ORIGEN DE LA ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS No es posible profetizar el momento en que surgieron las tcnicas de la administracin de un personal puesto

que la existencia de esta accin es necesaria para que la civilizacin este en constante orden y que halla cooperacin mutua en el rea de laboral, adems de la vida diaria. Para esto hace falta una divisin del traba o y una especializacin del mismo que consista en que a cada persona se le asigne una parte de las actividades de acuerdo a las capacidades propias del individuo y del requerimiento de esa actividad y capacitndolo para que realice un traba o especifico para que solo se enfoque en esa parte. ARH EN LA ANTIGEDAD. !n la ms remota antig"edad los constructores de las pirmides de !gipto requer#an a una tcnica diferente hoy en d#a, la violencia para administrar a su personal$ escog#an a personas fuertes para realizar la tarea pesada, ense%aban a venes hbiles mtodos para me orar el traba o y los motivaban hablndoles de los dioses religiosos de aquel entonces. &os aztecas e incas ten#an que recorrer grandes caminos ayudados de encuentros con dems hombres para darles comida y de beber y les daban unos tipos de zapatos para aguantar todo el camino, ese era su sistema de correo. 'oy en d#a la seleccin se basa en escoger a las personas mas capaces, convenientes e idneas para desempe%ar un puesto con sus debidos requerimientos, ense%ndoles tcnicas para realizar ese traba o (este proceso de ense%anza (capacitacin) es un cambio para el traba ador) y recursos con que cuenta, y a travs de esta capacitacin brindarles est#mulos para que siempre hagan su traba o con motivacin. No podemos decir que una persona pueda motivar a un individuo ya que la motivacin es una predisposicin interna personal pero lo que si se puede es estimularlo, ya que la motivacin va unida al estimulo y viceversa. LA ARH COLONIAL !n esta poca hab#a un nuevo enfoque* los obreros produc#an ms si se les brindaba un me or servicio y una me or organizacin, ya que en este periodo se caracterizaba la violencia por el tipo de tcnicas administrativas in ustas que se usaban. !n el siglo ++ la ,-' son tcnicas para brindar una mayor eficiencia en el traba o a travs del proceso de planear, organizar, dirigir e integrar a las personas y establecer un control para el logro de los ob etivos comunes de individuos y organizaciones, no controlarlas puesto que no sol maquinas. .urante el siglo +/+ en el rea de la administracin, ,mrica latina estuvo influenciada por el occidente pero se sigui caracterizando por su peculiar modo de ser propio e ideas y forma de pensar de cada uno (idiosincrasia) adems de su estructura social. LA REVOLUCION INDUSTRIAL &, ,-' !N !& 0/1&2 +3/// 'ab#a grandes organizaciones dedicadas a muchas actividades y debido a que surgieron nuevas maquinas requirieron establecimientos cada ves ms grandes y de coordinarse en las

tareas, esto tra o como consecuencia el traspaso a otros grupos de personas lo cual significo que el traba o resultara rentable como una fuente de obtencin de excedentes en las ganancias. &a revolucin industrial tambin se caracterizo por un nivel alto de mecanizacin de labores y es por eso que no hab#a coordinacin entre los traba adores adems de poco salario$ to4do esto produ o un amontonamiento, peligro e insatisfaccin entre individuos. LA ARH EN EL SIGLO XIX 0urgieron los departamentos de personal, estos se diferenciaban por que los departamentos de bienestar eran creados para velar por las determinadas necesidades de los traba adores tales como la vivienda, educacin, salud, axial como informacin de sindicatos y ayudaba para me orar las condiciones laborales de los empleados. 5ientras que los capataces y superiores de los obreros solo cumpl#an con su traba o y fi arse que todo se hiciera a la perfeccin y se cumpliera con sus rdenes, adems de que estos 6ltimos solo ven por su traba o y delegan autoridad. 7on la influencia de la 8,dministracin 7ient#fica9 de :aylor la necesidad de aumentar la eficiencia, impulso al surgimiento de nuevas departamentos de personal o de bienestar. PRIMEROS DEPARTAMENTOS DE RH !n estos departamentos se contribu#a a la eficiencia de la empresa pues en ellos se sosten#an los factores que surgen del personal, adems de tener un carcter informativo para la toma de decisiones de los e ecutivos y esto tra#a como desventa a de que el departamento no tenia el poder de autoridad puesto que solo se dedicaba a informar a los de arriba (e ecutivos), pero a que su responsabilidad y aportaciones a la empresa crecieron se elevo la importancia de este departamento. ARH EN SIGLO XX &as necesidades humanas tales como las fisiolgicas y requerimientos que necesitamos para desenvolvernos normalmente, como la alimentacin, vivienda, educacin, vestido, salud y las de autorrealizacin, cuando no estn presentes el individuo se frustra y hay eno o y este trae como consecuencia de que no se rinde al cien por ciento en el traba o y no ayuda a cumplir con los ob etivos de la empresa, adems de que entorpece la eficiencia de la misma. :odo esto quedo demostrado en el estudio llevado a cavo en !. ;. en la planta 'a<thorne de la 1eneral !lectric, donde se dieron cuanta los estudiosos de que para que los traba adores ayudaran a la organizacin a cumplir sus ob etivos ten#an que escuchar sus necesidades puesto que si alg6n traba ador no cumpl#a con las suyas obstaculizar#a el traba o a causa de que no tendr#a equilibrio y dosificacin en sus necesidades. HISTORIA RECIENTE ,-' 52.!-N, !n varios pa#ses del mundo a partir de los =>?s hubo cambios sociales por la incorporacin de la mu er en el mundo de los negocios, lo que resulto una igualdad de circunstancias que el hombre deb#a aceptar, ya que antes la mu er solo se limitaba al hogar.

:ambin algo importante es que la mu er es tan capaz como el hombre de suministrar personal muy calificado a un traba o. 2tro cambio trascendente fue tambin el cambio de las horas laborales en la industria, la ornada de traba o disminuyo para la gran parte de ,mrica &atina. :ambin se puedo observar el cambio drstico en el avance de la tecnolog#a que d#a a d#a a dado grandes pasos, un gran e emplo es la maquina de escribir que paso a ser una maquina elctrica y a lo que hoy llamamos computadora, una maquina comple a. &os cambios en la estructura social hicieron hacer modificaciones a la ,dministracin de Personal lo que tra o como consecuencia a una mayor presin para cumplir con su respectivo traba o orientando a los traba adores. , esto se ad unto una gama de desaf#os internos y externos.

1.1 ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS La estructura orgn ca es !a "or#a en $ue estn c #enta%as & or%ena%as !as un %a%es a%# n strat 'as %e una nst tuc (n) organ *ac (n u (rgano & !a re!ac (n $ue guar%a entre s+) % c,o %e otra #anera se re" ere a !a "or#a en $ue se % ' %en) agru-an & coor% nan !as act ' %a%es %e !a e#-resas & su organ *ac (n en cuanto a !as re!ac ones entre e! o !os gerentes & !os co!a.ora%ores/ Para % se0ar !a estructura orgn ca) ,a.r $ue tener en cuenta !os "actores co#o es !a #agn tu%) g ro & neces %a%es %e !a e#-resa) -ues en .ase a e!!os se %eter# narn !as un %a%es a%# n strat 'as) !os #e% os ,u#anos necesar os & !a as gnac (n %e "unc ones a !os # s#os. La estructura orgn ca es e! cuer-o (seo %e !a organ *ac (n) un %a% a%# n strat 'a. rea) u o" c na/ en este caso %e! rea %e recursos ,u#anos) estar con"or#a%a -or (rganos co#o %e % recc (n) asesora# ento) a-o&o & !+nea) as+ co#o -or un %a%es a%# n strat 'as $ue t enen $ue 'er con % c,a "unc (n) co#o -or e1e#-!o2 1e"atura o % recc (n) reg stro %e -ersona!) sue!%os & sa!ar os) ca-ac tac (n) e'a!uac (n) , g ene & segur %a%) entre otros. 3enera!#ente !a estructura orgn ca %e! rea %e recursos ,u#anos) co#o se n% ca.a !+neas arr .a) estar con"or#a%a -or !os % st ntos (rganos & un %a%es a%# n strat 'as) !as # s#as $ue son esta.!ec %as) en "unc (n %e !a natura!e*a) ta#a0o &) neces %a% %e !a e#-resa) -u% 4n%ose esta.!ecer en "or#a no# na! & gr" ca. Para e! caso %e! esta.!ec # ento %e una estructura orgn ca %e !a un %a% a%# n strat 'a %e recursos ,u#anos %entro %e !as e#-resas) %e.e cons %erarse e! t -o & ta#a0o %e e#-resa) %ec #os esto -or$ue !as e#-resas -e$ue0as #a&or#ente t enen a una -ersona encarga%a %e rea! *ar !as -r nc -a!es "unc ones %e -ersona!) en ca#. o !as e#-resas un -oco #s gran%es) %e.e tener un e$u -o ,u#ano con !a #-!e#entac (n & #e% os a%ecua%os en esta rea) -ara % r g r !os % st ntos "unc ones es-ec a! *a%as %e !a a%# n strac (n %e recursos ,u#anos. De gua! #anera -ara esta.!ecer !a estructura orgn ca %e !a un %a% %e recursos ,u#anos) %e.e cons %erarse !a no#enc!atura o no#.re %e % c,a un %a% a%# n strat 'a) %e-en% en%o !(g ca#ente %e! ta#a0o %e !a organ *ac (n) & %e !a #-!e#entac (n nterna $ue se $u ere %ar) -u% en%o %eno# narse O" c na) De-arta#ento) D ' s (n) Area) Secc (n) 3erenc a o D recc (n %e Recursos Hu#anos. La u. cac (n 1err$u ca %e! rea %e recursos ,u#anos %entro %e !a estructura e#-resar a!) %e-en%er %e! t -o %e organ *ac (n o e#-resa) & neces %a% %e 4sta) -ero en cunto a su "unc (n -r nc -a! $ue %esarro!!a) %e.e u. carse co#o una un %a% a%# n strat 'a %e a-o&o) %e-en% en%o %e !a gerenc a %e a%# n strac (n &5o a "a!ta %e esta %e !a gerenc a genera!. De.e#os #an "estar $ue s . en es c erto $ue e! rea %e recursos ,u#anos se !e %e" ne) %e! # ta & esta.!ece co#o un %a% a%# n strat 'a %e a-o&o) -ero %e.e#os tener en cuenta $ue en !a -rct ca esta %e-en%enc a) cu#-!e "unc ones & ro!es co#o son %e consu!tor+a) contro!) e1ecuc (n & % recc (n/ Por !o $ue e6 sten organ *ac ones) $ue -or su # s#a co#-!e1 %a% & natura!e*a e! rea %e recursos ,u#anos !o u. can co#o un %a% a%# n strat 'a %e !+nea o e1ecut 'a) co#o suce%e "recuente#ente en !as organ *ac ones n%ustr a!es) %on%e genera!#ente tra.a1an una gran cant %a% %e co!a.ora%ores) & $ue en estas e#-resas !a #ano %e o.ra "or#a -arte %e! costo %e! -ro%ucto) -or !o cua! se const tu&e co#o una un %a% a%# n strat 'a %e o-erat ' %a% ! nea!.

Estructura %e! %e-arta#ento %e ARH. 1.7 In% ' %uo. Es e! co#-onente .s co nc!u&en%o sus act tu%es) sent # entos & otras 'ar a.!es $ue son -arte %e su "or#a %e ser & $ue a&u%an a %eter# nar su con%ucta. 8.7 La estructura "or#a! %e !a organ *ac (n. Se nc!u&e e! t -o %e autor %a%) !os cana!es %e co#un cac (n) o.1et 'os) -o!+t cas & %e#s ,erra# entas a%# n strat 'as $ue a&u%an a "or#a! *ar & "ac ! tar sus o-erac ones. 9.7 Organ *ac (n n"or#a!. La organ *ac (n n"or#a! nc!u&e !os estn%ares & -atrones %e con%ucta $ue son #-uestos a sus # en.ros -or e! gru-o %e tra.a1o. :.7 Los es$ue#as %e ro!es & status. Son !os crea%os -or !as organ *ac ones tanto "or#a! e n"or#a! & -or !os antece%entes & "or#as %e co#-ortarse %e !os n% ' %uos $ue ntegran !a organ *ac (n. ;.7 D s-os c (n "+s ca. Cons ste en e!e#entos ta!es co#o es-ac o) e$u -o) -rocesos) ,erra# entas) -rogra#as) etc. $ue s r'an -ara e1ecutar e! tra.a1o) es %ec r to%os !os e!e#entos %e! a#. ente "+s co.

FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Los %e-arta#entos %e recursos ,u#anos e6 sten -ara a&u%ar & -restar ser' c os a !a organ *ac (n) a sus % r gentes) a sus gerentes) & a sus e#-!ea%os. Es un %e-arta#ento esenc a!#ente %e ser' c os. Co#o ntegrantes %e un %e-arta#ento %e ser' c os) !os gerentes %e recursos ,u#anos & !os es-ec a! stas $ue !os a-o&an no t enen !a autor %a% %e % r g r otros %e-arta#entos. En su !ugar) e1ercen autor %a% cor-orat 'a) $ue es !a "acu!ta% %e asesorar no %e % r g r a otros gerentes. Entre sus "unc ones esenc a!es %estacan !as s gu entes2 1.7 a&u%ar & -restar ser' c os a !a organ *ac (n) a sus % r gentes) gerentes & e#-!ea%os.

8.7 %escr .e !as res-onsa. ! %a%es $ue %e" ne ca%a -uesto !a.ora! & !as cua! %a%es $ue %e.e tener !a -ersona $ue !o ocu-e. 9.7 e'a!uar e! %ese#-e0o %e! -ersona!) -ro#oc onan%o e! %esarro!!o %e ! %era*go. :.7 rec!utar a! -ersona! %(neo -ara ca%a -uesto. ;.7 ca-ac tar & %esarro!!ar -rogra#as) cursos & to%a act ' %a% $ue 'a&a en "unc (n %e! #e1ora# ento %e !os conoc # entos %e! -ersona!. <.7 .r n%ar a&u%a -s co!(g ca a sus e#-!ea%os en "unc (n %e #antener !a ar#on+a/ a%e#s .uscar so!uc (n a !os -ro.!e#as $ue se %esatan entre estos. =.7 % str .u r -o!+t cas & -roce% # entos a !os e#-!ea%os #e% ante .o!et nes & reun ones. >.7 %esarro!!a un #arco -ersona! .asa%o en co#-etenc as. TAM?IEN PODEMIS @ER SUS FUNCIONES DE ACUERDO A SUS SECCIONES Director de personal For#u!ar !os o.1et 'os & !as -o!+t cas %e -ersona! a % scus (n con !os e1ecut 'os. @ g !ar $ue estas se !!e'en a ca.o7 For#u!ar un -rogra#a so.re contactos con e! s n% cato. In"or#ar %e !o $ue a"ecte a !as re!ac ones %e -ersona!. Seccin de empleo Nue'o ngreso2 "uentes %e a.astec # ento) ,acer un rec!uta# ento e n'est gac (n & e6#enes #4% cos. Progra#as %e ntro%ucc (n) -rue.as -rct cas. Ca#. os %e Status. Trans"erenc as) -ro#oc (nese etc. Contro! %e ausenc as. A1ustes %e sue!%os. M4r tos Entre' stas %e sa! %a. Reg stros & esta%+st cas.

Seccin Mdica. E6#enes #4% cos) atenc (n #4% ca Ser' c o %e en"er#er+a) ns-ecc (n con% c ones %e ,a. tac (n. E! # nac (n %e r esgos %e sa!u%. Reg stros & esta%+st cas. Seccin de higiene y seguridad Nor#as. Ins-ecc (n %e % se0o & ca! %a%. Re' s ones , g 4n cas %e !a e#-resa. In'est gac (n e n"or#es so.re acc %entes %e tra.a1o. E%ucac (n so.re , g ene & segur %a%. Reg stros & esta%+st cas. Seccin de adiestramiento y capacitacin Ca-ac tac (n -ara !a -ro%ucc (n. Ca-ac tac (n2 %e nstructores) su-er' sores) t4cn cos & e1ecut 'os. E%ucac (n genera!. Re!ac ones %e coo-erac (n con agenc as e nst tuc ones. Reg stros & esta%+st cas. Seccin de Prestaciones y servicios al Personal. Seguros co!ect 'os. P!anes %e ,os- ta! *ac (n. P!anes %e ret ro. A&u%a Lega!.

Co#-ensac ones & -ens ones %e ret ro. Act ' %a%es recreat 'as. Reg stros & esta%+st cas. Seccin de relaciones laborales Part c -ac (n en !a contratac (n co!ect 'a. Reso!uc (n %e $ue1as & con"! ctos. Fac ! tar re!ac ones !a.ora!es) n% ' %ua!es. Reg stros & esta%+st cas. Divisin de investigaciones y estudios. As-ectos %e -ersona! -rue.as segur %a% e , g ene. @a!uac (n & c!as " cac (n %e -uestos. An! s s %e -uestos. Au% tor a %e -ersona!. Encuestas %e act tu%. Costos %e !a ' %a. P!anes %e -ago %e sa!ar o) P!anes %e 'acac ones) Prestac ones.

ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DE UNA EMPRESA.

Introduccin.
&a estructura funcional de la empresa, guarda relacin con los mercados con los que se relaciona. &a estructura bsica del organigrama de una empresa, est formada por cinco funciones bsicas, dependientes de la direccin general y plasmadas en sus respectivos departamentos, son* 7ada uno de estos departamentos, tiene unas funciones espec#ficas y se relaciona con los diferentes mercados. ,s#*

El Departamento Comercial, se relaciona con el mercado de clientes compradores. El Departamento Financiero, se relaciona con el mercado financiero. El Departamento de Produccin y Tcnico, se relaciona con el mercado tecnolgico. El departamento de Aprovisionamientos, se relaciona con el mercado de proveedores. El Departamento de Recursos la!oral. umanos, se relaciona con el mercado

!stos departamentos, desarrollan una serie de traba os o funciones, que pueden ser ms o menos numerosas, seg6n la dimensin de la empresa y el grado de detalle que se desee establecer. :odo este proceso organizativo, esta encaminado a cumplir los ob etivos de la empresa, que finalmente se dirigen hacia la optimizacin del resultado, y a una estructura organizativa ms flexible y sencilla. .e todos estos departamentos, nos vamos a centrar en el departamento de recursos humanos, que a continuacin pasamos a analizar.

El departamento de recursos humanos.

!l departamento de recursos humanos, ha sufrido una importante evolucin. !s uno de los departamentos con un traba o ms duro, que se basa sobre todo en la negociacin y relacin permanente con la parte laboral. !sto ha hecho que sean puestos de los me or remunerados y con mayor rotacin, debido en gran parte a la gran presin a la que estn sometidos estos profesionales. &as funciones genricas principales de los profesionales de este departamento son*

"er conocedor de las nuevas tcnicas de la normativa la!oral, tanto desde el punto de vista terico como de su aplicacin pr#ctica en la empresa. "er fle$i!les, pero a la ve% duros en las relaciones, &ue de!en guardar e&uili!rio, tanto en las relaciones con el empresario, gerente y accionistas, como con los tra!a'adores, el comit de empresa y los sindicatos.

"eleccionar y promocionar al personal, con la correspondiente adecuacin de las personas a los puestos m#s adecuados. De!en de preocuparse de &ue e$istan !uenos programas de formacin, a todos los niveles y para todos los puestos, y con el olfato suficiente para sa!er &ue &uien tra!a'a en la empresa de!e tener la adecuada motivacin, de la &ue se derivar# un !uen rendimiento la!oral.

organigrama del departamento r.r.h.h

&a plantilla de estos departamentos es muy variable dependiendo del tama%o de la empresa, aunque usualmente suelen constar de un .irector de .epartamento, un tcnico de recursos humanos, especializado en el departamento en que traba e, y uno o varios administrativos. 7on respecto a la ubicacin del departamento de --.''. en el organigrama, suele estar situado deba o del director general o del gerente, formando parte de los departamentos comunes de la empresa, o bien ser un staff dependiente de la .ireccin 1eneral, funcionando a modo de asesor#a. !n este caso, el .irector 1eneral suele provenir del departamento de recursos humanos.

El Director de Recursos Humanos.

!l director de recursos humanos depende directamente del .irector 1eneral o del 1erente en su caso. !s el puesto ms alto del departamento de --.''. y debe coordinar todas las acciones del resto de subordinados y debe reunir las cualidades descritas en el apartado anterior.

Departamento Administrativo y laboral.

!ste departamento comprende la administracin de personal y las relaciones laborales.

Administracin de personal.
0e ocupan de*

El contrato de trabajo. Acceso al tra!a'o (demanda de empleo) oferta) *+E,) -ficinas de colocacin.. Contrato de tra!a'o (re&uisitos, condiciones de valide%, nulidad, forma.. Periodo de prue!a. Regulacin la!oral de naturale%a especial. ,odificacin del contrato de tra!a'o. "uspensin y e$tincin del contrato de tra!a'o. /a contratacin temporal. Seguridad Social Responsa!ilidad en el pago de o!ligaciones

Rgimen 0eneral de la "eguridad "ocial. Afiliacin y alta del tra!a'ador. Coti%acin. Recaudacin y cuotas. Retencin de la cuota o!rera. Accin protectora, prestaciones. *ncapacidad temporal e invalide% permanente. Desempleo y 'u!ilacin. La retribucin. "istema de compensaciones en el 0rupo. Aspectos legales de la retri!ucin. 0estin de la nomina. Pensiones. Fondos de Pensiones. La fiscalidad en el mbito laboral. Retenciones e ingresos a cuenta. -!ligaciones formales de informacin. *ndemni%aciones por e$tincin de la relacin la!oral. Responsa!ilidad por el incumplimiento de o!ligaciones fiscales. Convenio colectivo. Aspectos &ue afectan al #rea de administracin Beneficios sociales.

Relaciones Laborales.
&as funciones de esta parte del departamento son*

/a representacin de los tra!a'adores de la empresa. Relaciones con los sindicatos. Relaciones con los Comits de Empresa. +egociaciones colectivas. Conflictos colectivos.

Departamento de seleccin de personal.

&os tcnicos de este departamento suelen ser psiclogos. .efinen las necesidades de seleccin y llevan a cabo el proceso. @unciones*

Sistemas de seleccin de personal. Criterios. Evaluacin de candidatos. /a entrevista. +uevas tcnicas para la seleccin de personal1 Assessment Centers, *n2 3as4et, Din#micas de grupo. Proceso de Incorporacin a la empresa. Bienvenida.

Departamento de formacin.
&as funciones ms importantes son*

Polticas de formacin. Definicin de las necesidades de formacin. Definicin de las acciones de formacin. Gestin de la formacin. Evaluacin de la formacin. Plan de formacin anual.

Departamento de desarrollo de RR.HH.

0e ocupan de*

efinicin de puestos. Sistemas de planificacin de !!."". /a evaluacin de capacidades y potencial. *dentificacin1 tcnicas. El modelo del 0rupo. Planificacin de carreras. Desarrollo de carreras. Plan de sucesin. Sistemas de evaluacin del desempe#o. Distintos tipos de modelos1 venta'as e inconvenientes. ,odelos del 0rupo. Sistemas de optimi$acin de la actividad laboral. Enca'e persona5puesto.

Programas de cam!io funcional. /a funcin de formacin. *dentificacin de necesidades y clientes. Desarrollo de actividades. El clima laboral % la cultura de empresa. ,otivacin, satisfaccin y rendimiento en el tra!a'o1 Teor6as y tcnicas de intervencin. /a comunicacin en la empresa. /a resolucin de conflictos.

Departamento de prevencin de riesgos laborales.

!ste departamento slo suele existir en empresas con ms de A>> traba adores. 0us funciones ms importantes son*

An#lisis de riesgos. Acciones de prevencin. Aplicacin de la legislacin (de 7889.. &os departamentos de formacin, desarrollo de --.''., y prevencin de riesgos laborales, traba an coordinadamente y estn muy relacionados.

Servicio de salud laboral.

No existe si la empresa es peque%a. 0uele estar formado por un mdico y un ,:0 ,cuyas funciones principales sern*

"ervicios de urgencia. Reconocimientos mdicos.

Departamento de comunicacin.
!ste departamento slo existe en empresas muy grandes. -ealizan los planes de comunicacin externa e interna, desde el punto de vista de acciones peridicas o puntuales. B .ireccin 1eneral :cnicoC Produccin 7omercial

,dministracin y @inanzas ,provisionamientos -ecursos 'umanos .pto. ,dministrativoC &aboral .pto. 0eleccin .pto. .esarrollo --.''. .pto. @ormacin .pto. Prevencin -iesgos &aborales 0ervicio de 0alud &aboral 7omunicacin .irector --.''. 0taffs

Funciones del De !"#!$en#o de RR.HH. !l .epartamento de -ecursos 'umanos es esencialmente de servicios. 0us funciones var#an dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos. !ntre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes*
o

,yudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y empleados. .escribe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe. !valuar el desempe%o del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo. -eclutar al personal idneo para cada puesto. 7apacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin del me oramiento de los conocimientos del personal. Drindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armon#a entre stos, adems buscar solucin a los problemas que se desatan entre estos. &levar el control de beneficios de los empleados. .istribuye pol#ticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorandums o contactos personales. 0upervisar la administracin de los programas de prueba. desarrollar un m arco personal basado en competencias. 1arantizar la diversidad en el puesto de traba o , ya que permite a la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales

o o

o o

o o o

0eg6n el libro -einventando -ecursos 'umanos* 7ambiando los roles para crear una organizacin de alto rendimiento, del autor* 5argaret Dutteris, el papel y la funcin de -ecursos 'umanos de la empresa consiste en las siguientes*
o

/dentificacin y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el negocio. ;na vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir las competencias claves. &a funcin empresarial es tambin responsable de monitorizar el progreso de desarrollo. .esarrollo de talento ! ecutivo. -ecursos 'umanos de la empresa es responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la organizacin, preparndolo unto a los directivos presentes, para alcanzar los ob etivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificacin de sucesiones. .esarrollo de iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar la cultura, los valores y los principios operativos comunes. ;tilizando las sesiones de formacin y desarrollo como veh#culos de comunicacin para desarrollar, implementar y sostener este principio. .esarrollo de modelos para la evaluacin y retribucin de los empleados. -ecursos 'umanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratacin, el uicio y la evaluacin de los empleados. .esarrollo e implementacin de pol#ticas y programas de gestin de la actuacin y la retribucin para utilizarse en todas las compa%#as operativas.

-edefiniendo y reestructurando la funcin de -ecursos 'umanos

-ecursos 'umanos ,yer -ol Pol#tico, centralizado -ecursos 'umanos 'oy .escentralizado$ miembro de los equipos directivos de cada divisin Predice requisitos futuros de personal y capacidades que respalden el plan estratgico. .esarrolla programas para ser un lugar atractivo en el que traba ar. .ise%a planes de actuacin

7aptacin y seleccin de personal

Pone anuncios, dirige entrevistas y chequea referencias

-etribucin

:ransaccional y centrado

administrativamente. Prcticas incoherentes dentro de la empresa .esarrollo e ecutivo e individual /nformal y depende de cada directivo

equitativos que vinculan la retribucin con la actuacin divisional de la empresa. /dentificacin de competencias organizacionales e individuales clave que respalden la empresa$ planes para contratarlas Planes de comunicacin y accin* visin, valores planes &#neas gu#a ligadas a tendencias empresariales y cuestiones emergentes.

!mpleado

!rrtico e /ncoherente

Pol#ticas y procedimientos

-#gidas, pero se rompen muchas reglas

2b etivos ,tendiendo a que ob etivos son los logros que se pretenden alcanzar con la e ecucin de una accin. &os ob etivos de la administracin de -ecursos 'umanos se derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda organizacin, son la creacin o distribucin de alg6n producto o servicio. !l principal ob etivo es me orar las contribuciones productivas del personal a la organizacin , de forma que sean responsables desde el punto de vista estratgico, tico y social. 0eg6n el libro -einventando -ecursos 'umanos* 7ambiando los -oles para crear una organizacin de alto rendimiento, del autor* 5argaret Dutteris, el ob eto de los -ecursos 'umanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios. 2tros ob etivos son*
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7rear, mantener y desarrollar un contingente de -ecursos 'umanos con habilidad y motivacin para realizar los ob etivos de la organizacin. .esarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, e ecucin satisfaccin plena de -ecursos 'umanos y alcance de ob etivos individuales.

,lcanzar eficiencia y eficacia con los -ecursos 'umanos disponibles. 7ontribuir al xito de la empresa o corporacin. -esponder tica y socialmente a los desaf#os que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda e ercer sobre la organizacin. ,poyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. 7umplir con las obligaciones legales. -edise%ar la funcin corporativa de -ecursos 'umanos para convertirla en una consultar#a de la direccin de la empresa sobre contratacin, formacin, gestin, retribucin, conservacin y desarrollo de los activos humanos de la organizacin.

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.entro de estos ob etivos estn contenidos E tipos que son*

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7orporativos @uncionales 0ociales y Personales

%. El De !"#!$en#o de RR.HH. es de l&ne! o s#!'' FPor quG H&os rganos que se aplican a la creacin y distribucin de ese producto o servicio, que es lo que hace la empresa, realizan la actividad bsica de la organizacin, estos son los rganos de l#nea, lo que cuida de la ,dministracin de -ecursos 'umanos es un rgano de 0taff.H !l papel de la .ireccin de &#nea 7on el cambio de las funciones de -ecursos 'umanos se espera que la direccin en l#nea desempe%e muchas actividades de -' tradicionales. !sto es posible por la automatizacin de herramientas y procesos de -'. 0e espera que los directivos de l#nea*

-ealicen ms entrevistas y contrataciones ellos mismos, en lugar de depender tanto del personal de -'. @omenten el cambio y ayuden a los empleados a largo plazo del proceso, comuniquen la visin y la direccin empresarial, expliquen las necesidades de cambio, y refuercen y respalden continuamente las nuevas directrices. 5ane en sistemas de gestin por resultado -econozcan la necesidad de reestructuracin y reingenier#a, y pongan el proceso en marcha. 'agan un seguimiento de los indicadores empresariales y de -' que midan la eficacia de una estrategia en la empresa. 7ompartan responsabilidades con -' de la empresa, en el desarrollo de e ecutivos y empleados, y en la planificacin de sucesiones, asegurando que se ofrecen a todos los empleados oportunidades para desarrollar sus habilidades y competencias.

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&a ,-' para cada uno de sus efes tiene una responsabilidad de l#nea, en cambio, para el resto de la empresa tiene una funcin de staff. !sta funcin esta dada para los departamentos de asesor#a y consultar#a, los cuales solo dan recomendaciones de cmo me orar el funcionamiento de un departamento x$ e emplo produccin$ a sus efes o gerentes, pero nunca dan rdenes, no marcan las decisiones que los gerentes deben tomar, ni plantear las pol#ticas de la empresa, solo dan recomendaciones$ por esta razn el departamento de -' es de staff dentro de la empresa. !ntre los gerentes de los departamentos de l#nea y los de staff, siempre existir el percance de que los primeros entienden que los segundos le estn dando rdenes de cmo dirigir su departamento. !ste problema solo tendr solucin cuando los efes de l#nea comprendan que los efes de -' (staff), solo estn para ayudarlos y prestarles servicios de recomendaciones, que sirve para me orar el proceso productivo, y solucionar los problemas que en este se presenten. (. U)ic!ci*n del De !"#!$en#o de RR.HH.

!n la grfica anterior podemos ubicar la posicin del departamento de personal en una empresa que tiene plenamente planteada la funcin de la ,dministracin de -ecursos 'umanos. 7onforme las organizaciones crecen el departamento de -ecursos 'umanos se va especializando, inclusive en las organizaciones de tama%o intermedio y grande se crean subdepartamentos que funcionarn de diferentes manera en la organizacin funciones altamente definidas y especializadas.