Le modle des cinq forces de Porter a t labor par le professeur de stratgie Michael Porter en 1979. ________________________________________ Catgories !

tratgie d"entreprise # Management # tude de march $echerche sur %oogle &mages !ource image fr.'i(ipedia.org Cette image est un rsultat de recherche de %oogle &mage. )lle est peut#*tre rduite par rapport + l"originale et,ou protge par des droits d"auteur. Page-s. en rapport a/ec ce su0et 1 ... 2/is client non /alu. 3alid par le comit 4boulo. com... l"anal5se des cinq forces de Porter est principale.... du pou/oir de ngociation des clients6 des menaces des produits de substitution et enfin du pou/oir... -source oboulo. Les cinq forces de Porter Le modle des cinq forces de Porter a t labor par le professeur de stratgie Michl Porter en 1979. &l s5nthtise les facteurs influant sur la performance d"une entreprise par cinq forces 1 le pou/oir de ngociation des clients 7 1 la menace d"entrants potentiels 7 1 le pou/oir de ngociation des fournisseurs 7 1 la menace des produits de substitution 7 1 l"intensit de la concurrence intrasectorielle. Le poids de ces cinq forces sert + dterminer la capacit des firmes en prsence + dgager un profit. !i l"ensemble des forces sont le/es6 le profit en/isageable sera limit. 2 l"in/erse6 si les forces sont faibles6 il est thoriquement en/isageable de dgager un profit important. Le point essentiel consiste par consquent + hirarchiser ces forces de fa8on + dterminer quels sont les facteurs cls de succs dans l"industrie6 c"est#+#dire les lments stratgiques qu"il con/ient de ma9triser pour obtenir un a/antage concurrentiel. Le pou/oir de ngociation des clients

La principale influence des clients sur un march se manifeste + tra/ers leur capacit + ngocier. Leur influence sur le pri: et les conditions de /ente -termes de paiement6 ser/ices associs. dtermine la rentabilit du march. Le ni/eau de concentration des clients leur accorde plus ou moins de pou/oir 7 des clients peu nombreu: faisant face + des producteurs multiples ont de plus grandes possibilits de ngociation -e: la grande distribution.. Le pou/oir des clients est d"autant plus grand que les produits sont standardiss ou qu"il e:iste des produits de substitution aisment disponibles -co;t de changement de fournisseur bas. le pou/oir des clients est fort lorsque 1 ils sont concentrs 1 les fournisseurs sont nombreu: et disperss 1 il e:iste des sources d"appro/isionnement de substitution 1 le co;t de transfert -co;t que doit supporter un client pour changer de fournisseur. est faible et pr/isible 1 il e:iste une menace d"intgration /ers l"amont de la part des clients Le pou/oir de ngociation des fournisseurs La capacit des fournisseurs + imposer leurs conditions + un march -en termes de co;t ou de qualit. a un impact direct et /ice /ersa proportionnel + celui des clients. <n faible nombre de fournisseurs6 une marque forte6 des produits particulirement diffrencis sont tout autant de facteurs qui accroissent le co;t de changement des fournisseurs et par consquent le pou/oir de ceu:#ci. La menace des produits de substitution Les produits de substitution ne font pas partie du march6 mais reprsentent une alternati/e + l"offre. &l peut s"agir de produits diffrents rpondant + un m*me besoin -e: tlchargement MP= , >isque compacts.6 soit de produits influant sur la demande -/hicules lectriques , carburants fossiles.. Les produits de substitution sont caracteriss par une lasticit croise qui est positi/e. >ans les faits6 l"augmentation du pri: d"un bien pro/oque en consquence l"augmentation de la quantit /endue de

l"autre. L"intensit de la concurrence intra sectorielle Les concurrents luttent au sein de l"industrie pour accro9tre ou simplement maintenir leur position. &l e:iste entre les firmes des rapports de forces plus ou moins intenses6 selon le caractre stratgique du secteur6 de l"attrait du march6 de ses perspecti/es de d/eloppement6 de l"e:istence de barrires + l"entre ainsi qu"+ la sortie6 du nombre6 de la taille et de la di/ersit des concurrents6 de l"importance des frais fi:es6 de la possibilit de raliser des conomies d"chelle6 du caractre banal ou prissable des produits6 etc. La menace d"entrants potentiels La sur/enue de nou/eau: concurrents est freine par l"e:istence de barrires + l"entre les in/estissements initiau: ncessaires -aussi nomms intensit capitalistique ou tic(et d"entre.6 les bre/ets d0+ en place6 les normes et standards techniques6 les mesures protectionnistes6 l"image de l"industrie et des entreprises d0+ tablies6 les barrires culturelles6 etc. ?ous ces mo5ens rendent l"entre plus comple:e pour une nou/elle firme. Les concurrents d0+ en place tentent le plus sou/ent de renforcer ces barrire + l"entre. Le r@le des pou/oirs publics Aien que les pou/oirs publics -etat6 Commission )uropenne6 collecti/its locales6 etc. . ne figurent pas e:plicitement dans le modle propos par M. Porter6 son influence est prise en compte et peut affecter chacune des cinq forces. La politique et la lgislation mises en Bu/re conditionnent en effet la manire dont chacune des forces s"e:erce sur le march. 2 titre d"e:emple6 l"entre sur le march peut *tre soumise + un agrment ou + l"in/erse *tre l"ob0et de sub/entions. Cet outil d"anal5se est tout de m*me critiquable <tilisation concrte du modle des cinq forces en entreprise L"ob0ectif de ce modle est d"identifier les facteurs cls de succs de l"en/ironnement6 c"est#+#dire les lments stratgiques qu"il con/ient de ma9triser afin d"obtenir un a/antage concurrentiel. Pour cela6 il est indispensable d"hirarchiser les C forces6 pour

dterminer quelles actions stratgiques doi/ent *tre menes en priorit. Critiques du modle des cinq forces Le modle des cinq forces est l"outil essentiel de l"anal5se de l"en/ironnement en stratgie. &l est cependant critiquable pour plusieurs raisons 1 &l est fond sur une rhtorique de l"affrontement -forces6 pou/oir6 etc. . qui se focalise plus sur les menaces que sur les opportunits et ne laisse que peu de place au: stratgies de collaboration. 1 &l sous#entend que la stratgie consiste principalement + s"adapter au: conditions de l"en/ironnement6 ce qui e:clut les approches fondes sur les ressources et comptences6 qui pri/ilgient une /ision endogne du succs. 1 &l peut *tre complt certains auteurs -surtout en )urope continentale. a0outent une si:ime force6 l"influence des pou/oirs publics. 4n parle alors de modle des C -D1. forces. Porter lui#m*me a a0out dans des crits plus rcents le r@le des complments -par e:emple les diteurs de logiciels pour l"industrie du micro#ordinateur. 1 Chaque cas d"entreprise est spcifique. &l est indispensable d"intgrer + l"application en entreprise du modle des C forces une hirarchisation par ordre d"importance selon le mtier de l"entreprise. 1 2 noter aussi que cet outil n"est applicable qu"au: grandes entreprises ainsi qu"au: grandes PM) -au moins =EE personnes. 7 il de/ient peu reprsentatif ou alors totalement inutile pour les ?P) et petites PM).
mrci hanan