Lectura N 13 BENCHMARKING Se trata de un proceso de investigacin constante que busca nuevas ideas para llevar a cabo mtodos, prcticas

y procesos de adaptacin de las caractersticas positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor. El benchmar ing se puede llevar a cabo tanto en la parte industrial como en la comercial y administrativa pues no se limita a un rea en especial. Se basa firmemente en contemplar y comprender no slo el mundo interno de la compa!a, sino ms importante a"n, evaluar constantemente el e#terno.

El benchmar ing es un proceso de descubrimiento y una e#periencia de aprendi$aje, s deben observar cules son las prcticas y proyectarlas al desempe!o del futuro. %enchmar ing es una nueva forma de hacer negocios. &bliga a utili$ar un punto de referencia que asegure la correccin de la fijacin de objetivos. Es un nuevo enfoque administrativo.

2.- Objetivo !e" Be#c$%ar&i#' El benchmar ing necesita que la alta direccin se comprometa con los resultados de los esfuer$os de los equipos de benchmar ing, cuando determinen claramente las medidas que puedan reflejar mejoras en la aplicacin de los procesos. 'as firmas de #ito usan el benchmar ing para ser creativos, no reactivos. Esto afirma la necesidad de planificar las prcticas del benchmar ing. Sin embargo, lo resultados pueden necesitar ser aplicados sobre unas bases ad hoc, ya que cada evaluacin puede no ofrecer los datos necesarios para hacer que valga la pena el esfuer$o de aplicarla. (ay que evaluar si la actividad del benchmar ing es digna del empleado esfuer$o y del cambio de resultados propuestos para la actuacin del proceso.

. (i)o !e Be#c$%ar&i#' Be#c$%ar&i#' I#ter#o. )ara ello, hay que e#aminar dentro de la propia organi$acin las mejores prcticas observadas. Estas hay que aplicarlas en los procesos y actividades que requieran mejoramiento y, por "ltimo, transferir personal e#perimentado a los sectores para mejorar los procesos que precisen mejorar.

Be#c$%ar&i#' Co%)etitivo lo han practicado las empresas sin saber que lo que estaban reali$ando este tipo de benchmar ing. 'a competencia es el punto de referencia ms pr#imo y que ms nos afecta en el momento de la venta. *o se trata slo de saber quin es mejor, quin lo hace mejor, sino de aprender de l para poder hacerlo igual y si es posible mejor. )or tanto, consiste en la investigacin de la competencia referente a+ ,.- )roductos y servicios. ..- )rocesos y actividades. (a"e i#*or%acio#e )ue!e# obte#er e !e "a i'uie#te %a#era +

/dquirir los productos y servicios de la competencia. /nali$ar internamente los mismos, desarmarlos parte por parte, anali$ar, deducir e inducir procesos y proveedores. &btener manuales de funcionamiento, instrucciones del servicio, e#amen del embalaje, sistemas de despacho y distribucin.

Be#c$%ar&i#' Ge#,rico, que compara a la empresa con cualquiera empresa lder en cualquier actividad para aprender de ella e introducirlo en el producto, servicio, proceso, actividad o donde sea rentable. Be#c$%ar&i#' )or Activi!a!-(i)o, este tipo se centra en+

'os pasos del proceso 'as actividades especficas del mismo.

)or ejemplo, el control de cambio de ingeniera, ingreso de pedidos, facturacin, cobran$a, seleccin de personal, etc. -e#taja !e" Be#c$%ar&i#'.

El benchmar ing puede ser, y es aconsejable que sea, un proceso continuo de mejora. )or ello se han representado los cuatro grupos de beneficio+ 0nformacin, motivacin, innovacin y concentracin, encerrados en flechas que giran circularmente simulando un proceso interactivo. El proceso de benchmar ing es, a su ve$, un importante elemento motivador dentro de las organi$aciones al aportar referencias e#ternas hacia las que dirigirse, y medir las distancias y la progresin a lo largo del tiempo tanto de la propia empresa como el resto de las participantes. Este proceso motivador se 2

puede acentuar estableciendo peque!os premios o reconocimientos a determinados logros, como la publicacin de una mejor prctica o un almuer$o de los participantes en el que se den varios premios en relacin al progreso de algunas actividades. El resultado del benchmar ing permite en un corto espacio de tiempo establecer objetivos alcan$ables y concretos. 1e esta manera se evita la dispersin que supone no tener claro lo que se quiere hacer y facilita la credibilidad de los responsables en la consecucin de los logros. )or "ltimo, se promueve el trabajo en equipo, lo que hace ms llevadera la implantacin de las medidas a adoptar y mejorar el rendimiento de las personas que componen los equipos de trabajo. 'a innovacin es otro de los beneficios que se obtienen al descubrir nuevas formas de hacer, evitando el estancamiento al ofrecer 2pistas3 para mejorar. Esto es especialmente relevante en comparaciones multisectoriales, en las que las ideas y aplicaciones que se proponen son especialmente originales. &tra de las fuentes de innovacin proviene de la estimulacin para el cambio cultural. 'a cultura de mejora continua y de la b"squeda de nuevas formas de hacer para llegar a la mejor prctica es el mejor caldo de cultivo para la innovacin. )or "ltimo, el benchmar ing estimula la concentracin al conseguir dirigir todos los esfuer$os hacia puntos concretos. E# !e*i#itiva. "o re u"ta!o e )erar o# "o i'uie#te + 4 4 / be#e*icio 0ue "o )artici)a#te )ue!e#

0dentificar oportunidades de innovacin a travs del descubrimiento de nuevas tecnologas, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes. 0dentificar aquellos procesos en los que e#istan diferencias significativas respecto al 2mejor de la clase3, utili$ndolo como estmulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas. 5onocer la posicin relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas. 5onocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratgicas y, en funcin de stas, gestionar adecuadamente el cambio.

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I#co#ve#ie#te !e" Be#c$%ar&i#'.

E" be#c$%ar&i#' es demostrablemente "til slo para las compa!as de actuacin superior. 'os procesos de bajo rendimiento pueden ser influenciados negativamente, y no al contrario, como consecuencia de infraestructuras de baja calidad. Esto indica que al proceso receptor no se le puede tratar aisladamente, y que cualquier mejora planificada es ese proceso debe apoyada por el resto de la organi$acin. Otro )o ib"e i#co#ve#ie#te 4 o#+

Mo!a. Est de moda la aplicacin del benchmar ing. Esto puede crear e#pectativas en el personal, sin que la direccin se sienta comprometida con los resultados. El benchmar ing pierde, as, la mayor parte de su potencia. (e%a "e'a"e 1,tico . )uede ser necesario impartir nociones de tica y cuestiones legales que rodean al intercambio de informacin de trabajo entre organi$aciones, especialmente competidores. 3e)e#!e#cia. El benchmar ing cuenta con la confian$a de la compa!a. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma efica$ los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de la informacin es confidencial.

Eje%)"o !e Be#c$%ar&i#'. 6no de los ejemplos ms sobresalientes es el reali$ado por 7ero# para mejorar la logstica de envo de componentes y suministros de fotocopiadoras a sus clientes. El problema era bastante complicado dada la enorme variedad de tama!os y productos+ toners, cilindros para arrastrar el papel, peque!as pie$as de recambio, etc. / su ve$, la mayora de los pedidos eran de muy pocas unidades, y los clientes eran muy sensibles a retrasos, por peque!os que estos fuesen. 7ero# solucion su problema mediante un estudio de benchmar ing con '. '. %ean, una empresa de productos para la pesca que reali$aba ventas por catlogo. 'os productos que '. '. %ean venda podan variar desde un conjunto de peque!os an$uelos a una canoa. '. '. %ean haba desarrollado un proceso de envo en el que los pedidos se ordenan de acuerdo a un proceso computeri$ado pero el manipulado de los productos se haca de manera manual, de forma que no era necesaria una mayor automati$acin. 5omo consecuencia de las primeras e#periencias de 7ero# con el benchmar ing, pero sobre todo despus de que en ,898 consiguiera el galardn a la calidad, los estudios de benchmar ing se propagaron rpidamente por un gran n"mero de empresas americanas. 'os ms conocidos son los reali$ados por (e:lett )ac ard, para reducir el tiempo de desarrollo de productos; <ord en el lan$amiento del modelo =aurus, y >eneral ?otors, para mejorar los procesos de calidad. / principios de los a4o 56. Ge#era" Motor , tras detectar una serie de problemas de calidad en algunos procesos de fabricacin, decidi acometer un estudio multisectorial de benchmar ing para buscar las mejores prcticas de

calidad. El estudio tuvo una serie de dificultades iniciales debido al escaso apoyo de la direccin al proyecto. >eneral ?otors era consciente de su superioridad frente a sus competidores inmediatos, y, por tanto, un proyecto que les ayudara a mejorar mirando hacia fuera era difcil de justificar desde esa posicin de lidera$go. En aquellos momentos las prcticas de calidad en >eneral ?otors eran todava muy precarias y se basaban en la inspeccin tradicional. <inalmente, se consigui la autori$acin para reali$ar el estudio de benchmar ing sobre las prcticas de calidad, pero fuera de la industria del automvil. Se seleccionaron una veintena y, finalmente, accedieron a colaborar once. 6na de las peculiaridades del estudio de benchmar ing llevado a cabo por >eneral ?otors fue que, en lugar de empe$ar seleccionado los procesos a comparar identificando una serie de indicadores, como se hace en la mayora de los proyectos de benchmar ing, >eneral ?otors decidi innovar un poco y parti de establecer una serie de hiptesis de la calidad, usando el benchmar ing para obtener una evidencia emprica de dichas hiptesis. / ra$ de estas primeras e#periencias en benchmar ing, muchas ms empresas incorporaron esta tcnica como una herramienta ms de la calidad. ?uchas de ellas han llegado a ser verdaderas e#pertas en la materia, creando incluso sus propios departamentos de benchmar ing dentro de la empresa, con directivos asignados como consultores. Es el caso de ?otorola, @estinghouse y /==, entre otras. %ibliografa+ :::.monografas.com