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Ideaci d emprendimient
ANLISIS DE VIABILIDAD DE LA INDUSTRIA:

Q ui n e s s o n s us c o m pe tido r e s ?
E n el an l i si s de v i ab i lidad de la indu st ria, de be inte ntar e stable ce r cmo se ad ap ta su p rod ucto o se r vicio a u na indu st ria. A de ms, e sta ide nt ificado a sus comp eti dores y an al i zado lo s facto re s qu e impu lsan su indu st ria.

Debe comenzar con una herramienta de anlisis de la industria, como el Modelo de las cinco fuerzas de Porter, para examinar que tan atractivo es su industria e identificar los factores que la impulsan. A travs de este modelo u otro similar, evaluar cada uno de los aspectos siguientes en relacin con la industria:

COM PE TE NC IA
Quines son sus posibles competidores y cul es la base de la competencia (es decir, el precio, las caractersticas del producto o la distribucin)? Se prefiere un menor nivel de competencia, puesto que los mayores niveles de competencia a menudo ocasionan guerras de precios que generan una reduccin drstica en las utilidades, mayores niveles de gastos en publicidad y marketing, y lanzamientos frecuentes de nuevos productos.

POSIB LES N UEVOS COMPET IDO R E S

Qu tan fcil es para las empresas nuevas ingresar en la industria? Las barreras de entrada son altas? Por ejemplo, los costos para ingresar son altos cuando las tecnologas necesarias para competir estn celosamente resguardadas. O las barreras de entrada son bajas? Por ejemplo, el ingreso a la industria implica costos iniciales bajos y tecnologa fcilmente accesible, y existen pocas economas de escala que eleven el costo de produccin de un producto o servicio. Las industrias que presentan varios obstculos o barreras de entrada ms altas a menudo resultan ms atractivas que aquellas que facilitan el ingreso a las empresas, pues estas barreras reducen la competencia.

DI S PON I BI L IDA D DE S US TI TU TOS

Existen varios sustitutos para su producto o servicio? Los clientes cambian fcilmente entre productos de otras industrias con pocas repercusiones?Las empresas que compiten en industrias que ofrecen una gran cantidad de productos similares tienen la labor de diferenciar sus productos o servicios de los dems para poder obtener utilidades. Estas industrias cuentan con niveles de precios reducidos y realizan mayores gastos de marketing. Aquellas empresas que ofrecen productos o servicios en industrias que tienen sustitutos prcticamente perfectos estn destinadas a competir mediante la venta al menor precio posible y a buscar operaciones rentables para poder alcanzar utilidades modestas.
1 4 = 2 5 3 6 *

POD ER D EL COMPRAD OR
Los clientes y los intermediarios, como los minoristas que compran y venden un producto o servicio, son susceptibles a los precios? Existen sustitutos fcilmente disponibles? Los costos de cambiarse a un sustituto son bajos? Los compradores tienen poder cuando sus decisiones estn orientadas a los precios y cuentan con la capacidad de cambiarse a un sustituto. Las empresas que compiten en industrias con compradores poderosos cuentan con una menor flexibilidad en los precios y una menor capacidad de negociacin. Como resultado, estas empresas suelen conceder a los compradores para no perderlos.

PODE R DE L PROV E E DO R

Los proveedores de materias primas o de mano de obra tienen la facultad para aumentar los precios o limitar la entrega? Ofrecen materiales o recursos que no tienen sustitutos? Los proveedores pueden fabricar o, vender el producto o servicio directamente a los clientes? Los proveedores que renen estas caractersticas tienen poder. Como resultado, las empresas que operan con proveedores poderosos cuentan con una menor capacidad de negociacin y una estructura de costos mayor debido a que pagan precios ms altos por los materiales y la mano de obra.

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ANLISIS DE VIABILIDAD DE LA INDUSTRIA:

Q ui n e s s o n s us c o m pe tido r e s ?

D es p u s de e val uar l os facto res q ue d eter minan lo atractivo d e una ind u s tri a, de be te ne r e n cuenta lo sig uiente para llevar a cabo el anl i si s de viabilid ad de la ind ustr ia :
Q u l e i n di ca este an l i si s en cu anto a la indu st ria para su p rod ucto o ser v i ci o? Q u ten d en ci as p reval ecen e n la indu st ria? Q ui n es son sus comp eti d ores? Qu tanto se re lacio nan co n su e m p ren di mi en to? H a y l ugar p ara el creci mi en to e n e sta indu st ria? Su p roducto o ser v i ci o p odr a o bte ne r me jo re s re su ltado s si se mo dificara, p o r ej emp l o, con n uevas caracte rst icas dife re nciado ras o a t rav s de u n mo delo d e c o sto i n fer i or? Por qu s o po r qu no ? H a y camb i os q ue p od r an ser ne ce sario s para qu e su pro du cto o s er vi ci o ten ga x i to en l a i n du st ria?

Reflexin

Como ya lo ha hecho, debe concluir el anlisis con una refle xin que tenga en cuenta lo siguiente:

Mi idea sigue siendo buena? Debo modificarla en funcin del anlisis que llev a cabo? La idea an se ajusta a mi caso? Qu pasos debo seguir despus del anlisis?