WILLIAM DEMING: EL GUR DE LA CALIDAD TOTAL A lo largo de la vida humana se han desarrollado filosofas o culturas de calidad, de las cuales

algunas han sobresalido porque han tenido resultados satisfactorios. Sin embargo no siempre y en todos los lugares se puede llevar a resultados buenos. Para poder entender la calidad es importante conocer a los grandes maestros creadores de las diferentes filosofas y herramientas relacionadas, as como el entorno en el que se desarrollaron.

BIOGRAFA Naci el 14 de Octubre de 1900 en Sioux City, Lowa, en una familia de muy escasos recursos, vivi en una humilde casa donde la preocupacin diaria era cul sera su prxima comida, Por lo tanto Deming empez a trabajar a los ocho aos de edad en un hotel local, lo cual, le permiti ahorrar para sus estudios.

A los 17 aos se traslad a Laraman, estudiando en la Universidad de Wyoming, durante todos sus aos de estudio trabajo en diferentes lugares como en la misma universidad donde estudiaba lavando y limpiando los pisos. En el ao 1921 se gradu con un B.S. en Ingeniera Elctrica. Se cas el ao 1923 con Agnes Bell y adoptaron a un hijo llamado Danothy. El ao 1925 obtuvo su maestra en Fsica y Matemticas en la Universidad de Colorado y a los 28 aos obtuvo el Doctorado en Fsica en la Universidad de Yale, donde se desempe de profesor. Trabaj para el departamento de agricultura en Washington D.C. y como consejero estadstico para la oficina de Censo de los Estados Unidos, durante esos aos conoci el trabajo de Walter A Shewhart en Bell Labs de la telefnica AT&T sobre Control estadstico de los procesos, lo que le dio la base de sus ideas. En el ao 1930 falleci su esposa Aggnes, dos aos ms tarde se cas con Lola Shupe una matemtica con la cual tuvo dos hijas Diana (1934) y Linda (1942). En 1947 fue invitado a trabajar en el primer Censo de Japn, donde se familiarizo con su cultura y en 1950 la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) con el objeto de reconstruir Japn lo invitaron a Tokio a impartir cursos sobre control estadstico de procesos (CSP) y los conceptos de calidad. Deming desde ese instante capacito cientos de ingenieros, directivos y estudiante, sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en Japons, vendindose miles de copias, con los dineros del derecho de autor pidi a Japn que se crear un premio para las empresas que demostrarn un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad, posteriormente las compaas Japonesas aadieron fondos y hoy en da El Premio Deming se considera como el nmero uno entre los premios de calidad. La mayor contribucin de Deming a los procesos de Calidad en Japn es el control estadstico de procesos, que es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y operadores pueden entender lo que las mquinas dicen. El xito de las empresas japonesas en el mundo atrajo las miradas de la alta direccin americana hacia las teoras de Deming

En 1980 Deming volvi a los Estados Unidos, protagonizando un programa emitido por la NBC con el ttulo de Si Japn puedePor qu no podemos nosotros?, Con esto la demanda de sus servicios creci espectacularmente. En 1982, el MIT public un libro donde Deming sintetizaba su teora de gestin basada en sus famosos 14 puntos para impulsar la calidad y las siete enfermedades que lo impide.

14 PUNTOS PARA IMPULSAR LA CALIDAD Los 14 puntos de Deming estn basados en observaciones de lo que ocurre en las empresas industriales y de servicios. Las teoras de Deming se obtienen de observaciones directas, de ah la certeza de su conocimiento.

1. Crear constancia de mejorar el producto y servicio, con el objetivo de ser COMPETITIVOS, permanecer en el negocio proporcionando puestos de trabajo. Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio brindando empleo a la colectividad por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora continua y el mantenimiento. Este primer principio es vlido y lo seguir siendo de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabar.

2. Adoptar una nueva filosofa Implementar una nueva filosofa en la empresa, se basa en la Integracin, Colaboracin y Eficacia del grupo de trabajo para lograr los objetivos y propsitos en comn, fundamentados en la premisa de hacer las cosas bien, con los mejores mtodos posibles para generar el mejor resultado.

Por ejemplo: Toyota adopto a la tecnologa como filosofa, invirtiendo en ella el 7% de sus ganancias.

3. Dejar de depender de la inspeccin en masa Tratar de evitar la inspeccin masiva, en vez de ello controlar los procesos a medida que el producto vaya avanzando, evitar retrabajos, desperdicios que se traducen en mayores costos y por ende, aumentar la calidad de los procesos. La calidad no proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso.

4. Acabar con la prctica de hacer negocios teniendo como base nicamente al precio En vez de buscar un proveedor que nos brinde el precio ms bajo, buscar aquel o aquellos que representen ms confiabilidad en sus entregas, en la calidad de sus productos y a buen precio, muchas de las veces dejamos toda la responsabilidad en un solo proveedor que nos deja poco satisfechos con su desempeo. Tratar a los proveedores con respeto, en forma transparente y sencilla. No es trabajar ms duro, es trabajar ms inteligentemente.

Algunas empresas han malinterpretado este principio desarrollando el concepto de "Proveedor nico", disponiendo un solo proveedor para todos sus productos, cuando lo que propona Dr. Deming era una "fuente nica para cada producto". Un ejemplo ayudar a entender mejor: si usted como cliente compra cinco tipos de cajas de cartn, dependiendo de las evaluaciones que usted haya hecho puede ser que decida comprar a tres proveedores: a Cocorisa, proveedor local, le compra las cajas A,C y D, a, Corbel, otro proveedor, le compra la caja B y la caja E a Empaques Santa Ana. De esta forma tiene mltiple proveedor pero fuente nica. No est poniendo todos los huevos en una misma canasta, pero mantiene una relacin nica para cada tipo de caja.

Una de las decisiones ms importantes en una empresa o negocio es la correcta seleccin de un proveedor porque de ello depende la calidad de los productos que ofreces a tus clientes, el coste de los mismos y la seguridad en el suministro. 5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La direccin est obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad. Es necesario que la empresa este en constante movimiento interno, hay que innovar y no quedarse estancados, buscar crecer, de otro modo la competencia nos superar y poco a poco dejaremos de ser competitivos.

6. Implantar la formacin Uno de los puntos clave para innovar es que el personal de la empresa est totalmente entrenado para que haga su trabajo de manera correcta; pues de lo contrario se generaran problemas, desgraciadamente muchas empresas no toman en cuenta este importantsimo aspecto y solo dejan que los nuevos empleados aprendan de los que ya tienen algn tiempo, pero que tampoco tuvieron la instruccin adecuada. Lo que las corporaciones deben buscar es: determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto; proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades; evaluar la eficacia de las acciones tomadas; asegurarse de que el personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad de la empresa en general. (diapositivas)

7. Adoptar e implantar el liderazgo (Trabajo en equipo)

La tarea del supervisor no es decirle a su personal qu hacer, ni amenazarla ni castigarla, sino dirigirla. Dirigir supone ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y aprender mediante mtodos y objetivos quin necesita ayuda individual. Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un adecuado ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a implicarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.

8. Eliminar el miedo en la organizacin Es necesario que las organizaciones tambin inviertan en darle confianza al personal a la hora de realizar su trabajo, que a stos no les de pena preguntar u opinar; con esta tcnica las empresas a travs de los lderes obtendrn de todos los trabajadores mayor efectividad en las actividades laborales al mismo tiempo que les permitir que se esfuercen y pongan ms empeo pues querrn que la empresa donde se esfuerzan logre alcanzar el xito.

9. Derribar las barreras entre departamentos Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa "compiten" entre s o tienen metas que chocan entre s. No trabajan como un equipo para resolver o prever sus problemas, y peor an, la consecucin de metas de un departamento puede causarle problemas a otro. Por ejemplo: El personal de diseo de una empresa trabaja con el personal de ventas y con los ingenieros para disear un nuevo modelo. Los vendedores ensean los prototipos a los mayoristas y acumulan los pedidos. A menudo la direccin complica el trabajo del personal de diseo haciendo cambios a ltima hora en el modelo y en la ingeniera, despus de que los planes han sido propuestos y la fabricacin est a punto, dejando a los ingenieros de diseo y de produccin tan solo unas pocas semanas para hacer el trabajo de un ao. Por tanto, hay que promover el trabajo en conjunto; es decir, que todos los departamentos trabajen con el objetivo de lograr una meta en comn, para evitar problemas de comunicacin y mantener la misin de la empresa.

10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas para la mano de obra Evitar la presin en los trabajadores para aumentar la productividad, con reglas amenazantes y lemas fuera de lugar, permitiendo que los trabajadores formulen sus propios

lemas, as como evitar los slogans fraudulentos que no cumplan con la realidad interna de la empresa.

11. Eliminar estndares de produccin a) ELIMINAR LOS CUPOS NUMERICOS PARA LA MANO DE OBRA. A veces se conoce a los cupos numricos para los trabajadores por horas como la medida del trabajo diario; tambin se les conoce como ndices, o como estndares de trabajo. En produccin, los ndices se establecen a menudo segn el trabajador medio. Naturalmente que la mitad de ellos estn por encima del promedio, y la mitad por debajo. Lo que ocurre es que semejante presin hace que la mitad superior se amolde al ndice, nada ms. Las personas por debajo del promedio no pueden llegar al ndice. Los resultados son perdidos, caos, insatisfaccin y rotacin de personal. b) ELIMINAR LOS OBJETIVOS NUMERICOS PARA LOS DIRECTIVOS. Los objetivos internos establecidos en la direccin de una compaa, sin un mtodo, son burlescos. Ejemplos: (1) Disminuir los costos de garanta en un 10 % el ao que viene; aumentar las ventas en un 10 %; (3) mejorar la productividad en un 3 % el ao prximo. Una fluctuacin natural en la direccin correcta se interpreta como un xito. Una fluctuacin en el sentido opuesto hace que todo mundo corra en busca de explicaciones y se meta en audaces correras que solo consiguen ms frustracin y ms problemas.

12. Motivar al trabajador para que se sienta orgulloso de su trabajo

Hay que derribar las barreras que le quitan a las personas el orgullo que les produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparacin o de mritos, estos sistemas acarrean nerviosismos y disputas internas.

13. Estimular la educacin y la automejora en todo el personal Este es ms referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de: la visin de la empresa de los objetivos para alcanzarla de las nuevas formas de poder competir de los nuevos procesos a desarrollar

en sntesis en cuanto a todos los niveles que la empresa requiere.

14. Actuar para lograr la transformacin Todos, absolutamente todos los miembros de la organizacin deben esforzarse por alcanzar la transformacin en cuanto a calidad, procesos, productos y servicios, la

transformacin es el trabajo de todos, pero eso si hay que basarse en un equipo que rena condiciones suficientes de capacidad y liderazgo. Aunque no es fcil implementar estos consejos, es importante que sean tenidos en cuenta y as sea lentamente, aplicarlos en las organizaciones.

LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA SEGN DEMING

1. Falta de constancia en los propsitos La Gerencia cambia de direccin constantemente, se pasa de una metodologa a otra. Se abandonan proyectos, pero no se nota la constancia en el propsito de mejorar constantemente los procesos y los productos.

2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos Es difcil para una gerencia, que pasa todos los das revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porque de las prdidas obtenidas, lograr la transformacin; est tan preocupado por el hoy que difcilmente pueda ver el maana. 3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de resultados Es costumbre de los ejecutivos medir el rendimiento de los vendedores y buscar culpables fuera de su oficina y otorgar mritos por ventas. Cuando los responsables son los mismos gerentes (85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia- Ishikawa)

4. Movilidad de los ejecutivos Comenta Deming que una persona necesita dos aos para aprender un trabajo con profundidad. Las empresas que acostumbran a mover frecuentemente a sus gerentes de un cargo a otro, no solo descuidan el vnculo con el cliente, sino que pueden llegar a tener ejecutivos que saben un poco de todo, pero a fondo nada de nada. La Movilidad Laboral (unos entran y otros se van) nace cuando somos incapaces de contratar bien; o de crear condiciones retadoras para que la gente participe, aporte, y permanezca.

5. Gerenciar una empresa basndose sola en cifras visibles Para gestionar una empresa, o cualquier compaa en general, necesitamos cifras. Con ellas intentamos modelar la realidad y en base a ellas podemos tomar decisiones mejor informados. El problema est en pensar que las cifras son la realidad. No lo son. Son, en el mejor de los casos, una parte de la realidad. Y a lo peor, ni siquiera la mejor parte o la ms representativa. Hemos tomado aquello que podemos medir por la realidad, y pensamos entonces, que los nmeros lo son todo. Error. Dice Deming: Aquel que dirige su compaa nicamente por las cifras visibles, con el tiempo se quedar sin compaa y sin cifras

Las cifras visibles que nos muestra la confiabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza: La fidelidad de los clientes La alta calidad del producto La participacin del mercado El conocimiento de los empleados La capacidad gerencial

Lo que hoy se conoce como los activos intangibles 6. Costos mdicos excesivos. Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a mdico de empresa, para evitar que stos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo ms que vagabundera del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de atencin por procesos mal diseados, por ausencia de liderazgo, falta de motivacin, por falta de planificacin, por falta de visin de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming deca que esto solo era para la industria estadounidense pero tambin es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas.

7. Costo excesivo de garantas

Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garanta. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no est en leyes, infraestructura, reconversin industrial, reciprocidad, financiamiento, est en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiramos el concepto de la "reaccin en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sera distinto.

Herramienta para la mejora continua: Ciclo Deming Una de las principales herramientas para la mejora continua en las empresas es el ya conocido por todos y poco aplicado Ciclo Deming o tambin nombrado ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar). En realidad el ciclo fue desarrollado por Walter Shewhart, el cual dio origen al concepto. Sin embargo los japoneses fueron los encargados de darlo a conocer al mundo, nombrndolo as en honor al Dr. William Edwards Deming.

El ciclo Deming es utilizado entre otras cosas para la mejora continua de la calidad dentro de una empresa. El ciclo consiste de una secuencia lgica de cuatro pasos repetidos que se deben de llevar a cabo consecutivamente. Estos pasos son: Planear, Hacer, Verificar y Actuar. Dentro de cada uno de los pasos podemos identificar algunas actividades a llevar a cabo, a continuacin agrego algunas que espero y te sirvan de gua. Recuerda estas son slo algunas. Los 4 pasos del Ciclo Deming Planear Hacer Vigilar Actuar Realizar los ajuste necesarios. Aplicar nuevas mejoras. Documentar. Vigilar los cambios que se hayan realizado. Obtener retroalimentacin. Aplicar soluciones. Documentar las acciones realizadas. Establecer los objetivos de mejora. Detallar las especificaciones de los resultados esperados. Identificar los puntos de medicin.

El mejoramiento continuo es una incesante bsqueda de problemas y sus soluciones. Por lo cual debemos de considerar el concepto fundamental del ciclo que es que nunca termina. Para poder utilizarlo en realidad no se necesitan muchos requisitos. Muchas veces el mismo Dr. Deming usaba una servilleta y una pluma para poder explicrselo a sus alumnos. Si bien podemos caer en la tentacin de decir que la herramienta no presenta un grado de dificultad alto, no por eso significa que la herramienta no sea poderosa.