Cuestionario de RH

CALIDAD APLICADA A LA GESTION
PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS
GERARDO DE JESUS FERNANDEZ ALCANTARA 09131206

INDICE:
QU ES LA PLANEACIN DE CAPITAL HUMANO? ................................................................................................................ 2 CUL ES EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA DEL CAPITAL HUMANO? ................................................................. 3 INVENTARIO DE COMPETENCIAS EN LA PLANEACIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS. .................................. 4 SUMARIO DE REMPLAZO POTENCIAL DE NIVEL MEDIO Y EJECUTIVO EN LA EMPRESA. ....................................................... 7 NECESIDAD LEGAL Y SOCIAL EN EL ANLISIS DE PUESTOS. ................................................................................................... 9 USOS QUE SE LE DAN A LA INFORMACIN DEL ANLISIS DE PUESTOS. ............................................................................... 9 LISTA DE PASOS PARA LA REALIZACIN DEL ANLISIS DE PUESTOS. .................................................................................. 10 QU SIGNIFICA TRABAJADORES FLEXIBLES? ..................................................................................................................... 11 EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO QU RELACIN GUARDA CON LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS? .............. 12 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERIOR Y EXTERNO ........................................................................... 12 CURRICULUM VITAE ............................................................................................................................................................ 14 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCEDIMIENTO DE CONTRATACIN, INDICANDO LA DOCUMENTACIN NECESARIA. .......... 16 MANUAL DE BIENVENIDA. .................................................................................................................................................. 17 UN ESQUEMA DE LOS ASPECTOS LEGALES QUE INFLUYEN EN LA ELABORACIN Y REGISTRO DE PLANES Y PROGRAMAS DE CAPACITACIN Y DESARROLLO. ..................................................................................................................................... 26 ANALIZAR MTODOS DE DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN Y DESARROLLO. ............................................. 27 DETERMINAR PERSPECTIVAS DE CAPACITACIN Y DESARROLLO EN NIVELES JERRQUICOS DE LA EMPRESA. ................. 29 DETERMINAR Y EVALUAR. LA EFICIENCIA Y EFICACIA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIN DE UNA EMPRESA. ............ 30 CULES SON LAS FUNCIONES DEL CAPITAL HUMANO EN TODA ORGANIZACIN? .......................................................... 32 QU ES LA VENTAJA DIFERENCIAL COMPETITIVA?............................................................................................................ 33 ASPECTOS LEGALES DE LA CAPACITACION. ......................................................................................................................... 35 DETECCION DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACION. ....................................................................................................... 38 CAPACITACION Y DESARROLLO A DISTANCIA. .................................................................................................................... 40 COMO ELABORAR UN PROGRAMA DE CAPACITACIN Y DESARROLLO. ............................................................................. 42 BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL CAPITAL HUMANO ....................................................................... 45 CONSECUENCIAS DE LA EVALUACION ................................................................................................................................. 46 RETROALIMENTACIN DEL RENDIMIENTO. ........................................................................................................................ 47 FACTORES BSICOS PARA DETERMINAR LA REMUNERACIN ............................................................................................ 48 PASOS PARA ESTABLECERLA. .............................................................................................................................................. 49 REMUNERACIN BASADA EN COMPETENCIAS ................................................................................................................... 50 OTROS CRITERIOS DE REMUNERACIN .............................................................................................................................. 52 IMPACTO DE LAS REMUNERACIONES EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL YEN LOS COSTOS LABORALES .............................. 53 BIBLIOGRAFA:..................................................................................................................................................................... 54
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Qu es la planeacin de capital humano?

Tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que tendr una organizacin. Al determinar el nmero y el tipo de empleados que seran necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras ms. Esta permite al departamento de personal suministrar a la organizacin el personal adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte en una actividad altamente prioritaria. Propsitos: Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organizacin. Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra. Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minoras y a los discapacitados. Organizar los programas de capacitacin de empleados. Ventajas: Mejorar la utilizacin de recursos humanos Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organizacin Economizar en las contrataciones Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos. Coadyuvar a la coordinacin de varios programas, como la obtencin de mejores niveles de productividad mediante la aportacin de personal mas capacitado. Una organizacin de tamao reducido tambin puede lograr estas ventajas, pero su mejora en efectividad puede resultar considerablemente menor debido a la escala mas reducida de sus operaciones. De hecho, las ventajas de la Planeacin de Recursos Humanos
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Cul es el proceso de planeacin estratgica del capital humano?

La planeacin de recursos humanos se puede emprender despus de haber se formulado los planes estratgicos de una organizacin Los planes estratgicos se reducen a planes de recursos humanos especficos cuantitativos y cualitativos. Por ejemplo, una estrategia de crecimiento interno significa que se contratar empleados adicionales. Las adquisiciones y fusiones, por otro lado, probablemente significan que la organizacin necesitar planear despidos, ya que las fusiones tienden a crear plazas duplicadas o traslapadas que se pueden manejar ms eficientemente con menos empleados. La planeacin de recursos humanos tiene dos componentes: requerimientos y disponibilidad. La proyeccin de requerimientos de recursos humanos significadeterminar el tipo y nmero de empleados participantes por nivel de cualidades y de ubicacin. Estas proyecciones reflejarn diversos factores, tales como los planes de produccin y los cambios en la productividad. Con el fin de hacer las proyecciones dedisponibilidad, el gerente de recursos humanos observa tanto las fuentes internas (personas empleadas actualmente) como las fuentes externas (mercado de trabajo).Cuando se han analizado los requerimientos y la disponibilidad de personal, la empresa puede determinar si tendr un exceso o una escasez de empleados. Deben encontrarse formas de reducir el nmero de empleados si se proyecta un excedente. Algunos de estos mtodos incluyen las restricciones en la contratacin, la reduccin en la jornada de trabajo, las jubilaciones tempranas y las suspensiones. Si se anticipa una escasez, la empresa debe obtener la cantidad y calidad apropiada de trabajadores afuera de la organizacin. Se requieren el reclutamiento y la seleccin externos.
La planeacin de recursos humanos tiene cuatro aspectos bsicos:

1. Planeacin para las necesidades futuras a base de decidir cunta gente y con qu habilidades necesitar la empresa. 2. Planeacin para balances futuros a base de comparar el nmero de empleados necesarios, con el nmero de empleados contratados de quienes se puede esperar que permanezcan en la organizacin. 3. Planeacin para el reclutamiento o el despido de empleados. 4. Planeacin para el desarrollo de los empleados, para asegurarse de que la organizacin tiene un suministro estable de personal experto y capaz.
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Inventario de competencias en la planeacin estratgica de los recursos humanos.

Una competencia laboral se define como una serie de conductas, habilidades, conocimientos y destrezas que se asocian al xito en el desempeo en un puesto de trabajo determinado; por tanto, el modelo, para una empresa determinada, se ha de desarrollar a partir de la identificacin de conductas laborales en un grupo de trabajadores con desempeo sobresaliente y exitoso. En otras palabras, se ha de responder dos preguntas generales: qu hacen y cmo lo hacen. El modelo permite ir desarrollando indicadores cuantitativos y cualitativos de gestin, para un puesto de trabajo, un grupo de trabajadores y un rea. Con lo anterior, se profesionaliza la seleccin, evaluacin, remuneracin y capacitacin del personal, por cuanto se traslada la mirada desde el curriculum vite a lo que realmente puede hacer el trabajador. Dos son las ventajas globales del modelo. Primero, permite construir un mapa o inventario de los conocimientos habilidades y capacidades de la organizacin en su conjunto, aspectos relacionados con la gestin del conocimiento, capital intelectual y el know how. Segundo, al conocer el estado actual de las capacidades de la empresa, se puede desarrollar un plan de desarrollo integral ms aterrizado a la estrategia, objetivos y cultura de la organizacin. Para finalizar, es necesario tener claro que organizacin necesita trabajadores con perfiles especficos, por cuanto cada firma, puesto y estrategia tiene exigencias propias. Del mismo modo, que la empresa es un ser social que evoluciona constantemente, por tanto, el desarrollo de competencias genricas y especficas debe evolucionar paralela y complementariamente a la organizacin. Un perfil de competencias laborales es un conjunto de categoras y dimensiones conductuales que impactan en el desempeo laboral de un empleado, grupo de trabajadores y la empresa en su totalidad. Una de las caractersticas del perfil de competencias es su dinamismo, por cuanto va cambiando de acuerdo a la estrategia, exigencias y contenidos del puesto de trabajo. Cmo impacta un perfil de competencias en el rea de RRHH? En el proceso de seleccin de personal, el perfil de competencias permite encontrar candidatos que hayan tenido la posibilidad de desarrollar las competencias del perfil. O bien, por medio de capacitacin, puedan desarrollar
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rpidamente las conductas, habilidades y conocimientos crticos para el puesto de trabajo. El proceso de seleccin deber determinar qu entrega la empresa y el puesto de trabajo al candidato, es decir, cmo motiva el puesto y la empresa al futuro trabajador, a fin de reducir la rotacin y aumentar la satisfaccin laboral. Por otro lado, el rea de capacitacin otorga el dinamismo al perfil de competencias, toda vez que desarrolla, entrega y fomenta diversas habilidades laborales. Dems est decir, que sta rea ha de ir de la mano con la estrategia de la empresa. Vale la pena destacar que una competencia tcnica, como el conocimiento en una materia determinada, es ms fcil, barato y rpido de capacitar que una competencia de tipo social, como lo es el trabajo en equipo o el liderazgo. Paradojalmente, las empresas prefieren un candidato con altos conocimientos tcnicos en detrimento de competencias como la comunicacin, trabajo en equipo y el mismo liderazgo. El rea de evaluacin de personal, busca determinar qu y cules competencias no se encuentran desarrolladas y, por tanto, representan una debilidad organizacional. El objetivo, no es reemplazar ni desvincular trabajadores, por el contrario, se propende a capacitarlos y motivarlos a fin de desarrollar la mejora continua del personal. Para realizar la evaluacin, es necesario contar con el perfil de competencias requeridas por el puesto y establecer la distancia entre lo ideal y lo real. Segn el modelo de competencias, el rea de remuneraciones ha de asociar un valor de mercado a cada competencia. Lo cual supone remunerar ms al personal ms "competente" e incentivar a mejorar, capacitarse y desarrollarse a quienes tienen un rendimiento promedio y bajo el promedio requerido. Esta pendiente positiva en los costos implicar una pendiente igualmente positiva en el rendimiento y, por ende, en la utilidad de la empresa. Lo antes reseado, insina una idea final. La empresa deber generar los espacios para el desarrollo de nuevas competencias a las cuales se les deber asociar nuevos desafos para cada trabajador y grupo; slo de esta manera la empresa ser ms "competente" y competitiva en el mercado.
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Sumario de remplazo potencial de nivel medio y ejecutivo en la empresa.

Tablas de Remplazo. Documento que nos expresa las posibilidades especficas de sustitucin en la organizacin. El remplazo de potencial se compone de dos variables: desempeo actual que se determina por la evaluacin peridica y la idoneidad de promocin, que se basa en el desempeo actual y en las provisiones de los superiores inmediatos sobre el xito que se puede obtener en un puesto nuevo.
Nombre: Puesto: Edad: No. De Empleado: Experiencia Fecha De Contratacin: Puestos Anteriores:
Calificaciones Especiales
Conocimientos En: Herramientas: reas De Responsabilidad: Aspectos De Seguridad: Mquinas: Empleo Actual: Equipo De La Compaa: Supervisin:
Educacin Y Capacitacin:
Primaria: Preparatoria: Tcnica: Capacitacin En El Trabajo: Evaluacin De Desempeo: Aspectos De Desempeo: Secundaria: Comercial: Universidad: Cursos Especiales: Potencial Para Promocin: Supervisor: FECHA: FIRMA:
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SUMARIO DE SUSTITUCION DE PERSONAL

Puesto: Edad: Razn: Experiencia: Ocupante actual: Fecha probable de sustitucin: Nivel salarial:
Candidato 1: Puesto actual: Desempeo actual: Potencial de promocin: Necesidades de capacitacin:
Edad: Experiencia: Comentarios: Comentario:
Candidato 2: Puesto actual: Desempeo actual: Potencial de promocin: Necesidades de capacitacin:
Edad: Experiencia: Comentarios: Comentario:
CLAVES A Listo para ser promovido B Necesita capacitacin o desarrollo. C No apto para el puesto 1 Desempeo sobresaliente. 2 Desempeo encima del promedio 3 Desempeo aceptable. 4 Desempeo bajo.
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Necesidad legal y social en el anlisis de puestos.

Necesidad Legal La Ley Federal del Trabajo, en su artculo 25, fraccin III, establece que deber tenerse por escrito "el servicio o los servicios que deban prestarse, los que se determinaran con la mayor precisin posible". Asimismo, el artculo 47, fraccin XI, nos dice que el patrn podr rescindir el contrato de trabajo, sin incurrir en responsabilidad, al "desobedecer el trabajador al patrn o a sus representantes, sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado". Por ltimo, el artculo 134 en su fraccin IV marca como obligacin de los trabajadores "ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos". Necesidad social Urge determinar el contenido de cada puesto, sus caractersticas y los requerimientos deseables de quien vaya a ser su titular, a fin de conjugar los intereses de ste con el trabajo a realizar, ya que este debe constituir una forma de realizacin de sus potencialidades.
Usos que se le dan a la informacin del anlisis de puestos.

La informacin generada por el anlisis de puestos, se utiliza como base para las siguientes actividades interrelacionadas de la administracin de personal: 1. Reclutamiento y Seleccin. Proporciona informacin sobre lo que representa el puesto y los requisitos humanos que se requieren para desempear esas actividades. 2. Compensaciones. Una clara comprensin de lo que cada empleo representa para estimar el valor de los puestos y la compensacin apropiada para cada uno. Eso se debe a que la compensacin (salario y bonos) est vinculada generalmente a la capacidad requerida, al nivel de educacin, a los riesgos de seguridad y otros. 3. Evaluacin de Desempeo. Implica comparar el desempeo real de cada empleado con su rendimiento deseado, de esta forma se determinan los estndares que se deben alcanzar y las actividades especficas que se tiene que realizar. 4. Capacitacin. Se utilizar la informacin del anlisis de puestos para disear los programas de capacitacin y desarrollo. Esto se debe a que el anlisis y las descripciones resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades que se requieren, y por lo tanto de capacitacin. Pgina 9
Lista de pasos para la realizacin del anlisis de puestos.

Paso 1: Determinar el uso de la informacin en el anlisis de puesto Identificar el uso que se dar a la informacin, ya que esto determinara el tipo de datos que se debe reunir y la tcnica de recoleccin de informacin que se debe aplicar, tal vez es conveniente una observacin directa, una entrevista con cuestionarios o el registro y medicin de tareas. Paso 2: Reunir informacin previa Es necesario revisar informacin previa disponible, como organigramas, diagramas de flujos o de proceso y descripcin de puestos. En los organigramas se indica la denominacin del puesto, la ubicacin en la organizacin, sus relaciones con los otros puestos y otros datos. El diagrama de procesos muestra de manera detallada el flujo de trabajo, y el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. El conocer previamente esto facilita la recopilacin de la informacin. Paso 3: Seleccionar puestos representativos para estudiarlos Esto es necesario cuando existen muchos puestos similares por analizar, la eleccin de los puestos ms representativos ayuda a simplificar el trabajo, ya que evita el analizar todos los puestos, representando economa de tiempo y trabajo. Paso 4: Reunir y analizar la informacin recopilada El siguiente paso es analizar realmente el puesto en base a los datos obtenidos sobre las actividades que ejecuta las condiciones de trabajo, las relaciones de coordinacin que tiene, la autoridad ejercida y recibida, as como los requerimientos acadmicos y la experiencia deseada para el cargo. Paso 5: Revisar la informacin con los participantes El anlisis del puesto ofrece informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto. Esta informacin debe ser verificada con el trabajador que lo ejecuta y un superior inmediato. Revisar la informacin ayudara a determinar si es correcta, si esta completa y si es fcil de entender para todos los involucrados. Este paso de revisin puede dar la oportunidad para precisar algunos datos o modificar la descripcin de las tareas. Paso 6: Elaborar la descripcin y la especificacin del puesto En la mayora de los casos una descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis del cargo. La descripcin del puesto es una relacin por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, asi como de sus caractersticas importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume las cualidades personales, caractersticas, capacidades. Pgina 10
Qu significa trabajadores flexibles?

La flexibilidad laboral o desregulacin del mercado de trabajo, hace referencia a la fijacin de un modelo regulador de los derechos laborales que elimine trabas y regulaciones para contratar y despedir empleados por parte de las empresas y organizaciones privadas. La flexibilidad laboral est relacionada con las medidas de regulacin del mercado laboral en lo referente a la libertad de contratacin y el contrato individual de trabajo,1 para flexibilizar los mecanismos logrados por los sindicatos en el siglo XX, esperando con ello mantener el crecimiento de todo el sector privado. De acuerdo con los partidarios de aumentar la flexibilidad laboral esta permite mayores oportunidades a las empresas y a las personas, en el mundo globalizado donde las estructuras rgidas y las legislaciones abultadas y complejas resultaran impedimentos a ser superados en pos de mayor libertad para la poblacin econmicamente activa. Por otra parte diversos economista heterodoxos como el premio Nobel Joseph Stiglitz o el economista institucionalista Ha-Joon Chang han criticado el trmino que califican como eufemismo para "inseguridad o mutabilidad del puesto de trabajo", y niegan que en todos los casos tenga el efecto positivo que le atribuyen los partidarios de la flexibilidad.2
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El proceso de reclutamiento Qu relacin guarda con la planeacin de recursos humanos?
Ventajas y desventajas del reclutamiento interior y externo.

VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO El reclutamiento interno exige menos cantidad de gasto del presupuesto de recursos humanos destinado a esta actividad. Esto se da por diferentes razones, entre ellas que si al contratar personas de la misma empresa no es necesario realizar periodos de induccin ni acudir a empresas prestadoras de servicios de reclutamiento. La rapidez con que se efecta este proceso es otra ventaja. Es mucho ms prctico contratar una persona que ya es bien conocida que otras a quienes haya que hacerles diferentes pruebas psicotcnicas y de otro tipo para identificar rasgos de su personalidad. Es una manera de motivar a los empleados de la empresa ya que ven posibilidades de ascenso y mejoras en sus condiciones laborales y de desarrollo profesional. DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde estn ingresando, y motivacin suficiente para llegar all; si la organizacin realmente no ofrece Pgina 12

oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apata, desinters, o el retiro de la organizacin con el propsito de aprovechar oportunidades fuera de ella; Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crecer una actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no alcanzan esas oportunidades; cuando se trata de jefes que por largo tiempo no tienen ningn ascenso en la organizacin o que no tienen potencial de desarrollo para ascender ms all de suposicin actual, stos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con personal de potencial limitado, con el propsito de aprovechar nuevas oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeo y las aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podran sobrepasarlos VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organizacin, la entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organizacin, y casi siempre, una revisin de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organizacin como sistema se mantiene actualizado con respecto al ambiente externo y a la paz de lo que ocurra en otras empresas. Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya efectuada por lo dems, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo. DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. El perodo empleado en la eleccin e implementacin de las tcnicas ms adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento, con atraccin y presentacin de los candidatos, con recepcin y preparacin inicial, con destino a la seleccin, a los exmenes u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeo; y cuando ms elevado el nivel del cargo, resulta mayor ese perodo; Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc.
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CURRICULUM VITAE
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CALIDAD APLICADA A LA GESTION Diagrama de flujo del procedimiento de contratacin, indicando la documentacin necesaria.
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Manual de bienvenida.
OBJETIVO: El colaborador de nuevo ingreso deber comprender y resolver sus dudas acerca de beneficios, procedimientos, polticas de la empresa; as mismo con este curso de induccin se pretende crear la oportunidad de pertenencia y permanencia dentro de la empresa. HISTORIA: La fbrica camisas X,S.A. Da inicio el 3 de Septiembre de 1959, y es anunciada como una de las fbricas de ropa ms moderna, La fabricacin comenz con camisas. En 1961 la fbrica interrumpe sus operaciones de produccin de camisas e inicia como Fabrica de Ropa x,S.A. , arrancando la produccin de pantalones de mezclilla. de En 1981 se atacaron directamente las tiendas departamentales en USA como son Sears, K-Mart., J.C.Penney y en Mxico Liverpool. 1995 ao en que se contact con Champion Products Co. Y su producto serian sudaderas, producto que nunca se ha cosido. Las cosas se tornan difciles ya que solo se tiene experiencia en pantaln de mezclilla y los mtodos de trabajo son muy diferentes pero con un gran esfuerzo se logr y en este mismo ao se logran 3 clientes mas. En 1999 se crea una nueva planta en Nuevo Len y nuevas plantas en Chihuahua; as mismo la creacin de unidades de negocio como Manufacturas, Shelters y Verduras Congeladas. ACTUALMENTE QUE HACEMOS Contamos con 4 plantas en la Cd. de Chihuahua y 1 en Cd. Delicias. Nos dedicamos a la fabricacin de playeras, sudaderas, pantaloneras, chamarras, pantalones de mezclilla entre otras cosas. En nuestra planta producimos sudaderas, pantaloneras, shorts, playeras y chamarras,
MISION :
Grupo X, S.A. fundamentado en la unin familiar, sirve al cliente superando permanentemente sus expectativas. Grupo X, S.A. establece un compromiso con la sociedad de fomentar valores morales y espirituales, contribuyendo al bienestar econmico e impulsando la asociacin empresarial. Sensibilizar humana y culturalmente a los accionistas, empleados y a la sociedad logrando el mejoramiento de la calidad de vida de la regin.
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VALORES: Compromiso Puntualidad Espritu de Servicio Respeto Humildad Honradez Lealtad Tenacidad Disciplina
SISTEMA DE PAGO: NUEVO SISTEMA DE PAGO. El salario basado en Niveles de cumplimiento Bono de produccin Bono de asistencia perfecta Bono de puntualidad Bono por invitado DESCUENTOS
BONO DE PRODUCCION POR EQUIPO $100.00
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CONSISTE EN Remunerar Tu esfuerzo individual Y Reconociendo los equipos que logran sus metas
ES UNA COMBINACION DEL ESFUERZO INDIVIDUAL Y POR EQUIPO
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LO PIERDES SI Tu desempeo es deficiente. No alcanzas tu produccin por haber FALTADO. La produccin de T equipo queda muy por debajo de tus metas. EL BONO SE PAGA COMPLETO O PROPORCIONALMENTE
BONO DE ASISTENCIA PERFECTA $ 35.00
LO GANAS SI Por tu asistencia diaria y no repetir ms de una falta. SE PIERDE CUANDO Tienes ms de una falta.
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BONO DE PUNTUALIDAD
$ 35.00
LO OBTIENES SI Si llegas puntualmente todos los das. Se tienen 5 minutos de tolerancia.
LO PIEDES CUANDO Tienes ms de un retardo BONO POR INVITADO

Consiste en que si invitas a un Amigo Conocido, Familiar (No padres y esposos) a formar parte de nuestro equipo de trabajo. Al cumplir 2 MESES con nosotros t te ganas $160.00.
DESCUENTOS
IMSS CAFETERIA FONDO DE AHORRO FALTAS QUE PIERDES? AYUDA DE GASTOS FUNERARIOS SINDICATO NUESTROS CLIENTES SON:
CHAMPION (CHAMPION PRODUCTS CO.) DEPARTAMENTOS DE APOYO
RECURSOS HUMANOS CONTROL DE CALIDAD MATERIALES INGENIERIA PRODUCCION OPERACIONES
RECURSOS HUMANOS
OBJETIVO: Realizar y supervisar actividades administrativas propias del departamento que permitan fomentar la estabilidad y le buen clima laboral para el mejor desempeo del personal.
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ACTIVIDADES: o o o o o o
Atencin a casos de rotacin y ausentismo. Realizar y coordinar la induccin a personal de nuevo ingreso. Administrar sueldos y beneficios del personal. Administracin de relaciones laborales Atencin al personal por parte del rea de Trabajo Social. Realizacin de tramites legales (IMSS,FONACOT,INFONAVIT)
CONTROL DE CALIDAD
OBJETIVO GENERAL: Realizar un sistema de calidad con la finalidad de obtener productos que superen las expectativas del cliente. Calidad en la fuente Lograr 0% defectos en el proceso productivo
ACTIVIDADES:
* Realizar inventarios de Avos. * Realizar inventarios de Refacciones * Realizar las compras forneas (dependiendo de la necesidad) * Documentar y recibir material * Monitorear los embarques, verificar que se lleven a cabo * Verificar los presupuestos * Realizar traslados de materiales y personas entre las plantas . * Realizar cotizaciones INGENIERIA
Objetivo General: Proveer un servicio de mantenimiento de Planta y mecnico para el buen funcionamiento de la planta apoyado en instructoras competentes y con conocimientos suficientes para desarrollar al personal en la ejecucin de su labores
Funciones Principales: * Realizar los balanceos de lnea de nuevos productos y actuales el espacio fsico. * Coordinar movimientos de maquinaria y equipo * Coordinar el soporte externo de maquinara mecnicos y mantenimiento * Planear y coordinar las actividades de * Redistribuir
* Coordinar programas de productividad con instructoras desarrollo.
* Capacitar a todo el personal de nuevo ingreso para el logro de su * Brindar mtodos de trabajo para un desarrollo eficiente PRODUCCION
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OBJETIVO GENERAL: Cumplir con los contratos de los clientes en los tiempos acordados y con la mejor calidad. Funciones Principales * Verificar el status de lnea de produccin * Determinar el porcentaje de eficiencia de la calidad y produccin. * Revisar los ndices de Rotacin y Ausentismo. * Analizar la informacin de los reportes de calidad. * Analizar la informacin de porcentaje de produccin. * Retroalimentar a R.I. De las necesidades de personal. * Balancear de lneas de acuerdo a las necesidades de de produccin (equipo) * Controlar tiempos muertos de maquinaria y equipo. OPERACIONES produccin. * Revisar los costos
OBJETIVO General: Coordinacin de las gerencias (excepto Rec. Hum.) para el buen funcionamiento de la planta.
ACTIVIDADES PRINCIPALES: * Monitorear tiempos muertos de maquinaria y personal. mejora continua y su seguimiento * SERVICIO MEDICO OBJETIVO GENERAL: Mantener el mas alto grado de bienestar; fsico,social, mental, posible de los trabajadores previniendo al mximo orientado y capacitando de su autocuidado. ACTIVIDADES PRINCIPALES. * Disear programas de
Exmenes de nuevo ingreso Atencin inmediata de urgencia continua durante toda la jornada (Accidentes y padecimientos agudos) Atencin inmediata por enfermedad general con capacidad resolutivas Campaa de capacitacin para la mejora continua y autocuidado de la salud de los empleados. Mantener los indicadores bsicos de la salud y riesgos de trabajo por el bajo de la meta nacional. Control ambiental del sonido. CAFETERIA
El descuento de cafetera es de $ 7.58 diarios, teniendo derecho a escoger los das que tu quieras. (Se te descuentan nicamente los das de tu eleccin de comedor) Teniendo derecho a tu desayuno y comida.
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El tiempo destinado para el desayuno es de 15 minutos entre 8 y 9 de la maana y para la comida de 40 minutos de las 12 a las 2 de la tarde. Para mantener en buen estado en este servicio es necesaria tu cooperacin para: Limpieza en tu mesa Colocar la basura en su lugar Formarse ordenadamente para solicitar tu platillo
PERMISOS * Un permiso siempre debe estar autorizado por tu SUPERVISOR y RECURSO HUMANOS. * Se te podr otorgar por un da completo pero SIN goce de sueldo. * Se podrn otorgar por HORAS y al NO ser muy frecuentes no se te descuenta NADA. * Se otorgan para llegadas tarde si se pide con anticipacin, si no son muy frecuentes no se te descuenta NADA. PERMISOS ESPECIALES CON GOCE DE SUELDO
Por matrimonio civil 1 semana de descanso presentando su acta de matrimonio y avisando con anticipacin al supervisor. Por nacimiento de hijos se otorgan 3 das,presentando el Acta de nacimiento avisando al supervisor. Por fallecimiento de algn familiar directo (Padres, hijos, hermanos y esposo civil ) 3 das en la cd. y 6 dias si es fuera de la cd. DIAS DE DESCANSO OBLIGATORIO
Son los que establece La Ley Federal del Trabajo.
1o. de Enero * 16 de Septiembre 5o. de Febrero * 20 de Noviembre 21 de Marzo * 1o. De Diciembre 1o. de Mayo 25 de Diciembre (de cada 6 aos).
FONDO DE AHORRO
Se descuentan $15.00 semanales y la planta proporciona otros $15.00 para este fondo, acumulando semanalmente $30.00 . El descuento se hace a partir de la primera semana de trabajo. El periodo anual termina la ultima semana de Noviembre, y la entrega de fondo se har entre la primera y segunda semana de Diciembre
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TU PARTICIPAS CON:
Asistencia Tu mejor esfuerzo Responsabilidad Compromiso Respeto Honestidad Disciplina Tenacidad Confianza Disponibilidad Lealtad VACACIONES:
Se otorga de acuerdo a lo estipulado en la ley federal del trabajo, que se ha convenido en que se disfruten en forma conjunta 15 das en el mes de Diciembre ( 10 das hbiles y 4 inhbiles) cada ao;al cumplir el trabajador 3 aos o mas en la empresa se le otorgan los dias faltantes de gozar de acuerdo a la ley entre los meses de mayo a octubre. TABLA DE VACACIONES ANTIGEDAD 1 2 3 4 5-9 15-19 20-24 25-29 6 8 10 12 14 16 18 20 DIAS
ACTIVIDADES SOCIALES
Da del nio Da de la Madre Baile de verano Posada Reconocimientos Da de los muertos Actividades deportivas
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ACTIVIDADES DEPORTIVAS
FUTBOL SOCCER BASQUETBOL VOLEYBOL Se llevan a cabo durante todo el ao mediante una coordinacin deportiva. GUARDERIA INFANTIL
Contamos con una estancia de cuidado infantil para nios mayores de 4 aos dentro de la planta. Est al servicio de tus hijos. Adems facilitamos la tramitacin para Guarderas Participativas (DIF), nios de 0-4 aos. Contamos en nuestras instalaciones con una GUARDERIA PARTICIPATIVA IMSS VARIOS
Batas: Sern entregadas nicamente cuando entres a linea
Peridico mural. Seguimiento de personal grupal e individualizada con programas y/o proyectos. Traer tus hijos a consulta con la Dra. En la planta Asesora y apoyos para problemas personales a travs de Trabajo Social Servicio social
Psiclogo familiar y servicio legal ( DIF )
AGUINALDO
Es la compensacin econmica que se otorga a los empleados en el mes de Diciembre de cada ao. Se otorgan 20 das por ao o lo proporcional a los das trabajados en el ao. SERVICIOS QUE OFRECEMOS
TRAMITE DE PAGO DE SERVICIOS (LUZ,AGUA,TEL,ETC) GESTION DE TRAMITES EN EL REGISTRO CIVIL (ACTAS, CITAS Y ASUNTOS DIVERSOS) APARTADO DE CITAS EN EL IMSS A OPERADORES Y BENEFICIARIOS. ASISTENCIA MEDICA EN LA PLANTA SOLICITUD DE ASESORIA PSICOLOGICA Y LEGAL SOLICITUD DE MEDICAMENTOS EN EL IMSS CONSULTA DE HIJOS EN LA PLANTA SERVICIOS DE GUARDERIA Y ESTANCIA DE CUIDADO INFANTIL
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REGLAS BASICAS DE SEGURIDAD
CONDICIONES PELIGROSAS.- Reporte cualquier lugar,condicin o practica insegura (que pueda causar accidentes, a su inmediato superior). SUSTANCIAS QUIMICAS.- Requieren precauciones especiales en su manejo. Pregunte como se deben de usar. MAQUINARIA Y EQUIPO.- Usted solamente deber operar las maquinas y el equipo para el cual este autorizado y entrenado.Antes de poner en marcha cualquier maquina, asegrese de que nadie este trabajando en ella o reparndola. Nunca se confe de maquinas en movimiento.
GUARDAS.-nunca quite las protecciones de las maquinas, tornos,etc.. Si por alguna razn justificada es necesario quitrselas, se deber colocar con la mayor brevedad posible. Recuerde, la reparacin de una maquina no esta terminada sI sus guardas protectoras o aditamentos de seguridad no estn instalados antes de poner a trabajar una maquina cercirese de que este limpia y que las protecciones y guardas estn en su lugar y ajustadas correctamente. Mantenga su maquinaria y rea de trabajo limpios.
EQUIPO ELECTRICO.-No trabaje con herramientas elctricas porttiles si sus manos estn mojadas o esta parado en pisos hmedos solo que sea electricista y este autorizado podr hacer reparaciones en equipos o lneas elctricas. REGLAS BASICAS DE SEGURIDAD Recuerde que corrientes mas bajas de 110 volts. pueden ser fatales,esto es debido al amperaje. Revise el estado de los conductores elctricos antes de usarlos y fjese en donde los coloca para evitar que se daen. Si un motor u otro equipo elctrico esta humeando o chisporroteando, desconctelo inmediatamente y reprtelo. AVISOS DE SEGURIDAD.- Los avisos de PELIGRO Y SEGURIDAD se han colocado para la proteccin de usted y para llamarle la atencin en los lugares peligrosos. No los destruya. PRECAUCIONES.- Evite pasar por debajo de gras o de gente trabajando en sitios elevados. Debe abstenerse de correr en cualquier parte dentro de la planta o fbrica. MANEJO DE MATERIALES.-Cuando mueva objetos de un lugar a otro estibe, cuide que sus dedos no queden atrapados entre uno y otro objeto. Use guantes apropiados. Cuando levante algn objeto pesado, procure tener siempre la espalda lo ms vertical posible y haga el mayor esfuerzo con los msculos de las piernas y no con los de la espalda. REGLAS BASICAS DE SEGURIDAD Siempre tenga cuidado al cargar un objeto sobre la forma en que se hace. USO DE LAS HERRAMIENTAS.-Use las herramientas y el equipo, adecuado para el trabajo que realiza.manjelos con seguridad y compruebe su estado antes de emplearlas. Es peligroso llevar herramientas en sus bolsillos. Utilice los implementos adecuados. Debe tener especial cuidado con objetos filosos.
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CALIDAD APLICADA A LA GESTION Un esquema de los aspectos legales que influyen en la elaboracin y registro de planes y programas de capacitacin y desarrollo.
El desarrollo de los recursos humanos es central ante el reto tan importante que las empresas enfrentan en este mundo globalizado y competitivo. La capacitacin y desarrollo del recurso humano, es una estrategia empresarial importante que deben acompaar a los dems esfuerzos de cambio que las organizaciones lleven adelante.
Mediante esta estrategia los colaboradores aprenden cosas nuevas, crecen individualmente, establecen relaciones con otros individuos, coordinan el trabajo a realizar, se ponen de acuerdo para introducir mejoras, etc, en otras palabras les convienen tanto al colaborador como empresa, por cunto los colaboradores satisfacen sus propias necesidades y por otra parte ayudan a las organizaciones alcanzar sus metas; Como podr apreciarse la capacitacin y desarrollo comienza con una inversin que las empresas debern poner atencin, e invertir ms para lograr con eficiencia y rentabilidad mejores logros.
La capacitacin ha demostrado ser un medio muy eficaz para hacer productivas a las personas, su eficacia se ha demostrado en ms del 80% de todos los programas de capacitacin. No obstante, los gerentes no deben dar por hecho que exista una relacin causal entre el conocimiento impartido o las destrezas enseadas y el aumento significativo de la productividad.
Se deben impartir programas diseados para transmitir informacin y contenidos relacionados especficamente al puesto de trabajo o para imitar patrones de procedimientos. Los futuristas afirman que el personal requerir capacitacin muchas veces durante toda su vida laboral. La mayora de las personas disfrutan la capacitacin y la consideran til para su carrera.
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Analizar mtodos de deteccin de necesidades de capacitacin y desarrollo.

Cuando los trabajadores de una empresa no crecen, tampoco crecer la empresa y muchas veces tanto empresa, como trabajadores se quedan estancados al punto de llegar a la quiebra econmica debido a la falta de integracin y capacitacin. La DNC o deteccin de necesidades de capacitacin permite conocer los dficits de conocimientos, aptitudes o habilidades que impiden el crecimiento empresarial para dar pie a la capacitacin continua y solucionar dichos problemas. Como mencion anteriormente, la capacitacin no slo se refiere a ensear los aspectos tcnicos de la empresa y a cmo llevar a cabo los mtodos y procedimientos; la capacitacin se refiere tambin a aspectos culturales y sociales como la integracin a la poltica de la empresa, el trabajo en equipo, el desarrollo personal, las habilidades en comunicacin, habilidades gerenciales, negociacin, liderazgo, etc. Sin embargo, no es solamente capacitar por capacitar, se debe llevar a cabo un diagnstico (si, como en terapia para una empresa) que evala el el desempeo de los directivos y trabajadores de la empresa poniendo en relevancia las carencias para un ptimo desempeo de su trabajo. Cundo hacer la DNC? Es importante hacer una capacitacin e integracin a la empresa cuando los trabajadores son nuevos en ella, esto para que se identifiquen con las polticas, y se pongan la camiseta; despus de ello, se debe realizar la DNC cuando: Existan fallas en la productividad o ventas. Las quejas sobre el servicio al cliente y la atencin incrementen. Existan nuevas polticas o nuevos mtodos. Se presenten cambios en las funciones o puestos. Se busque una mejor integracin de los elementos. Se presenten nuevos productos (sobre todo para el personal de ventas), etc. Qu nos dice la DNC? Qu o sobre qu hay que capacitar. Nos habla sobre el taln de Aquiles de los trabajadores. Cunto hay que capacitar. No todas las personas son iguales, puede ser que nosotros tengamos excelentes habilidades de comunicacin, mientras que los dems no, es importante conocer al equipo y los objetivos para saber cunto esfuerzo es necesario. Cundo. La capacitacin es preferible que sea peridica, sin embargo es importante conocer en qu periodos es mejor llevarla a cabo. Cmo se hace la DNC?
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La Deteccin de Necesidades de Capacitacin se lleva a cabo mediante mtodos y tcnicas especializadas como la observacin durante las labores, los cuestionarios especializados, sesiones de grupo y entrevistas. Para qu nos sirve? Prevenir problemas futuros que puedan afectar a nuestra empresa Corregir problemas existentes. Conocer problemas que no habamos pensado que existan. Preparar a nuestro personal frente a la expansin de la empresa. Es muy importante tomar en cuenta por que una empresa bien capacitada permitir y ser capaz de manejar el crecimiento ya que la capacitacin es una inversin.
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Determinar perspectivas de capacitacin y desarrollo en niveles jerrquicos de la empresa.

La capacitacin no slo es buena para la empresa, sino que tambin es un buen negocio. Ya a mediados de los aos 50, la mitad de las compaas importantes contaban con algn tipo de programa de capacitacin. A finales de los aos 70, el 75% de las empresas importantes tenan departamentos independientes dedicados exclusivamente a ofrecer una gama completa de programas de capacitacin La formacin y el perfeccionamiento son reas en las que ha aumentado el inters en los ltimos aos.
Decidir, disear y poner en marcha programas de formacin y perfeccionamiento de los empleados, con el objetivo de mejorar sus capacidades, aumentar su rendimiento y hacerlos crecer es una cuestin por la que cada vez hay una mayor preocupacin importante por la capacitacin, no obstante, la evolucin experimentada por las empresas en la dcada de los 90 en trminos efectivos (reducciones y cierres) y estructuras organizativas, estn produciendo importantes cambios en los conceptos tradicionales de la gestin de las carreras. La evolucin cientfica y tecnolgica indiscutible en nuestra era, ha propiciado desarrollos importantes en todas las reas, es una manifestacin del pensamiento humano vigoroso y creativo, que consolida el concepto del hombre como origen y esencia de toda dinmica industrial, econmica y social.
El factor humano es cimiento y motor de toda empresa y su influencia es decisiva en el desarrollo, evolucin y futuro de la misma, el hombre es y continuar siendo el activo ms valioso de una empresa por ello la ciencia de la Administracin del Personal, desde que Frederick Taylor dijera que la Administracin cientfica: Selecciona cientficamente y luego instruye, ensea y forma al obrero ha venido dando mayor nfasis a la capacitacin y entrenamiento del personal dentro de las empresas.
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Determinar y evaluar. la eficiencia y eficacia de un programa de capacitacin de una empresa.

Los criterios de medicin del logro de los resultados, los podemos medir en cuatro reas:

Reaccin Aprendizaje Conducta Resultados
Expresado de manera sencilla, cmo reaccionan los estudiantes ante el programa o la sesin? Podemos medir este nivel de manera bastante fcil por medio de cuestionarios o entrevistas durante el programa o inmediatamente despus de terminar ste. Los estudiantes deben sentir que el programa satisface sus necesidades. Si no lo sienten as, entonces es probable que no estn motivados para una capacitacin ulterior. Pero recuerde que gustar de un programa no garantiza que ocurra el aprendizaje. Aprendizaje Cunto del contenido del programa han absorbido y recordado los estudiantes? Esto se puede medir de forma relativamente fcil por medio de pruebas de desempeo o escritas durante el programa y despus de l. Ntese que la demostracin de aprendizaje no garantiza que el aprendizaje nuevo ser aplicado despus en el trabajo. Conducta: Ha mejorado el comportamiento/desempeo en el trabajo? sta es la recompensa de la capacitacin: En relacin con el trabajo, ha subido la produccin, bajado los errores o fallas de calidad, disminuido las fallas de equipo, reducido el ausentismo y los costos, se ha mejorado la interaccin y el Clima Laboral? La medicin de la conducta es ms difcil de medir en relacin a la reaccin y el aprendizaje, pero podemos hacerlo por medio de registros de produccin, control de calidad, costos y nmina, as como por medio de evaluaciones regulares del rendimiento llevados a cabo e informado por los supervisores.
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La tcnica del Asessment, Mediciones de Desempeo en 360 o el uso de Portafolios de Evidencia, permiten entre otras, medir la efectividad del entrenamiento bajo un esquema de Competencias. Estas mediciones, aplicadas despus de la capacitacin, son llevadas en estrecho paralelo con los criterios de medicin aplicados durante el diagnstico de necesidades de capacitacin antes de la capacitacin. Resultados: Ha mejorado la eficacia de la organizacin? Aqu estamos ante los mismos factores mencionados en el rea de la conducta, pero ms bien desde el punto de vista organizacional. Para la organizacin, sta es !a recompensa de la capacitacin. En este caso, es necesario que el programa est orientado a impactar una variable del negocio de la empresa El Clculo del ROI fue concebido e incorporado en los 80 por el norteamericano Jack Phillips como una forma de hacer tangible y medible el nivel de resultados.
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Cules son las funciones del capital humano en toda organizacin?

Las organizaciones son un conjunto de actividades conscientemente coordinadas formada por dos o ms personas, cuya cooperacin reciproca es esencial para la existencia de dicha organizacin. Una organizacin solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse, de trabajar en equipo y que busquen un objetivo en comn. El capital humano es definido como la mano de obra de una empresa y es el recurso ms importante y bsico ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y obtener utilidad. Los gerentes, directivos o administradores deben basarse para la toma de decisiones en el trabajo que realizan sus trabajadores y as saber elegir el curso de accin que ms le convenga a la empresa. El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales que pueden aplicarse en muchas reas de trabajo como la agricultura, la industria o los servicios. El capital humano es importante ya que los medios materiales (materia prima), solo se convierten en un producto terminado cuando pasan por un proceso de produccin realizado por la fuerza de trabajo de los obreros, ya que una maquina por muy avanzada que sea no puede manejarse sola y se necesita de los trabajadores para ponerla a funcionar. Hoy en da la tecnologa es indispensable para lograr la productividad que exige el mercado, pero el xito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovacin que tenga el personal que labora en la organizacin. La tecnologa y la informacin estn al alcance de todas las empresas, por lo que la nica ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tiene el personal de adaptarse al cambio. Una organizacin debe atraer al mejor capital humano, retenerlos ayudarlos a desarrollarse profesionalmente, darles las herramientas necesarias que los hagan mas eficientes y les permitan desarrollar sus actividades con eficiencia, capacitarlos, disear correctamente el trabajo, establecer las metas adecuadas, motivarlos, recompensarlos, de esta manera los trabajadores se sentirn comprometidos y as darn su mximo potencial al desarrollar sus actividades dentro de la empresa. Muchas empresas ante la imposibilidad operativa y financiera de contar con un departamento de recursos humanos dejan en segundo plano esta funcin, lo cual Pgina 32

representa una desventaja ante la competitividad que se vive da a da entre las empresas lo cual puede significar una disminucin en las utilidades por tener problemas durante la productividad, lo que le costara que no seria una empresa lder en el mercado, representara disminuciones en la calidad del producto, costos extras, etc. Una buena administracin del capital humano impulsa al rendimiento operativo generando valor en toda la empresa y le ayuda a:

Hacer ms eficientes los sistemas y procesos de recursos humanos para reducir costos. Mejorar la productividad. Alinear al personal con metas y objetivos para impulsar el rendimiento del negocio. Asegurar la posicin de la empresa en el mercado.
Qu es la ventaja diferencial competitiva?

Es la ventaja que se tiene sobre los competidores ofreciendo ms valor en los mercados meta (a los consumidores), ya sea ofreciendo precios inferiores a los de la competencia o proporcionando una cantidad mayor de beneficios que justifique la diferencia del precio ms alto. Se entiende por ventaja competitiva o diferencial, a cualquier caracterstica de la organizacin o marca que el pblico considera conveniente y distinta de las de la competencia; por ejemplo la ventaja de Nike gira alrededor de la superioridad en el diseo de su producto, el cual combina lo ltimo de la tecnologa y el estilo de sus zapatos tenis. Las nicas dos fuentes generadoras de una ventaja competitiva son la diferenciacin y el liderazgo en costos, los cuales deben ser mantenidos durante el tiempo, de lo contrario, dicha ventaja ser comparativa. Adems de que las empresas hoy en da deben esforzarse cada vez ms por conseguir una ventaja diferencial, de igual forma deben evitar una desventaja diferencial para su producto. Un ejemplo de estos son los fabricantes de autos de Estados Unidos, que durante los aos setentas estuvieron en desventaja frente a los productos producidos en Japn con respecto a la calidad y precio. Para poder elegir y aplicar una estrategia adecuada de posicionamiento, cada empresa tendr que diferenciar lo que ofrece, armando un paquete singular de ventajas competitivas que atraigan a un grupo sustancial dentro del segmento. Las diferenciaciones ms comunes son: 1. La diferenciacin del producto: Una empresa puede diferenciar su producto segn su material, su diseo, estilo, caractersticas de seguridad, comodidad, facilidad de uso, etc. La mayora de las empresas utilizan esta estrategia resaltando los atributos de su producto en comparacin con los de la competencia para posicionarse en la mente del consumidor como el nmero uno. Por ejemplo: Domins Pizza hace hincapi en que es la
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nica compaa de este giro que te entrega tu pizza antes de 30 minutos y calientitas con sus nuevas y revolucionarias bolsas trmicas. 2. La diferenciacin de los servicios: Algunas empresas consiguen su ventaja competitiva en razn de una entrega rpida, esmerada y confiable; en su instalacin, reparacin y capacitacin; as como en el servicio de asesora. Un ejemplo muy claro de este tipo de posicionamiento es el que ha llevado a cabo Wall Mart los ltimos aos resaltando lo importantes que son los consumidores para esta firma y su personal, tanto en Mxico como en Estados Unidos. 3. La diferenciacin del personal: Esta diferenciacin consiste en contratar y capacitar a su personal para que sea mejor que el de la compaa. Para que esta diferenciacin funcione se tendr que tener mucho cuidado en la seleccin y capacitacin del personal que tendr contacto directo con la gente. por ejemplo: el personal de Disney es muy amigable, el personal de McDonald's es corts, y el de IBM es profesional y est muy bien preparado. SELECCIN DE LA VENTAJA COMPETITIVA Suponiendo que una empresa cuente con varias ventajas competitivas, tendr que elegir por cul o cules de ellas usara para su estrategia de posicionamiento. Muchos mercadlogos piensan que las empresas se deben limitar a promover intensamente un nico beneficio para el mercado meta, calificndolo como el "nmero uno" en cuanto a ese atributo. Puesto que los compradores tienden a recordar siempre al "nmero uno". De igual manera, no todas las diferencias de la marca tienen sentido o valen la pena. No todas las diferencias sirven para diferenciar, por lo que la empresa deber tener mucho cuidado en la manera en que desea distinguirse de la competencia. Valdr la pena establecer una diferencia, en la medida que sta satisfaga los siguientes criterios: Importante: cuando la diferencia ofrece un beneficio muy valioso para los compradores que tiene en la mira. Distintiva: cuando la competencia no ofrece dicha diferencia, o la empresa la puede ofrecer de manera distintiva. Superior: cuando la diferencia es superior a otras formas mediante las cuales los clientes obtienen el mismo beneficio. Comunicable: cuando la diferencia se puede comunicar a los compradores y les resulta visible. Preferente: cuando la competencia no puede copiar fcilmente la diferencia. Asequible: cuando los compradores tienen capacidad de pagar la diferencia. Rentable: cuando la empresa puede introducir la diferencia en forma rentable.
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ASPECTOS LEGALES DE LA CAPACITACION.

Hacia el ao 1700 A.C. Se presenta la reglamentacin del aprendizaje, en el cual los conocimientos y habilidades se transmitan de forma directa, cundo tales reglas y procedimientos fueron incluidos en el cdigo de Hummurabi. En nuestro pas, en 1931, en la Ley Federal del Trabajo se establece la obligacin de las empresas de tener aprendices, con la finalidad de garantizar la demanda de personal calificado. En 1970 incluyo disposiciones (Art. 132 fracc. XIV y XV) con la obligatoriedad de para las empresas para impartir capacitacin. El marco legal sobre el cual se encuentra la capacitacin de nuestro pas, est contenido en: La Constitucin Poltica de los Estados unidos mexicanos. La Ley Federal del Trabajo. La Ley Orgnica de la Administracin Pblica federal.
A continuacin se resumen los artculos pertinentes. El Artculo 123 constitucional, en el Apartado A Obligaciones de la empresa Art 7 el patrn tiene la obligacin de capacitar a los trabajadores mexicanos. Articulo 132, fraccin XI Y XXVIII el patrn tiene la obligacin de proporcionar capacitacin y adiestramiento a sus trabajadores. Artculo 153-B dicha capacitacin podr impartirse dentro de la empresa con instructores internos o externos, o a travs de instituciones especializadas. Artculo 153-C estas empresas debern estar autorizadas y registradas por la Secretaria del Trabajo y Previsin Social. Artculo 153-E la capacitacin deber impartirse dentro de la jornada normal de trabajo. Artculo 153-O aquellas empresas en que no exista contrato colectivo deber solicitar dentro de los primeros sesenta das de los aos impares, la aprobacin de sus planes y programas que en conjunto con los trabajadores hayan decidido llevar a cabo.
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Artculo 153-S aquellas empresas que no cumplan a la presentacin de sus planes y programas dentro del trmino citado o que no los lleven a cabo, sern sancionadas. Art. 153-G Los trabajadores de nuevo ingreso que requieran y reciban capacitacin para su empleo que vaya a desempear presentaran sus servicios de acuerdo a las necesidades de la empresa. Art. 153-H Los trabajadores estn obligados a capacitarse, asistiendo con puntualidad a los cursos Y atender las indicaciones y presentar exmenes de evaluacin de conocimientos y aptitudes requeridas Art. 153-U Si un trabajador dice que tiene los conocimientos suficientes para desempear el puesto y se niega a la capacitacin este deber acreditar documentalmente dicha capacidad o presentar y aprobar ante la entidad instructora el examen de suficiencia que se seala el la secretaria de trabajo y previsin social, ante el cual el capacitador le dar una constancia de habilidades laborales. Art. 153-V Nos dice que la constancia es el documento mediante el cual el trabajador acreditara haber llevado y aprobado un curso de capacitacin; una vez que se le haya entregado la constancia, la empresa enviara a le Secretaria de Trabajo y Previsin Social para su registro y control, las listas de constancias de los trabajadores. Art. 153-W Los certificados, diplomas, ttulos o grados que expidan las instituciones pblicas o privadas con reconocimiento oficial de estudios sern inscritos en los registros de los trabajadores. Art. 159 Las vacantes definitivas sern cubiertas por el trabajador de la categora inmediata inferior del oficio o profesin. Si se ha capacitado a todos, se ascender al ms apto y que tenga mayor antigedad, y se preferir al tenga a cargo una familia. Si existe igualdad, al que acredite mayor aptitud. Si NO se ha capacitado a todos los trabajadores, el ascenso corresponder al de mayor antigedad, y en igualdad al tenga a cargo una familia. Artculos 338 y 339 ABC La Secretaria de trabajo y previsin social debe intervenir en la capacitacin y adiestramiento de los trabajadores. Objetivos:
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Organizar, promover y supervisar la capacitacin y adiestramiento de los trabajadores Registrar constancias de habilidades laborales Responsabilidad y trabajo: estudiar, sugerir, autorizar, registrar, aprobar o rechazar los planes y programas de capacitacin y adiestramiento que al respecto presenten los patrones, dictaminar sobre las sanciones que deban imponerse por el incumplimiento de las obligaciones. Esta secretaria a su vez podr apoyarse o auxiliarse de las autoridades federales como estatales para lograr el desempeo de sus funciones. Coordinarse con la secretaria de educacin pblica para implantarse panes y programas de capacitacin y adiestramiento. Artculo 699 Las controversias que surjan en materia especial de capacitacin y adiestramiento sern competencia de la junta federal de conciliacin y arbitraje, de acuerdo con su jurisdiccin. Artculo 992 Las violaciones a las normas de trabajo cometidas por los patrones o los trabajadores se sancionaran de acurdo con la disposicin de la ley Artculo 994 El monto de las sanciones pecuniarias por incumplimiento de las obligaciones en materia de capacitacin y adiestramiento ser de 15 a 315 veces el salario mnimo general y se duplicara en el caso que la irregularidad no se corrija en el plazo concedido para ello. Artculo 40 La ley orgnica de la administracin pblica federal seala que la secretara del trabajo y previsin social en coordinacin con la secretaria de educacin pblica, para promover el desarrollo de la capacitacin y el adiestramiento en el trabajo y realizar investigaciones, prestar asesora e impartir cursos de capacitacin para incrementar la productividad en el trabajo requerida por los sectores.
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DETECCION DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACION.

El Diagnstico de Necesidades de Capacitacin (DNC) es el proceso que orienta la estructuracin y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una organizacin, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma. Un reporte de DNC debe expresar en qu, a quin (es), cunto y cundo capacitar.
CUNDO HACER UN DNC?

La atencin hacia un DNC puede derivar de: Problemas en la organizacin Desviaciones en la productividad Cambios culturales, en Polticas, Mtodos o Tcnicas Baja o Alta de personal Cambios de funcin o de puesto Solicitudes del personal A su vez, las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser: Pasadas. - Experiencias que han demostrado ser problemticas y que hacen evidente el desarrollo del proceso de capacitacin. Presentes.- Las que se reflejan en el momento en que se efecta el DNC. Futuras.- Prevencin que la organizacin identifica dentro de los procesos de transformacin y que implica cambios a corto, mediano y largo plazo.
CULES SON LAS FASES DE ACCIN QUE DERIVAN EN UN DNC?
Aunque existen diversos procedimientos para el desarrollo del proceso de Diagnstico de Necesidades de Capacitacin, entre las principales fases del proceso del DNC se pueden identificar: Establecimiento de la Situacin Ideal (SI) que, en trminos de conocimientos, habilidades y actitudes, debera tener el personal, de acuerdo su funcin o al desempeo laboral. Para obtener informacin que define la situacin ideal, es recomendable la revisin de la documentacin administrativa, con relacin a:
Descripcin de puestos Manuales de procedimientos y de organizacin Planes de expansin de la empresa Nuevas o futuras necesidades de desempeo (cuando hay planes de cambio).
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Descripcin de la situacin real (SR). Conocimientos, habilidades y actitudes con los que cuenta el personal, de acuerdo con su funcin o al desempeo laboral. Para obtener informacin que define la situacin ideal, es recomendable obtener informacin sobre el desempeo del personal (para cada persona) por parte del jefe inmediato, los supervisores o el personal involucrado con el puesto. Estas personas debern aportar datosprecisos, verdicos y relevantes (en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes) Registro de informacin. Es necesario contar con instrumentos (formatos) que registren la informacin para los fines correspondientes. A su vez, estos registros debern permitir su clasificacin y calificacin futura. Se recomienda que los registros asienten informacin individual de las personas analizadas. Los mtodos y tcnicas para obtener la informacin son diversos, entre ellas: Anlisis de tareas por medio de lista de cotejo Anlisis documental. Expedientes, Manuales de Puesto, funcin o procedimientos, o reportes. Anlisis grupales Encuesta Escala estimativa de desempeo Grupos binarios Inventario de habilidades Lluvia de ideas Phillips 66 Registros observacionales directos Conferencia de Bsqueda TKJ (Planeacin prospectiva) Cuestionario de evaluacin de conocimientos Escala estimativas de actitudes Entrevista
SE APLICAN POR IGUAL LOS PROCEDIMIENTOS Y TCNICAS PARA LA OBTENCIN DE INFORMACIN QUE LLEVEN AL DNC?
La seleccin de los mtodos o tcnicas para la obtencin de informacin se aplican considerando: Nivel ocupacional al que se va evaluar: Directivo, gerencial o mandos medios, administrativo, operativo.
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Nmero de personas Recursos humanos, temporales, materiales y financieros que se tienen para el estudio. Requerimientos del personal, en trminos de nivel del manejo de la informacin, donde el colaborador:
Tiene conocimiento de la informacin Comprende la informacin Utiliza la informacin Es capaz de capacitar a otros sobre el tema que domina Contribuye a la ampliacin de la informacin. Con base en los objetivos planteados se podr hacer la jerarqua de los grupos a atender y las prioridades.
CAPACITACION Y DESARROLLO A DISTANCIA.

Capacitacin a Distancia (Son en CD, videos, DVD, mp3): El participante tendr Acceso al curso en Audio y Video las veces que desee sin requerir de una conexin a Internet, podr ir haciendo su Videoteca de cursos audiovisuales, ya que contar con el resguardo. LA CAPACITACION A DISTANCIA PUDEN SER POR: TELECONFERENCIAS VIDEOCONFERENCIAS La videoconferencia puede ser dividida en dos reas: Videoconferencia Grupal o Videoconferencia sala a sala Videotelefona CAPACITACIN ASISTIDA POR COMPUTADORA capacitacin desde internet: El participante podr, una vez solicitado su acceso, ingresar a una diversidad de cursos y empezar a tomarlos de inmediato, y cursarlos las veces que desee, tiene acceso en cualquier lugar con su computadora. intranet: Su propsito fundamental es optimizar el flujo de informacin con el objeto de lograr una importante reduccin de costes en el manejo de documentos y comunicacin interna. Es una herramienta de gestin que permite una potente difusin de informacin y mecanismos de colaboracin entre el personal.
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MTODOS DE CAPACITACIN: Estudio de caso Videos Capacitacin de aprendices Capacitacin de vestbulo Caja de trabajo Aprendizaje a distancia y videoconferencia. Capacitacin por computadora Realidad virtual Aprendizaje en lnea (capacitacin basada en internet) Capacitacin en el trabajo Rotacin de puestos Becario
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COMO ELABORAR UN PROGRAMA DE CAPACITACIN Y DESARROLLO.

El Plan de Capacitacin y Desarrollo de los Recursos Humanos, constituye un factor de xito de gran importancia, pues determina las principales necesidades y prioridades de capacitacin de los colaboradores de una empresa o institucin. Permitir que los colaboradores brinden el mejor de sus aportes, en el puesto de trabajo asignado ya que es un proceso constante, que busca lograr con eficiencia y rentabilidad los objetivos empresariales Proceso de elaboracin de un Plan de Capacitacin El tipo de capacitacin que se adoptar en una organizacin depender: del tamao de la empresa, de las facilidades para el desarrollo del programa y de lo que se quiera ensear especficamente, Los programas de capacitacin de personal van desde el planeamiento hasta la evaluacin de tareas, La programacin de la capacitacin exige una planeacin que incluya lo siguiente.
Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o comportamientos terminales deseados como resultado de la capacitacin, el siguiente paso es la eleccin de las tcnicas que van a utilizarse en el programa de capacitacin con el fin de optimizar el aprendizaje.
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PROGRAMACION Y DESARROLLO DE LA CAPACITACION
PLANEACION DE LA CAPACITACION
Consiste en determinar el plan de desarrollo del personal, teniendo en cuenta las polticas, estrategias, metodologa, inversin y los dems aspectos que se consideran para realizar un plan de desarrollo del recurso humano, la programacin implica el detalle de las caractersticas en lo referente al diseo instruccional, Objetivos - contenidos mtodos - materiales - evaluacin, los mismos que deben ser diseados para cada actividad.
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ORGANIZACIN DE LA CAPACITACION Est referido a la materializacin del planeamiento, estableciendo la programacin de las acciones de cmo se desarrollar el plan de capacitacin y desarrollo. EJECUCION DE LA CAPACITACION Es la etapa de la puesta en marcha del plan de capacitacin y desarrollo, especficamente se coordina y prepara el programa para el desarrollo del evento, utilizando los trpticos y/u otro medio para difundir la realizacin del evento La ejecucin de las actividades de capacitacin pueden darse de distintas modalidades, dependiendo de la programacin establecida: tele conferencia, seminario, pelculas- videos, cursos, etc. En esta fase debe estar considerada los diversos medios de capacitacin y decisiones de todos los aspectos del proceso, como motivar al personal hacia el aprendizaje, distribuir la enseanza en el tiempo, asegurar el impacto, que se aplique lo aprendido, etc EVALUACION DE LA CAPACITACION La evaluacin es un proceso continuo que comienza con el desarrollo de los objetivos de capacitacin. Lo ideal es evaluar los programas de capacitacin desde el principio, durante, al final y una vez ms despus de que los participantes regresen a sus trabajos. En esta fase permite conocer en qu medida se ha logrado cumplir, los objetivos establecidos para satisfacer las necesidades determinadas en el planeamiento. Se puede evaluar tanto el programa como a los participantes, con el nico fin de conocer los logros, como las deficiencias, con el fin de considerarlos y/o corregirlos. Las etapas de evaluacin de un proceso de capacitacin:
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SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACION:
Finalmente se hace necesario efectuar el seguimiento, tanto del programa como a los participantes, para garantizar el efecto multiplicador de la capacitacin Los resultados de la capacitacin, la evaluacin puede conllevar dos dimensiones, desde el punto de vista de la empresa, en cunto mejor sus niveles de productividad y rendimiento econmico Especficamente consiste en verificar el cumplimiento de objetivos, comparando el desempeo antes y despus de la capacitacin, contrastando el rendimiento y productividad Actualmente el control de la idoneidad o no del programa de capacitacin est en funcin al impacto en el trabajo Si el personal mejor de modo significativo su rendimiento, el trato al pblico, su identificacin con la empresa, o cualquier otro indicador que permita cuantificar el cumplimiento de los objetivos del proceso de capacitacin, ser un xito.
BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL CAPITAL HUMANO

Entre los beneficios que aporta la evaluacin de desempeo encontramos: - Incremento de la comunicacin entre jefe-subordinado, debido a que se produce un acuerdo entre ambos en concordancia al desempeo del subordinado, clarifica los deberes y las responsabilidades del trabajador, permite depurar malos entendidos entre ambos, el trabajador sabe lo que se espera de l y muchas de las ocasiones se esmera en lograrlo, puede resultar animante para el trabajador, aunque en ocasiones puede resultar todo lo contrario, sobre todo si la evaluacin es muy severa y sin fundamentos. - La evaluacin del desempeo implica considerar una serie de caractersticas que propician la calidad en el desempeo del trabajador en su puesto a travs de la retroalimentacin. Estas caractersticas pueden ser, entre otras muchas la aplicacin del criterio, la iniciativa para hacer las cosas, la cantidad y calidad de trabajado producido, el sentido de responsabilidad y entusiasmo manifestado, el sentido de urgencia y colaboracin, de aqu que al emitir juicios de evaluacin del desempeo de un colaborador, se pueda caer en el error de ser poco objetivo.
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Para evitar, en cuanto sea posible, los inconvenientes de una apreciacin subjetiva, la calificacin tcnica de mritos se auxilia de todos los medios que permiten evaluar separadamente, en un perodo preciso, y con la mayor objetividad y facilidades posibles, aquellas cualidades del trabajador que influyen en sus labores "La recopilacin de estadstica y datos sobre elementos tales como unidades producidas por un trabajador, errores que comete, material que desperdicia, aciertos e innovaciones que logra, etc., tambin orientan el juicio de quien califica, y constituye, por lo mismo, una base objetiva que puede ser aprovechada tcnicamente en la calificacin de mritos" (Arias Galicia, 1994, pg. 336). Hay mucha probabilidad de que un trabajador que se sienta observado en su desempeo y que sabe que su esfuerzo no pasa desapercibido, se esmere en su trabajo y ponga ms inters en sus resultados. La periodicidad con que debe realizarse la evaluacin de desempeo, no debe ser menor de dos ni mxima de cuatro veces durante el ao, porque el propsito es modificar la actitud y motivar a los supervisores y a su personal a una superacin del trabajo y mejora continua. El calificador puede apoyarse en los diferentes tipos de registros e instrumentos que se adecuen para la obtencin de los datos de forma inequvoca, durante el perodo que transcurre y que una vez finalizado ste, deba evaluar a sus trabajadores a fin de contar con ms elementos para apoyar su opinin y corregir las deficiencias en las que hayan incurrido en el perodo anterior.
CONSECUENCIAS DE LA EVALUACION
Las desviaciones y/o errores que se pueden presentar al evaluar el desempeo y que deben evitarse, pudieran ser entre otros: 1. El efecto halo, consiste en el influjo peligroso que ejerce la conducta general de un trabajador en las caractersticas sobre las que se califica, principalmente si son fuera de lo normal, respecto de la evaluacin que se d a sus mritos. Se detecta este fenmeno cuando la mayora de los trabajadores tienen una puntuacin casi uniforme en los grados en que se les califica respecto de diversas cualidades. Para evitar este riesgo, se recomienda que se califique separadamente en cada caracterstica a todo el grupo lo cual impide el influjo de unas cualidades sobre las otras.
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2. Tendencia central, este es otro de los fenmenos que se pueden presentar al evaluar el desempeo del personal, consiste en considerar a los trabajadores como normales o promedio, esto es, calificarlos en el centro o punto medio de la escala. Para evitarlo se debe procurar que no haya escala que marque la media, es decir, que sean pares, no impares, y que las opciones de calificaciones sean lo ms precisas posibles. La calificacin de mritos por lo regular trae consigo recompensas o sanciones de algn tipo, el supervisor debe establecer compromisos para mejorar los comportamientos por debajo del estndar, o mantener los que estn por arriba de ellos. Por otra parte, es altamente recomendable que el subordinado sepa y acepte de conformidad que la percepcin del superior est fundamentada con hechos reales y objetivos, por lo que el evaluador deber conservar los registros que dieron origen a la calificacin otorgada al subordinado para cualquier aclaracin posterior.
RETROALIMENTACIN DEL RENDIMIENTO.

En los procesos laborales, las empresas exitosas buscan siempre reconocer a los mejores empleados partiendo de criterios las ms de las veces altamente subjetivos, de ah que todo sistema de evaluacin, posee en si mismo un grado mayor o menor de subjetividad en tanto que se aplica segn el criterio de aquel que ejecuta dicho sistema. Objetivos de un sistema de evaluacin laboral Normalmente las empresas que utilizan sistemas de evaluacin laboral se pueden fijar varios objetivos, entre los ms nombrados son: 1.-Motivar al trabajador para que mejore el desempeo 2.-Convertirse en un instrumento que determine los incrementos salariales 3.-Brindar elementos para la planificacin profesional de los trabajadores 4.-Determinar reas de capacitacin para el personal 5.-Coadyuvar en la fijacin de objetivos para el trabajador 6.-Proceso de traslados, despidos y/o eliminacin de empleados de bajo rendimiento 7.-Establecer instancias de comunicacin y retroalimentacin entre jefes y trabajadores. 8.-Y por supuesto, el evaluar al trabajador con la mayor objetividad posible dentro de una perspectiva de mejoramiento continuo.
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FACTORES BSICOS PARA DETERMINAR LA REMUNERACIN

El proceso de establecer niveles de remuneracin al tiempo que se asegura la equidad externa e interna, consta de cinco pasos. Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas por puestos comparables. Determinar el valor de cada puesto en la organizacin mediante la valuacin de puestos. REALIZAR LA ENCUESTA DE SUELDOS Las encuestas de sueldos se utilizan de tres maneras. 20% o ms de las posiciones de cualquier empres adquieren su valor directamente por el mercado, con base en una encuesta formal o informal de lo que las compaas semejantes pagan por puestos equiparables. Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor econmico a puestos de referencia, posiciones que se utilizan para establecer la escala de sueldos de la empresa y en torno a los cuales se determinan otros puestos de acuerdo con su valor relativo para la empresa. Las encuestas renen datos sobre prestaciones como seguro, incapacidad por enfermedad y vacaciones, y de esa manera se tiene una base sobre la que se toman decisiones con respecto a las prestaciones para los empleados. DETERMINAR EL VALOR DE CADA PUESTO:LA EVALUACION DE PUESTOS La evaluacin de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posicin. Consiste en una comparacin formal y sistemtica de los puestos a fin de determinar el valor de uno en relacin con otros, en trminos de su esfuerzo, responsabilidad y habilidades. MTODO DE JERARQUIZACIN PARA VALUACIN DE PUESTOS Consiste en jerarquizar cada puesto en relacin con los dems, conforme a algn factor general. Ventajas: es el mtodo ms sencillo y el ms fcil de explicar. Requiere menos tiempo para su realizacin que otros mtodos. Este mtodo suele ser apropiado para organizaciones pequeas que no pueden permitirse en tiempo y gastos de desarrollar un sistema ms elaborado. MTODO DE VALUACIN POR CLASIFICACIN DE PUESTOS Los puestos se clasifican en grupos y los grupos se conocen como clases si contienen puestos similares o grados si contienen puestos que son similares en dificultad pero por lo dems son diferentes. La principal ventaja es que la mayora de las empresas termina clasificando a los puestos de todas maneras sin importar el mtodo de valuacin que utilice. Una desventaja es que es difcil escribir las descripciones de clase o grado y se requiere mucho juicio para aplicarlas.
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PASOS PARA ESTABLECERLA.

La administracin de remuneraciones , puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer estructuras de remuneraciones equitativas y justas en la organizacin . Estas estructuras de salarios debern ser equitativas y justas con relacin a: Las remuneraciones con respecto a los dems cargos de la propia empresa , buscndose entonces el equilibrio interno de estas remuneraciones. Las Remuneraciones con respecto a los mismos cargos, de otras empresas similares que funcionan en el mercado ,buscndose entonces el equilibrio externo de las remuneraciones. Con el establecimiento de estructuras de remuneraciones equilibradas, la administracin de remuneraciones se propone alcanzar los objetivos siguientes: Remunerar a cada colaborador de acuerdo con el cargo que ocupa. Recompensar su desempeo y dedicacin. Atraer y retener a los mejores colaboradores para los cargos, de acuerdo conlos requisitos exigidos por el puesto y/o cargo.
PRINCIPALES FACTORES PARA LA ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES Valoracin del puesto: Tcnicamente es el factor ms importante para asignar un valor salarial, por cuanto se debe asignar teniendo en cuenta el trabajo y responsabilidad que desarrollar el colaborador en dicho puesto o cargo; la tcnica del anlisis de puestos nos brindar saber ms exactamente cunto debe corresponderle econmicamente por ese puesto de trabajo. La productividad: Es un factor trascendental para establecer incentivos econmicos por el logro de mayores niveles de produccin , por cuanto ms produce ms debe ganar ya sea en forma individual y/o grupal. La capacidad econmica de las empresas. Es decir estar determinada por la situacin econmica en que se encuentra la empresa, lgicamente segn su nivel de productividad y competitividad. Las utilidades juegan un papel importante, debido a que, conforme stas aumenten, los colaboradores deben de recibir beneficios adicionales. DISEO DEL SISTEMA DE REMUNERACIONES Poner en prctica un sistema de remuneraciones en la empresa ,implica ejecutarlos estudios y adoptar las decisiones concernientes a la estructuracin de los cuatro componentes de la remuneracin, esto es:
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Remuneracin Bsica: Es decir los conocimientos, experiencia, habilidades y las responsabilidades de distinto orden que asume al ejercitar el cargo; se obtiene aplicando la tcnica de recursos humanos denominada Evaluacin de Puestos y el diseo de la estructura salarial. Compensacin por Mritos: Se aplica por las cualidades, conductas o rendimiento de las personas que ocupan dichos puestos. Compensacin de la Productividad: Adicionalmente a las remuneraciones lneas arriba indicadas, algunas empresas abonan a sus colaboradores determinados montos en funcin de la respectiva productividad o resultado de su labor. Se sustenta en la concepcin de un sistema de incentivos orientado a recompensar los resultados tangibles y mensurables del trabajo . Otras compensaciones Generalmente son el resultado de los convenios colectivos, dispositivos legales, o decisiones especficas como la antigedad, carga familiar, gratificaciones, etc.
REMUNERACIN BASADA EN COMPETENCIAS

Compensacin basada en competencias: Tradicionalmente la retribucin del personal ha estado en funcin de aspectos como la antigedad o el reconocimiento de dbiles diferencias en las evaluaciones de rendimiento, pero esta inversin podra ser ms rentable recurriendo a la remuneracin basada en competencias; esto supondra, por ejemplo, una remuneracin relativa a los conocimientos, a las habilidades, a la experiencia o a la contribucin efectiva en el logro de los objetivos del negocio en trminos de resultados tangibles. La compensacin basada en competencias sugiere que un empleado reciba un salario mayor en tanto que est ms capacitado para desempear un mayor nmero defunciones dentro de una empresa, lo cual se har, sin duda, ms valioso para la persona yeso le ser compensado; es una forma de retribucin variable.
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PROCESO DE IMPLEMANTACION DE UNA GESTION BASADA EN COMPETENCIAS:
A. conformacin del equipo panel de expertos Se sugiere conformar un equipo que frecuentemente est conformado por una persona representante del rea administrativa, cuya funcin es avalar el proceso organizacional en este aspecto, adems de su contribucin desde la perspectiva de su conocimiento general de la organizacin. Otro miembro de este equipo deber ser el rea de Gestin Humana como rea responsable de liderar el proyecto a nivel organizacional, ya que desde su rol, le compete asesorar y acompaar a cada una de las reas. Un tercer miembro ser el jefe del rea especfica que se va analizando, pues es quien conoce a profundidad sus procesos especficos y por ende B. identificar el plan estratgico del negocio Si partimos de que ste direcciona el destino de la organizacin, lo que quiere llegar hacer, su propuesta de futuro, es necesario tener una clara interpretacin de la Visin y Misin para as identificar en estas los factores crticos de xito acordes con los retos organizacionales, ya que este ser el punto de partida ara empezar a identificar cules debern ser las caractersticas organizacionales y ms especficamente cmo deber ser el personal que labora en sta para garantizar a futuro el cumplimiento de dicho plan estratgico. C. identificar la misin del rea o grupo a estudiar Cada una de las reas debe establecer una relacin de interdependencia, y a su vez sus propsitos estar orientados con la Misin y Visin de la organizacin. En este paso ser necesario revisar todos los procesos, tareas y responsabilidades requeridas para ello y eliminar aquello que no agrega valor a la misin del rea. D. identificar las competencias requeridas en el grupo estudiado Esta fase es resultado de una construccin colectiva en la cual, se identifican las competencias que deberan tener las personas para lograr resultados sobresalientes, es como imaginar o soar las caractersticas deseadas en el personal. Es muy importante tener en cuenta que cada competencia identificada debe ser medible y definida a travs de indicadores tanto positivos
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E. verificacin de desempeos exitosos En esta fase se pretende identificar las competencias presentes en personas, que trabajan actualmente y se desempean en forma exitosa. Son aquellas personas que siempre encontramos en diferentes reas de la organizacin que se distinguen por resultados altamente satisfactorios.
OTROS CRITERIOS DE REMUNERACIN

COMPENSACIN POR EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTOS. Este sistema evala la importancia de un empleado para la organizacin, ya que no se basa en lo que hace sino en lo que puede hacer, se reconoce el esfuerzo que realiza al adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempea o con el ramo de la empresa. Se puede conseguir una mejor calidad de producto, se puede reducirla necesidad de contratar mas personal, disminuir la tasa de ausentismo, as como la tasa de rotacin. INCENTIVOS NO MONETARIOS. Se pueden llevar a cabo programas de reconocimiento de mritos, entregndole placas conmemorativas, objetos deportivos o conmemorativos, etc. Sirven para alentar esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo especfico. A estos tambin se le pueden sumar los cambios en el puesto o el entorno laboral, manteniendo la moral alta y reduciendo la rotacin. As como la entrega de seguros de salud para la familia o programas para cubrir gastos de estudios al nivel que sea, para el empleado o un hijo en edad escolar. INCENTIVOS A EJECUTIVOS. Generalmente este tipo de incentivos se vinculan con las utilidades anuales de la organizacin, sobre todo tratndose de cortos plazos. Pero es importante lograr que sean balanceados de acuerdo a los resultados a corto y largo plazo, y no olvidar que correspondan a las necesidades de los ejecutivos, por ejemplo, se debe tomar en cuenta si el incentivo lo desean en metlico o no, o si prefieren adquirir acciones de la organizacin. A su vez existen otras formas de incentivos, como el disear su propio paquete de compensaciones, pero en general sea cual sea, estn ligados al desempeo de la organizacin como clave para ser denominados incentivos. La evaluacin de desempeo puede ser utilizada tambin en estos casos, para incentivar a los ejecutivos a que obtengan beneficios a largo plazo para sus compaas.
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IMPACTO DE LAS REMUNERACIONES EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL YEN LOS COSTOS LABORALES

El clima organizacional es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad. Est relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.
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Bibliografa:
http://www.monografias.com/trabajos24/planeacion-recursos/planeacionrecursos.shtml#ixzz2jkE73EPG http://es.scribd.com/doc/54576445/Proceso-de-Planeacion-de-Recursos-Humanos http://fantasticosth.blogspot.mx/2010/09/ventajas-y-desventajas-dereclutamiento.html http://www.buenastareas.com/ensayos/Usos-De-La-Informacion-DelAnalisis/7695161.html http://www.slideshare.net/nanzuith93/necesidad-legal-y-social-del-anlisis-depuestos-15227674 http://www.elprisma.com/apuntes/mercadeo_y_publicidad/posicionamientofundam entos/ http://www.buenastareas.com/ensayos/Aspectos-Legales-DeCapacitacion/1284940.html http://www.monografias.com/trabajos20/capacitacion/capacitacion.shtml#ixzz2lOiY 6Ih1 http://www.slideshare.net/G3RAAL3MAN/savedfiles?s_title=capacitacion-ydesarrollo-en-la-diversidad&user_login=chemanuel05 http://www.monografias.com/trabajos93/evaluacion-del-desempenoimportancia/evaluacion-del-desempenoimportancia.shtml#ventajasda#ixzz2loqXK400 http://gestiondelcapitalhumanolbs.blogspot.mx/2013/01/unidad-6-compensacion-yremuneracion.html
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