12 N 172 Septiembre de 2002

LA REINGENIERA DE
LAS VENTAS EN IBM
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La compaa IBM, de un sistema de cobertura tradicional
en el que el vendedor era la clave, ha pasado a otro donde el
Contact Center, o centro de contacto con el cliente, es el ncleo.
Un modelo que garantiza el desplazamiento de sus vendedores
all donde dan valor aadido y es necesaria su presencia.
Ana ODogherty
(*)
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n 1992, IBM llev a cabo un anlisis pa-
ra conocer la cobertura que daba al
mercado empresarial espaol, que re-
vel que si bien la compaa tena un
buen modelo de relacin conocimien-
to de la marca y la oferta IBM por parte del
mercado en las grandes empresas, en el caso
de la pequea y mediana (pyme) el modelo
era mejorable. As que IBM deba modificar la
organizacin y adaptar los recursos internos
al reto que planteaba abordar este mercado.
Con el fin de mejorar la cobertura al mer-
cado empresarial espaol, la compaa recu-
rri a otros modelos de comercializacin y de
relacin para los clientes. Retos que hubieran
sido impensables unos aos atrs, se fueron
produciendo en el espacio de pocos meses.
La telecobertura
Para aplicar estos nuevos modelos se pu-
sieron en marcha: una iniciativa para refor-
zar las campaas de marketing con una ma-
yor inversin y organizacin, operaciones
de telemarketing o televenta a travs de un
call center (centro de llamadas), eventos, la
gestin de la relacin con los socios comer-
ciales (business partners), etc.
Pero fue el modelo de telecobertura, sin
duda, la pieza clave de la reingeniera de la
funcin de ventas de la compaa. A travs de
l, la relacin con el cliente pas a llevarse a
cabo desde el Customer Contact Center
(centro de contacto con los clientes). A cada
vendedor de este grupo profesionales que
Cada vendedor
de telecobertura
se encarga de
estar en contac-
to permanente
con el cliente,
sin tener que
visitarlo
CASO PRCTICO
Autor: ODOGHERTY, Ana, Directora
de Infraestructura Tecnolgica
y Procesos Ibm.com.
Ttulo: La reingeniera de las ventas
en IBM. Caso prctico.
Fuente: MK Marketing + Ventas. N 172.
Septiembre de 2002. Pg 12.
Localizador: 82/2002.
Descriptores: Atencin al cliente / CRM
/ Fidelizacin de clientes / Marketing
relacional/Satisfaccin del cliente /
Ventas / Gestin comercial.
Resumen:
A lo largo de este artculo se explica la
experiencia de reingeniera de las ventas
iniciada por IBM en 1992, dentro de su
proyecto de CRM Customer Relationship
Management; y que ha derivado en la
puesta en marcha de modelos analticos
para organizar todas las reas de la orga-
nizacin y adaptarlas a la nueva forma de
trabajo de la compaa.
El Centro de contacto con el cliente, un
punto de contacto estratgico entre IBM y
los clientes, que se constituye en un autn-
tico canal de venta y marketing remoto, es el
corazn de todo el sistema. El centro de IBM
en Madrid gestiona 8 millones de llamadas
al ao, tanto de clientes como de los socios
comerciales, los propios empleados y el
pblico en general, adems de solicitudes
de soporte tcnico, ventas e informacin va
Internet, correo electrnico, fax, etc.
Los resultados de esta transformacin
son evidentes: incremento de los benefi-
cios, de los ingresos, del valor de la
accin, optimizacin de recursos, etc. Y lo
ms importante: aumento de la satisfac-
cin del cliente.
FICHA TCNICA
www.marketingmk.com N 172 Septiembre de 2002 13
tienen el mismo perfil que los comerciales
presenciales se les asigna un territorio y l se
encarga de estar en contacto permanente con
el cliente, sin tener que visitarlo. El vendedor
de telecobertura tiene un territorio definido y
cerrado del que es absoluto responsable y so-
bre el que se establecen unos objetivos, que
determinarn la cuanta de sus comisiones.
Actualmente, del 90 al 95 por 100 de los
clientes de IBM est dentro de este modelo.
Se ha pasado de un sistema de cobertura tra-
dicional en la que el vendedor presencial era
la clave a otro de cobertura extendida en el
que el Contact Center (centro de contacto con
los clientes) es el ncleo. Este modelo garanti-
za el desplazamiento de los profesionales de
IBM all donde dan valor aadido y cuando es
necesaria su presencia.
Con esta relacin remota se ha incremen-
tado la satisfaccin de los clientes al ofrecerles
ms accesibilidad y un mejor tiempo de res-
puesta, as como un soporte de ventas mayor.
Otro pilar del nuevo modelo es la gestin
de oportunidades. Hasta entonces, cada ven-
dedor tena un territorio y una serie de cuen-
tas, con la aparicin de este nuevo modelo
surge la figura del propietario de las oportu-
nidades. De esta forma, ya no se habla de
cuentas sino de oportunidades.
El objetivo de este sistema es sincronizar
la funcin de ventas con el ciclo de compra
de nuestros clientes. Por ejemplo, si el cliente
tiene un ciclo de cuatro aos entre una com-
pra y otra, durante ese perodo no es necesa-
rio que un vendedor le visite con regularidad,
sino que es el especialista en telecobertura el
que est en contacto con l todo ese tiempo
para cuidar la relacin, responder a sus nece-
sidades; o bien, identificar cundo est en-
trando en un nuevo proceso de compra. Y es
entonces cuando este especialista pasa esa
oportunidad nueva de negocio al grupo id-
neo dentro de la compaa (al vendedor pre-
sencial especialista, al socio comercial ms
adecuado, al departamento de televenta, etc.)
para que sta se aproveche hasta el final.
Centro de contacto
con el cliente
Todo esto est basado en un modelo de
Customer Contact Center (centro de con-
tacto con el cliente) que se convierte en el
ncleo de todo este sistema. Estos centros se
definen como el conjunto de recursos tanto
tcnicos como humanos que, organizados de
la manera adecuada, se ocupan de atender
los requerimientos de clientes y usuarios por
medios remotos (telfono, email, fax,
videoconferencia, sitio Web). Es, en definiti-
va, un punto de contacto estratgico entre
IBM y los clientes, que se utiliza no slo para
ofrecer servicios clsicos de atencin y so-
porte, sino que se constituye en verdadero
canal de venta y marketing remoto.
El Centro de contacto de IBM en Madrid
gestiona 8 millones de llamadas al ao, tanto
de clientes como de los socios comer-
El vendedor de
telecobertura
tiene un territo-
rio definido del
que es respon-
sable y sobre el
que se estable-
cen unos objeti-
vos, que deter-
minarn la
cuanta de sus
comisiones
MODELO DE COBERTURA TRADICIONAL DE IBM
CLIENTE VENDEDOR EQUIPOS DE IBM
DISTRIBUCIN DEL TIEMPO DE UN COMERCIAL
Generacin de oportunidades 39%
Coordinacin de oportunidades 42%
Tareas Administrativas 19%
AREAS A MEJORAR:
Accesibilidad
Tiempo de respuesta
Facilidad para hacer negocios
ciales, los propios empleados y del pblico
en general, adems de solicitudes de soporte
tcnico, ventas e informacin va Internet,
correo electrnico, fax, etc.
Se trata de un complejo de atencin y ser-
vicio a clientes dotado de las ms modernas
tecnologas informticas y de telecomunica-
ciones, donde existen 650 puestos.
Desde este centro, IBM atiende las opera-
ciones para sus clientes de Espaa y Portugal.
Las instalaciones tienen la caracterstica de ser
multifuncionales, es decir, que integran todos
los servicios de atencin remota a clientes en
un solo centro. Y esto para los dos pases.
Modelo analtico
En este nuevo modelo de cobertura es fun-
damental una buena base de datos en la que
se registre todo lo que se hace desde las reas
mencionadas (llamadas, seminarios, encues-
tas, etc.), con el fin de organizar todas las ta-
reas que deben realizar los diversos grupos de
la organizacin.
Adems, el anlisis y la recogida de toda
esta informacin permite a la compaa man-
dar al mercado, y a un determinado nicho de
clientes, los mensajes que quiere comunicarles
en ese momento (por ejemplo, la informacin
de un nuevo producto se le enva slo a los
clientes que les puede interesar, a travs de un
mailing, telemarketing, eventos, los business
partners, etc.). Todos estos envos quedan re-
gistrados, lo que, adems, permite medir la
respuesta de todos aquellos clientes a los que
se ha hecho llegar la promocin.
Por ejemplo, en 1996, IBM comenz a
utilizar modelos de segmentacin analtica, en
el rea de ventas, para estudiar la cobertura
que daba a los clientes. Inicialmente el modelo
se defina en funcin de dos variables: la leal-
tad de un cliente hacia IBM (si recomendara
la compaa) y su inversin general en tecno-
logas de la informacin.
La empresa realiz una encuesta entre
sus clientes y a partir de las citadas dos va-
riables, los clasific y determin la estrategia
de contacto a seguir con cada uno de ellos
durante el ao siguiente.
Pasado un tiempo los problemas de este
modelo afloraron: por un lado, los datos de
partida fueron cuestionados (no eran lo fiables
que se esperaba), por otro, se ignoraban va-
riables clave en este tipo de anlisis, como la
facturacin realizada por ese cliente con IBM
o el tamao de la empresa.
As que el modelo inicial ha ido perfeccio-
nndose hasta el da de hoy en que la seg-
mentacin que IBM hace de sus clientes es
mucho ms realista al contemplar datos con-
trastados, como la facturacin de la empresa,
el tamao de sta, el volumen de compras
realizadas a la compaa, y el momento ms o
menos reciente en que se produjeron.
El Customer
Contact Center
de IBM es un
canal de marke-
ting y ventas
remoto por el
que, adems,
se ofrece aten-
cin al cliente
y soporte
DOSSIER
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Centro de respuesta
Soporte preventa
Telecobertura
Televenta
Help-desk de
soporte de ventas
Servicios Tcnicos
Outsourcing
estratgico
Compras
Vendedores
Desarrolladores
de software e
independientes
Colaboradores
IBM
Especialistas
de producto
Especialistas
del soporte
de ventas
NUEVO MODELO DE COBERTURA EXTENDIDA DE IBM
CLIENTE
Informacin
Preventa
de
venta
Soporte
tcnico
Soporte
de ventas
CENTRO DE LLAMADAS IBM
Call me now
Chat
e-sites/internet
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Por ello, la categorizacin de los clientes
es ms acertada. Ahora sabemos qu cuentas
hay que reactivar y cules retener, y en qu
empresas tenemos todo el proceso por hacer.
Y a partir de ah se determina qu modelo de
cobertura hay que aplicar a cada una de ellas.
Es decir, qu combinacin de los recursos con
que contamos en nuestra organizacin ven-
dedores tradicionales, business partners, gru-
pos de telecobertura, sitios web, etc. va a ser
la ms idnea para cada cliente.
Se trata de dar un mejor servicio al cliente,
utilizando de la forma ms ptima tres varia-
bles: los recursos humanos (limitados), los sis-
temas informativos (cada vez ms flexibles, ca-
paces y completos) y la definicin de unos
procesos que permitan a partir de esos recur-
sos y herramientas, establecer cul es la mejor
persona disponible en ese momento para
atender un determinado requerimiento del
cliente. Es lo que IBM denomina Optimiza-
cin de nuestros modelos de acceso.
Proveedor de
soluciones CRM
Muchas empresas estn viviendo ahora la
misma situacin que IBM experiment en
1992 y que afront, entre otras medidas, con
la puesta en marcha de una estrategia CRM.
Los buenos resultados obtenidos en su
proyecto interno han sido uno de los factores
que ha llevado a IBM a ser proveedor de solu-
ciones CRM. Es decir, hemos pasado de im-
plantar nuestra propia estrategia CRM a ser
suministradores de este tipo de soluciones.
Nuestra visin abarca a toda una gama de so-
luciones globales (hardware, software y servi-
cios) que permite a las empresas optimizar las
relaciones con sus clientes, haciendo frente a
la mayor competitividad del mercado.
Nuestra experiencia nos permite afirmar
que al orientarse al cliente la empresa consi-
gue las siguientes ventajas:
Diferenciacin de sus competidores.
Mejor segmentacin de los clientes.
Mejor gestin de la relacin con los clientes.
Eleccin del canal idneo para realizar ca-
da transaccin.
La evolucin positiva de los resultados de
la compaa tras la puesta en marcha del
proyecto CRM es el mejor aval que tenemos
para mostrar a otras empresas los beneficios
que aportan estas soluciones. A esto se su-
ma, el hecho de que IBM ha utilizado su pro-
pia experiencia para pasar de ser usuario a
ser tambin proveedor de soluciones CRM,
es decir, que las soluciones que utilizamos
son las mismas que ofrecemos a la hora de
disear una estrategia CRM en otra empre-
sa. Argumentos que muestran que IBM cree
en CRM y en las ventajas que aporta a una
empresa centrarse en el cliente.
El modelo de telecobertura de IBM garantiza el desplazamiento
de comerciales presenciales all donde dan valor aadido.
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IBM ha logra-
do sincronizar
la funcin de
ventas con
el ciclo de
compra de
sus clientes
(*) Directora de Infraestructura Tecnolgica
y Procesos Ibm.com.