau dentreprises Maison mre-filiales, Dirigeant-cadre d'entreprise-experts Employeur-salaris : ce cas est particulirement dvelopp par les nouvelles micro conomies du march du travail , salaire d'efficience et contrats implicites (retour au sommaire)

Quatre conditions d'existence d'une relation d'agence


Un contrat devient un contrat d'agence sous 4 conditions :
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divergence de besoins (intrt) entre le principal et le(s) agent(s) incertitude de la relation : contrat incomplet par rapport aux alas de son excution, conditions de sa mise en uvre, surtout si l'environnement est turbulent et s'il n'existe pas d'instantanit de l'action de l'agent par rapport au contrat, c'est--dire si la ralisation du contrat s'tale dans le temps. N. B. : les parties sont supposes strictement opportunistes. contrle difficile de l'agent par le principal : cot du contrle li la complexit de l'excution du contrat. Loi de la varit requise, rle de la confiance, ...) asymtrie d'informations : l'agent est plus inform de sa tche que le principal du fait de la dlgation qu'il accomplit.

Trois cots dune relation dagence


Une relation d'agence entrane 3 types de cots engags par un acteur pour obtenir de l'autre une action conforme ses besoins et viter lala moral et la slection adverse (analyses de la thorie des jeux).
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Pour le principal : H un cot de surveillance pour viter les comportements opportunistes de l'agent, Pour les deux parties : H un cot d'opportunit du fait que ses besoins (intrt) ne sont jamais atteints de manire optimale (<-- divergence d'intrts entre les deux partenaires). Pour l'agent : H un cot d'obligation pour mettre le principal en confiance sur les parties formalises du contrat afin de : - mnager ses rserves organisationnelles (Slacks) ou degrs de libert (ces notions sont prsentes dans la fiche de synthse n 9 sur le pouvoir dans l'entreprise) - ne pas rompre le contrat (rvocation, licenciement, revente, drfrencement.) (retour au sommaire)

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reengineering, delayering, empowerment

8 / Reengineering, delayering, empowerment


Ces trois outils de management sont aujourd'hui utiliss par les directions pour augmenter la performance de l'organisation en jouant sur la cration de valeur, la modification de sa structure hirarchique ou de la rpartition du pouvoir dans cette structure.

Sommaire

La cration de valeur et le reengineering La direction et le delayering La direction et l'empowerment


Retour vers les autres mthodes de dcentralisation La cration de valeur et le reengineering
Problmatique : Les directions de grandes entreprises faisant appel public lpargne ont de plus en plus la cration de valeur pour lactionnaire comme principal objectif. Cette cration de valeur dpend fortement de lefficience des ressources engages. En effet, des ressources efficientes permettent daugmenter la rentabilit des capitaux investis cot du capital constant. (Pour plus de prcision sur les apports des la dmarche de cration de valeur et sa mesure, vous vous reporterez la fiche de synthse qui lui est consacre). Le reengineering apparat ds lors comme un outil privilgi pour atteindre rapidement cet objectif puisquil vise prcisment, comme le prcisent Hammer et Champi, augmenter trs fortement lefficience des ressources engages, et singulirement, des ressources humaines.
Exemples :

Dpartement crdit dI.B.M. : passage de 4 services squentiels un seul service polyvalent. Rsultat : cent fois plus de dossiers de crdit client traits dans un mme laps de temps avec le mme personnel quavant. Dpartement recherche et dveloppement de Kodak : charger une quipe ad hoc de concevoir la totalit de la dmarche dinnovation pour lancer un appareil photo jetable en raction Fuji. Rsultat : temps de mise sur le march rduit de 6 mois 6 semaines.
Dfinition du reengineering :

Pour Hammer et Champi, il sagit de repenser dune manire radicale et fondamentale lorganisation des processus de gestion pour aboutir des amliorations
considrables dans les mesures de performance que sont les cots, la qualit, le service et la rapidit. Nous proposons une dfinition plus synthtique et plus explicite de la nature de cet outil en disant quil sagit dune reconfiguration rapide et radicale des processus cls de la gestion dune organisation.
Dmarche :

Analyse de lexistant : recherche des processus cls

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reengineering, delayering, empowerment

Le reengineering consiste donc dabord mettre plat les processus existant par une analyse de lexistant visant identifier la cration de valeur effective de chaque service de lorganisation. Cette analyse de lexistant est confie des consultants Elle est mene en sollicitant la participation active des intresss. Elle vise premirement reprer les processus cls, ceux qui apportent lentreprise une comptence distinctive ou lui permettent au moins de dtenir un facteur cl de succs. Cette analyse des processus concourre donc lidentification des vraies sources de comptitivit de lorganisation. Un processus cl peut aussi tre li des insparabilits technologiques au sens de Alchian et Demsetz. Il appartient donc le plus souvent au cur de mtier de lorganisation ou du moins ne peut tre externalis sans risque de perte de comptitivit. Ce cas peut tre li des synergies entre ressources ou processus, des conomies de champ, des comptences individuelles tacites et non formalisables. Lanalyse de lexistant vise ensuite sensibiliser les personnels aux objectifs de lorganisation en les mettant en face de leur participation effective la performance, mesure par la cration de valeur de leur service. Cette analyse dbouche donc logiquement sur la recherche des moyens damlioration de la performance du processus actuel. Reconfiguration des processus cls : passage rapide laction Contrairement aux dmarches incrmentales prnes par Pettigrew, Lewin et les tenants de lOrganizational Developpment (O.D.) le reengineering sinscrit clairement dans une stratgie de crise. Mme sil nest pas appliqu dans une situation de crise (cas cependant le plus courant, comme dans les deux exemples donns ci-dessus.) il doit seffectuer par un passage rapide laction partir de lanalyse de lexistant. La rflexion sur les reconfigurations possibles doit se poursuivre de manire participative, entre consultants et intresss, au cours de cette phase. Il ne faut donc pas attendre davoir dfini en dtail les nouveaux processus pour les mettre en uvre. Seuls les processus cls sont reconfigurs. Les autres processus sont le plus souvent externaliss ou mme limins. Celles de leurs oprations qui savreraient ncessaires seront intgres aux processus nouveaux en temps que de besoin, si possible ressources constantes ( mais avec des contraintes de rythme plus fortes). Consquences : Downsizing : diminution massives de personnel ( pouvant aller jusqu 80% aux U.S.A. ou en Grande-Bretagne o la lgislation sur les licenciements est plus librale quen France). Le downsizing signifie galement la diminution de la taille de chaque entit au sein de lorganisation. Les groupes industriels se dcomposent ainsi en nombreuses petites entreprises Externalisation et impartition : Ces petites units centres sur un processus cl, sont plus ou moins externalises mais restent rattaches lensemble de lorganisation par un rseau complexe de relations technologiques, juridiques, commerciales, logistiques, humaines, financires ou stratgiques. Partenariat : Inversement, les processus totalement externaliss ou limins qui seraient encore ncessaire lentit restante aprs le reengineering, donnent lieu une contractualisation de manire en rduire les cots de transaction. Ainsi, on peut voir dancien salaris externaliss continuer travailler au sige de leur ancien employeur mais pour le compte dune nouvelle structure. Appartenant sans doute un autre secteur dactivit, donc une autre convention collective, ces salaris auront donc des contrats de travail redfinis. Delayering : Le reengineering saccompagne dun abandon des structures hirarchiques verticales au profit de structures " plates " et transversales comme les structures par projet et en rseau. Le nombre de niveaux hirarchiques est rduit et la polyvalence des salaris est la rgle. Empowerment : De mme, la parcellisation des tches est abandonne au profit dun enrichissement du travail et dun fonctionnement en quipes restreintes centres sur un projet ou un processus. Les responsabilits sont redistribues la base de lorganisation, dans ce que Mintzberg appelle le centre oprationnel. Contrle de gestion : trs pointu et bas sur les rsultats en terme de cration de valeur et non sur la mesure de lactivit. Ce contrle de gestion est centr sur les processus et permet aux membres des quipes de connatre en temps rel leur contribution la performance densemble de lorganisation. en G.R.H. : Les consquences du reengineering sur les tches de G.R.H. sont nombreuses et concernent en particulier les points suivants :

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reengineering, delayering, empowerment

Application de la gestion des comptences la place de la gestion des qualifications. Le concept central demploi-type remplace celui de poste de travail. Implication et motivation fortes la performance de lentreprise grce la dcentralisation du contrle de gestion auquel lencadrement fait constamment rfrence pour justifier rcompenses, flicitations, incitations, promotions, formations, mutations, licenciements, recrutement etc. Systme de rmunration plus individualis mais dans le cadre des quipes, avec un part plus importante lie la faon doccuper lemploi et aux performances obtenues. Nanmoins, cette volution est, en France, freine par la jurisprudence peu favorable lindividualisation des rmunrations et au " salaire au mrite ".

La direction et le delayering
Problmatique

Les directions doivent adapter les structures de leur entreprise pour rpondre aux nouvelles contingences de lenvironnement : turbulences technologiques et " nouvelle conomie ", turbulences concurrentielles et mondialisation, capitalisme " zinzin " et cration de valeur pour lactionnaire. Les auteurs de lapproche contingente comme Burns et Stalker ou Lawrence et Lorsch ont montr depuis longtemps dj que ces contingences justifiaient des structures " organiques " capables de concilier une forte diffrentiation et une forte intgration. De plus, la concurrence accrue fait de la ractivit et de la matrise des dlais une source de comptitivit primordiale qui ne peut sobtenir que par une efficience accrue des ressources disponibles de lentreprise. Le delayering semble une rponse approprie ces nouveaux dfis puisquil permet la fois de rduire les charges de personnel fonctionnel et daugmenter la ractivit des entreprises. Exemples : Dans les annes 80 dj, Renault est pass en trois ans de 8 5 niveaux hirarchiques entre le P.D.G. et louvrier dusine. De 1992 1995, Air Liquide a supprim quatre niveaux de management sur 8 dans le cadre dun projet de reengineering qui a conduit lentreprise raffecter ses ressources sous la responsabilit de 200 directions rgionales autonomes rparties dans 61 pays. Dupont de Nemours a profit de louverture dune nouvelle usine Dunkerque pour y mettre en place une structure 4 niveaux, sans le directeur de production ni les chefs dquipes prsents dans les autres usines du groupe. L aussi, cette volution a t le fruit dune dmarche de reengineering, cest dire dun rflexion base sur la reconfiguration des processus cls de lactivit. Chez Ernst et Young France (audit et conseil) 4 postes de directeur gnral ont t supprims et le nombre de niveaux hirarchiques parmi les consultants a t ramen de 12 4, effectif constant. Dfinition et objectifs du delayering : Nous avons vu ci-dessus dans le paragraphe consacr au reengineering, que le " delayering " se dfinissait comme la rduction du nombre de niveaux hirarchiques entre le sommet stratgique et le centre oprationnel, pour reprendre la terminologie consacre par Mintzberg.
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reengineering, delayering, empowerment

Ce terme est construit sur le mot anglais " layer " qui dsigne une couche, de sdiments par exemple. La racine latine " de " , privatif, indique que le delayering consiste retirer des couches, des niveaux, lorganigramme hirarchique de lentreprise. On peut retenir trois principaux objectifs au delayering : Augmenter la productivit et le ratio valeur cre sur capitaux investis, donc augmenter la cration de valeur pour lactionnaire, le client et le personnel restant. Rduire les dlais de fonctionnement de lentreprise et participer ainsi au management total de la qualit (T.Q.M.) par le " zro dlai " mais aussi viser par ce moyen la " chrono-comptitivit ". Rduire les dlais de raction de lentreprises aux turbulences commerciales, technologiques etc. donc viser la ractivit et la matrise du changement. Dmarche La dmarche de delayering sinscrit en gnral dans celle du reengineering. Le delayering peut donc tre dcrit comme une des consquences du reengineering. Mais il incombe plus directement la direction de le mettre en uvre ds lors quil concerne plus la rpartition du pouvoir au sein de lorganisation que la seule raffectation de lorganisation du travail. La suppression des niveaux hirarchiques ncessite cependant une rpartition des responsabilits et des activits dcisionnelles supprimes entre les responsables restant. Dautre part la direction des ressources humaines doit mener bien la raffectation, mutation, formation, ou le licenciement des responsables dont les postes sont supprims. Par exemple, dans le cas dAir Liquide, les chefs de centre et les chefs de parc qui assuraient la distribution, le conditionnement et la livraison des gaz industriels ont t raffects dans les nouvelles directions rgionales. Lensemble de la dmarche ne peut a priori prendre moins de trois ans dans une grande entreprise. Consquences Comme dans le cas du reengineering, le delayering provoque : Downsizing, sauf en cas de raffectation des personnels dont les postes sont supprims. Externalisation de certaines des activits non intgres aux responsables restant et considres comme non vitales pour la comptitivit de lentreprise. Empowerment car les oprateurs sont souvent librs de la tutelle de la matrise : les chefs dquipe sont en effet le niveau hirarchique le plus souvent supprim. Cette suppression ne peut se comprendre que par la responsabilisation de lensemble des salaris. Implications de la G.R.H. et surtout dveloppement de la logique de comptences. En effet, le delayering prend souvent la forme dun " jeu de domino " (quand ce nest pas un jeu de " chaises musicales ") dans lequel les responsables dont les postes sont supprims doivent faire la preuve de leurs comptences exercer dautres responsabilits . Le concept " demploi-type ", central dans la gestion des comptence, est ds lors mobilis, le plus souvent loccasion dun bilan de comptences.

La direction et l'empowerment
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reengineering, delayering, empowerment

Problmatique Le delayering conduit souvent les dirigeants librer les oprateurs de la tutelle de la matrise : les chefs dquipe sont en effet le niveau hirarchique le plus souvent supprim. Cette suppression ne peut se comprendre que par la responsabilisation de lensemble des salaris. De plus, la recherche de ractivit, la matrise des dlais et des autres facteurs de la qualit totale ne peut sobtenir que par une dcentralisations des dcisions de gestion au plus prs du terrain : chez le client, devant les machines ou dans les camions par exemple. Lempowerment semble une rponse approprie ces nouveaux dfis puisquil permet la fois aux dirigeants de grer les consquences du delayering et daugmenter la performance de lorganisation Exemples : Tous les exemples donns pour le delayering sont applicables car ce dernier est ncessairement suivi de lempowerment. Le raccourcissement des lignes hirarchiques ne peut en effet fonctionner quavec la responsabilisation de lensemble des salaris. Chez Plastic Omnium o les niveaux dencadrement sont passs de 4 3 dans lusine de Compigne, les agents de matrise sont devenus animateurs dquipes aprs plusieurs heures de formation cette nouvelle responsabilit. Chez Renault, les 6000 ouvriers et agents de matrise ont t forms pour pouvoir travailler sans superviseur.

Dfinition et objectifs De langlais " power " (pouvoir). Lempowerment implique le partage du pouvoir par la responsabilisation de lensemble des salaris aprs raccourcissement des lignes hirarchiques Lempowerment consiste donner des responsabilits permettant aux subordonns en contact direct avec la production ou le march de prendre des initiatives qui impliquent leurs suprieurs. Son objectif conomique est doptimiser la cration de valeur par lentreprise. Son objectif social est damener les salaris devenir des acteurs au sens de la sociologie des entreprises. Il sagit donc de renforcer la cohrence entre les stratgies individuelles des personnels acteurs de la performance de lentreprise et les finalits de celleci. Cest donc bien un outil au service du gouvernement de lentreprise. Il sagit enfin de permettre lmergence et la valorisation des comptences individuelles de ces acteurs pour ensuite favoriser lintgration de ces comptences individuelles au sein des macro-comptences qui nourrissent les mtiers de lentreprise. Dmarche
Les initiateurs de la dmarche doivent tre les dirigeants : le " top management " doit montrer son implication active dans la dmarche, la crdibiliser et linscrire dans le projet de lentreprise. Pour rendre visible la volont des dirigeants, la communication interne doit tre mobilise autour de ce projet dempowerment. Il faut partager les informations et permettre lexpression du plus grand nombre sur tout ce qui concerne ce projet : sa dfinition, ses objectifs, les moyens envisags, les consquences pour chacun.

Tout au long de la dmarche, les leaders doivent aider leurs collaborateurs oser prendre des initiatives. Il faut faciliter la prise de conscience que de nouvelles rgles leur donnant plus de pouvoir ont t mises et place et quils sont capables doccuper cet espace de libert mis leur disposition. Au besoin, les premires initiatives pourront concerner des dcisions structures et relativement simples et sans risque pour renforcer la confiance en euxmmes des collaborateurs. On voit quil sagit de modifier les valeurs qui fondent le systme d'autorit de l'entreprise et donc de toucher son identit, sa culture. Les cinq tapes de larticulation delayering - empowerment sont ensuite les suivantes :
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reengineering, delayering, empowerment

Delayering, cest dire suppression des niveaux hirarchiques non crateurs de valeur ou trop loigns des missions que les dirigeants entendent assigner lorganisation. Redploiement des cadres dans les nouvelles structures " plates " Formation du personnel aux nouvelles responsabilits et lacquisition de nouvelles comptences. Mise en place ou rorientation dun systme dvaluation, de rgulation et de contrle de la gestion, pour permettre lorientation des initiatives individuelles vers les activits cratrices de valeur. Mise en uvre dun nouveau systme de rmunration, bas sur les quipes de travail, comme dans le reengineering, en cohrence avec les objectifs poursuivis. Consquences Lempowerment doit non seulement tre reli aux valeurs et la mission de lentreprise, mais aussi aux objectifs oprationnels mesurs par le contrle de gestion. Celui-ci doit donc, comme dans le reengineering tre dcentralis au niveau des quipes autonomes, ici nommes le plus souvent " task forces ", brigades, cellules ou groupes de projet. Chacun doit tre en mesure de savoir ce quon attend de lui et de mesurer les rsultats de son implication. Il limite par dfinition le pouvoir des dirigeants, cest dire leur aptitude produire ou modifier les rsultats de lentreprise en fonction de leurs propres finalits. Il ne peut tre efficace que si les finalits de lorganisation intgrent celles des actionnaires, des dirigeants, des personnels et, mais de manire plus indirecte, des " stake holders " au sens de la thorie de lagence.
Il doit donc sinscrire dans le contexte du gouvernement de lentreprise.

Lempowerment a ncessairement de nombreuses consquences sur la G.R.H, en particulier pour ce qui concerne : La mobilit et la gestion des carrires (deuxime tape de la dmarche delayering empowerment) La formation (troisime tape de la dmarche) Lvaluation (quatrime tape de la dmarche) La rmunration (cinquime tape), mais aussi : Le recrutement La gestion des comptences La discipline et le rglement intrieur La communication interne La gestion des conflits sociaux.

Bibliographie
Hammer et Champi : "Le reengineering" Collectif : "Benchmarking, empowerment, management des rmunrations, reengineering" GO ditions. Les presses du management Capital, nov. 95 "Moins de chefs, plus d'efficacit" par Sylvain Courage

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les nouvelles formes de strutures

Les nouvelles formes d'organisation


La structure par projet
Les structures traditionnelles supposent une certaine permanence des activits de l'entreprise, une stabilit des processus d'action. Aujourd'hui, de nombreuses activits au sein de l'organisation sont limites dans le temps et sont organises sous forme de projet. Description : Un projet est caractris par trois catgories de contraintes : le temps, les ressources utilises et les spcificits techniques. Dans un projet, l'objet raliser n'est pas rptitif, il satisfait un besoin unique ; l'organisation des moyens de production et les processus sont spcifiques au projet et autonomes par rapport au reste de l'entreprise. La matrise du temps est une contrainte importante du projet. Diffrences entre l'activit "projet" et l'activit " opration"
Vincent Giard dans les cahiers franais n287p37.

Activit projet Non rptitive Dcisions irrversibles Incertitude forte Influence forte des variables exognes Processus historique Cashs flows ngatifs

activit opration rptitive Dcisions rversibles Incertitude faible Influence forte des variables endognes Processus stabiliss, grables en statistiques a-historiques Cashs flows positifs

Il existe plusieurs structurations possibles des projets en fonction du projet (dure, risques, degr de singularit) et du contexte. Les classifications sont diffrentes en fonction des auteurs. La classification propose est une synthse de plusieurs d'entre elles. la structure matricielle est adapte lorsque les projets dvelopps font appel des moyens similaires. la structure mixte projets -fonctions qui peut prsenter plusieurs formes d'organisation : la structure est dite fonctionnelle lorsque le projet est sous la responsabilit des responsables hirarchiques des diffrentes fonctions de l'entreprise ou mtiers qui interviennent dans le projet . le projet peut donner lieu la nomination d'un coordinateur de projet qui est responsable de la coordination des activits et joue un rle d'interface entre les diffrents responsables hirarchiques qui restent les dcideurs ( dnomination de l'AFNOR). la structure projet pure dans laquelle un directeur de projet est nomm et est entirement responsable du bon droulement du projet. Il peut tre second par un ou plusieurs chef(s )de projet. L'AFNOR propose pour ce type d'organisation le terme de management de projet. Dans certains cas, le projet peut sortir des frontires de l'entreprise. Les acteurs qui y travaillent sont physiquement et institutionnellement sortis des structures de l'organisation.
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les nouvelles formes de strutures

Avantages et limites : Une des spcificits du projet est de faire appel des expertises diffrentes et interdpendantes pour le raliser. Dans l'organisation traditionnelle les experts intervenaient de manire squentielle. Le dveloppement de l'ingnierie concourante permet de croiser les diffrentes comptences de faon amliorer la gestion des connaissances et diminuer les dlais de ralisation du projet. La structure par projet demande une transformation des modes de coordination ( augmentation de l'autonomie, partage des informations..).

La structure rseau ou polycellulaire


Elles rpondent au besoin des entreprises qui sont confrontes une double contrainte : amliorer la flexibilit par la dcentralisation et organiser la convergence des actions menes par les diffrentes units. Description : Ce type de structure est caractrise par : des ples qui sont les nuds du rseau : ce sont les diffrentes units qui participent la production de l'organisation. des connexions qui relient les diffrents ples entre eux : elles peuvent tre soit d'ordre bureaucratique (ordres, procdures), soit conomiques (transactions matrielles, montaires), soit oprationnelles ( prise de dcisions collectives, travail en quipe), culturelles ( valeurs partages), informationnelles (changes, partage d'informations). Ces structures adoptent un mode de coordination diffrent du mode de coordination hirarchique et de celui par le march. Il existe un dbat important autour de la qualification de ce mode de coordination. Pour certains, la structure rseau est une forme hybride qui se situe entre la coordination par le march et la coordination hirarchique et rsulte d'un calcul en terme d'avantages et cots (Williamson). Pour d'autres, le mode de coordination est bien diffrent des deux modes prcdents et est fond sur la confiance (Powell). Les diffrentes analyses mettent en vidence la difficult dfinir ces nouvelles relations ceci d'autant plus qu'elles sont trs disparates. La structure rseau peut aussi bien concerner l'organisation d'un groupe d'entreprises dont les liens juridiques et financiers sont troits ( le groupe Laffarge-Coppee a opt pour ce type de structure), qu'un ensemble d'entreprises intervenant dans la production du mme bien mais dont les liens sont essentiellement commerciaux ( l'entreprise rseau rsulte alors de l'externalisation des activits et des rapports tablis entre les diffrents partenaires). Avantages et limites : Les organisations en rseau rpondent au besoin de flexibilit et d'autonomie. La flexibilit et la dcentralisation sont ncessaires pour faire face l'incertitude et la complexit. Ces structures prsentent cependant un certain nombre de risques : Des problmes en matire de cohrence et de coordination entre les diffrentes units du fait de la complexit des liens. Un risque d'instabilit lorsque la structure est issue de relations contractuelles. Le taux d'chec des alliances est important. Le mode de coordination peut voluer et tendre soit vers plus de march, soit vers plus de hirarchie. Les relations fondes sur la confiance font une place importante l'opportunisme. Il existe des cots cachs qui peuvent tre importants : cots d'ajustements.

Internationalisation des firmes et structure globale


Trois types de structures peuvent tre distingus dans les firmes qui sont internationalises: Les structures de type mre /filiales dans lesquelles le degr de centralisation reste important car le dirigeant veut garder le contrle des oprations l'tranger. cette structure est frquente dans les petites et moyennes entreprises. Les structures dans lesquelles l'activit l'tranger est confie une division internationale. Le degr d'internationalisation de ces entreprises est faible.
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les nouvelles formes de strutures

Les structures globales dans lesquelles toute l'activit de l'entreprise est organise en fonction du caractre multinational de la firme. La structure peut tre soit divisionnelle par produits(la diversification gographique est alors faible) ou par march(cas d'une stratgie multidomestique), soit fonde sur des relations matricielles dans la mesure o l'internationalisation de l'activit ncessite des mcanismes de coordination entre les diffrentes rgions et les diffrents mtiers de l'entreprise lorsque la stratgie de l'entreprise devient plus globale. L'organisation rvle la prfrence donne par l'entreprise un dcoupage gographique qui vise s'adapter aux diffrents marchs sur lequel elle se situe ou un dcoupage par mtier qui a pour objectif de rationaliser le processus de production au plan mondial ou rgional de manire profiter d'conomies d'chelle et des avantages fournis par les diffrents pays dans lesquels l'entreprise est implante.

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Gouvernement d'entreprise

11 / LE GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE
SOMMAIRE DE CETTE FICHE DE SYNTHSE :

Bibliographie sur le gouvernement d'entreprise Dfinition et sources du gouvernement d'entreprise Acteurs du gouvernement d'entreprise Intrts des dirigeants et des actionnaires Sources du pouvoir des dirigeants Sources du pouvoir des actionnaires Moyens d'influence des dirigeants Outils du gouvernement d'entreprise
DFINITION DU GOUVERNEMENT ( ou GOUVERNANCE) D'ENTREPRISE La "Corporate Governance" cherche minimiser les cots d'agence en reprant tous les moyens de contrles, d'incitation et de rglementation permettant d'obliger et de surveiller les agents -dans ce cadre, les dirigeants- pour qu'ils agissent dans l'intrt du principal -dans ce cadre, les actionnaires.
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Sources :
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Le rapport "Cadburry" en Grande Bretagne "Principles of Corporate Governance" aux USA Vague de privatisation des annes 1980 en France puis dans le " Sud ", les P.E.C.O. et la C.E.I. Vague de fusion-acquisition provoque par la recherche de taille critique dans le cadre de la mondialisation "Affaires" concernant certains dirigeants mis en cause par la justice en Italie, Japon, USA, Allemagne, France. (Exemples : Pierre Suard pour Alcatel Alsthom) Part importante prise par les fonds de pension anglo-saxons dans le capital des grandes entreprises (y compris en France) Interventionnisme de certains de ces fonds de pension responsables de licenciements retentissants : Calprisation du nom de Calpers fonds de pension des employs de Californie "Avances pionnires de la thorie de l'agence" en amont de ces proccupations Erreurs de gestion graves de certaines entreprises publiques ou prives (Crdit Lyonnais) Ncessit d'un contrle des propritaires sur les pouvoirs en jeu dans le fonctionnement de l'entreprise de faon trouver des solutions la nature conflictuelle des rapports politiques qui s'y dveloppent (retour au sommaire)

ACTEURS DU GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE


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Les agents : les dirigeants


S'il y a confusion entre proprit et direction, comme dans certaines P.M.E., on se trouve en dehors du champ du gouvernement d'entreprise. Celui-ci ne concerne que les dirigeants mandats qui constituent la "technostructure" de J.K. Galbraith, que seules leurs comptences justifient dans leurs positions de manager.

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Gouvernement d'entreprise
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Le principal : les actionnaires


Il y a une grande diversit de situations dans un pays et entre les types de capitalisme : H Les actionnaires "hands on" : Les grandes familles (du capitalisme la Franaise) Les banques ou institutions financires (du capitalisme allemand et japonais) Les fonds de pension interventionnistes (anglo-saxons, comme Calpers) H Les actionnaires "hands off" : Les investisseurs institutionnels traditionnels (zinzins) Les fonds de pension dormants (Exemple : Calpers en France) Les grandes entreprises (Keiretsu, Conglomrats) H Les actionnaires minoritaires (moins de 10 %) et les spculateurs. (retour au sommaire)

"BESOINS" ou INTRTS des acteurs du gouvernement d'entreprise


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Intrts des dirigeants H Comportement opportuniste des dirigeants ( contrler pour les empcher) : I indpendance ou puissance recherches pour elles-mmes I prlvements injustifis : salaires excessifs, avantages en nature somptuaires, dpenses de prestige, cration de postes pour des amis, abus de biens sociaux, moluments ou honoraires sans cause, nomination au CA de personnes peu comptentes mais allies
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rduction du risque de mauvais rsultats en diversifiant l'entreprise dans des secteurs sans synergie ni relation avec le mtier et sans justification de rentabilit. croissance tout prix car : . les prlvements qu'ils oprent pour leur compte sont plus aiss et discrets, lorsque l'entreprise est plus grande et plus diversifie, . les coalitions internes sont facilites par la croissance au dtriment des actionnaires.

Intrts des actionnaires H - Augmentation de la valeur de leur portefeuille de titres H - Dividendes H - Leurs objectifs par rapport ces besoins : I concentration sur un mtier ou une mission I "amaigrissement" des tats-majors : downsizing, reengineering, empowerment I dgagement stratgique des activits "poids morts" I mobilisation du personnel par la gestion symbolique I innovation et dveloppement slectif avec de frquentes modifications du primtre de consolidation de l'entreprise par fusion-absorption-scission, (retour au sommaire)

SOURCES DU POUVOIR DES ACTEURS


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Des dirigeants

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Gouvernement d'entreprise
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Contrle d'une ressource I comptence managriale qui donne un cot d'opportunit leur dpart I information asymtrique (que n'ont pas les actionnaires) sur les rsultats, la productivit (par lanalyse de la valeur ajoute conomique ou E.V.A.), lestimation des cots (A.B.C.), les projets stratgiques, les savoir-faire, les hommes-cls, les concurrents (par la veille, le benchmarking) ; etc. I information des actionnaires communique par les dirigeants eux-mmes ou leurs subordonns, qui ne disent donc que ce qu'ils veulent bien dire (sources peu sres) I manipulation d'informations. Autorit lgale (ou autres sources d'autorit, voir ce point) I ils disposent d'un mandat et sont difficilement rvocables en dehors des assembles gnrales malgr le "ad nutum" I pouvoir de subordination sur les hommes qui rendent compte aux actionnaires (ce sont les comptables de l'entreprise qui informent les commissaires aux comptes) I ils peuvent faire racheter ses actions par l'entreprise pour rduire le pouvoir des actionnaires en prtendant limiter ainsi le risque dO.P.A et augmenter la valeur des titres (ce qui est galement vrai) I diplmes ou hritage participations croises I noyaux durs des privatises franaises Rserves organisationnelles qui augmentent les cots d'agence : I cot de surveillance car les tches managriales sont complexes, informelles, floues, conflictuelles, I les actionnaires n'ont pas les comptences suffisantes pour comprendre les problmatiques des solutions retenues I ils n'ont pas non plus le temps de tout contrler, mme si les moyens existent, mme les administrateurs sont peu informs, ils ne se runissent qu loccasion des C.A. qui sont des runions ponctuelles, peu frquentes, trs formalises, se contactent trs peu en dehors de ces C.A. dont lordre du jour est dfini par le P.D.G. .En outre, il est dusage de traiter le P.D.G. avec respect, de ne pas le mettre en cause ouvertement. La seule manire de formuler une objection consiste alors poser une question " pointue " I Enfin, ltendue relle des responsabilits et pouvoirs du C.A. est imprcise et mconnue des administrateurs I il est trs difficile de distinguer la performance lie l'action de l'agent de celle lie l'volution de l'environnement (retour au sommaire)

Sources du pouvoir des actionnaires H contrle dune ressource : I Par le march : les droits du propritaire, mme ceux des minoritaires, permettent dagir au moins sur le cours de laction : si un petit nombre de minoritaires vendent, par exemple, les gestionnaires de portefeuille recevront le signal et conseilleront aux autres minoritaires de vendre. La baisse de cours qui en rsultera sera porteuse de sanctions par les majoritaires. I Une coalition dactionnaires reprsentant 10% du capital dispose de droits dinformation spcifiques I Les P.D.G. sont rvocables ad nutum I Les commissaires aux comptes informent les actionnaires dans le cadre des A.G. I Ils peuvent poser des questions crites au P.D.G., qui doit y rpondre en C.A I Ils utilisent les avis de " gourous " de Wall street ou de la City, qui possdent la comptence quils nont pas sur lvaluation des entreprises H autorit lgale : I Ils sont propritaires (avec ou sans droit de vote) : Les 20 fonds de retraite les plus importants

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Gouvernement d'entreprise

aux U.S.A. possdent environ 1/3 des 1000 plus grandes entreprises amricaines (par contre de nombreux gestionnaires de portefeuilles pour ces fonds de pension sont " dormants " et ne se considrent pas comme de vrais propritaires et prfrent arbitrer par le march) Rserves organisationnelles I Les zinzins sont de plus en plus conscients des cots dagence lis leur arbitrage par le march et deviennent interventionnistes : cest la calprisation (retour au sommaire)

MOYENS D'INFLUENCE DES ACTEURS


Les sources du pouvoir des acteurs d'une relation d'agence leur donnent des moyens d'influencer l'autre partie :
G

Moyens d'influence des dirigeants : H imposer des rgles via le systme d'information, par exemple : fixer lordre du jour des runions. H user de leur charisme et de leur leadership H s'allier avec certains actionnaires H s'allier avec d'autres acteurs de coalitions externes (banques, concurrents, syndicats, publics, autres dirigeants via les CA) H s'allier avec d'autres acteurs de coalitions internes (cadres, personnels), par exemple en distribuant des stock options H tricherie, mensonge, malversations, falsification de documents H nomination ou conseil la nomination de membres de leurs CA allis, H nomination dans d'autres CA pour nouer des alliances (retour au sommaire)

Moyens d'influence des actionnaires : les outils du gouvernement d'entreprise H Les solutions externes : I discipline par les marchs condition qu'ils soient efficients I diversification des portefeuilles d'action I revente en cas de dsaccord avec les dirigeants (pour les minoritaires), H les solutions internes : I surveillance directe : I mise en demeure de faire I renvoi du dirigeant ad nutum I rmunration aligne sur les intrts des actionnaires I participation au capital (stock options) I conseil d'administration : I rles lgal et statutaire I contrle du recrutement des nouveaux administrateurs pour amliorer la comptence du C.A. et son indpendance par rapport au P.D.G I sparer la fonction de Prsident de celle de DG pour crer une fonction dadministrateur principal (*) I viter que seuls des cadres et autres DG sigent au C.A. : y faire nommer aussi des administrateurs indpendants de lentreprise (*) I tablir des comits et commissions dadministrateurs chargs de thmes prparer pour les C.A. (*) I fixer des limites aux mandats des administrateurs : 3 ans / le rapport Cadbury (*) I employer des conseillers externes indpendants I renforcer les comits daudit pour nommer, aider et superviser le travail des

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Gouvernement d'entreprise

I I I

commissaires aux comptes (*) rduire 8 ou 10 membres la taille du C.A. F.Dalle propose la co-dtermination (proche du systme allemand de Mitbestimung Dfinir prcisment les 4 domaines d'attributions du C.A.(*) : I dfinir les axes stratgiques I assurer le contrle de leur mise en uvre I contrler la direction des affaires courantes I rendre compte aux actionnaires reprendre les recommandations du rapport Cadbury (celles qui ont dj t proposes ci-dessus sont repres par un (*) (retour au sommaire)

REPRES BIBLIOGRAPHIQUES
G G G G G G G

Mintzberg : le pouvoir dans les organisations Alternatives conomiques n 141 10/96 p. 53 " Faut-il avoir peur des actionnaires ? " Problmes conomiques n 2423 10/05/95 p 1 " le gouvernement dentreprise " ... Corrig de lpreuve n 3 du DECF 96 Alternatives conomiques n 131 11/95 p 67 " Alfred Chandler ... " Alternatives conomiques mai 95 p 31 " le pouvoir en conomie " lExpansion Management Review juin 95 dossier " corporate governance " (retour au sommaire)

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Les modes de direction

7 / Les modes de direction


Les styles ou modes de direction peuvent rsulter de choix des dirigeants pour sadapter aux spcificits de leur entreprise ou de lenvironnement peru. Il peuvent aussi dpendre du style personnel des dirigeants de leur leadership. Ils peuvent galement provenir des configurations du pouvoir dtermines par les ngociations entre acteurs coaliss. Tous ces lments ont t tudis dans les fiches de synthses vues prcdemment. Ices modes de direction dterminent ainsi en partie le degr et les modalits de la centralisation du pouvoir dans lentreprise. Mais ils sont leur tour un lment dterminant de la performance de lentreprise, cest pourquoi nous leur consacrons cette fiche de synthse. Les modes de direction ont fait lobjet de nombreuses tudes thoriques que nous prsentons dabord, avant de voir comment mettre en uvre en pratique les rsultats de ces recherches thoriques et de prsenter diverses mthodes de dcentralisation.

Sommaire :
Approche thorique
Styles de commandement et types dentreprises Les 3 modes de direction de Lippit et White La matrice de Blacke et Mouton Le modle de R. Likert Les 10 styles de management de Chavin Contingences du mode de direction

Approche pratique
Lapproche en dynamique de Mintzberg Les risques de la dcentralisation et ses consquences organisationnelles Les dcisions dcentraliser, centraliser

Les mthodes de dcentralisation


Gestion par exception Budgets DPO DPPO Centres de profit et de responsabilit Delayering et empowerment Dcentralisation et coordination

Bibliographie
H. Mintzberg " structure et dynamique des organisations " ditions dorganisation P.R. Lawrence et J.M. Lorsch " Adapter les structures de lentreprise : intgration ou diffrentiation " R. Likert " Le gouvernement participatif de lentreprise " Gauthier Villars R.R. Blacke et J.S. Mouton " les deux dimensions du management " Editions d'organisation. T. Burns et G.M. Stalker " le management de linnovation ".

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Les mthodes de dcentralisation

Les mthodes de dcentralisation


Sommaire :
Les mthodes de dcentralisation que nous prsentons ci-aprs sont les suivantes :

Gestion par exception Budgets DPO DPPO Centres de profit et de responsabilit Delayering et empowerment Dcentralisation et coordination

Gestion par exception


Dj prne par Taylor, (ce qui ne la rajeunie pas !) elle consiste pour un responsable nexaminer les informations ascendantes que lorsquelles prsentent un caractre exceptionnel du fait, par exemple, de leur excellence, ou si elles sont anormales par rapport aux " clignotants " des tableaux bord de gestion.

Budgets
La procdure budgtaire consiste donner aux subordonns une formalisation claire des tches accomplir et des ressources mobiliser. Elle aboutit laffectation de programmes dtaillant les plans (ou mix) stratgiques fonctionnels (plan de marchage, plan de financement, purchasing mix, plan de production). Ces programmes sont eux-mmes quantifis dans des budgets prvisionnels. Toute larchitecture budgtaire repose sur les prvisions qui doivent permettre de fixer des objectifs chiffrs, dats et circonstancis cest dire auxquels sont prcisment affects des ressources et des responsables. Cette architecture de plans programmes budgets et contrle ou P.P.B.C. assure la coordination des activits et permet donc leur dcentralisation effective, par larticulation des diffrents budgets synthtiss dans le budget de trsorerie. Lanalyse des carts entre ralisations et prvisions constitue la seconde phase de la procdure budgtaire. Elle permet de focaliser les activits de chaque unit sur les rsultats attendus en terme dactivit, de recettes, de cots et de dpenses. Elle permet galement lvaluation, la rgulation, la rtroaction et le contrle des units dcentralises par la direction financire centrale.

La Direction par les objectifs (D.P.O.)


Prsentation
Alors que la procdure budgtaire met laccent sur laffectation dcentralise des ressources, la Direction Par les Objectifs, comme son nom lindique, met laccent non sur les moyens mobiliser mais sur les objectifs atteindre. Cest le modle de rfrence des grandes multinationales amricaines des annes 60. Les rsultats attendus sont lexpression quantifie des finalits de lentreprise. Lanalyse (deuxime phase) ne mesure plus les carts sur recettes ou sur cots comme dans la mthode budgtaire, mais les carts sur objectifs. Cette mthode de dcentralisation permet de centrer leffort des units dcentralises sur lefficience des ressources et non seulement sur lefficacit. En effet, les subordonns ont des objectifs atteindre, non des tches accomplir. La D.P.O. repose sur le systme de finalits de lentreprise, labor par la direction partir de leur vision des futurs voulus de lentreprise et des attentes des propritaires de lentreprise. Ce systme de finalits politiques est dtaill en systme dobjectifs gigognes : objectifs stratgiques, fonctionnels, oprationnels et personnels.
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Les mthodes de dcentralisation

Ainsi, lobjectif visite dun V.R.P. sera clairement identifi par celui-ci comme une pice de son objectif hebdomadaire de prospection, de chiffre daffaire ou de marge. Tous les objectifs dun niveau hirarchique dcentralis sont aussi des moyens pour le niveau hirarchique suprieur. Cest pourquoi ils sont malgr tout trs chiffrs, dats et circonstancis comme dans la procdure budgtaire. Actuellement, les objectifs sont orients, en dernier ressort, vers la cration de valeur pour lactionnaire.

Avantages
Les principaux avantages de la D.P.O. comme mthode de dcentralisation sont :
G G G G

Une bonne coordination par la cohrence du systme dobjectifs gigognes Lefficience des ressources engages Une rgulation et un autocontrle rguliers et clairs Des moyens de rgulation et de contrle par les dirigeants efficaces grce aux tableaux de bord de gestion bass sur les objectifs. Une bonne motivation des subordonns centrs sur la ralisation de leurs objectifs personnels ( il est souvent judicieux de mettre en place des challenges entre salaris dun mme type dactivit ayant des objectifs similaires) Une bonne implication des subordonns par lidentification claire des objectifs de leur dpartement et de lentreprise toute entire.

Limites
Les principales limites en sont :
G G

Un manque de ractivit qui en fait une solution adapte aux seuls environnements peu turbulents. Un contexte macro-culturel trs amricain, difficile transposer dans la perception franaise de linstitutionentreprise : aux U.S.A., lentreprise est un lieu dexcellence, de dpassement de soi. En France, cest une mre qui protge et commande. La ncessit de rformer le systme de rmunration (individualis et au mrite) et la gestion des carrires pour donner toute sa valeur au systme dvaluation, dans un contexte juridique peu favorable ces pratiques en France. Un manque de transparence dans llaboration du systme dobjectifs. Dfaut auquel la D.P.P.O. remdie.

La Direction participative par les objectifs (D.P.P.O.)


Cest un modle largi de D.P.O., n dans les annes 70. Lentreprise est toujours considre comme un systme dobjectifs gigognes. La principale diffrence rside dans la ngociation par les subordonns des objectifs qui leurs seront attribus par leur suprieur. La mise en place de ce systme de participation la dfinition des objectifs ncessite une formalisation trs pousse de la procdure qui conduit cette ngociation individuelle. A lissue de la priode couverte par les objectifs, la mme procdure devient la fois le moyen dvaluation de la priode coule et de ngociation des objectifs de la priode suivante. Il est ncessaire de former les oprateurs cette procdure afin dviter les comportements de fuite ou au contraire de harclement ou de sduction. Dans les faits, seuls les objectifs personnels et oprationnels sont ngocis partir des objectifs stratgiques dfinis comme dans la D.P.O. Le systme a souvent t mis en place en mme temps que le management total de la qualit (T.Q.M.). Il existe en effet une parent vidente entre la logique participative des cercles de qualit, la responsabilisation des oprateurs que ncessite la recherche de la qualit totale et la D.P.P.O.

Centres de profit et de responsabilit


Les entreprises diversifies structure divisionnelle, les entreprises affectant les mmes ressources et comptences des missions diverses, grce une structure matricielle comme les entreprises rorganises par projets ou en rseau ont dvelopp la pratique des units productives ou des quipes autonomes.

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Les mthodes de dcentralisation

Chaque fois quil est possible daffecter ses propres cots et recettes, donc sa cration de valeur spcifique de telles units dcentralises, il est intressant den faire un centre de profit autonome Chacune de ces entits sera responsable dune gamme de produits ou dactivits et se verra affecter des objectifs de rentabilit, de qualit, de dlais, de productivit et de cration de valeur pour ses clients, qui peuvent tre internes (services de maintenance, facturation, nettoyage, surveillance, usinage avant finition etc.) Lorsque les clients sont uniquement internes, on utilisera les prix du march comme rfrence des prix de cession interne. Lorsquil nexiste pas de prestation identique sur le march, il faudra reconstituer la rpartition de la cration de valeur entre le service client et le service fournisseur. Ce systme introduit le march dans lentreprise en crant une concurrence entre les entits dcentralises et les fournisseurs ou sous-traitants. Cette concurrence favorise la diminution des cots dorganisation selon lanalyse contractualiste de la thorie de la firme (Coase, Williamson). Cette mthode de dcentralisation est ncessairement couple avec le management total de la qualit (T.Q.M.) qui place le client (interne et externe) et la qualit au centre des proccupations de lentreprise. La logique du client impose des dlais aussi courts que possible et suppose donc la gnralisation du Juste A Temps toute lentreprise ainsi qu ses fournisseurs et sous-traitants de premier rang. Cest la direction gnrale que revient la dcision darbitrer entre le recours aux units dcentralises ou lexternalisation lorsque celle-ci est plus avantageuse ou pour des raisons stratgiques (insparabilits technologiques, matrise du cur de mtier, choix de diversification ou de recentrage etc.) Les centre de profit remplacent les centres de cot et sont grs de manire dcentralise. Dans la logique de la cration de valeur pour lactionnaire, chaque centre de profit est jug sur sa rentabilit compte tenu des actifs sous sa responsabilit. Comme cette mme logique gouverne tous les centres de profit dcentraliss ainsi que le sommet stratgique (qui peut dailleurs tre considre comme un centre de profit parmi les autres), la cohrence des objectifs de chaque organe dcentralis avec les finalits de la firme est assure, ce qui rduit les cots dagence.

Delayering et empowerment
Alors que les mthodes prcdentes sont assez anciennes et prsentent surtout des solutions " en statique ", ces deux mthodes plus rcentes proposent des solutions " en dynamique " en ce sens quelles indiquent le projet mettre en uvre pour dcentraliser une entreprise. La logique de cette dcentralisation est base sur le reengineering. Ces trois concepts sont prsents dans la mme fiche de synthse vers laquelle vous pouvez aller maintenant (en cliquant sur le titre de ce paragraphe si ces notions ne vous sont pas familires).

Dcentralisation et coordination
Sommaire de ce paragraphe :
Intgration et diffrentiation Cadres intgrateurs Comits permanents Groupes de projets Structure par projets Entreprise - rseau

Intgration et diffrentiation
Comme lont montr Lawrence et Lorsch, si la direction participative est le meilleur mode de direction face aux turbulences diverses que connaissent aujourdhui les entreprises, celle ci nest performante que si la structure ainsi diffrentie est fortement intgre. Outre la gestion symbolique (par les valeurs) qui renvoie la gestion de la culture dentreprise, cette intgration doit tre renforce dans les processus et activits courantes avec dautant plus de force que lentreprise est plus " clate ". Cest le rle des agents de coordination.
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Les mthodes de dcentralisation

Lorsque la coordination entre deux units dcentralises requiert en permanence des contacts frquents dajustement mutuel, la direction peut formaliser ces contacts par un poste de liaison dont le titulaire a pour mission dassurer ces contacts en court-circuitant la hirarchie.

Cadres intgrateurs
Ces " cadres intgrateurs " (Mintzberg) ou coordinateurs nont pas dautorit particulire sur les responsables de la ligne hirarchique mais doivent conseiller, mettre en relation, dans un domaine de responsabilit trs prcis, contrairement aux responsables fonctionnels. Par exemple les liens entre la recherche dveloppement et lordonnancement - lancement de production sont toujours dlicats et cependant leur qualit dtermine la rapidit du processus dinnovation. Ce travail peut tre confi une cadre intgrateur dont le titre pourra tre par exemple " responsable des applications industrielles ". De mme, un chef de produit dans une structure matricielle comme celle de LOral est en fait charg de raliser linterface entre les tudes de march, la communication promotionnelle, la production, le conditionnement, la logistique de distribution physique, la force de vente et la recherche dveloppement. La structure matricielle a du reste t prcisment invente pour favoriser la coordination des activits communes diffrentes missions.

Comits permanents
Pour viter davoir assumer le cot de ces cadres intgrateurs, lentreprise peut constituer leur place des comits permanents. Ce sont des runions rgulires de configuration stable qui permettent plusieurs units dcentralises de discuter de sujets dintrt commun afin doptimiser lintelligence et la modlisation du processus dcisionnel (I.M.C.). Il faut cependant noter le risque de " runionnite " point ce sujet par Parkinson.

Groupes de projets
Enfin, lorsque la ncessit de telles structures de coordination est temporaire, la solution consiste en la constitution de groupes de projets qui sont des comits crs pour raliser une tche particulire et seront dissous quand le rsultat sera atteint. Ces comits se greffent sur la structure hirarchique de lentreprise, notamment pour mener bien linnovation de produits, la gestion du changement organisationnel ou la mise en place de la qualit totale, de la certification ISO etc.

Structure par projets


La structure par projets consiste en gnraliser lusage lensemble de la structure hirarchique et organisationnelle de lentreprise. Dans ce cas, les projets sont temporaires mais leurs ressources en comptences sont raffectes en permanence lissue dune mission vers de nouveaux projets ou en renfort de projets en cours.

Entreprise-rseau
Lorsque ces projets se constituent en agrgeant des ressources et comptences internes et externes lorganisation, la firme tend vers la structure en rseau. Les deux formes sont du reste loin dtre incompatibles du fait de la diversit des contrats possibles. Pour plus de dtail sur ces nouvelles formes de structures, confer les fiches de synthse qui leurs sont consacres dans le module Structures et G.R.H.

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les diffrents types de structures : prsentation

Les structures de l'entreprise : Prsentation gnrale


L'analyse des structures de l'entreprise a fait l'objet d'une abondante littrature en management. De nombreuses questions sont poses par les auteurs qui s'y intressent :
G G G G

Existe-t-il un lien entre structure et performance ? La structure dtermine t-elle les relations de pouvoir au sein de l'organisation ? Quels sont les dterminants de la structure ? Etc.....

Le cours sur la structure de l'entreprise vise prsenter les diffrentes structures de l'entreprise et ensuite donner les explication de son volution.

Dfinitions
Structure et organisation : Une organisation peut tre dfinie de diffrentes faons en fonction de l'tude dont elle fait l'objet. Deux types de dfinition peuvent tre retenus : Une organisation est un groupement humain qui coordonne ses activits de manire atteindre le but qu'il s'est fix. Une organisation est le rsultat de l'action d'organiser. L'organisation est une activit qui donne un cadre structur l'action en vue d'atteindre un but. La structure d'une organisation recouvre l'ensemble des dispositifs et mcanismes par lesquels une organisation rpartit, coordonne, contrle ses activits et, au del, oriente ou tente d'orienter les comportements de ses membres.(encyclopdie de la gestion et du management. Dalloz). La structure comporte deux catgories d'lments : La superstructure qui est reprsente par l'organigramme qui dcrit la manire dont est divis le travail et les modes de coordination entre les diffrentes activits. L'infrastructure qui est moins visible et dtermine le mode de rgulation de l'organisation : systme d'information, de contrle, de planification.

Approche de Mintzberg :
Celui-ci distingue cinq parties dans l'organisation : un centre oprationnel une ligne hirarchique un sommet stratgique la technostructure qui regroupe l'ensemble des personnes qui agissent sur le travail des autres ( conoivent, planifient, forment) des fonctions de support logistique qui rendent des services l'organisation : conseil juridique, relations sociales... Ces diffrentes parties de l'organisation sont lies entre elles par des flux divers : flux d'information, flux d'autorit, flux matriels.... La structure permet de dfinir dans cette organisation : le degr de spcialisation le mode de coordination

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les diffrents types de structures : prsentation

le degr de formalisation

L'analyse des structures d'entreprise ncessite dans un premier temps de rendre compte de leur diversit. Cette diversit a pour consquence de remettre en cause les premires analyses orientes vers la recherche d'un modle qui serait le plus efficace et idal.

Les diffrents types de structure


L'tude des diffrents types de structures peut se faire en deux temps : l'tude des structures traditionnelles et celle des nouvelles formes qui se dveloppent depuis une vingtaine d'annes.

Les structures traditionnelles.

Trois types peuvent tre distingus : la structure fonctionnelle la structure divisionnelle la structure matricielle

Les nouvelles formes de structures


L'volution des entreprises depuis une vingtaine d'anne traduit la recherche d'une plus grande flexibilit et ractivit de l'entreprise qui font face de nouvelles contraintes : concurrence accrue, modification du comportement des consommateurs, nouvelles technologies, mondialisation. Les structures deviennent plus complexes et hybrides empruntant des caractristiques aux structures traditionnelles et dveloppant des formes structurelles nouvelles qui se superposent ou se substituent aux anciennes : la structure par projet la structure polycellulaire la structure globale

Testez vos connaissances et tudiez des exemples de structure Elements de corrig

REPERES BIBLIOGRAPHIQUES Le strategor dunod structure et dynamique des organisations. H. Minzberg. Les ditions organisation. Management et organisation des entreprises. Cahiers franais n287. Structures d'entreprises. Ralits, dterminants, performances. M.Kalika. Economica.1995

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Williamson

O. Williamson
G

Type d'analyse : O. Williamson tudie les organisations en tant qu'institutions et forme de gouvernance. Il s'intresse particulirement au cadre contractuel dans lequel se situe les transactions. Il reprend l'approche de Coase (1937) qui s'interrogeait sur la nature de la firme dans laquelle la firme et le march sont prsents comme deux formes alternatives de coordination. La firme se substitue au march lorsque la coordination administrative et hirarchique permet de faire l'conomie des cots qu'entrane la coordination par les prix sur un march imparfait. Dmarche et rsultats : O. Williamson explique l'origine des cots de coordination sur le march : la rationalit limite des individus : les agents ne peuvent pas prvoir l'ensemble des vnements susceptibles d'intervenir dans la transaction ; l'incompltude des contrats qui est une consquence de la rationalit limite mais qui est aussi due aux comportements opportunistes lis aux asymtries d'information qui existent entre les agents. L'arbitrage entre la coordination par le march et la coordination par les cots s'effectue en fonction de trois critres : la spcificit des actifs qui est le facteur le plus important : plus l'actif est spcifique, plus l'organisation a des raisons d'intgrer l'activit ; un actif est spcifique lorsque l'investissement ralis dans une transaction ne peut tre utilis dans une autre transaction ; le degr d'incertitude due aux comportements opportunistes ; cette incertitude n'existe que dans les transactions concernant les actifs spcifiques. la frquence des transactions (unique, occasionnelle, rcurrente). Le choix de la structure organisationnelle repose sur la minimisation des cots : cot de transaction et cots de production. La thorie des transactions explique l'existence de la firme par les dfaillances du march. Cette approche peut aujourd'hui tre utile pour expliquer l'apparition de formes organisationnelles hybrides. L'externalisation est analys par O. Williamson comme la consquence d'une amlioration des mcanismes permettant d'introduire la confiance et le partage d'information. La notion d'engagement crdible en rsulte. Limites : Mises part les limites purement techniques comme la difficult d'valuer les cots de transaction, les critiques les plus importantes faites l'encontre de cette analyse est son incapacit rendre compte des phnomnes sociaux. Pour Granovetter, l'analyse de O. Williamson sur l'explication de l'existence des firmes est de nature mcanique et ne peut rendre compte du processus de construction des firmes et de leur apparition. Les institutions sont en effet des construits sociaux qui rsultent de l'interaction des individus au sein des strutures et des rseaux sociaux dans lesquels ils s'inscrivent. De plus, pour Granovetter, l'organisation n'est pas exempte de comportements opportunistes. Hofstede affirme par ailleurs que cette analyse n'est pas applicable dans tous les contexte culturels.

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Le rle de la direction

6 / Le rle de la direction
Les dcisions de mutation et dorientation sont les moins nombreuses mais les plus complexes. Melese les dcrivait comme floues, conflictuelles, non codifies mais stratgiques. Cest la direction que revient le rle de prendre ces dcisions et de grer leur mise en uvre effective par lorganisation. Nous allons prciser dans ces fiches de synthse le rle de la direction dans les processus dcisionnels daprs les auteurs et thories des organisations et compte tenu de certaines contingences.

Sommaire
Quest-ce que la direction dentreprise ?
Administration ou gouvernement de l'entreprise ? La direction des P.M.E
L'entreprise managriale

Technocratie, sommet stratgique et technostructure

Lactualit de lapproche classique


P.O.C.C.C. : Prvoir
Organiser Commander Coordonner Contrler

Rle de la direction daprs dautres thoriciens


Identifier la mission de lentreprise et grer sa culture Rduire lincertitude et faciliter le changement

La contingence du rle de la direction


Rle de la direction selon la taille de l'entreprise Rle de la direction selon le mode de direction

Bibliographie
Ham Collec Capit

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Approche thorique des modes de direction

Approche thorique des modes de direction


Sommaire
G G G G G G

Styles de commandement et types d'entreprises Les 3 modes de direction de Lippit et White La matrice de Blacke et Mouton Le modle de R. Likert Les 10 styles de management de Chalvin Contingences du mode de direction

Styles de commandement et types d'entreprises


Introduction :
Les styles de commandement dterminent certaines valeurs en cours dans lentreprise et participent ainsi sa culture. Dans lapproche conventionnaliste, on peut dire que les dirigeants mettent en place un dispositif matriel qui instaure une convention deffort particulire.

Critres :
Cette convention deffort peut tre analyse sous deux angles qui donnent, en les associant, six grands types dentreprises :
G

Au plan interne, on peut distinguer :


Les entreprises " mcanistes " au sens de Burns et Stalker, dans lesquelles lordre, la hirarchie et la standardisation des procdures et comportements sont fortes. Le changement y est difficilement accept. H Les organisations " organiques " dans lesquelles le changement est au contraire apprci, la hirarchie plus discrte et la ligne hirarchique plus courte. Le formalisme y est moindre et surtout la standardisation y est faible. Au plan externe, on peut distinguer : H Des entreprises fermes aux influences extrieures, centres sur elles mmes et souvent trs intgres H Des entreprises ouvertes sur leurs environnements spcifiques, sensibles aux effets de mode et souvent insres dans des rseaux parce que spcialises ou concentres sur un mtier particulier au sein dune activit ou dune filire.
H

Typologie
Les six styles dentreprises rsultant de ces deux axes sont les suivants :
G G

Les entreprises " introverties ", cest dire trs fermes sur elles-mmes et plutt hostiles au changement. Les entreprises " traditionalistes ", plutt fermes sur elles-mmes et fortement hirarchises et standardises. La planification y est la rgle. Les " conservatrices ", proches des prcdentes mais avec des procdures formalises mais peu standardises, pouvant ainsi sappliquer de nouveaux domaines dcisionnels. Elles sont donc plus ouvertes sur leurs environnements. Les stratgies occurentes y sont possibles lorsque cette ouverture sur lenvironnement permet de dceler des opportunits de diversification. Les entreprises " adaptatives " sont trs ractives leurs environnement. Elles se situent dans des activits fortement volutives et sensibles la mode comme la confection, le jouet etc. Certains auteurs y distinguent deux nuances :

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Approche thorique des modes de direction

" adaptatives " et " adoptives ". Ces dernires ne font que survivre dans leurs environnement tant que ceux-ci sont permissifs. Elles sont en quelque sortes slectionnes par leur environnement au lieu de sy adapter. Cette approche volutionniste est bien sr emprunte lanalyse darwinienne. Les entreprises " innovatrices " ont des caractristiques proches des prcdentes mais avec une acceptation beaucoup grande du changement qui les rend non plus ractives mais proactives. Ce sont des entreprises " apprenantes " ou " lapprentissage organisationnel " est la rgle. Trs lies la nouvelle conomie, on y trouve la quasi totalit des " jeunes pousses " ou " start up ". Trs organiques, elles utilisent cependant une formalisation forte des procdures couple une trs faible standardisation. La certification dassurance qualit y est courante ainsi que toutes les formalisations qui favorisent le passage de la crativit linnovation, lappropriation des comptences individuelles par les mtiers de lentreprise. Les entreprises " cratives " enfin, vivent la rvolution en permanence. Au lieu dy tre la rgle comme dans les prcdentes, le changement y est un acte de foi. Cest dire que la formalisation y est trs faible et limprovisation y remplace la prospective. Souvent trs jeunes et petites, elles sont faites limage de leur crateur. Le passage de linvention ou de la dcouverte linnovation y est dlicat parce que non formalis et il nest pas rare quelles doivent leur prennit leur changement de mode de direction et de management.

Les trois modes de direction de Lippit et White


Typologie :
Leur typologie est sans doute la plus souvent rencontre dans les manuels de vulgarisation. Elle a t reprise dans les travaux de Bavelas et Leavitt sur l'analyse des processus de dcision dans les groupes restreints bass sur l'tude du comportement de groupes d'enfants. Ils distinguent les modes de direction selon le degr de participation aux dcisions des subordonns:
G G

Le mode autocratique : le suprieur hirarchique dcide seul sans consultation pralable. Le mode participatif : les subordonns interviennent des degrs divers dans le processus dcisionnel. Le processus est alors conforme celui dcrit par Paterson tel qu'il a t dcrit dans la fiche de synthse sur la dcision rationnelle. Les subordonns peuvent participer la recherche des problmes rsoudre (des dcisions prendre), au conseil, au choix et/ou la rgulation et au contrle des dcisions mises en uvre. Le mode anarchique dans lequel le suprieur hirarchique n'a pas de pouvoir effectif. Les subordonns prennent donc eux-mmes les dcisions et les mettent en uvre.

Conclusions : Selon leurs conclusions, le mode participatif est la fois le plus productif et le plus satisfaisant pour les participants. Il favorise l'implication individuelle et la motivation au travail.

Conditions de validit :
Le mode participatif ncessite la mise en place d'un systme d'information sur les rsultat accessible aux participants au sein d'quipes de travail. Il est donc souvent associ un contrle de gestion par centres de profit et de responsabilit. Il suppose aussi une hirarchie discrte, une ligne hirarchique courte, une structure dcentralise, en encadrement capable d'animer et de former les quipes et non seulement de donner des ordres et une diffrentiation et une intgration fortes au sens de Lawrence et Lorsch. Pour russir l'intgration, la gestion de la culture d'entreprise est ncessaire pour forger et entretenir des valeurs communes capables de fdrer les finalits individuelles. Le modle "J" de Aoki correspond bien cette description.

La matrice de Blacke et Mouton


Critres :
Leur enqute part d'une double chelle de proccupations possibles du manager : l'intrt qu'il porte l'lment humain (les besoins du personnel, la satisfaction au travail, l'atmosphre) et/ou aux rsultats (la production, la qualit, la cration de valeur pour les clients ou l'actionnaire).

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Approche thorique des modes de direction

Rsultats :
Leur tude dbouche sur une grille du management dont cette double chelle forme les axes et qui peut tre prsente comme suit : Grille du management de Blacke et Mouton Intrt pour les rsultats Intrt Pour L'lment Humain lev 9 5 1 Faible Autorit obissance 9 Le travail en quipes Ladministrateur Le strict minimum 1 Faible Le club de vacances

Typologie :
G

Le style " autorit obissance " recherche lefficacit par la standardisation du travail de telle sorte que les degr de libert lis aux zones dincertitude, au sens de M. Crozier, soient minimises. Il correspond aux structures mcanistes de Burns et Stalker ou au modle A de Aoki. Il tend tre abandonn mais il tait le plus rpandu avant que " lthique de lauthenticit " ne dtrne " lthique du devoir " dans les annes 60. Il correspond lautocratie de Lippit et White. Le style " stricte minimum " vise obtenir une productivit satisfaisante (au sens de la rationalit limite) avec des contraintes minimales afin de maintenir un statu quo des revendications du personnel. Il rsulte de dysfonctionnements lis soit la bureaucratie, soit lintroduction maladroite de lautomatisation. Il traduit une dmobilisation du personnel lie une mauvaise G.R.H. et une mauvais contrle de la gestion. Le style " club de vacances " vise " favoriser la bonne entente entre collgues et subordonns ". Il tend se dvelopper dans les secteurs de la " nouvelle conomie ", particulirement chez les " jeunes pousses " ou start up, dans le sens de ce quon appelle " leffet loyaut ". Le principe est de minimiser les cots dagence entre les dirigeants et le personnel en incitant celui-ci aux jeux coopratifs. Les largesses de la direction (activits sportives, gros salaires, assurances et pensions) invitent le personnel donner le meilleur de lui-mme en montrant que le partage de la valeur cre est mutuellement avantageux lorsque celle-ci augmente. La nouvelle microconomie du march du travail avec les deux thories du salaire defficience et des contrats implicites permettent galement dexpliquer le mcanisme qui peut rendre ce pari efficace : Les avantages offerts par lentreprise rendent le risque de licenciement coteux pour le salari qui ne pourra retrouver les mmes avantages dans une autre entreprise. Celui-ci va donc fournir le meilleur de lui-mme pour rduire ce risque. Ce raisonnement est tacite, implicite et ne se ralise que rarement. Notons que cette pratique sappuie sur un " sophisme de composition " : Dune part, si toutes les entreprises dun mme secteur dactivit pratiquent cette politique, le risque de licenciement semble diminuer. Dautre part si cette pratique se gnralise effectivement, elle provoque un dsquilibre sur le march du travail, qui augmente le chmage et renforce au contraire le risque li au licenciement. Ce style de direction est par contre impossible lorsque lactivit se trouve confronte une concurrence par les prix lie la dlocalisation dindustries de main duvre, comme le petit lectromnager, le jouet, la confection en prt porter. Le style " Administrateur " rsulte de compromis dynamiques entre le formel et linformel qui permettent au personnel de saccommoder de contraintes organisationnelles en jouant sur linterprtation des rgles, lasymtrie dinformation ou toute autre zone dincertitude. Le compromis est accept par lencadrement ds lors que les objectifs de productivit sont respects, mme si loptimum nest pas atteint. Nous sommes donc nouveau dans le cadre dune rationalit limite. Il peut aussi se rencontrer dans les entreprises qui abandonnent un style de direction trop autoritaire sans avoir prcisment identifi de nouveau style de direction. Dans ce cas, cest la rationalit adaptative au sens de Cyert et March qui est luvre. Le style " travail en quipe " est accompli par une forte implication des hommes dans les rsultats. Il rsulte comme

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Approche thorique des modes de direction

le " club de vacances " dune convention deffort centre sur les valeurs de performance et dintrt commun entre le personnel et lorganisation. Le reengineering, le delayering et lempowerment sont des outils au service des managers pour faire voluer les modes de direction vers ce style jug le plus performant par les auteurs.

Le modle de R. Likert
Critres :
Son tude prend en compte deux axes : le niveau technologique et les besoins du personnel pris en compte. Ces besoins renvoient lanalyse bien connue de Maslow : 3 catgories de besoins infrieurs ou dtre concernant la survie, la scurit et lappartenance. 2 catgories de besoins suprieurs ou de devenir qui concernent limage et la ralisation de soi.

Typologie et conclusions :
Il en dduit 4 types de leadership

Besoins Niveau technologique Infrieurs Simple Autoritaire Complexe Paternaliste Consultatif Participatif Suprieurs

Pour lui aussi, le mode participatif de gouvernement de lentreprise est prfrable car il assure la meilleure performance
conomique et sociale de lorganisation.

Les dix styles de management de Chalvin


Critres :
Cet auteur fonde galement son tude sur deux axes :
G

Le degr dengagement du manager : est-il trs impliqu dans la recherche de performance ou se contente-il de faire son travail ? Le degr de coopration quil sollicite des subordonns : attend-il une participation active ou dcide-t-il seul ?

Typologie :
Il en rsulte 5 styles de management efficaces doubls de 5 styles inefficaces. Engagement Fort Fort Moyen Faible Coopration faible Fort Moyen Faible Efficace Entreprenant Maximaliste Raliste Organisateur Inefficace Autocrate Utopiste Opportuniste Bureaucrate

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Approche thorique des modes de direction

Faible

Fort

Participatif

Dmagogique

Contingences du mode de direction


Conclusions des divers auteurs tudis :
Les auteurs tudis ci avant semblent montrer une certaine convergence de leurs conclusions en faveur du management participatif. Est-ce dire quil existerait une " one best way " de la direction dentreprise ? un mode de direction idal ? A y regarder plus finement, nous pouvons dj remarquer dans chacune de ces analyses des conditions de validit qui dfinissent autant de contingences du mode de direction :
G

Dans notre premire approche, nous avons not que les styles dentreprises dpendaient de la nature de leurs environnements spcifiques et de leur aptitude les prendre en compte : les entreprises " adaptatives " sont trs ractives leurs environnement. Elles se situent dans des activits fortement volutives et sensibles la mode comme la confection, le jouet etc. Les conclusions de Lipitt et White sont que le mode participatif est la fois le plus productif et le plus satisfaisant pour les participants. Il favorise l'implication individuelle et la motivation au travail. Cependant nous avons relev des conditions de validit sans lesquelles ce mode serait inefficace. Elles apparaissent comme des contingences organisationnelles. En outre, les travaux de Bavelas et Leavitt ont montr que si ce mode de direction est bien adapt aux dcisions complexes lies des environnements turbulents du fait de la technologie, lorsque la turbulence est concurrentielle, la rapidit du processus dcisionnel est primordiale. Alors, le mode autocratique est plus efficace surtout si les dcisions prendre ne sont pas dune grande complexit. Blake et Mouton constatent pour leur part que les styles de direction ne sont pas figs mais que trs souvent les entreprises ont un style de direction dominant " en tat stable " et un style alternatif qui merge lorsque le manager pense tre dans limpossibilit dappliquer le style dominant. De ce point de vue, leur analyse rejoint celle de Chandler sur la place des crises dans la croissance de lentreprise et soppose celle de Pettigrew. Nous allons retrouver un constat proche de ce dernier point dans le modle de R. Likert. Il a not en effet que les dirigeants se rclamaient effectivement du mode de direction participatif mais que face aux crises de lentreprise, ils adoptaient le mode autoritaire. Ce constat peut expliquer que la gestion du changement dans les organisations ne se face que rarement en application des principes de Lewin ou Pettigrew visant faire participer les acteurs aux changements afin dviter les crises. Le reengineering rsulte dune tentative de concilier situation de crise et participation des acteurs la reconfiguration des processus. Lanalyse de Chalvin met pour sa part laccent sur linfluence de la personnalit du dirigeant dans lefficacit de son style de management. On peut ainsi expliquer que les mmes mthodes appliques par des personnes diffrentes ne donnent pas les mmes rsultats. En outre, on sait que la technologie (Woodward), le secteur dactivit, la taille de lentit et sa culture sont des contingences dont doit tenir compte le mode de direction. Daprs Mc Gregor, le mode de direction doit aussi tre adapt aux motivations des personnels. Or on sait quil a montr que lentreprise peut tre compose de X et de Y. Les premiers apprcieront un management autoritaire sur lequel ils pourront se reposer en scurit alors quun management participatif permettra de valoriser les comptences dcisionnelles des Y. On en dduit la ncessit dun marketing social bas sur les techniques de segmentation et destin optimiser la gestion de cette diversit des ressources humaines disponibles.

Synthse :
Il ne sagit plus de trouver le style de direction idal mais plutt de faire merger, par la mobilisation et la participation de tous ceux qui le veulent, les rponses adaptes aux turbulences perues grce au systme dinformation de lorganisation. Cest ce qui justifie lempowerment et le delayering qui cherchent faire de tout salari un intrapreneur, quil soit chercheur, manager, gestionnaire ou oprateur. Ceci renvoie aux fiches de synthse relatives au systme dinformation de lorganisation et sa gestion, en particulier travers la gestion de la culture dentreprise.

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Approche pratique des modes de direction

Approche pratique des modes de dcentralisation


L'approche en dynamique de Mintzberg
Dfinition :
La dcentralisation consiste confier le pouvoir dcisionnel et la responsabilit correspondante (dlgation formelle ncessaire en droit) lorgane situ le plus prs possible de la mise en uvre de la dcision prendre. Lapplication de ce principe suppose que lorgane dcentralis soit mis dans le contexte de la rationalit gnrale afin dviter les effets de la rationalit limite. Il faut donc veiller ce que les 3 tapes du modle I.M.C. de Simon : Intelligence, Modlisation, Choix et contrle soient optimales. Ainsi, lorgane dcisionnel devra disposer des informations et comptences ncessaires pour comprendre le contexte et les difficults rsoudre (Intelligence). Il devra disposer et savoir utiliser les outils daide la dcision appropris (Modlisation) et disposer de lautorit suffisante pour faire excuter ses dcisions et en contrler la bonne application (Choix). Dans un processus dcisionnel dcentralis, le suprieur
G G G

Confie au subordonn une partie des tches raliser Dlgue au subordonner lautorit et les ressources ncessaires pour mener bien lapplication de ses dcisions Rgule ou contrle la performance ou les rsultats du subordonn qui doit lui rendre des comptes, selon des modalits dfinir, dcrite dans les mthodes de dcentralisation.

Quatre formes de dcentralisation


Selon Mintzberg, la dcentralisation concerne uniquement la dispersion du pouvoir formel ou informel sur le processus dcisionnel. Il convient donc, dans cette acception, de ne pas utiliser ce terme lorsque lon veut parler de la dispersion physique des ressources disponibles. Par exemple, la rallocation des forces de scurit vers les quartiers " chauds ", la rpartition des moyens informatiques vers les utilisateurs, les bibliothques itinrantes ne seront pas nommes dcentralises. Nanmoins, 4 formes de dcentralisation qui sopposent deux deux sont envisages par lauteur :
G

Dcentralisation verticale et horizontale


H

La dcentralisation verticale ou dlgation est la dispersion du pouvoir formel de dcision vers le bas de la ligne hirarchique. La dcentralisation horizontale est la dispersion du pouvoir informel de dcision vers des personnes situes en dehors de la ligne hirarchique. Il peut sagir de la technostructure (planification, contrle de gestion, ordonnancement), des fonctionnels de support logistique (conseil juridique, recherche-dveloppement, G.R. H.) ou des oprateurs (S.A.V., groupes de travail lorsque les oprateurs sont des experts dans leur spcialit comme dans les entreprise de services spcialiss aux entreprises, les hpitaux etc.)

Ces deux formes, tout en sopposant logiquement, ne sont cependant pas incompatibles. La dcentralisation peut donc tre la fois verticale et horizontale, de mme quelle peut tre formelle ou informelle.
G

Dcentralisation globale et slective


H

Dans la dcentralisation slective, certains champs dcisionnels restent de la seule comptence du sommet stratgique quand dautres sont dcentraliss. Au contraire, dans la dcentralisation globale, un niveau dtermin de la structure hirarchique autre que le

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Approche pratique des modes de direction

sommet stratgique prend lensemble des dcisions. Ces deux dernires formes sont bien sr incompatibles mais la slectivit de la dcentralisation peut tre plus ou moins grande, comme nous le verrons dans les mthodes de dcentralisation. Il appartient la direction gnrale de dterminer en dynamique ou mme selon les circonstances quelles sont les formes de dcentralisation qui conviennent le mieux aux contingences rencontres par lorganisation, telles quelle les peroit.

Cinq degrs de dcentralisation


En associant ces 4 formes, Mintzberg repre cinq degrs de dcentralisation :
G

La centralisation horizontale et verticale : le sommet stratgique ne dlgue aucune dcision. Cette solution connat trois limites : lengorgement du systme dinformation car la direction est submerge dinformations et la phase I du processus rationnel I.M.C. est mauvaise. Le manque de ractivit car du fait de cet engorgement, les dcisions sont plus longues prendre et enfin la dmotivation du personnel priv de pouvoir dcisionnel. La dcentralisation horizontale slective : le pouvoir formel est (verticalement) concentr au sommet de la hirarchie mais, cause de leur rle dans la formalisation du comportement et la standardisation des procdures, les fonctionnels de la technostructure et de support logistique peuvent dtenir du pouvoir informel. La dcentralisation verticale limite mais globale : typique des structures divisionnelles dans lesquelles les responsables de chaque dpartement, quelquen soit la cl de rpartition, disposent dune part importante du pouvoir formel. Cette dcentralisation verticale est globale car les directeurs de division prennent lensemble des dcisions qui concernent leur dpartement, mais limite car ils ne dcentralisent pas le pouvoir vers leurs subordonns. On peut aussi considre quelle est limite parce que la direction gnrale conserve le choix des orientations stratgiques interindustrielles de diversification. Ainsi, la direction gnrale de Danone depuis larrive au pouvoir de Franck Riboud a-t-elle dcid de recentrer lactivit du groupe sur trois des sept domaines dactivit initiaux du groupe. La dcentralisation horizontale et verticale slective : typique des adhocraties comme les nouvelles formes de structures en crent. Elle concerne donc les structures par projet, les entreprises en rseau ou les anciennes structures matricielles. Ce sont des quipes pluridisciplinaires cres autour dun projet temporaire ou permanent (Mintzberg utilise le terme de " constellations de travaux ") qui dtiennent le pouvoir de dcision relatif leur domaine de comptence. Elles disposent donc dune dcentralisation verticale forte, mais elles font appel des experts fonctionnels du fait de la technicit des dcisions prendre. Ceux-ci dtiennent ds lors un pouvoir informel sur les dcisions de ces groupes de projet. Cest donc aussi une dcentralisation horizontale slective. La coordination au sein de ces groupes de projet, entre les diffrents groupes de projet, avec la structure globale de lorganisation et avec les experts internes et extrieurs lorganisation (sous-traitants, certificateurs ) se fait par ajustement mutuel. La dcentralisation horizontale et verticale globale : Le pouvoir est largement situ dans le centre oprationnel. Cest dire quil est dtenu par les oprateurs parce quil sagit de professionnels dont les activits sont coordonnes par standardisation des qualifications. Mintzberg remarque que la dcentralisation dpasse mme souvent dans ce cas le cadre de lorganisation car on peut identifier un autre centre de pouvoir dans les coles professionnelles qui forment ces oprateurs, les associations, ordres ou corporations qui normalisent les processus et les certificateurs qui contrlent la qualit de leur travail. Par exemple lordre des mdecins, des experts comptables, les C.H.U. etc.

Les risques de la dcentralisation et ses consquences organisationnelles


Comptence des organes dcisionnels et formation : La dcentralisation ncessite la formation des personnes qui sont confies de nouvelles responsabilits. Les risques derreur augmentent, qui doivent tre anticips dans les systmes de contrle. En outre, ces erreurs doivent tre considres comme des occasions dapprendre de nouvelles comptences. Une part importante de la formation se fera donc par des processus heuristiques destins faire acqurir des connaissances tacites, peu ou pas formalisables, lies non des savoirs ou des savoir faire mais des savoir tre et des faire savoir. Coordination et intgration par le systme dinformation :

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Approche pratique des modes de direction

La dcentralisation augmente la diffrentiation de lorganisation au sens de Lawrence et Lorsch. Les units dcentralises doivent donc disposer dun systme dinformation intgrateur qui facilite la coordination. Des cadres intgrateurs ou coordinateurs peuvent tre chargs de cette fonction. valuation, implication et contrle : De mme, le systme dvaluation doit faciliter lidentification des priorits de lorganisation par les units dcentralises. Il ne sagit donc pas dun contrle " gendarme " mme si les rsultats sont en gnral pris en compte dans la gestion de la rmunration. Le but est bien sr de favoriser la focalisation des problmatiques et finalits des acteurs dcentraliss vers les finalits de lorganisation.

Les dcisions dcentraliser, centraliser :


Les dcisions dcentraliser

Sous rserve dun systme dinformation, de coordination et dvaluation efficaces, il faut dcentraliser toutes les dcisions
dexploitation, pour rapprocher le plus possible la dcision de sa mise en uvre.

Les dcisions centraliser


Au contraire, doit rest centralis (liste non exhaustive) tout ce qui trait :
G G

G G G

L'identit de lentreprise ou du groupe : image de marque et culture dentreprise. Les activits dans lesquelles lune des sources de comptitivit peut provenir dconomies dchelle comme les achats, la recherche, la trsorerie. Le systme de finalisation stratgique qui doit identifier la mission de lentreprise partir de la vision des dirigeants. Lunit juridique et financire de lentreprise ou du groupe. Les choix stratgiques de diversification ou de recentrage sur le mtier.

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structures traditionnelles

Les structures traditionnelles


La structure fonctionnelle
Ce type de structure correspond des entreprises spcialises dans la production d'un type de produit. Description : L'entreprise est dcoupe en diffrentes fonctions qui sont des units oprationnelles spcialises dont l'activit est homogne ( fonction commerciale, financire...). Le mode de coordination dpend essentiellement de la taille de l'entreprise :
G

Dans les petites entreprises, les flux sont centrs autour du chef d'entreprise, celui-ci se situe au centre de toutes les communications et ne dlgue pas. Lorsque l'entreprise augmente en taille, la spcialisation et la formalisation augmentent et donnent naissance la dfinition de fonctions qui traduisent les dlgations oprationnelles. Les flux sont organiss autour de la ligne hirarchique et par la mise en place de procdures de travail. Le dirigeant conserve son pouvoir centralisateur.

Evolution : La structure fonctionnelle se dveloppe avec le nombre de niveaux hirarchiques l'intrieur de chaque fonction. La multiplication des services et des units de production implique une spcialisation accrue. Le dirigeant ne peut plus assurer lui seul la cohrence de l'ensemble. Chaque fonction dveloppe des comptences et une logique qui lui est propre. La ligne hirarchique est toujours le canal privilgi des flux qui sont ascendants et descendants. Deux conceptions existent concernant les relations entre les hirarchiques et les subordonns. La conception de Fayol pour lequel le subordonn doit dpendre d'un suprieur hirarchique unique, la conception de Taylor qui privilgie la spcialisation et prfre une dpendance qui varie en fonction du problme rencontr par le subordonn. Le dirigeant peut s'entourer de collaborateurs qui ont pour rle de l'aider dans ses dcisions et la coordination des diffrentes fonctions. L'appellation "staff and line"ou "hirarchie-fonctionnelle" correspond une structure fonctionnelle volue dans laquelle "l'tat major" constitue un sous-ensemble dont le fonctionnement est exclu de la ligne hirarchique. Avantages et limites : Ce type de structure implique une spcialisation trs forte des diffrentes fonctions et a pour avantage de dvelopper des comptences dans les diffrents domaines de gestion. En revanche, elle pose un certain nombre de problmes en matire de coordination car chaque responsable est tent de privilgier sa conception de l'organisation et risque de perdre de vue les objectifs communs. De plus, la centralisation des pouvoirs est forte et trouve ses limites dans l'augmentation de la taille de l'entreprise. La formalisation des relations est cohrente en thorie mais pas forcment dans la pratique. Les dfauts de cette formalisation sont ceux tudis par Crozier dans "le phnomne bureaucratique": existence de zones d'incertitudes, importance des relations de pouvoir. Il en rsulte de nombreux dysfonctionnements.

La structure divisionnelle
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structures traditionnelles

Cette structure est adopte par les entreprises diversifies. Description : Le dcoupage des responsabilits et la spcialisation s'effectuent en fonction des diffrents mtiers ou des diffrents marchs de l'entreprise. L'organisation par divisions permet de tenir compte de la diffrenciation des activits de l'entreprise qui remet en question les conomies d'chelles ralises dans la structure fonctionnelle. chaque division est autonome quant aux moyens humains et matriels qu'elle met en uvre. Elles peuvent ellesmmes se subdiviser en sous-divisions( centre de responsabilit par ex) si la diversit est importante au sein d'une mme division. La coordination entre les diffrentes divisions est assure par les liaisons hirarchiques entre les diffrents directeurs de division et le directeur gnral. Des dpartements fonctionnels peuvent se superposer aux diffrentes divisions pour contribuer une meilleure coordination en conseillant les diffrentes divisions dans les politiques mettre en uvre ( en matire de gestion des ressources humaines, de la politique financire par ex). La coordination est aussi assure par un ensemble de procdures impos l'ensemble des divisions : systme de budgtisation, de reporting, mthode dvaluation des performances... Avantages et limites : Cette structure a t mise en place pour rpondre au besoin d'adaptation des entreprises diversifies ses diffrents marchs ( Chandler). Elle prsente un certain nombre d'avantages par rapport la structure prcdente en ce qui concerne la capacit de raction aux diffrentes contraintes, la mobilisation des hommes qui sont responsabiliss par la dfinition d'objectifs propres. Elle pose cependant le problme de l'arbitrage entre le degr de diffrenciation et le degr d'intgration qui est analys par Lawrence et Lorsch. Ce type de structure peut effectivement entraner soit un clatement de l'entreprise et un manque de cohsion, soit une multiplication des contrles internes qui limite la capacit d'adaptation des divisions.

La structure matricielle
Elles sont mises en place dans les entreprises qui utilisent des moyens identiques pour accomplir des projets ou des missions diffrentes(agence de publicit par ex). Description : Les membres de l'organisation sont rattachs des dpartements fonctionnels et dtachs sur des activits ou des missions. La coordination s'effectue donc de manire verticale et horizontale. La coordination verticale permet d'optimiser l'utilisation des moyens humains et matriels en les rpartissant en fonction des ordres de priorit entre les diffrentes missions ou activits. La coordination horizontale a pour objectif d'assurer le bon droulement des oprations au sein de chaque mission ou activits. Avantages et limites : Cette structure est plus flexible que les prcdentes. Elle exige donc une bonne coordination des responsables fonctionnels et des responsables oprationnels. Dans ce type de structure, la hirarchie n'est pas stable et la rpartition des pouvoirs volue en fonction des activits et des missions. Elle ncessite donc des arbitrages constants. Elle ne s'adapte pas toutes les entreprises.

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Exemples de structures d'entreprises

Exemples de structures d'entreprises


Exemples de structure d'entreprise
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Exemple 1 : La socit Intercall est une petite entreprise introduite sur le nouveau march et cre en 1995. C'est un oprateur spcialis dans la revente de services de tlcommunication "prpays" aux particuliers et un concepteur de solutions marketing qui combinent tlcommunications, contenus audio, gestion de bases de donnes et licences de marques. Le dveloppement de la socit l'international est rcent et limit actuellement l'Italie.

Organigramme de la socit INTERCALL ( d'aprs rapport d'activit de 1998)

Caractrisez cette structure. Prcisez les raisons du choix de la direction internationale.


G

Exemple 2

Une structure rseau : exemple de Laffarge Coppe

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Exemples de structures d'entreprises

" ... "Lafarge- Coppe est, selon moi, indique Bernard Galambaud, directeur scientifique de l'institut Entreprise et Personnel, l'exemple type d'une entreprise qui a resserr son organisation autour d'un centre restreint et des units oprationnelles autonomes concentriques."...Deux mots reviennent comme des leitmotives pour expliquer le choix finalement retenu : "proximit" et "ractivit". Laffarge Coppe veut-tre proche de ses marchs, de ses clients et de ses salaris. " Nous avons labors des centres de profit aussi autonomes que possible par pays ou par activit". Prcise l'un des membres de l'quipe de communication du groupe, elle mme limite une douzaine de collaborateurs seulement. A regarder l'tendue gographique et sectorielle de Laffarge-coppe, la dcentralisation semble, en effet, s'imposer. Le ciment, le bton, le pltre, les nouveaux matriaux(peinture etc..) sont les quatre mtiers de base. "Or analyse Paul schiettecatte, directeur des politiques sociales du groupe. Les cultures sont trs diffrentes. Le ciment est une industrie classique plutt capitalistique dirige par des ingnieurs, alors que la peinture relve d'une dmarche marketing et commerciale. Jouer la carte de l'autonomie permet donc de coller le mieux possible au contexte conomique et social du mtier concern." Pas question pour autant comme il le prcise de tomber dans un " laissons tout faire, laissons tout passer", qui entranerait la constitution de places fortes. "Pour contrebalancer la dcentralisation, nous avons mis en place une coordination stratgique assez forte." Ainsi, si le sige n'est pas hypertrophi, en revanche, le management en rseau, la tenue rgulire de runions transversales d'information et d'changes permettent de transmettre les orientations prises par la direction gnrale et donc de donner une cohrence aux actions menes. Un certain nombre de garde- fous existent afin de prserver un langage commun. Si une unit oprationnelle envisage une acquisition dans son secteur, elle dispose d'une grille d'apprciation labore par le dpartement financier central. De mme, existe-t-il une grille de lecture commune destine apprcier la "fiabilit" d'une usine( rendements, performances, normes cologiques...). Le cas des ressources humaines illustre la dmarche. " la gestion des hommes, Paul schiettecatte insiste fortement sur ce point, doit se faire au niveau du terrain. Il est donc impensable d'envisager de grandes messes sociales centralises." la politique salariale est, par consquent, du ressort de chaque unit oprationnelle... En revanche, les modes de rmunration (intressement, participation, prvoyance) et leur importance respective sont fixs par la direction des politiques sociales... Le principe d'une dcentralisation de la gestion des ressources humaines est globalement bien accueilli par les organisations syndicales, c'est plutt sa mise en uvre concrte qui est sujette critiques. " "Des rencontres sont organises en ce moment, au sige de Laffarge Coppe sur le thme de la prvoyance, raconte Joseph Murgia, secrtaire gnral de la fdration CFDT construction et bois... Eh bien, ne sont reprsents que quelques dlgus syndicaux du secteur des ciments, alors que c'est bien l'ensemble du groupe qui est concern." Poser la question, pour Joseph Murgia, c'est aussi donner quelques lments de rponse : " Le ciment est une industrie forte tradition syndicale, le pltre un peu moins. Le bton quant lui, d'ailleurs reprsent au sein du groupe par plus d'une centaine de petites socits, est trs peu organis. Le sige opte donc pour un dialogue partiel." ...car il est clair que l'organisation de Laffarge Coppe favorise malgr tous les efforts mis en place pour l'viter, l'mergence de sous-cultures assez fortes...car elle exprime clairement la difficult trouver l'quilibre entre dcentralisation et esprit de groupe.
D'aprs l'article de Marie-Batrice Baudet. Le monde initiative-Mai 1995.

1) Aprs avoir rappel les caractristiques de l'entreprise rseau, vous prciserez en quoi la structure de Laffarge-Coppe peut-tre qualifie de structure rseau. 2) A partir de cet exemple, montrez les difficults de gestion de la structure rseau. En quoi les solutions voques peuvent-elles tre non-satisfaisantes ?

Un changement de structure : le cas d'Alcatel


Exit les baronnies rgionales, place aux divisions par activits. Pour P.Tchuruck, ce coup de pied dans la fourmilire est l'acte stratgique majeur de ces premiers mois de rgne. Il a dcid seul, sans consultants, en s'appuyant sur l'tat-major en place. Ses modles ? Aucun ne s'impose vraiment,
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Exemples de structures d'entreprises

si ce n'est celui de Total, son ancienne maison, ou encore GEC-Althom, filiale du groupe 50%, dj organis par mtiers. L'objectif de cette remise plat est aussi bien externe qu'interne. Externe : c'est la ncessit urgente de remettre Alcatel sur son march. Le secteur des tlcommunications sur lequel le groupe voluait jusqu'alors avec une structure de champion national, monoclient et encore prisonnier de son ancien statut d'entreprise publique malgr la privatisation de 1987, est devenu international, priv et de masse : un authentique bouleversement interne : il s'agit de donner le maximum d'efficacit au plan de restructuration du groupe en faisant descendre jusqu' la plus petite des filiales les mesures d'conomie( 7 milliards de francs par an pendant trois ans dcrtes au cours de l't). Eclatement des baronnies rgionales. Recentrage des pouvoirs de dcision Paris. Concrtement, le corps d'Alcatel-Tlcom reposera dsormais sur huit business divisions organises par mtiers, avec, pour chacune, un patron propre. Ces entits non juridiques disposerons d'un mode de fonctionnement vertical, puisqu'elles seront seules disposer du pouvoir de dcision stratgique sur leur ligne de produits travers le monde, depuis l'industrialisation jusqu'au marketing et aux ventes. De ce fait, les anciennes directions rgionales, ainsi que toutes les grandes filiales locales, qu'il s'agisse de CIT en France ou de SEL en Allemagne, passent sous leur responsabilit sans pour autant tre dissoutes. Un renversement complet : auparavant, ce sont elles qui dictaient leurs lois aux produits.
D'aprs l'article Rorganiser le management dans le dossier enqute. L'expansion du 10 au 22 novembre 1995.

1)Quelles sont les modifications structurelles ralises par S. Tchuruck ? En quoi ces modifications rvlent-elles une conception diffrente de la stratgie internationale du groupe ? 2) Quels sont les dterminants de ce changement structurel ?

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LES DIFFERENTES STRUCTURES DE LENTREPRISE : CORRIGE EXEMPLES DE STRUCTURE DENTREPRISE


Exemple 1 : la structure de la socit INTERCALL.
1) La structure est une structure fonctionnelle volue. Elle comporte quatre fonctions oprationnelles : ventes, marketing, technique et relations oprateurs. Ltat major est constitu dune direction administrative et financire, dune direction internationale, dune direction des projets ainsi que dun directeur gnral. Lvolution de lentreprise tend vers une configuration mcaniste au sens de Mintzberg ce qui peut sexpliquer par le pouvoir que peuvent dtenir les acteurs financiers extrieurs quoique le PDG conserve une forte majorit dans le capital de la socit mre Prote Finance (42,5% des parts). La centralisation du pouvoir est dans ce type de structure encore importante. 2) Le dveloppement linternational est rcent et encore limit ( lItalie). La structure ne peut donc prendre en compte cette dimension internationale. La direction internationale traduit la prsence de la firme sur des marchs trangers mais avec une faible implantation. Les units bases ltranger ont une autonomie faible et sont contrles par la direction internationale.

Exemple 2 : la structure de la socit Masterline.


Ce type de structure est difficile qualifier si on se rfre aux classifications courantes retenues dans les manuels. En revanche, le terme dadhocratie utilis par Mintzberg peut caractriser cette structure. Lactivit de lentreprise explique la ncessit dune structure organique et flexible : elle repose sur la comptence des informaticiens qui doivent rpondre aux besoins des clients et qui sont pour une part dtachs auprs des entreprises clientes. La structure comporte donc la fois une rpartition des salaris par units fonctionnelles : direction des oprations techniques pour les experts qui sont chargs du dveloppement, direction des oprations commerciales pour les commerciaux et les experts qui sont dtachs auprs de la clientle. Au-del de cette division, des quipes se forment sur les diffrents projets. Equipes qui sont constitues la fois de salaris dpendants de la direction des oprations commerciales et de la direction des oprations techniques.

UNE STRUCTURE RESEAU : EXEMPLE DE LAFFARGE COPPEE


1) La structure rseau est une forme de structure rcente qui rpond la complexit croissante des organisations. Elle permet de fdrer plusieurs entreprises qui ont en gnral des activits complmentaires. Ces entreprises constituent les diffrents ples du rseau. Ces ples sont relis par de nombreux flux de nature diffrente. Dans la structure rseau, la dcentralisation est forte et la ligne hirarchique disparat. Laffarge Coppe est une entreprise qui regroupe des entreprises appartenant des mtiers diffrents mais qui ont des activits complmentaires. La diffrentiation ncessite donc une dcentralisation importante dans la gestion des activits que ce soit sur le plan oprationnel ou sur le plan administratif. Les diffrentes units de Laffarge Coppe constituent des centres de profit qui bnficient dune forte autonomie. La coordination est assure par des relations essentiellement transversales et le sommet stratgique est rduit. La ligne hirarchique nassure pas la cohrence, cest un ensemble de dispositifs communs qui en est garant ; 2) Le texte voque un certain nombre de problmes concernant la gestion dune structure rseau. Problmes qui rappelle lanalyse de Lawrence et Lorsch sur la problmatique diffrentiation/intgration. Les diffrentes units autonomes prsentent des caractristiques fort diffrentes en matire de gestion des activits, des hommes dues aux spcificits des mtiers. Les cultures sont aussi trs loignes. Or ces diffrentes units travaillent dans un mme ensemble et doivent poursuivre donc un but commun. Le problme est donc dassurer la convergence de lensemble des actions vers ce but commun. Les modalits de la coordination sont au centre de la gestion des rseaux. Les solutions apportes par Laffarge Coppe sont relatives la mise en place de relations transversales assures par des runions des diffrents responsables des units qui permettent dassurer la coordination stratgique. Des outils de gestion sont communs lensemble des units pour harmoniser les processus de dcision et les mthodes de gestion (grille dapprciation pour lacquisition dune entreprise, politique salariale). Un certain nombre de limites sont voques dans le texte :

problme du poids de certaines units dans les ngociations avec les syndicats du fait de la diffrence du taux de syndicalisation entre les diffrentes units. Les dcisions prises peuvent alors convenir certaines units. Difficult pour crer une culture commune car les sous-cultures sont fortes.

UN CHANGEMENT DE STRUCTURE : LE CAS DALCATEL.


1) La structure dAlcatel est organise en fonction de sa forte internationalisation. Sa structure tait auparavant fonde sur son implantation rgionale donnant un pouvoir de dcision important aux divisions gographiques dont la logique est axe sur les spcificits du march. M. Tchuruck a modifi la structure pour donner un poids aux divisions produits chacune spcialise dans un mtier particulier. Cette modification de structure traduit lvolution actuelle du groupe en matire de stratgie internationale et qui voque le fameux dbat entre la logique locale et la logique globale. La volont de donner plus de pouvoir aux divisions produits oriente la stratgie vers une logique plus globale qui se justifie par le type de produits fabriqu par Alcatel. 2) Plusieurs facteurs expliquent le changement de structure. Le facteur qui apparat le plus important est lvolution de la stratgie de lentreprise qui est conditionne par son environnement. Le secteur dactivit est devenu fortement concurrentiel. Alcatel qui tait auparavant une entreprise publique caractre national a t amene accrotre sa prsence linternational pour faire face louverture des marchs dans son secteur. Le secteur a subi ces dernires annes une forte baisse des prix ce qui oblige les entreprises se restructurer de manire trouver de nouvelles synergies et abaisser leurs cots. La globalisation des produits traduit ce souci. Cette globalisation est par ailleurs justifie par une relative homognit des demandes et une forte normalisation dans le secteur des tlcommunications. La personnalit du dirigeant et son exprience (chez Total) ont certainement aussi contribu ce changement de structure. Enfin, les changements rapides et lambigut qui en rsulte expliquent la centralisation plus importante des pouvoirs. Les dcisions doivent tre prises rapidement pour rpondre aux surprises du march.

Sociologie de la dcision, sommaire

5 / Sociologie de la dcision
Les analyses de la rationalit limite et de la rationalit adaptative ont permis de passer de l'analyse de la dcision objective celle de la dcision subjective. Il leur manquait encore une approche plus large de l'influence des structures sociales internes et externes l'organisation tudie. C'est ce que proposent les analyses labores d'une part par Crozier et Friedberg et d'autre part par R. Sainseaulieu.

Sommaire :
Le dcideur et le systme selon M. Crozier
Bureaucratie et dcision Le rle de l'acteur Le systme daction concret

L'analyse stratgique de la dcision


Le pouvoir des acteurs Le concept dacteur stratgique Les sources du pouvoir de dcision Synthse Limites

Les apports du modle S.I.C.


Trois dynamiques sociales La prise en compte de la culture Danciens acteurs remis en cause De nouveaux acteurs ont un pouvoir dcisionnel De nouvelles sources de pouvoir dcisionnel

Bibliographie
M. Crozier et E. Friedberg : Le phnomne bureaucratique (1971) M. Crozier et E. Friedberg : L'acteur et le systme (1977) Renaud Sainsaulieu : Sociologie de l'organisation et de l'entreprise (1998) Franoise piolet et Renaud Sainsaulieu : Mthodes pour une sociologie de l'entreprise (1994) Pierre Louart : Succs de lintervention en GRH Ed. Liaisons (1995)

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Qu'est-ce que la direction d'entreprise ?

6.1 / Qu'est-ce que la direction d'entreprise ?


Il convient tout dabord de prciser le vocabulaire que nous utiliserons car dans ce domaine les confusions sont nombreuses et
peuvent provoquer des hors sujets qui disqualifient totalement un candidat. Nous ne nous intressons dans cette fiche de synthse quau rle des dirigeants du sommet stratgique. Le rle des directeurs des fonctions de lentreprise sont renvoys ltude de ces fonctions (G.R.H., production, qualit). Administration ou gouvernement de l'entreprise ? Fayol distingue la fonction dadministration de lentreprise de celle de son gouvernement. La fonction administrative gre le systme dinformation de lorganisation. La fonction de direction " gouverne " lentreprise. Nanmoins, il est courant de nommer " administrateurs " les dirigeants de lentreprise lorsquon se rfre leur rle dans les choix stratgiques de lentreprise et non pas la fonction administrative. De plus le dveloppement de la " corporate governance " a donn aux mots " gouvernement ou gouvernance de lentreprise " une acception plus tourne vers les relations entre les associs propritaires et les dirigeants de lentreprise lorsque ces deux groupes sont diffrents. Les sujets sur la gouvernance dentreprise renvoient donc plutt aux fiches de synthse 9, 10 et 11 de ce module, concernant le pouvoir dans les organisations et aux moyens de contrle lis la relation dagence associs dirigeants. La direction des P.M.E. Les entreprises familiales et dune manire plus gnrale les entreprises dont la direction et la proprit sont lies par laffectio societatis des associs, le P.D.G. assure la fonction de direction et la fonction de direction est bien identifie. Le terme de dirigeant sapplique alors sans problme ceux qui exercent cette fonction.
L'entreprise managriale :

Lorsque les dirigeants ne sont que trs marginalement propritaires de lentreprise et quinversement une proportion importante du capital est aux mains dassocis " hands off ", cest dire non intresss la direction de lentreprise mais seulement la gestion de leur portefeuille de titres, nous prfrons employer le terme de managers pour dsigner les dirigeants. Du fait de la sparation entre proprit et direction, une entreprise managriale se distingue par le fait que le pouvoir des managers repose sur leurs comptences et leur charisme. Technocratie, sommet stratgique et technostructure : Nanmoins, Galbraith a montr que le pouvoir des managers stend bien au del de leurs entreprises. Dans les dmocraties occidentales o lemploi est devenu une priorit des politiques conomiques gouvernementales, la " classe sociale " des managers dispose dun pouvoir politique, conomique et social fort. En France, ce pouvoir est encore renforc par limbrication des capitaux des grands groupes publics et privs et par le systme des Grandes coles qui forment aussi bien les hommes politiques que les managers. A la limite, les managers peuvent dtenir lessentiel du pouvoir politique. Galbraith parle alors de technocratie. Avec Mintzberg, nous nommerons " sommet stratgique " le groupe dirigeant des entreprises, constitu du conseil dadministration et du " top management ". Il ne faut pas confondre la technocratie de Galbraith avec la technostructrure qui comprend, selon Mintzberg les managers chargs damliorer lefficience des ressources et activits de lentreprise. La technostructure effectue dans les grandes entreprises certaines des tches dlgues par la direction telles que le contrle, lorganisation et la standardisation du travail, la planification stratgique.

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Actualit de l'approche classique (Fayol)

6.2 / L'actualit de l'approche classique


Pour Fayol (1910), la direction reprsente le " cerveau " de toute lorganisation. Le lieu par excellence dexercice du pouvoir dcisionnel. " Diriger, cest avant tout commander aux hommes pour obtenir que des objectifs pralablement dfinis soient atteints ". P.O.C.C.C. : Pour mmoriser le dtail des fonctions de gouvernement de lentreprise selon Fayol, vous pouvez retenir les initiales POCCC pour : Prvoir, Organiser, Commander, Coordonner et Contrler. Chacun de ces rles peut-il tre actualis dans le contexte actuel ? Prvoir reste la tche primordiale de la direction. Pour ce faire, la premire qualit du dirigeant est la vision au sens religieux du terme. Cette vision des futurs souhaits de lentreprise va orienter la dfinition de sa mission, cest dire son mtier idal. La vision des dirigeants constitue la finalit quils souhaitent que lorganisation poursuive. Fonde sur leurs reprsentations et leurs valeurs, elle sera communique par le projet dentreprise, le rapport moral annuel et toutes les occasions de communication des dirigeants. Confronte aux finalits des autres acteurs (stock et stake holders de la thorie de lagence), elle construira les finalits de lentreprise " personne morale ". Si le pouvoir des dirigeants sur lentreprise est fort, la finalit de lentreprise sera proche de la vision des dirigeants. Si lentreprise est au contraire une " arne politique " (confer les configurations du pouvoir), la finalit de lentreprise sera le rsultat plus ou moins stable de ngociations entre coalitions gagnantes dacteurs internes ou externes. Organiser signifie aujourdhui que la direction a un rle majeur dans le management des structures hirarchique et organisationnelle de lentreprise : Dabord il faut comprendre que la direction doit dfinir en dynamique les structures hirarchiques de lentreprise. Les auteurs de la contingences fournissent une littrature considrable sur la ncessaire optimisation de ladquation structure environnement (Burns et Stalker, Lawrence et Lorsch) , structure- technologie (Woodward) etc. La fiches de synthse 8 de ce module prsente deux outils qui permettent aux directions de modifier la structure hirarchique de leur entreprise afin dobtenir cette optimum dynamique. Il sagit du delayering et de lempowerment. Ensuite, organiser signifiera aujourdhui que le sommet stratgique doit concevoir et mettre en place les structures organisationnelles de lentreprise afin doptimiser lefficience des ressources et comptences disponibles et acqurir. Le reengineering (prsent en fiche de synthse 8 de ce module) est un outil permettant aux directions de modifier la structure organisationnelle de lentreprise en la focalisant sur les processus crateurs de valeur Enfin, il faut retenir que les deux composantes du concept de structure forment un systme fortement interactif. On ne peut modifier la structure hirarchique sans consquences sur la structure organisationnelle. Cest pourquoi le reengineering ne peut se concevoir sans le delayering et lempowerment.

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Actualit de l'approche classique (Fayol)

Commander est sans doute le rle de la direction qui a le plus chang depuis Fayol : Avec les annes 60 et lmergence de ce que Luc Ferry nomme " lthique de lauthenticit ", la convention deffort des entreprises, cest dire lensemble des rgles non crites qui dtermine la contribution effective de chacun aux rsultats, nest plus fonde sur le devoir ou la soumission aux ordres. La fiche de synthse 9 de ce module dtaille les concepts de pouvoir, autorit et leadership, leurs sources et configurations. Trs succinctement, on peut dire quaujourdhui, commander cest tre un leader capable de construire et adapter en dynamique son autorit sociologique aux attentes et reprsentations des diffrentes coalitions dacteurs influenant la performance de lorganisation. Coordonner est galement trs actuel : Ce rle a en effet dautant plus dactualit que les turbulences de toutes natures amnent les entreprises choisir des structures de plus en plus diffrenties, au sens de Lawrence et Lorsch. Or ces auteurs montrent que la performance de lentreprise fortement diffrentie passe par une forte intgration sans laquelle les diffrents services internes (et partenaires externes) de lentreprise auront du mal ce comprendre et travailler efficacement ensemble. Suivant lanalyse contractualiste, on peut dire que la coordination permet de rduire les cots de transaction et les cots dorganisation de lentreprise. La coordination est donc aujourdhui un des principaux dterminants de lefficience de la structure dune entreprise. En outre, lentreprise mondialise se recentre de plus en plus sur ses mtiers et est de plus en plus " clate ", rticulaire ou fractale. Loptimisation de ces alliances, partenaires, sous-traitants, rseaux et quipes autonomes ncessite une forte coordination que facilite lessor des T.I.C. Contrler est aussi une ncessit rendue plus actuelle par les volutions indiques ci-dessus pour la coordination.

Contrle et gestion des personnes


Les mutations rcente du contrle de la gestion ( et le contrle de gestion nen est quune composante) offrent l aussi des outils modernes plus efficaces et plus discrets car le contrleur nest plus un " gendarme ". Au contraire, lvaluation donne loccasion de mettre en valeur et dadapter la rtribution des acteurs leur contribution la cration de valeur. Au pire, le contrle permet de reprer les comptences acqurir et les formations envisager.

Approche contractualiste
La thorie de lagence (fiche 10) donne la version contractualiste de la ncessit du contrle des agents par les principaux. La " corporate governance " (fiche 11) dtaille des outils au service des " principaux ". Dans ce cas le contrle est celui des propritaires sur les managers et le conseil dadministration est le lieu privilgi de ce contrle. Mme sil sagit plutt du rle des associs que de celui de la direction, ce thme ne serait pas hors sujet quant au rle de la direction car ce contrle est rpercut par la direction sur les autres acteurs. Il nest qu voir quel point la cration de valeur pour lactionnaire et ses outils (Market value added, economic value added) ont t rapidement utiliss par le contrle de gestion.

Contrle et rgulation
Enfin, le contrle est aujourdhui le plus souvent intgr la rgulation. Il ne se fait plus que trs rarement a posteriori (contrle par erreur) mais vise au contraire prvoir ou mme prdire les carts. Il joue ds lors un rle majeur dans les stratgies mergentes et occurentes. (confer la fiche 3 du module 2 sur la stratgie, qui prcisera ces dmarches stratgiques. Les outils de ce contrle sont lintelligence conomique, la veille et le benchmarking (cf le module 5).

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Les autres thories du rle de la direction

6.3 / Le rle de la direction d'aprs d'autres thories


Des thoriciens postrieurs Fayol ont proposer d'autres fonctions que doit remplir la fonction de direction : il s'agit d'une part d'identifier la mission de lentreprise et de grer sa culture. D'autre part de rduire lincertitude et de faciliter le changement. Identifier la mission de lentreprise et grer sa culture : Dans les annes 30, Chester Barnard, ancien directeur de New Jersey Bell considre que le principal rle de la direction dune grande entreprise est de faire converger les forces de lorganisation vers la ralisations de ses objectifs. Cette approche permet de prciser nos commentaires sur le " prvoir " de Fayol. Comme nous lavons indiqu, les objectifs de lentreprise dpendent des finalits que les dirigeants ont pu lui assigner, en ngociant avec les finalits des autres acteurs ou en imposant leur vision des futurs souhaitables pour lentreprise. Cette ngociation concerne la dfinition ou la remise en cause des valeurs de lentreprise. Le rle de la direction est donc de grer les valeurs qui seront partages par tous les membres de lorganisation et constitueront ds lors sa convention deffort spcifique. Nous voyons ici que la gestion de la culture et de lidentit de lentreprise est une tche importante de la direction dans cette optique. Il sagit de " communaliser " le personnel et de focaliser les reprsentations des acteurs vers la ralisations de la mission dfinie par les dirigeants pour leur entreprise grce la gestion symbolique. Cette approche suppose que les dirigeants pourront ainsi renforcer limplication individuelle et aussi motiver davantage au travail par une meilleur comprhension de la contribution de chacun la performance collective. Un " bon dirigeant " sera donc, de ce point de vue, celui qui saura canaliser les nergies pour les transformer en forces cratrices de valeur.

Rduire lincertitude et faciliter le changement : Pour H. J. Leavitt la direction a une double rle : " aider prendre conscience de la ncessit du changement, puis aider changer ". Ceci nest bien sr pas contradictoire avec le rle indiqu prcdemment : Identifier la mission de lentreprise revient ncessairement dcouvrir et analyser lcart entre le mtier actuel de lentreprise et son mtier idal. La direction doit donc dabord identifier les opportunits et menaces de lenvironnement, puis permettre lorganisation de faire le bilan de ses macro-comptences, de ses comptences distinctives et facteurs cls de succs. La confrontation de ces analyses mettra en vidence les choix faire et le cap suivre par chacun pour contribuer la performance densemble. Ainsi, lincertitude sur lavenir est rduite. Lanalyse et le diagnostic stratgique sont les outils de cette dmarche. La planification stratgique peut servir communiquer les rsultats de cette analyse au personnel et ainsi montrer que la direction " sait ou elle va " face aux turbulences. E. Jaques a insist sur la ncessaire prise en compte par la direction des angoisses suscites par tout projet et tout processus nouveau. Il rappelle aprs Freud le caractre inhibiteur de cette angoisse, qui produit des rsistances irrationnelles au changement. Il conseille de prendre en compte les interactions entre la structure sociale (rles, statuts, conventions), la culture dentreprise (valeurs, comptences) et la personnalit des individus. Langoisse nat des contradictions qui apparaissent entre ces trois composantes de lorganisation.

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Les autres thories du rle de la direction

Plus rcemment, Sainsaulieu montre dans le modle S.I.C. comment la direction peut utiliser les relations dynamiques entre structure, culture et interactions entre les acteurs pour grer le changement.

Chandler et Pettigrew proposent deux approchent opposes de la gestion du changement par la direction. Pour Chandler, la crise est invitable et doit ds lors tre instrumentalise. Selon ladage bien connu, " cest le jour des rvolutions que tout rentre dans lordre ". Avec Greiner qui a identifi les crises successives de croissance de lentreprise, il propose de mettre en uvre des outils de gestion de crise. Nous prsentons en fiche 8 deux de ces outils modernes : reengineering et delayering. A loppos, Pettigrew, aprs Lewin, veut grer le changement dans la dure et considre toute crise comme un chec dans la gestion du changement. Des dmarches comme lOrganizational Developpment, le management total de la qualit (T.Q.M.), les certifications ISO suivent ce modle.

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Contingences du rle de la direction

6.4 / Contingences du rle de la direction


Le rle de la direction est fonction dau moins quatre variables : la nature de lenvironnement, le secteur dactivit et les technologies mises en uvre, taille de lentreprise et son mode de direction. Pour les deux premires, nous renvoyons aux approches contingentes bien connues de Lawrence et Lorsch, Burns et Stalker et J . Woodward. La spcificit des P.M.E. tient beaucoup limportance quy revt la personnalit du dirigeant. Ce fait a amen M. Marchenay distinguer deux types de dirigeants de P.M.E. : les P.I. C. pour patrimoine, Indpendance et Croissance et les C.A.P. pour Croissance, Autonomie et patrimoine. On comprend que les premiers accordent la priorit la stabilit et ont une aversion pour le risque, ce qui donne des entreprises introverties, conservatrices et fortement intgres dans leur environnement local. Les seconds privilgient au contraire la croissance au risque de perdre leur indpendance, valorisent les nouvelles technologies et donnent des entreprises extraverties, fortement intgres dans des rseaux mondiaux. Rle de la direction selon la taille de l'entreprise Dans les P.M.E. : Dans les grandes entreprises, la dlgation est de rigueur, la " corporate governance " oriente les dcisions des managers mme si les phnomnes de mode ne sont pas sans influence sur la direction. Dans les grandes entreprises : Le mode de direction peut rsulter de choix des dirigeants pour sadapter aux contingences prcdentes. Il peut aussi dpendre du style personnel des dirigeants de leur leadership. Il dtermine en partie le degr et les modalits de la centralisation du pouvoir dans lentreprise. Mais ce mode de direction est son tour un lment dterminant de la performance de lentreprise, cest pourquoi nous lui consacrons la fiche de synthse suivante Rle de la direction selon le mode de direction

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LAW et Lorsch

Paul Roger Lawrence et Jay William Lorsch


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Type d'analyse : Thoriciens de la contingence, leur objectif est de rpondre la question : quelles sortes d'organisations sont ncessaires pour faire face aux diffrents environnements de l'entreprise ? Ils analysent partird' une tude de l'organisation de 10 entreprises aux Etats-Unis : la relation entre l'incertitude de l'environnement d'une organisation et sa structure interne. comment les diffrences de sous-environnement des diffrentes units de l'entreprise crent des structures diffrentes. les moyens d'intgration des diffrentes units appartenant une mme organisation. Dmarche et rsultats : Le concept de diffrenciation/intgration est au centre de leur analyse. La diffrenciation est tudie partir de quatre dimensions : la nature des objectifs de chaque division. l'orientation temporelle de chaque division. les relations interpersonnelles dans chaque division. la formalisation de la structure de chaque division. Ces dimensions sont mises en relation avec le degr d'incertitude de l'environnement pour chaque division des entreprises tudies. Les rsultats de l'tude peuvent tre prsents dans le tableau suivant : Incertitude de l'environnement leve moyenne moyenne aptitude moyen terme pas de relation basse leve tche court terme

Dimensions Formalisation de la structure Relations interpersonnelles Orientation temporelle Nature des objectifs basse tche long terme

les firmes les plus efficaces sont celles qui respectent le mieux ces relations dans toutes les divisions. Par exemple, parmi les entreprises tudies, l'entreprise de plastique la plus performante avait : Un service de recherche peu structur, orient long terme, avec des relations personnelles fondes sur la tche pour faire face un environnement incertain. Un service marketing moyennement structur, orient moyen terme, avec des relations internes fondes sur les aptitudes individuelles pour faire face un environnement moyennement incertain. Des services de production et d'administration trs structurs, orients court terme avec des relations centres sur la tche pour faire face un environnement certain. Si les diffrentes divisions d'une entreprise ont des structures diffrencies, il faut prvoir des processus d'intgration pour assurer la convergence des diffrentes actions. Les moyens d'intgration peuvent tre varis : contacts directs entre managers comits services de liaisons rgles communes structure matricielle ce n'est pas tant le type de moyen qui favorise l'intgration, c'est le nombre de moyen utiliss.
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Conclusions : Les deux conclusions majeures de leurs tudes sont :

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LAW et Lorsch

il n'y a pas une structure d'organisation qui soit la meilleure de toute ; toutes les structures ne sont pas aussi efficaces.

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exemple de struture 2
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Exemple 2 : La socit Masterline est une socit de 140 personnes cre en 1990 et qui a connu un dveloppement important autour d' un de ses deux mtiers de base : l'ingnierie de techniques informatiques dans les environnements des nouvelles technologies. La stratgie de croissance mene actuellement devrait augmenter son effectif 200 personnes d'ici fin 1999.

Organigramme de la socit Masterline

Masterline comprend deux socits : Masterline Ingnierie et Full Line qui sont autonomes dans leur fonctionnement et dont la coordination est assure par un comit de direction oprationnel. La socit Masterline Ingnierie est divise en deux directions : La direction commerciale dont chaque sous division est spcialise en fonction du type de clientle. Les ingnieurs dtachs chez les clients dpendent du responsable commercial de la sous-division laquelle ils appartiennent. La direction des oprations techniques dont chaque division, spcialise dans un type de produit, est charge de dvelopper des produits en fonction des cahiers des charges des clients. Les relations entre les deux divisions : la division commerciale et la division technique sont essentiellement centre sur les projets des clients. Caractrisez cette structure et justifiez voter choix.

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Le dcideur et le systme

5.1 / Le dcideur et le systme


Bureaucratie et dcision
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Michel Crozier tudie dans son ouvrage "le phnomne bureaucratique "(1971), les dysfonctionnements des processus dcisionnels dans les organisations bureaucratiques et les interprte comme le rsultat des relations de pouvoir au sein de ces organisations. La bureaucratie est pour M. Crozier une organisation qui n'arrive pas liminer ses dysfonctionnements et dans laquelle les relations informelles ont autant d'importance que les rgles formelles. Son approche est la fois une critique du modle rationnel dvelopp par Weber et des analyses de lcole des relations humaines qui ne prennent pas en compte les caractristiques des relations qui stablissent au sein des organisations du fait de laction des individus.

Le rle de l'acteur
Le rle de l'acteur est au centre de lanalyse dans "lacteur et le systme " (1977) qu'il crit en collaboration avec E. Friedberg et dans lequel il dveloppe la thorie de la stratgie de l'acteur. Le dcideur est, pour M. Crozier, un acteur stratgique. Cela signifie :
G

G G

qu'il agit de manire autonome sur et dans l'organisation, mme si de nombreux dterminismes sont l'uvre dans ce comportement dcisionnel. Le principal dterminisme provient des reprsentations subjectives forges par sa situation informationnelle. qu'il joue un ou plusieurs rles sociaux qu'il endosse plus ou moins consciemment et qui sont d'autant plus influants sur l'organisation que celle-ci tolre ou subit de zones d'incertitudes. qu'il est susceptible de feindre qu'il poursuit, plus ou moins consciemment, des finalits personnelles long terme inscrites dans des problmatiques d'acteurs.

Le systme daction concret


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G G

A partir de l'observation du rle des acteurs dans les organisations bureaucratiques, les deux auteurs dduisent que les dysfonctionnements ont pour origine les relations de pouvoir. L'acteur est situ dans un systme d'action concret c'est dire dans un ensemble humain qui produit des rgles stables et des mcanismes de coordination. Ces rgles et mcanismes rsultent des jeux dacteurs qui poursuivent des finalits ou problmatiques qui leur sont propres. Toute organisation comporte donc une structure informelle qui se superpose la structure formelle. Les interactions ainsi dcrites travers les jeux d'acteurs ne sont donc pas prvues par l'organisation formelle, ce qui est la source du pouvoir des acteurs dans lorganisation.

retour au sommaire Suite de cette fiche de synthse : L'analyse stratgique de la dcision

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Analyse stratgique de la dcision

5.2/ L'analyse stratgique de la dcision


Le pouvoir des acteurs
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Le pouvoir des acteurs au sein de l'organisation est li l'existence de zones d'incertitudes qui confrent l'individu une autonomie daction et de finalits. Pour M. Crozier : " le pouvoir d'une personne A sur une personne B, c'est la capacit de A d'obtenir que B fasse quelque chose qu'il n'aurait pas fait sans l'intervention de A. "

Le concept d'acteur stratgique


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Les personnels de lentreprise sont des acteurs parce quils ont une influence effective sur les choix effectus par lorganisation. Ils sont aussi des acteurs (au sens que prend ce mot au thtre) parce quils agissent dans le cadre de problmatiques dtermines par les reprsentations quils se forgent du fait de leurs situations informationnelles (au sens de Melese). H Ces reprsentations les amnent endosser des comportements conformes ce quils pensent tre la rfrence dans le type de situation dcisionnelle quils peroivent. H Ce faisant, ils jouent donc des rles sociaux en partie dtermins par les influences quexercent les autres acteurs et le systme daction concret dans lequel ils se peroivent. H Le systme dinformation est donc dterminant pour expliquer le comportement des acteurs dans les organisations. Ils sont des acteurs stratgiques parce quils poursuivent des finalits personnelles dans le cadre de stratgies plus ou moins conscientes, plus ou moins explicites et plus ou moins autonomes.

Les sources du pouvoir de dcision


Les sources du pouvoir de dcision tudies sont :
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Le contrle dune ressource rare telle que lexpertise : le pouvoir provient du fait qu'il est difficile et coteux de remplacer une personne qui a acquis par l'exprience ou la formation des comptences lies des connaissances tacites que lorganisation ne sait pas intgr dans ses macro-comptences, cest dire son mtier. Les zones dincertitude qui existent dans les relations entre l'organisation et son environnement. Les personnes qui matrisent ces zones d'incertitudes disposent d'un important pouvoir : pouvoir du marginal scant. Pour les contractualistes, ces zones dincertitude sont lies aux asymtries dinformation. Lorganisation de la communication et des flux d'information : les personnes qui disposent d'informations ncessaires d'autres dans l'exercice de leur tche ont un pouvoir qui affecte la capacit d'action du destinataire. De mme que les prcdentes, ce sont les asymtries dinformation qui expliquent cette source de pouvoir. Lutilisation des rgles organisationnelles : le suprieur dispose par exemple de la rgle pour contraindre le subordonn mais elle limite aussi son pouvoir de dcision. Cela correspond lautorit rationnelle-lgale de M. Weber. (confer fiche de synthse n9 sur ce thme)

Synthse
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L'organisation n'est donc pas seulement rgule par des rgles mais aussi par les relations informelles construites par la stratgie des acteurs. H Il est donc important pour la direction de tenir compte des intrts des groupes d'individus dans la gestion des

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Analyse stratgique de la dcision

organisations. L'apport de Crozier et Friedberg est aussi une critique des diffrents courants thoriques qui analysent les structures organisationnelles et les dterminants des structures. H Il est donc intressant de prsenter les analyses de Crozier et Friedberg en contrepoint des clbres approches contingentes par exemple. La thorie de la stratgie de l'acteur est aujourd'hui largement reprise et dveloppe par de nombreux sociologues. H R. Sainsaulieu tudie par exemple les nouveaux acteurs et la redistribution du pouvoir dans les entreprises. I De nouvelles formes de pouvoir apparaissent qui sont issues des changements organisationnels et de l'volution des comptences. (pour plus de dtails sur le modle S.I.C. de R. Sainsaulieu, confer la fiche suivante en cliquant ici : le modle S.I.C.) Ce type danalyse est utile pour traiter les sujets qui portent sur le processus dcisionnel, le pouvoir notamment la relation entre pouvoir et structure, les problmes de changements organisationnels et aussi ceux qui concernent la G. R.H.

Limites
G

La thorie de la stratgie d'acteur n'explique pas la manire dont se cre le lien social au sein de l'organisation. H Les analyses sociologiques plus rcentes vont donc intgrer cette dimension en tenant compte du rle de la culture dans la cration de ce lien social (confer le modle S.I.C.) Il peut tre intressant de signaler qu'on a pu reprocher l'ensemble des approches sociologiques des organisations de ne s'intresser qu' la sociologie de l'organisation, c'est--dire une sociologie seulement interne l'organisation tudie, en minorant par trop l'ensemble des influences exognes, par exemple les effets de mode, les macrocultures, les contingences environnementales, les dterminismes technologiques, administratifs, rglementaires, etc. Il conviendrait donc de complter cette sociologie de la dcision centre sur les mcanismes et processus internes l'entreprise-organisation par une tude des processus de dcision dans le cadre de l'entreprise-institution. Celle qui l'tat libral, dans le temps mme o il veut cesser d'tre providentiel, demande de devenir "citoyenne".

retour au sommaire Suite de cette fiche de synthse : Les apports du modle S.I.C.

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