Planilha de Controle de P

Desenvolvido por:

Nome do Projeto

Tipo de Projeto 5S

Anlise de Viabilidade Econmica Anlise e Descrio de Cargos Anlise SWOT Atrao e Seleo Diagnstico Organizacional Levantamento e Anlise de Custos Mapeamento de Processos Pesquisa de Clima Organizacional Pesquisa de Opinio Pesquisa Mercadolgica Planejamento Estratgico Plano de Marketing Plano de Negcios Viabilidade Mercadolgica

ole de Projetos

ojeto

de Econmica de Cargos

acional lise de Custos ocessos rganizacional

Informaes do Projeto / Cliente

Nome do Projeto - Tipo de Pro

Briefing do projeto: O projeto consiste em um tipo de se

Perfil do Cliente Nome: Profisso: Escolaridade / Graduao / Universidade Telefones para Contato: Email: Procedncia: Assuntos de Interesse: Tem conhecimento sobre a rea do servio que est contratando Tem disponibilidade de tempo para se dedicar a reunies do projeto Responde e-mail com rapidez Empatia Capacidade de se comunicar

Outros Comentrios

do Projeto - Tipo de Projeto

o: O projeto consiste em um tipo de servio para

Perfil do Cliente

o que est contratando

icar a reunies do projeto

apidez

unicar

Outros Comentrios

Professor Aluno Ex-Cliente Faculdade Parceiros Outra EJ Sebrae Firjan Ex Membro Membro Site Prospeco Evento MEJ Marketing Outros

1 2 3 4

Controle de Custos

Etapa etapa1 etapa2 etapa3 etapa4 etapa5 etapa6 etapa7 etapa8 Questionrios TOTAL

Valor Orado

Valor Real R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

Diferena -

R$

Acumulado da diferena R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ -

Total Reembolso Orado Real Diferena R$ R$ R$ 0.00

Gastos
Etapa DATA 10/10/2010 VALOR CARACTERISTICA GERAL CONSULTOR

Total

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

Etapa

-----

-----

Etapa
Total

-----

-----

Etapa
Total

-----

-----

Etapa
Total

-----

-----

Etapa
Total

-----

-----

Total

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

Etapa

-----

-----

Etapa
Total

-----

-----

Etapa
Total

-----

-----

Gastos sem questionrios

Gastos por membro: Jorge Membro 2 Membro 3 Membro 4 Membro 5

R$ R$ R$ R$ R$
Gasto dos membros Maior gasto Mdia por membro

R$ R$ R$ 0.00 -

Gastos com questionrios

Questionrios Jorge Membro 2 Membro 3 Membro 4 Membro 5 Total Mdia por membro c/ questionrios N de questionrios Valor pago

0 R$ 0.00

R$ R$ R$ R$ R$ R$

Gastos totais

R$

Prazos
Projeto Etapa Porter SWOT 1 Pesquisa de Mercado SWOT 2 Identidade Organizacional Planejamento Estratgico Plano de Maketing Plano Operacional Plano Financeiro Sumrio Executivo Calendrio Planejado Planejado (em Calendrio Real dias teis)

Plano de Negcios

1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0 Porter SWOT 1 Pesquisa de Mercado SWOT 2

Real (em dias teis)

Atraso na Etapa 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Acumulado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Atraso no Projeto

Comentrios do g

Identidade Organizacional Planejamento Estratgico

Plano de Maketing

Plano Operacional

Plano Financeiro

Comentrios do gerente

Planejado Real

Plano Financeiro

Sumrio Executivo

Controle da Qualidade
Etapas Sub Etapas

Levantamento e Anlise dos Concorrntes

Produtos Complementares

Porter

Poder de Negociao dos Fornecedores

Poder de Negociao dos Clientes Ameaa de Entrada de Novos Concorrentes Ameaa de Produtos Substitutos

Anlise SWOT 1 SWOT

Matriz SWOT

Primeiro Questionrio Pesquisa de Mercado

Primeiro Questionrio Pesquisa de Mercado

Aplicao das Pesquisas Tabulao e anlise dos grficos e dados

SWOT

Anlise SWOT 2

reas de Atuao

Identidade Organizacional

Misso e Viso

Valores Vantagens Competitivas

Objetivos Planejamento Estratgico Indicadores e Metas

Mapa Estratgico

Praa

Produto

Plano de Marketing

Produto

Preo Plano de Marketing Promoo

Determinar Divulgao D ef Estrura Organizacional Mo de obra necessria

Capacidade de produo Plano Operacional Equipamentos e mobilirio necessrios

Estoque regulador

Logstica

Investimento Inicial

Plano Financeiro

Fluxo de Caixa

Plano Financeiro

Fluxo de Caixa

Indicadores Financeiros

e da Qualidade
Prticas Padro Levantar os principais concorrentes diretos e indiretos Levantar os produtos/servios e o preo mdio dos concorrentes Levantar a localizao dos concorrentes Identificar o pblico alvo dos concorrentes Identificar as prticas de marketing usadas pelos os concorrentes Definir produtos que possam ser vendidos em conjunto com os produtos atuais da empresa Fazer descrio desses produtos Levantar os principais fornecedores Listar endereo, telefone, site, e-mail para contato, pessoa para entrar em contato Levantar preo mdio por fornecedor Definir pblico-alvo e/ou principais clientes/clientes potenciais Explicar o poder de barganha dos clientes. Definir barreiras de entrada Definir preo de mercado dos produtos oferecidos pelo cliente Identificar servios/produtos semelhantes aos oferecidos pelo cliente Idetificar empresas que oferecem esses servios/produtos Explicar o porque desses produtos serem considerados substitutos. Definir lista de foras Definir lista de fraquezas Definir lista de oportunidades Definir lista de ameaas Escolher as 4 mais significantes de cada (Foras, fraquezas, oportunidades e ameaas) Elaborar a Matriz Swot Definir perguntas para o questionrio Validar o questionrio com o cliente e fazer possveis correes Prtica Realizada? sim no

Realizar pr-teste com 10% do nmero total da amostra utilizada Corrigir os erros identificados no pr-teste Aplicar o nmero de questionrios definidos na amostra Fazer grficos por pergunta do questionrio Cruzar dados necessrios Criar comentrios explicando todos os grficos Definir Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas aps dados da Pesquisa de Mercado Validar dos dados com o cliente Cruzar os dados na matriz SWOT 2 Ramo da empresa Descrio do Negcio Abrangncia do mercado Definir misso da empresa Definir viso da empresa Definir valores da empresa Explicao breve de cada valor dizendo o porqu de ele estar presente na empresa Listar diferencias da empresa em realo concorrncia Definir de Objetivos Estratgicos Definir de Objetivos Tticos Elaborar Planos de Ao Utilizou metodologia BSC Definir Indicador para cada Objetivo Definir Meta para cada Objetivo Criar planilha de controle de indicadores Desenvolver Mapa Estratgica (No sei se vlido manter) Visitar o local onde o empreendimento est/estar localizado Analisar concorrentes, pblico alvo e facilidades atravs de anlise geogrfica (Bssola) Analisar acessibilidade do local Descrever produtos/servios da empresa

Determinar posicionamento do produto em relao aos concorrentes Analisar o preo dos concorrentes e de mercado Determinar preo dos produtos/servios do cliente Definir mdias a serem utilizadas Definir preos para utilizar as mdias determinadas Definir prioridades para uso de mdias Determinar um cronograma com periodicidade de inseres nas mdias Definir metas para as estratgias de divulgao Definir inicadores para as estratgias de divulgao Definir custos para as estratgias de divulgao Definir organograma Levantar todas as funes de cada rea/funcionrio da empresa Mapeamento dos processos-chave da empresa N de funcionrios necessrios por rea da empresa Levantar valores de mercado para salrios e encargos Definir setores e funcionrios envolvidos diretamente na produo/oferta de servios Tempo de durao de cada etapa da produo/prestao do servio Produo mxima diria ou mensal da empresa Identificao bsica de possveis gargalos Listar todos os equipamentos necessrios para empresa funcionar Listar todo o mobilirio necessrio para a empresa funcionar Definir perodo de vida til/depreciao dos mesmos Noo de custo de estocagem para o cliente (dinheiro parado) Estoque mnimo Estoque mximo Definir sistema de compras Definir sistema de vendas Definir canais de distribuio que sero utilizados Definir quantidade de capital prprio Definir quantidade de capital de terceiros Determinar custos pr operacionais Determinar receitas ou previso de receitas

Determinar despesas ou previso de despesas Elaborar planilha de fluxo de caixa Anlise de Payback e Payback Descontado Anlise de VPL (Valor Presente Lquido) Anlise da TIR (Taxa Interna de Retorno)

O que faltou para a etapa ser melhor?

Nota

Mdia da Mdia da Sub Etapa Etapa

0 1 2 sim no

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3 4 5

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6 7 8

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9 10

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Mdia do Projeto

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Mapa de Riscos em Projetos

Varivel Riscos Descrio Falta de comprometimento / motivao com o projeto

Incompatibilidade de Horrio

Excesso de dependncia do gerente

Falta de integrao entre a equipe

P E

S S

O A

Falta de qualidade

Sada de membro durante o projeto

No melhora a partir de feedbacks

Consultores sobrecarregados

Semana de Provas

Cronograma errado

E X

T E

R N

Perda de informaes da negociao

Uso de Informaes da Internet

Falta de interesse

Falta de Comunicao

Divergncias entre scios

LI E

Alto grau de exigncia

Exigir tarefas que no esto no escopo

Cliente cancelar o projeto

No conseguir realizar o escopo do projeto

Atrasar o cronograma

Passar do oramento

E R

E N

C IA

IS

No conseguir manter a equipe unida e motivada

No conseguir manter qualidade do projeto

No entender o desejo do cliente

No conseguir professor orientador

Professor orientador no dar ateno ao projeto

Falta de conhecimento Tcnico

Falta de entendimento do objetivo do cliente

ID

EN T

.O RG

Insatisfao do cliente

Falta de conhecimento Tcnico

Anlise Superficial

Falta de qualidade na anlise de concorrentes

PO

Falta de qualidade na anlise de fornecedores

RT ER

Falta de qualidade na anlise dos clientes

Falta de qualidade na pesquisa por produtos substitutos

Falta de Feedbacks aos documentos

Falta de conhecimento Tcnico

SW OT

Anlise Superficial

Conflito com o cliente

Falta de conhecimento Tcnico

OJ ET

PR

PE

Insatisfao do cliente

Etapa sem qualidade

Falta de conhecimento Tcnico

ER CA

DO PE SQ M
Questionrio insatisfatrio

PE

SQ

ER CA

DO

Nmero de aplicaes errado

Falta de Qualidade

Falta de conhecimento Tcnico

AN O

DE

M KT PL

Estratgias de divulgao erradas

Plano de Mkt financeiramente imprprio para o cliente

Determinao errada da Praa, Preo e do Produto

Plano de Mkt inconsistente

OP ER

AC

IO N

AL

Falta de conhecimento Tcnico

Definio errada do organograma

P.

Falta de conhecimento Tcnico

P.

FI NA NC

EI RO

FI NA NC

EI RO

Dificuldade de calcular custos

Dificuldade de elaborar a planilha

P.

Dificuldade de projetar vendas

Riscos em Projetos
Causa Provvel

Semana de provas; Estar alocado em muitos projetos; Projeto desinteressante; Problemas Pessoais; Gerente sem liderana.

Consultores de cursos ou perodos diferentes; consultores sobrecarregados; semana de provas.

Gerente muito controlador; Equipe com pouca iniciativa; Equipe imatura.

Personalidades diferentes; Desavenas pessoais; Pouco tempo de dedicao ao projeto; falta de objetivos e metas claras.

Trainee; Pouco estudo; Falta de qualidade do membro; Pouco senso-crtico do gerente.

Desmotivao; Problemas pessoais; Sada do membro da Ayra; incompetncia do membro.

Gerente no sabe dar feedback; consultor no entende seu erro, e/ou no aceita; consultor limitado.

Consultor alocado em mais de dois projetos; Semana de provas; muitas atividades de departamento.

Provas

Feriados e/ou Eventos MEJ no especificados no calendrio; No houve correo do gerente; negociador inexperiente.

Negociador no repassou as informaes; Desinteresse do gerente.

Dados errados; Dados superficiais.

Cliente desacreditado do projeto; No precisa do projeto; cliente no acredita no profissionalismo/competncia da equipe.

No responde emails; no consegue marcar reunio; est muito ocupado.

No conseguirem chegar a um mesmo objetivo e ideal.

Muito conhecimento e senso-crtico do cliente.

Estar precisando de outras informaes; cliente exigente.

Problemas Pessoais; Descontentamento com o que est sendo elaborado.

Falta de know how; Equipe Fraca; Cronograma atrasado; gerente sem liderana.

Cliente exigir tarefas que no esto no escopo; Equipe desmotivada; Falta de imposio do gerente; Provas; Erro no cronograma.

Excesso de reembolsos; precificao errada; falta de controle do gerente.

Gerente sem liderana; projeto desmotivador; personalidades muito diferentes.

Falta de know how, experincia e senso crtico do gerente; gerente sobrecarregado; equipe fraca.

Rudo na comunicao; pouco contato com o cliente; cliente confuso.

Projeto incomum; afastamento da Universidade; professores ocupados.

Gerente no procura o professor; Professor ocupado; Desinteresse.

Inexperincia; falta de estudos.

Erro na comunicao; Cliente confuso; Equipe com focos e objetivos diferentes.

Elaborao errada da Misso

Elaborao errada da Viso

Elaborao errada dos Valores

Inexperincia; falta de estudos.

produto / servio incomum ou muito abrangente; mercado difcil de ser analisado.

anlise mal feita; pouco senso crtico da equipe; pouco feedback do gerente; mercado com muitos concorrentes.

anlise mal feita; pouco senso crtico da equipe; pouco feedback do gerente; mercado com poucos fornecedores; produto incomum.

anlise mal feita; pouco senso crtico da equipe; pouco feedback do gerente; mercado com pouca relao com o cliente; poucos concorrentes para comparao.

anlise mal feita; pouco senso crtico da equipe; pouco feedback do gerente; mercado com muitos produtos substitutos.

Equipe no revisou o trabalho do outro.

Inexperincia; falta de estudos.

Baseada no que a equipe acha; pouco argumentada e interligada com Porter.

Cliente querer determinar certas foras, fraquezas, oportunidades e ameaas.

Inexperincia; falta de estudos.

Desalinhamento com o cliente; Falta do entendimento comum.

Objetivos e metas errados.

Inexperincia; falta de estudos; falta de conhecimento em Excel.

Vis da equipe e do cliente; falta de objetivos e resultados claros; falta de sensocrtico da equipe e do gerente.

Clculo da amostragem errada.

Poucos grficos feitos e cruzados; questionrio sem informaes; desalinhamento com o cliente.

Inexperincia; falta de estudos; falta de conhecimento de marketing.

No entendimento do pblico-alvo; pesquisa de mercado errada; no entendimento do projeto.

Desalinhamento com o cliente.

No entendimento do pblico-alvo; pesquisa de mercado errada; no entendimento do projeto.

Sem planejamento; no houve encadeamento de idias a serem utilizadas e nem resultados.

lista padronizada, sem considerar especificidades.

falta de conhecimento da empresa, erro no repasse do cliente.

Inexperincia; falta de estudos; falta de conhecimento.

poucas informaes; muitos detalhes; etapa trabalhosa; desinteresse por finanas da equipe.

falta de know how da equipe em Excel.

Falta de treinamento; receio da equipe em determinar projees; falta de argumentos.

Ao Preventiva

Probabilidade

Impacto no Projeto

Conversar com o consultor; Feedback; Reunies de integrao entre a equipe; Mostrar ao consultor sua importncia no projeto; Definir metas.

Planilha de horrios livres; Reunies no final de semana; Reunies rpidas de 20 min. ao dia.

Dar mais liberdade aos consultores; incentivar o comprometimento individual; definir metas; avaliar o distanciamento do gerente.

Reunies de integrao entre a equipe (lugares descontrados); Reunies presenciais do projeto; avaliar a separao das atividades.

Semana de estudos; Professor orientador; Auxlio de especialistas; Feedback constante; interveno do diretor.

Feedback; Gerente conhecendo a vida pessoal de seus consultores

Gerente estar sempre conversando com os seus consultores; Dar exemplos claros; Mostrar conseqncias; interveno dos diretores de projetos e RH.

Alocar consultores em no mximo 1 projeto interno e 1 projeto externo.

Planejamento das atividades; Diviso de tarefas.

Gerente revisar sempre o cronograma.

Haver interao e interesse entre negociadores e gerentes.

Bibliografias confiveis.

Contato constante com o cliente; entrega de resultados peridicos; pesquisa de satisfao.

Equipe se adequar ao melhor meio de comunicao com o cliente; insistncia do gerente.

Determinar um responsvel para lidar com a Ayra.

Embasar anlises; buscar dados; Procurar informaes que o cliente no saiba; estimular o senso-crtico da equipe. Gerente capacitado.

Deixar claro o que a empresa vai realizar e o que ser extra; mostrar que pode gerar atraso no cronograma.

Contato constante com o cliente; entrega de resultados peridicos; pesquisa de satisfao.

Planejamento eficiente do gerente com a equipe desde o incio do projeto; cobrana maior do gerente.

Planejamento eficiente; equipe motivada; cobrana do gerente.

Controle de reembolso constante e somente pelo gerente.

Ler o manual de Liderana e motivao; treinamentos para se desenvolver; feedbacks dos outros gerentes e do Diretor de Projetos.

feedbacks do Diretor de projetos e dos outros gerentes.

Backtracking todas as vezes que entrar em contato com o cliente.

Busca de professores pelo negociador; Busca de professores pelo gerente e equipe; Aproximao com FACC e IE.

Comunicao constante; Entrega de resultados do projeto para o professor; equipe se adequar ao seu meio e horrios.

Semana de estudos; Professor orientador; Auxlio de especialistas; busca de materiais extras.

Backtracking.

Realizar 3 tipos diferentes de "Misso" e validar com cliente. Refazer aps o feedback.

Realizar 3 tipos diferentes de "Viso" e validar com cliente.Refazer aps o feedback.

Realizar 2 tipos diferentes de "Valores" e validar com cliente.Refazer aps o feedback.

Semana de estudos; Professor orientador; Auxlio de especialistas; busca de materiais extras.

Preparar a equipe; buscar dados embasados; alinhamento com o cliente.

anlise do maior nmero de concorrentes; embasamento dos dados.

anlise detalhada dos fornecedores.

anlise detalhada dos clientes e da relao deles com os concorrentes.

seleo embasada dos principais produtos substitutos; confirmao na pesquisa de mercado.

Diminuir a durao de dias para realizao, e instigar o feedback.

Semana de estudos; Professor orientador; Auxlio de especialistas; busca de materiais extras.

Buscar o embasamento das afirmaes e as bibliografias.

Deixar claro o vis do cliente; embasar argumentos contra.

Semana de estudos; Professor orientador; Auxlio de especialistas; busca de materiais extras.

Backtrack com o cliente.

Backtrack com o cliente e entre a equipe; embasamento.

Semana de estudos; Professor orientador; Auxlio de especialistas; busca de materiais extras.

Argumentao; resultados que se quer ter; senso crtico elevado do gerente; objetividade.

Usar a frmula para clculo amostral.

Questionrio claro com as respostas; backtrack com o cliente; elaborar o maior nmero de grficos e cruzamentos; realizar anlise de resultado.

Semana de estudos; Professor orientador; Auxlio de especialistas; busca de materiais extras.

Pesquisa de mercado satisfatria; alinhamento do que o cliente quer, e aonde ele pretende atingir; estudo das estratgias.

Comunicao efetiva com o cliente;Alinhamento quanto as possibilidades financeiras com o cliente.

Pesquisa de Mercado correta; alinhamento dos dados com o cliente, busca eficaz no mercado.

Elaborao de um cronograma, mensurando resultados, custos, objetivos, temo de realizao, metas e indicadores.

Semana de estudos; Professor orientador; Auxlio de especialistas; busca de materiais extras; Analisar o lugar.

Analisar o lugar.

Semana de estudos; Professor orientador; Auxlio de especialistas; busca de materiais extras.

Embasar e argumentar os dados.

Especialistas; membros antigos; professor orientador; projetos realizados.

Especialistas; membros antigos; professor orientador; incentivo a arriscar e determinar.

Status

Risco Ocorreu?

Ao Corretiva

0%

No

0%

No

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No

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No

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No

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No

0%

No

0%

No

0%

No

0%

No

Resultado

Sim

No

Gesto do Conhecimento
Etapa 1
O Qu? Por qu? Como? Dificuldade Soluo (Responsvel) Ponto Forte Ponto Fraco Referncias para Pesquisa e Estudo Comentrios

Etapa 2
O Qu? Por qu? Como? Dificuldade Soluo (Responsvel) Ponto Forte Ponto Fraco Referncias para Pesquisa e Estudo Comentrios

Etapa 3
O Qu?

Por qu? Como? Dificuldade Soluo (Responsvel) Ponto Forte Ponto Fraco Referncias para Pesquisa e Estudo Comentrios

Etapa 4
O Qu? Por qu? Como? Dificuldade Soluo (Responsvel) Ponto Forte Ponto Fraco Referncias para Pesquisa e Estudo Comentrios

Etapa 5
O Qu? Por qu? Como? Dificuldade Soluo (Responsvel)

Ponto Forte Ponto Fraco Referncias para Pesquisa e Estudo Comentrios

Etapa 6
O Qu? Por qu? Como? Dificuldade Soluo (Responsvel) Ponto Forte Ponto Fraco Referncias para Pesquisa e Estudo Comentrios

Etapa 7
O Qu? Por qu? Como? Dificuldade Soluo (Responsvel) Ponto Forte Ponto Fraco Referncias para Pesquisa e Estudo Comentrios

Etapa 8
O Qu? Por qu? Como? Dificuldade Soluo (Responsvel) Ponto Forte Ponto Fraco Referncias para Pesquisa e Estudo Comentrios

nhecimento
Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Etapa 4

Etapa 5

Etapa 6

Etapa 7

Etapa 8

Instrues

O que a Ayra Consul

Fundada em 2002, a Ayra Consultoria a Empresa Jnior de Gest estudantes de graduao dos cursos de Administrao, Bibliotecono Pblica. Site: www.ayraconsulto

O que a Planilha de Controle

A Planilha Ayra de Controle de Projetos uma ferramenta de acom utilizados por qualquer EJ que quiser controlar e acompanhar as va riscos e gesto do conhecimento durante a rea

Quem pode preench

A planilha pode ser preenchida por gerentes ou pela e

Como?

Para cada aba, existem informaes mais importantes que devem se abas podem ser acessadas por meio da aba Resumo. Seguem

Informaes sobre o Cl

Auxilia na forma que a equipe ir lidar

Controle de Custo

Atualizar os nomes das etapas do projeto em questo. Preenche reebolso para cada uma das etapas (caso a EJ no tenha separad

Atualizar os nomes das etapas do projeto em questo. Preenche reebolso para cada uma das etapas (caso a EJ no tenha separad Alimentar durante o projeto as informaes referentes aos gastos re retiradas da aba

Gastos

Preencher os gastos com reembolso por membro (colocar data,valo que solicitou o reembolso). Esses valores so automaticament questionrios (desde que os nomes estejam iguais nas duas tabelas) mercado com reembolso para os membros, preencher na tabela membros, o nmero de questionrios aplicados e o val

Prazos

No incio do projeto deve-se preencher as datas do calendrio plan etapa. Ao longo do projeto deve-se marcar o calendrio real utilizad por etapa. As clulas de atraso por etapa, acumulado e atraso no pro grfico gerado, a linha vermelha (Real) deve estar aba

Qualidade

Para cada prtica padro pr-determinada das etapas do projeto, d Alm disso, dever ser atribuda uma nota de 0 a 10 para cada prtic crtica nesse momento) ou a nota 0 caso ela no tenha sido realiza sub-etapa, etapa e do projeto como um todo. Alm disso, sempre qu a clula do que faltou para que a etapa

Riscos

Os riscos do projeto so divididos em 5 variveis (Pessoas, Externo dessas variveis se encontram 57 riscos, que devero ser analisados preventivas, probabilidade de ocorrncia e impacto que podem probabilidade e impacto devem ser preenchidas com uma numera status ser preenchida. Para uma anlise mais especfica dos riscos q o filtro da coluna status e selecionar apenas os riscos mais graves (81 inicial dos riscos, deve-se control-los atravs das colunas Risco Oc devem ser utilizadas sempre que for tomada alguma ao para dimin

Gesto do Conhecim

Gesto do Conhecim

Essa aba deve ser utilizada no final de cada etapa do projeto, onde se , porque ela existe no projeto, como ela foi realizada, quais dific mesma, que solues foram encontradas para essas dificuldades, se

Ayra Consultoria?

esa Jnior de Gesto de Negcios da UFRJ e formada por o, Biblioteconomia, Cincias Contbeis, Economia e Gesto www.ayraconsultoria.com

de Controle de Projetos?

rramenta de acompanhamento de projetos. Eles podem ser acompanhar as variveis clientes, custos, prazos, qualidade, ento durante a realizao de um projeto.

ode preencher?

gerentes ou pela equipe responsvel do projeto

Como?

ntes que devem ser preenchidas ao longo do projeto. Todas as Resumo. Seguem os dados que devem ser preenchidos:

es sobre o Cliente:
a equipe ir lidar com o cliente.

ole de Custos:

uesto. Preencher no incio do projeto o valor orado para o tenha separado o valor por etapas, dividir igualmente).

uesto. Preencher no incio do projeto o valor orado para o tenha separado o valor por etapas, dividir igualmente). ntes aos gastos reais por etapa (essas informaes devem ser tiradas da aba

Gastos

(colocar data,valor, caracterstica geral e nome do consultor o automaticamente atualizados na tabela de gastos sem nas duas tabelas). Caso o projeto tenha realizado pesquisa de eencher na tabela gastos com questionrios os nomes dos s aplicados e o valor pago por cada questionrio.

Prazos

do calendrio planejado e os dias teis planejados para cada drio real utilizado e a quantidade de dias teis gastos de fato do e atraso no projeto so preenchidas automaticamente. No eal) deve estar abaixo da linha azul (Planejado).

Qualidade

apas do projeto, deve ser marcada se ela foi realizada ou no. 0 para cada prtica padro realizada ( preciso que exista auto tenha sido realizada. Essa nota ir gerar uma nota mdia por m disso, sempre que sentir necessidade, poder ser preenchido u para que a etapa fosse melhor.

Riscos

(Pessoas, Externos, Cliente, Gerenciais e do Projeto). Dentro o ser analisados de acordo com suas causas provveis, aes pacto que podem causar ao projeto. As clulas relativas a com uma numerao de 1 a 5. Automaticamente a colunade ecfica dos riscos que mais impactam o projeto, deve-se utilizar os mais graves (81%, 63%, 49%, 45% e 35%). Aps essa anlise s colunas Risco Ocorreu?, Aes Corretivas e Resultados, que ma ao para diminuir os impactos de um risco que aconteceu.

o Conhecimento

o Conhecimento

o projeto, onde sero preenchidas o nome da etapa, o que ela alizada, quais dificuldades surgiram durante a realizao da as dificuldades, se existiu algum ponto forte que impressionou