Bonnes Pratiques

12 bonnes pratiques pour une conduite
de projet russie
http://www.piloter.org/projet/
V 12/13
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1 2 BONNES PRATI QUES POUR UNE
CONDUI TE DE PROJET RUSSI E
LE BON SENS AU SERVICE DE LA CRATION
DE VALEUR
PRAMBULE : CONDUIRE UN PROJET :
UNE DMARCHE D ENTREPRENEUR
Si la russite des projets tait uniquement dpendante du choix
de la mthode et des outils, la question serait dj rgle depuis un
bon moment et ne susciterait plus autant de dbats.
Mais en ralit, les projets complexes ne se droulent pas en
univers certain et sont par dfinition un foyer dimprvus. Il est
temps de rformer la notion de qualit et dadopter une dmarche
dentrepreneur selon quatre grands axes daction.
Alain Fernandez Le chef de projet efficace 2003-2014 Edition Eyrolles 2
Manager un projet: une affaire de bon sens
i la russite des projets tait uniquement dpendante du choix de
la mthode et des outils utiliss, la question naurait pas fait long
feu. La dramatique statistique comptabilisant les projets en chec
se serait inflchie depuis fort longtemps. Une mthode est bien entendu
ncessaire mais elle est loin dtre suffisante. En tout cas, il ne suffit pas
de veiller son application scrupuleuse pour accder immanquablement
aux objectifs convoits. Les checs ne sont malheureusement pas
exclusivement lis des carts de rgles. Avec des dlais toujours plus
courts, des budgets limits, une innovation permanente, lutilisation de
technologies trop jeunes ou encore le rapprochement de comptences
multidisciplinaires provenant de diffrents horizons, les projets actuels
sont dune tout autre complexit et se satisfont fort peu de dmarches
rationalisant lextrme.
On sait aujourdhui quun projet dentreprise ne se traite pas sans un
minimum de prcautions. Avant de se lancer, il faut en effet procder
un travail de prparation consquent pour prciser concrtement les
objectifs, mettre en place une organisation efficace, sassurer de la
disponibilit des comptences et vrifier la faisabilit selon les dlai et
budget impartis. Autant de conditions incontournables pour conduire
les projets actuels. Pourtant, la russite des projets, non pas celle qui se
limite une recette signe avec les rserves dusage, mais la vraie, celle
qui se voit lorsque la rentabilit prvue est au rendez-vous, dpend de
quelque chose dautre. Cette autre chose, impalpable par dfinition, cest
peut-tre bien le bon sens qui caractrise les managers qui
russissent. Il faut en effet disposer dune bonne dose de bon sens pour
ajuster au mieux le droulement du projet et garder en ligne de mire les
objectifs de rentabilit initialement prvus, tout en vitant les piges,
risques et menaces qui ne manqueront pas dmailler la route.
Mais, pour exercer son bon sens en toute lucidit, encore faut-il disposer
de repres solides et dune vision globale de la question. Btir et main-
tenir tout au long du projet un rfrentiel de valeur traduisant la percep-
tion de la russite au sens du client est un fondamental. Il est en effet
temps de modrer la suprmatie des dlais et du budget comme seuls
critres de rfrence, comme le prconisent encore certaines dmarches
pour le moins dpasses. Cette focalisation exclusive sur les dlais et les
budgets transforme fatalement le manager en obsd du planning et en
vritable contrleur des temps et des cots, digne hritier du time and
cost clerk de lorganisation scientifique. Sil ne remplit pas sa fonction
de cration de valeur, que le projet soit ou non termin dans les temps et
au cot prvus importe peu !
S
Faire preuve de bon sens, en substance, cest prendre conscience que le
facteur humain fait toute la diffrence. Cest bien l le principal reproche
que lon peut faire aux modes de conduite de projet traditionnels. Ils
sont trop instrumentaliss, et le facteur humain a t oubli. Seuls le
choix de la mthode, lexcution des procdures et le suivi des temps et
des dpenses sont considrs comme dignes dintrt.
Les femmes et les hommes ne sont perus quen terme de comptences,
cest--dire comme des instruments de production. Pourtant, il nest
gure besoin de se livrer de longues explications pour prendre
conscience que lhumain est prsent dans toutes les phases du
processus. Ce sont bien des hommes qui dcident de la porte et de
lenveloppe budgtaire du projet, ce sont encore des hommes qui le
ralisent, et ce sont toujours des hommes qui utiliseront au final le
systme, une fois celui-ci dploy. Toutes les dcisions sont prises par
des femmes et des hommes dont la rationalit est influence par leurs
sensations, leurs motions et leurs ambitions. Comment esprer russir
un projet dentreprise si lon prend un soin mticuleux le
dshumaniser sous une couche dinstruments formaliss ?
Les chefs de projet chevronns ont bien compris que la solution ntait
srement pas de se cacher derrire des rgles et des batteries doutils,
aussi sophistiqus soient-ils. Ils prfrent au contraire accorder une
place de choix aux femmes et aux hommes impliqus directement ou
indirectement dans le projet pour rsoudre lnigme de la complexit.
Un projet, ce nest pas uniquement des plannings, des tableaux de bord
et des comptes rendus de runions. Un projet, cest avant tout des
changes et des discussions, des accords en toute intelligence et des
ngociations plus ardues, de la rflexion en quipe et des prises de
dcision difficiles, des conflits parfois, mais aussi des moments de
rjouissance. Un avancement bien matris, une bonne ide enfin
trouve pour rsoudre un problme bloquant, ou ne serait-ce quun bon
mot qui dtend latmosphre dune runion trop tendue, suscitent des
instants dallgresse, qui, eux seuls, justifient que nous soyons si
nombreux prendre plaisir exercer ce mtier passionnant.
Nous tudierons au cours de ce livre comment btir une capacit de
conduite de projets dynamisant le bon sens et la coopration active,
seule recette efficace pour piloter un projet en univers complexe.
La dmarche de bon sens que je vous propose au fil de ces pages
synthtise les rsultats dune enqute conduite auprs dune soixantaine
de chefs de projet, managers et dirigeants, tous expriments et nayant
pas peur daborder franchement ce thme. Aprs un court prambule et
un bref rappel sur le droulement dun projet dentreprise, nous nous
attarderons un instant, afin que nous soyons bien en phase, sur les sept
principales comptences dun chef de projet efficace. Ensuite, profitant
des rsultats de lenqute de terrain, nous tudierons les douze bonnes
pratiques de bon sens qui font la diffrence. La dmarche est structure
selon quatre axes principaux dintervention :
La dmarche est structure selon quatre axes principaux dintervention :
! Matriser lorganisation du projet
! Dynamiser la coopration tendue
! Dvelopper les outils dassistance lanticipation
! Faciliter lintgration, accompagner le changement.
Cette dmarche dveloppe les douze pratiques de bon sens essentielles
pour russir les projets dentreprise.
(Ce texte est lintroduction de la 5
me
dition du Chef de projet efficace Editions
Eyrolles)
AXE 1 :
MATRISER L ORGANISATION DU
PROJET, CE N EST PAS
UNIQUEMENT PLANIFIER
Organiser ne se limite pas dfinir la phase de planification.
Organiser, cest aussi btir le cadre de rfrence dterminant le systme de
valeur et de performance, en parfaite comprhension avec lensemble des
acteurs du projet.
1
ER
BONNE PRATIQUE
LA CONSTRUCTION DUN RFRENTIEL DE
VALEUR CONSENSUEL EST UN PRALABLE
TOUT PROJET
Pourquoi, une fois achevs, autant de projets se rvlent si peu
conformes aux attentes ? Il est important de revisiter le calcul du
ROI (Retour Sur Investissement) et dadopter une approche fonde
sur lanalyse de la valeur pour btir un vritable rfrentiel de
valeurs consensuelles.
Au programme...
Tmoignage de Charles : Il n!y a pas que des copains dans l!entreprise
! Comment calculer le retour sur investissement?
! Du retour sur investissement l!analyse de la valeur
Pour que les moyens ne justient pas la n
L!poque rvolue de la suprmatie du court terme
Remplacer le toujours plus pour moins cher par le toujours
mieux
pour durer plus longtemps
Rviser et adapter le calcul du ROI
! Tenir compte du cot total de possession
Calculer le Total Cost of Ownership (TCO)
valuer le cot du non-investissement
Parvenir une vision globale
valuer les risques
! Btir le rfrentiel commun de valeurs
! L!analyse de la valeur au service du rapprochement client-
prestataire
! L!analyse de la valeur est un outil de communication
Btir un rfrentiel de comprhension commune
Une approche participative qui facilite le consensus
Agir en connaissance de cause
Rapprocher planication et rfrentiel de valeur
2
E
BONNE PRATIQUE
DPASSER LAPPROCHE MCANISTE ET
DTERMINISTE LORS DE LA PHASE DE
PLANIFICATION POUR PRIVILGIER LA
RACTIVIT
Pourquoi, malgr tout le soin apport llaboration des
plannings, les projets ne se droulent jamais comme prvu ? Il est
bon de modrer sa confiance dans les prvisions pour accorder
plus dattention sa capacit de raction.
Au programme...
Tmoignage de Hans : Passer du comptable au pit-bull, une bonne
recette pour chouer
! Planication: le principe
Le Work Breakdown Structure
Les outils de la planication : le Pert
Tenir compte de la disponibilit des ressources
! Les angoisses du phasing et les misres de
l!ordonnancement
Le plan est trompeur
L!hritage encombrant de la conance dans la prvision et la
rationalisation
Planier selon deux niveaux de prcision
Les plans les plus rigoureux ne sont pas les plus efcaces
Splendeurs et misres du planicateur
! Sept recommandations pour mieux matriser l!organisation
Dcouper le projet en lots
Dvelopper la coopration ds les prmices du projet
Utiliser au mieux les comptences
Assurer la logistique
Matriser les affectations
Limiter les changements de priorits
Grer les dtails
Efficacit du manager
Les techniques de la ngociation appliques la
gestion des projets complexes
Au programme...
! Comment faire ?
S!assurer de la compltude de l!information
Instaurer un rgime de conance pour des changes productifs
Grer le questionnement
Manager les conits
Passer de l!adversit la coopration
Grer les concessions et les contreparties
! Les principales difcults d!une ngociation
De la thorie la pratique
Ceux qui ne jouent pas le jeu
Les ambitieux gostes
Les manipulateurs
Les belliqueux
Les passagers clandestins
Les gains ne sont pas toujours perceptibles
! Comment ne pas rater une ngociation
AXE 2
DYNAMISER LA COOPRATION
TENDUE, CE N EST PAS
COORDONNER
lorigine du projet, le manager ne dispose pas de toutes les
cartes et ne peut dicter la virgule prs les tches respectives.
Seules les approches dynamisant la coopration de lensemble des
acteurs sont susceptibles de mener la russite.
3
E
BONNE PRATIQUE
REMPLACER LA COORDINATION DES
TCHES PAR LA SYNCHRONISATION DES
RLES
La complexit des projets actuels se satisfait fort peu des
principes classiques de parcellisation des tches encore en vigueur.
Il est temps de laisser une plus large latitude daction aux acteurs
spcialistes en charge de la ralisation.
Au programme
Tmoignage de Ccile : Le chef de projet est le chef dorchestre
! Ne pas compter uniquement sur les mthodes et les outils
! Se confronter la ralit de la gestion d!quipe
Le matre mot: communiquer
LES 10 COMPORTEMENTS DVIANTS SELON BRINKMAN
ET KIRSCHNER
Le comportement dviant n!est pas toujours le propre d!un
individu
Soigner ses relations avec les responsables fonctionnels
La gestion d!quipe: une affaire de synchronisation
4E BONNE PRATIQUE
ABANDONNER RELLEMENT LE MODE DE
MANAGEMENT TRADITIONNEL
AUTORITAIRE
Les managers hsitent encore abandonner le mode de
management classique et directif, qui nest pourtant pas adapt la
gestion des projets complexes, ne permet pas la rsolution
optimale des problmes et nest pas en phase avec les nouvelles
organisations dquipes.
Au programme
! Le management traditionnel n!est pas adapt la gestion
des projets complexes
L!exprience de la soumission aveugle de Stanley Milgram
Qui dit autorit dit chasse aux coupables en cas de problme
! Le management traditionnel ne permet pas une rsolution
optimale des problmes
Dvelopper la curiosit et l!esprit de synthse
Mieux cerner les problmes
! Le management traditionnel n!est pas en phase avec les
nouvelles organisations d!quipes projet
Les quipes tendance compagnon
LES 3 PRINCIPES DU COMPAGNONNAGE AU SERVICE
DE L!AUTONOMIE ET DE LA LIBERT INDIVIDUELLE
Les quipes tendance start-up
C!est au manager de s!adapter
Le gain n!est pas la seule motivation
Un passage au sein d!une quipe projet est toujours riche
d!enseignement
Et l!humour dans tout a ?
5
E
BONNE PRATIQUE
ADOPTER DES PRINCIPES DE
MANAGEMENT DQUIPES FAVORISANT LA
COOPRATION INTERNE ET EXTERNE
Le travail en quipe nest pas inn. Mal construite et mal gre,
une quipe peut se comporter vritablement comme destructrice
de valeur. Une quipe performante se construit en quatre temps
forts
Au programme
Tmoignage de Clara : Le nouveau est un tire-au-flanc... qui sait aussi
tirer les bonnes ficelles
! Construire l!quipe
De la performance individuelle la performance collective
Valoriser l!ide que deux est suprieur un!
Team management
Prvenir l!clatement des quipes
Comment passer du groupe l!quipe projet efcace en 3
temps
Limitez les ressentiments et coupez court aux conits
Dynamisez la crativit individuelle et collective
Soignez les dcisions
Les 4 stades de formation de l!quipe
Observation
Construction
Production
Efcacite
Vous tes le problme, nous sommes la solution!
LE MANAGEMENT DMOCRATIQUE D!UNE QUIPE EN 5
POINTS
! Respecter les individualits
La valeur personnelle a droit de cit
Cultiver la diffrence
Les 9 rles en quipe selon Meredith Belbin
! Dynamiser l!autonomie
L!autonomie la source de rsolution des problmes
Les inconvnients d!une autonomie mal gre
Les runions sont une mine d!informations
! Donner un sens l!action
! Partager le mme rfrentiel de valeur
! Matriser les interfaces
Combattre l!hermticit des experts
Rapprocher concepteurs et utilisateurs
! Trois recommandations pour dynamiser la coopration des
quipes
Maintenir une communication permanente
Ne pas fuir les problmes mais aller les chercher
viter la fermeture sur elle-mme de l!quipe en phase de
performance
Outils de la psychosociologie applique la gestion
des projets complexes
Au programme...
! La communication matrise
Exprience de H. J. Leavitt
De l!importance des runions de travail en prsentiel
L!importance des relations informelles
Les principes de la sociomtrie
Le sociogramme
! Les conditions pour russir
AXE 3
DVELOPPER LES OUTILS
D ASSISTANCE
L ANTICIPATION, CE N EST PAS
SEULEMENT MESURER
La mesure pour la mesure gnre automatiquement le contrle
rpressif, sans pour autant contribuer la limitation des drives.
Seule, la mise en place de vritables outils dassistance
lanticipation, intgrant notamment la gestion des risques et des
menaces, permettra de prvenir les fausses routes.
6
E
BONNE PRATIQUE
MESURER LA PERFORMANCE POUR
ASSISTER LA PRISE DE DCISION ET
UNIQUEMENT POUR CELA
La mesure nest pas une fin en soi. Sans une vritable ambition
daide la prise de dcision et au pilotage, il est inutile de perdre
son temps mesurer la performance.
Au programme
Tmoignage de Sabrina : De la prcision des informations
collectes
! La mesure n!est pas une n en soi
Engager une dmarche de progrs
! La mesure de la performance est un outil d!assistance
l!anticipation
7
E
BONNE PRATIQUE
NE PAS SE CONTENTER DE MESURER LES
DLAIS ET LES COTS SANS ASSURER LE
SUIVI DES ENJEUX
Il est de tradition daccorder une attention toute particulire la
mesure des cots et des dlais. Bien que lgitime, cette
proccupation est loin dtre suffisante. Pour ne pas perdre la cible
de vue, il est primordial de complter cette mesure dun suivi
concret des enjeux.
Au programme
Tmoignage de Rmi : Comment jutilise mon tableau de bord
! Mesurer l!avancement en termes de dlai et de budget : les
courbes en S
Mesurer l!avancement
Mesurer les dpenses
Mesurer les enjeux
! Maintenir le rfrentiel et anticiper les menaces
8
E
BONNE PRATIQUE
ADOPTER UNE DMARCHE
DAMLIORATION CONTINUE
La russite du projet sera accessible, non pas en se focalisant
uniquement sur le but atteindre, mais bien en adoptant une
dmarche damlioration continue. Il faut aussi mesurer la
performance selon les autres axes de progrs dits transversaux .
Au programme
! tude de cas : la mesure de la performance de la gestion
documentaire
Les types de document
Les documents de rfrence
Les documents de communication
Les documents mmoire du projet
Choisir les indicateurs correspondant aux objectifs poursuivis
9
E
BONNE PRATIQUE
ANTICIPER LES RISQUES DCHEC
Sil nest pas concevable denvisager toutes les situations
susceptibles de se produire, rien nempche pour autant
didentifier puis de se prmunir, le cas chant, des risques dchec
prvisibles. La matrise des risques du projet se droule en cinq
temps forts.
Au programme
! Des risques acceptables dans un environnement matrise
! L!valuation pralable du risque en 5 temps
tablir l!inventaire des risques
Valoriser les risques (criticit)
Dnir les parades
Identier les points critiques
Rviser la table des risques
! Raliser le tableau de bord projet
Le fond du tableau de bord
Rechercher l!engagement de la direction
CONSTRUIRE UN TABLEAU DE BORD PERFORMANT
La forme du tableau de bord
Pour savoir interprter les indicateurs: aller plus loin que
l!information afche
! Synthse : un systme de pilotage intgral
Quatre recommandations pour btir une assistance efcace
l!anticipation et au pilotage
Pour venir bout de son projet tableau de bord : ne ngligez
pas l!tape de collecte
Pour une vritable coopration de tous: ne prenez pas les
autres pour des nes
Pour une prise de dcision efcace: vitez que la
construction des indicateurs ne soit une n en soi
Pour ne pas plonger dans l!absurde technologique:
n!automatisez pas tout!
Mthodes et outils de gestion du temps appliqus
au management des projets complexes
Au programme...
! Postulat pralable : l!humain ne peut tre multitche
! La gestion du temps
Comment faire ?
Formuler la nalite
Choisir les objectifs
Prciser le programme d!actions
Une mesure prcise pour un apprentissage continu
QUELQUES ACTIONS DE SOUTIEN COMPLMENTAIRES
AXE 4 FACILITER
L INTGRATION, CE N EST PAS
UNIQUEMENT METTRE EN
UVRE
Intgrer, ce nest pas uniquement mettre en uvre. Les
approches parcellaires des projets sont lorigine de la cration de
nouvelles frontires, vritable rupture de la continuit de services
autant sur les plans organisationnel, technologique que culturel.
10
E
BONNE PRATIQUE
INTGRER LES PROJETS DANS LA CHANE
DE VALEUR
Un projet dentreprise est tenu dapporter sa contribution au
processus de cration de valeur. Son intgration dans la chane de
valeur globale sexprimera dans les dimensions organisationnelle,
technologique et culturelle.
Au programme
Tmoignage de Dominique : Le mpris ne paie pas
! Intgration organisationnelle
!
! Intgration technologique
Abolir les frontires entre les systmes
Principe de l!urbanisation des systmes
! Intgration culturelle
11
E
BONNE PRATIQUE
ASSURER UN PILOTAGE ACTIF DU
CHANGEMENT DE BOUT EN BOUT
La conduite du changement nest pas une simple phase de la
gestion de projet. Pour une parfaite intgration, il est essentiel
dassurer un pilotage actif du changement de bout en bout, en
commenant ds les premires bauches du projet et en
maintenant leffort bien au-del de la mise en route.
Au programme
Tmoignage de Jos-Miguel : Pour russir le changement, viter les
classements a priori
Qu!est-ce que le changement?
Modle 1: Le saut de normalit
Modle 2: Le changement continu
Pour une dmarche de conduite de changement russie
Partager la vision
Adopter un esprit marketing
Instaurer un climat de conance
Soigner les dtails pratiques
Proter de l!instauration du dialogue pour afner le projet
Matrialiser l!urgence
Composer avec les secteurs autogrs
Adopter une dmarche active
tablir les rseaux et maintenir la communication
Remiser son mpris au vestiaire
La rsistance au projet
LES 3 PHASES DANS LE CHANGEMENT SELON KURT
LEWIN
Piloter le changement
12
E
BONNE PRATIQUE
INTGRER LES COTS DIRECTS ET
INDIRECTS DU PROCESSUS
DINTGRATION DANS LES BUDGETS
INITIAUX
Les cots de la conduite du changement ne sont
quexceptionnellement estims leur juste valeur lors de
llaboration des budgets initiaux. Par dfinition, sans budget,
toutes les bonnes rsolutions restent lettre morte.
Quatre recommandations pour russir lintgration du
nouveau systme
Pour limiter l!volution du nombre des opposants :
tenez compte des effets pervers des runions
d!orientation
Pour limiter la propagation des rumeurs : facilitez la
phase de dcouverte et cultivez la curiosite
Pour faciliter la perception du changement par tout un
chacun : vitez les discours trop gnralistes
Pour viter les rejets trop prcoces: prenez soin
d!assurer une continuit de services
La communication au service de
laccompagnement du changement
Au programme...
! Comment faire ?
Formulation
Feed-back
Nouvelle formulation
MTACOMMUNICATION
! Utiliser les technologies

La mesure et le progrs continu
! L!apprentissage pour tous

!
! Cooprer, ce n!est pas toujours si simple
!
! La mthode de calcul du ROI conditionne le type
d!investissement
!
! Trois recommandations complmentaires d!une porte plus
globale
Les chances de russite sont inversement proportionnelles la
complexit du projet
La dictature du dlai ne doit pas masquer les points critiques du
projet
Il y a une vie aprs le projet.
4 Conseils pour
un chef de projet dbutant
Le rle du chef de projet n'est pas particulirement ais. Il s'agit en
effet de conduire son terme une ralisation qui n'est pas toujours
bien dnie, ni bien accepte, avec une quipe qui n'est encore
qu'un groupe d'individualits.
1
er
conseil : Lutter contre l'isolement
...et marquer ses repres...
Ds les prmices du projet, le chef de projet qu'il soit jeune ou nouveau
dans le mtier agira comme un manager chevronn et consacrera le
temps ncessaire marquer ses repres auprs de l'quipe de
ralisation dont il a la charge. Selon sa personnalit, cela risque de
consommer une bonne part de son temps et de son nergie.
... Un relationnel quelquefois un peu complexe ...
Pour certains novices, la complexit du relationnel sera en effet difcile
vivre. Malheureusement il en existera toujours pour ne pas
comprendre qu'il ne tient qu' eux d'instaurer de sains rapports
humains. Ils prfreront se rfugier derrire un dirigisme froid et
procdurier en se contentant de suivre exclusivement les plannings et
les indicateurs d'avancement.
Cette tendance l'isolement peut sembler un certain confort dans un
premier temps. Elle n'en est pas moins un facteur d'chec assur. Ce
comportement peut tre quali de non professionnel. Il conduit
gnralement la rupture entre le manager, l'quipe et tous les
"autres", les parties prenantes directes et indirectes : clients, donneurs
d'ordre, utilisateurs et les observateurs...
L'accompagnement du changement commence ds le lancement du
projet. Prendre le temps d'initier une communication efcace et
protable avec toutes les parties est un pralable. C'est aussi ainsi que
l'on prvient les conits potentiels.
2
me
conseil : Prparer son projet
L'coute des "non-dits"
L'avant projet est une phase essentielle.
Il s'agit en effet de dnir et de prciser la cible ainsi que la feuille de
route balisant point par point le droulement. Sous un autre angle de
vue, il s'agit de bien comprendre comment chacune des parties
prenantes peroit le projet.
Dans le cadre d'un projet complexe, les personnes concernes
directement ou indirectement ont leur propre vision de la ralit. Ce
n'est pas gnant en soi partir du moment o chacun des acteurs
majeurs a bien compris les enjeux et les phases du droulement. Mais
cela demande beaucoup de communication : Informer bien sr, mais
aussi beaucoup couter. L'expert spcialisera son oreille dans les
non-dits . Ils sont gnralement beaucoup plus riches de sens.
3
me
conseil Communiquer pour mieux anticiper
Si le bon chef de projet est un communicant, il sait aussi anticiper.
Grce aux changes frquents, il se forge une perception toujours plus
ne du projet dans toutes ses dimensions an de l'intgrer du mieux
possible. Percevoir les impacts du projet sur les plans organisationnel,
technologique et culturel est une des rgles du succs.
4
me
conseil Vendre son projet
De toute faon et dans tous les cas, un projet se vend.
Le bon chef de projet est aussi un "expert en marketing". Bien sr il faut
prendre soin d'tudier avec les responsables concerns leur vision
propre du projet. Mais il s'agit aussi de prsenter les enjeux sous leurs
plus beaux atours. C'est le seul moyen d'tablir les alliances
ncessaires la russite.
Voir aussi le site ddi au chef de projet efcace
.... En pratique
A titre d'exemple, je me souviens tre intervenu sur un projet o le
responsable et l'quipe de ralisation taient des parachuts comme
c'est souvent le cas. Le chef de projet, un novice dans la profession,
tait un communicant par nature. Il a su s'appuyer sur sa tchache
pour aller chercher l'change aux 4 coins de l'entreprise.
Non seulement il se mit rapidement dans la poche la majorit des moins
rebelles mais il russit aussi ngocier avec les principaux opposants
potentiels pour trouver une forme de terrain d'entente satisfaisant pour
tout le monde.
Pour l'quipe ? Pas de problme, elle suivait. Sa pche tait
contagieuse.
On a tendance traditionnellement vanter les leaders ns, un poil
autoritaire. Dans ce cas, il s'agissait plutt d'un communicant positif,
sympa et optimiste de nature.
les 12 bonnes pratiques prsentes ici sont dcrites, dtailles et
illustres dans louvrage de rfrence Le chef de projet
efficace 4
me
dition dit aux ditions Eyrolles
disponible en librairie
Eyrolles 240 pages 20,90 ! 5
me
dition
www.piloter.org/projet/
Russir un projet, cest matriser
lart de la subtile symbiose entre les
hommes, les techniques et les enjeux
conomico-stratgiques.
Synthse, pour faire vite
Quoi ?
Cet ouvrage expose et dtaille une dmarche defficacit pour aller au-
del des simples outils et mthodes procdurales qui ne suffisent gure
pour achever un projet, en parfait accord avec les attentes du client dans
le dlai voulu et au cot prvu.
Pourquoi ?
Les statistiques de taux dchec des projets ne sont pas une lgende.
Selon le Standish Group, moins dun tiers des projets technologiques
dentreprise sont achevs avec succs. Si lutilisation des mthodes et
des rfrentiels est indispensable, elle nest pas suffisante. Il faut donc
aller au-del des mthodes et des rfrentiels, et adopter des principes
de bon sens.
Pour qui ?
Tout manager en charge de la ralisation dun projet dentreprise,
souhaitant raliser sa tche en vrai professionnel, est concern par cette
dmarche. Le livre sadresse autant aux chefs de projet dj expri-
ments quaux dbutant. Les premiers profiteront de cette lecture pour
organiser leurs propres outils ; les secondes trouveront matire forger
leurs propres pratiques.
O ?
Les entreprises industrielles et commerciales, les administrations, les
services publics et les collectivits territoriales, comme toutes les orga-
nisations souhaitant mettre en uvre un projet stratgique de porte
technologique et organisationnelle, sont concerns par cette tude.
Comment ?
La dmarche, structure selon quatre axes principaux dintervention,
dveloppe les douze bonnes pratiques pour russir les projets
complexes. Outils, tmoignages de professionnels confirms et
recommandations illustrent la dmarche. Cette 4e dition profite des
retours dexprience des prcdentes publications, et renforce laccent
sur lefficacit profes- sionnelle du manager.
Combien ?
Il ny a rien acheter sinon cet ouvrage. Il faut juste prendre le temps de
le lire soigneusement et faire siennes la dmarche et les recomman-
dations de bon sens, en cho avec sa propre exprience.
(Introduction de la 5
me
dition du Chef de projet efficace Eyrolles
)
Nouveaut de la 5
me
dition
Il est dsormais vident que la russite des projets dentreprise,
complexes par dfinition, repose essentiellement sur un mode de
management privilgiant le facteur humain. Ce thme est au centre
de ltude depuis la toute premire dition de ce livre. Profitant des
retours dexprience des utilisateurs de la dmarche, cette nouvelle
dition adopte une prsentation plus didactique afin que cet
ouvrage puisse tre utilis comme un guide dauto-formation.
Chacune des douze pratiques a t rvise et complte, le cas
chant, afin de mieux en faciliter la comprhension et
lassimilation. Un nouveau chapitre introductif la dmarche met
laccent sur les sept comptences indis- pensables dun chef de
projet efficace daujourdhui. Les modes de conduite de projet ont
en effet radicalement chang. juste titre, les entreprises sont bien
plus exigeantes sur la question des retours sur investissement et ne
se satisfont plus de solutions standards prpac- kages , comme
ce fut couramment le cas lors de la dcennie passe. Seul un mode
de conduite coopratif permet de btir des solutions
rigoureusement adaptes au besoin et rapidement oprationnelles.
Eyrolles
Les 12 bonnes pratiques pour entreprendre les
projets d'entreprise
Pour russir les projets d'entreprise, complexes par nature, il ne suffit
plus de se contenter de satisfaire le traditionnel triptyque qualit-
dlais-cots, mme si l'on y adjoint la dsormais incontournable
matrise des risques. La coopration active de l'ensemble des
partenaires, tout comme l'accession au maximum de crativit de
l'quipe, sont les facteurs qui font la diffrence.
Mais comment inciter des acteurs aux intrts divergents oeuvrer en
commun ? Comment librer la crativit de chacun ? Pour rpondre aux
multiples enjeux du projet, il n'y a gure d'autre solution que de changer
radicalement d'attitude et d'adopter une dmarche active
d'entrepreneur.
Ce guide, conu partir de la connaissance cumule de plusieurs
dizaines de chefs de projet, runit en 12 bonnes pratiques les
conditions ncessaires pour russir tout projet d'entreprise.
Rgulirement mis jour, cet ouvrage vous explique comment :
Ngocier efficacement avec tous les partenaires
Anticiper les risques et les menaces
Satisfaire toutes les parties prenantes
Btir des quipes performantes
Dynamiser la crativit collective au sein de l'quipe
Raliser le tableau de bord projet
Russir l'accompagnement du changement
Accrotre significativement sa capacit de rebond
En complment, documents, dossiers et livres blancs sont
tlchargeables depuis le site www.piloter.org/projet/
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