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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

STRUCTURE & PILOTAGE DES FLUX


NRJ
Nov. 2005
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Robert Nondonfaz
Professeur adjoint HEC-ULg
Professeur invit HEMES-GRAMME
Charg de cours H.E. CHARLEMAGNE
Charg de cours H.E. TROCLET
Co-responsable scientifique du programme SCM [ IAG-SBS-HEC.ULg ]
Formateur TECHNIFUTUR & FOREM LOGISTIQUE
Membre du Ple Transport et Logistique de Lige
Consultant agr RW et AWEX
Auteur du livre : La PME, la logistique et le-Business ( Kluwer 2002)
La Production dans lEntreprise ( Derouaux 2002)
robert.nondonfaz@ulg.ac.be
robert.nondonfaz@copilot.be
r.nondonfaz@hemes.be
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LOGISTIQUE
UN DES CINQ POLES DE
DEVELOPPEMENT DE LA REGION
WALLONNE PREVUS DANS LE
PLAN " MARSHALL "
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LOGISTIQUE ? LOGISTIQUE ? ...SUPPLY CHAIN ?
Depuis la plus haute antiquit, lhomme planifie et transporte un
produit. Il fait de la logistique comme Mr J ourdain faisait de la prose.
Puis, au VI sicle avant notre re, la logistique devient
essentiellement un art militaire.
De Sun Tsu Eisenhower en passant par Alexandre, Csar,
Charlemagne, Cortes, Napolon, Nelson et .
La logistique est une fonction moteur du dveloppement de
lhumanit.
A partir de 1946, les logisticiens militaires reviennent dans les
industries et structurent, nouveau, la logistique industrielle.
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LOGISTIQUE ? LOGISTIQUE ? ...SUPPLY CHAIN ?
Depuis son introduction dans la gestion industrielle en 1973 J .
Heskett : " Sweeping changes in distribution " la logistique sest
focalise sur lentreprise.
Enfin au dbut des annes 1990, apparat le concept de APS
Advanced Planning & Scheduling System puis le concept de
SCM. Ce concept met laccent sur les potentialits quoffre la
gestion de lensemble de la chane, depuis le fournisseur
primaire jusqu lutilisateur final.
Il eut t prfrable dutiliser le terme de :
LOGISTIQUE GLOBALE
La logistique est une fonction moteur du dveloppement de
lhumanit.
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On appelle Supply Chain Management, [en franais GCL, gestion
de la chane logistique] les outils et mthodes visant amliorer
et automatiser l'approvisionnement en rduisant les stocks et
les dlais de livraison.
Les outils de SCM s'appuient sur les informations de capacit
de production prsentes dans le systme d'information de
l'entreprise pour passer automatiquement des ordres de
commandes.
Les outils de SCM sont trs fortement corrls lERP de
l'entreprise (Enterprise Resource Planning).
Idalement un outil de SCM permet de suivre le cheminement
des pices entre les diffrents intervenants de la chane
logistique (on parle de traabilit).
SUPPLY CHAIN PERFORMANT
POUR
ENTREPRISE PERFORMANTE
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Le modle SCOR*, utilis par le Supply Chain Council, est bien
connu.
* SCOR =Supply Chain Operations Reference model
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Pourquoi le SC devient-il un lment important ?
Parce quil donne aux entreprises, qui le matrisent, un avantage
concurrentiel indniable.
Atout Stratgique dans 4 domaines :
Cots
Innovation
Qualit
Service
La situation conomique actuelle, mais aussi les hypothses
conomiques pour le futur, poussent les partenaires Supply
Chain collaborer.
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Limpact stratgique peut se dcliner sur 5 plans :
Stratgie de production
Stratgie dexternalisation
Stratgie de distribution
Stratgie de service
Stratgie des actifs
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Limpact stratgique peut se dcliner sur 5 plans :
Stratgie de production : MtS,
MtO,
EtO,
La stratgie de production dtermine :
les besoins en ressources,
le mode de fonctionnement des usines et des dpts
le support donner par le S.I.
la gestion des commandes et des achats.
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Limpact stratgique peut se dcliner sur 5 plans :
Stratgie dexternalisation :
Moyens technologiques,
mieux matriss par loutsourcer que par lentreprise.
Economies dchelle,
car loutsourcer a une clientle plus vaste
Couverture gographique
bon moyen pour pntrer de nouveaux marchs
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Limpact stratgique peut se dcliner sur 5 plans :
Stratgie de distribution : Canal de distribution
de la vente directe par internet la vente au travers dune
chane - importateur, distributeur et dtaillant en
passant par des distributeurs automatiques.
est fonction du produit, des habitudes des clients, du
besoin de diffrentiation, de la concurrence,
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Limpact stratgique peut se dcliner sur 5 plans :
Stratgie des actifs : Emplacement,
Taille,
Mission
des actifs
Prendre en compte :
le cot lunit produite,
le taux dimposition,
la flexibilit de la production et de la distribution
le dlai de mise sur le march
le cycle de vie du produit.
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Limpact stratgique peut se dcliner sur 5 plans :
Stratgie de service : Besoin personnalis de chaque
client
Chaque client demande une qualit de service qui doit tre
personnalise aussi bien en performance quen cot.
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Mais le modle SCOR, tel que schmatis, peut donner une
fausse ide de la complexit.
Le schma ci-aprs donne une meilleure image de lensemble de
la problmatique.
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CLI ENT
CLI ENT
CLI ENT
CLI ENT
CLI ENT
CLI ENT
CLI ENT
Fournisseurs Clients
Entreprise
par produit
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Chaque produit est constitu dun certain nombre de
composants livrs par des fournisseurs qui, eux-mmes,
sapprovisionnent chez un ou plusieurs fournisseurs.
Chaque produit peut avoir un grand nombre de clients ayant
chacun deux un certain nombre de clients finals.
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Quelles sont les contributions de la gestion de la Supply Chain
sur la stratgie dune entreprise ?
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Processus fiables, Assurance et Processus fiables, Assurance et
Contr Contr le de qualit le de qualit , , Tra Tra abilit abilit
Strat Strat gie de qualit gie de qualit
Produit con Produit con u pour le client, u pour le client,
Synchronisation avec les besoins Synchronisation avec les besoins
des clients, Adaptabilit des clients, Adaptabilit au march au march
Strat Strat gie de service gie de service
Faible co Faible co t des infrastructures, de t des infrastructures, de
la main d la main d uvre, des transports, du uvre, des transports, du
stockage, stockage,
Strat Strat gie de co gie de co t le plus t le plus
faible faible
Facteur-cl Facteur-cl : : Time Time to to market market
Time Time to volume to volume
Strat Strat gie d gie d innovation innovation
Contribution de la Contribution de la Supply Supply Chain Chain Axe strat Axe strat gique gique
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Comment le March influencera-t-il les relations entre les
entreprises voulant travailler dans une optique Supply Chain ?
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Le p Le p rim rim tre est tre est
tendu aux principaux tendu aux principaux
clients et clients et
fournisseurs. fournisseurs.
La gestion des La gestion des
relations externes est relations externes est
une comp une comp tence tence
indispensable qui indispensable qui
implique de nouveaux implique de nouveaux
r r les, de nouveaux les, de nouveaux
processus. processus.
Sont focalis Sont focalis es sur es sur
l l excellence excellence
fonctionnelle. fonctionnelle.
Les relations avec Les relations avec
les fournisseurs et les fournisseurs et
les clients sont les clients sont
g g r r es sur base des es sur base des
fonctions, des fonctions, des
processus et des processus et des
indicateurs indicateurs
existants. existants.
Relations Relations
inter-entreprises inter-entreprises
Exigences pour le Exigences pour le
futur futur
Pratiques actuelles Pratiques actuelles
de la de la Supply Supply Chain Chain
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La collaboration est donc la pierre angulaire de la gestion de la
Supply Chain.
Collaboration = moyens utiliss par les entreprises
au sein dune Supply Chain pour travailler ensemble
et atteindre les objectifs communs, en partageant
des ides, des informations, des savoir-faire, des
risques, des bnfices.
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La collaboration apporte des avantages financiers et stratgiques
La collaboration permet dacclrer la pntration des marchs.
La collaboration permet daccrotre la flexibilit.
La collaboration permet daccder des nouvelles comptences.
La collaboration permet de faire des conomies et/ou augmenter
les revenus.
La collaboration renforce la dynamique chez chaque partenaire.
Accs des technologies capitalistiques.
Accs des technologies dtenues par dautres.
Accs des marchs droit dentre lev / prohibitif.
Effet dentranement, contrer linertie naturelle.
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La collaboration permet de modifier le rapport entre cots fixes et
cots variables.
La collaboration doit tre base sur la dure.
Le succs de la collaboration est indpendant des outils
informatiques mis en uvre.
Le succs de la collaboration est bas sur la qualit des
informations changes.
Ce qui est important si, SANS collaboration, les cots fixes sont
levs et les cots unitaires variables faibles.
Qualit des informations = Exactitude, Compltude, Confidentialit
partage, Au bon moment, Visibilit infinie,
Le succs de la collaboration implique le partage des gains.
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En SC, on catgorise la collaboration en 4 volutions :
Collaboration transactionnelle
Collaboration cooprative
Collaboration coordonne
Collaboration synchronise
Il vaut mieux QUELQUES collaborations ETROITES plutt que de
NOMBREUSES relations plus ou moins SUPERFICIELLES !
Excution efficace des transactions entre partenaires
Echange dinformations sur les prvisions, les stocks, ltat des
livraisons, .. via portail internet ou EDI ou
Planification troitement synchronise, bidirectionnelle : stratgique
Echange dinformations sur les projets, la R&D, partage dactifs
physiques et intellectuels
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Les indicateurs du tableau de bord de la SC sont bass sur
lvolution des contributions quelle peut apporter. (slide 20)
. ainsi que des paramtres relatifs la fiabilit des livraisons,
la ractivit vis--vis des dlais de livraison, la flexibilit de la
production, les cots de distribution, la productivit des activits
valeur ajoute, la gestion des actifs et .
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La flexibilit est la meilleure rponse face lincertitude du
March.
Les outils de SC doivent tre transparents, flexibles et simultans
La transparence permet tous les partenaires de connatre
ltat de leurs ressources et lavancement des transactions.
La simultanit permet de travailler en parallle plutt quun
aprs lautre.
Les outils doivent :
1) amliorer les flux dinformations entre partenaires,
2) rassembler les donnes,
3) contribuer la prise de dcision en se basant sur des
pratiques prdfinies de mtier.
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En conclusion :
Le Supply Chain Manager doit grer les vnements produits par
les intervenants successifs en :
1. fdrant les intervenants internes et externes.
2. entretenant une culture de vision globale avec examen
systmatique des consquences amont et aval.
3. conservant un regard permanent sur les besoins clients (
prvision de la demande, etc )
4. coordonnant et synchronisant les informations et les activits
au niveau global pour atteindre la meilleure performance.
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MERCI DE VOTRE ATTENTION
?
QUESTIONS