MONITOR, la compaa creada por Michael Porter, el Padre de la estrategia corporativa, se declar en bancarrota e incapaz de pagar sus obligaciones.

La empresa que lleg a tener 27 sedes en 17 pases del mundo fue adquirida por Deloitte. Al parecer, durante la crisis de 2008, el mercado de las consultoras se contrajo notablemente, tanto as que para 2009 Porter y sus socios tuvieron que aportar 4.5 millones de dlares de capital adicional a la empresa, y renunciaron a recibir ms de 20 millones en bonos de beneficios al final del perodo. Paso seguido solicitaron un crdito por 51 millones. En septiembre de 2012 no haba recursos para pagar la renta mensual del alquiler de su sede central en Cambridge, Massachusetts. En noviembre finalmente no pudo pagar los intereses del prstamo de 51 millones. Ese fue el golpe final tras de la cada en espiral. La pregunta de rigor es Por qu el genio de la estrategia no pudo evitar su propia tragedia? Muchas conjeturas se plantean: Desde si se trat de una manera descarada de venderle sus acciones a Deloitte, hasta que el modelo estratgico result obsoleto y no se ajust a los cambios del mercado. En marzo de 1969 Michael Porter public sus hallazgos en Harvard Business Review en un famoso artculo titulado How Competitive Forces Shape Strategy al que le sigui en 1974 un libro que se convirti en best-seller, y una biblia de referencia en el mundo de los negocios que desat una revolucin en el campo de la estrategia. Porter se convirti en un sinnimo de pensamiento estratgico. En 1983, Porter co-fund su empresa de consultora, el Grupo Monitor, que gener cientos de millones de dlares en honorarios pagados por clientes corporativos (as como clientes en el sector solidario), y que tambin proporcion indirectamente ganancias a grandes empresas de consultora, como McKinsey, Bain y BCG. "Entre los acadmicos", escribe Joan Magretta en alusin a Porter, "l es el experto ms citado en el sector de la economa y los negocios. Al mismo tiempo, sus ideas son las ms utilizadas en la prctica por los lderes empresariales y gubernamentales de todo el mundo. Sus marcos tericos se han convertido en la base del campo de la estrategia. Cualquier egresado de un pregrado o postgrado en Negocios, Administracin o afines tuvo que leer a Porter y conoce el modelo de las 5 fuerzas, la cadena de valor o incluso el Diamante de Porter. Pero a todas estas Cul fue la base intelectual de esta gran empresa de localizacin de ventaja competitiva sostenible? Como sealan algunos analistas: Est basada una teora carente de fundamento en los hechos o la lgica." Excepto en los casos generados por la regulacin gubernamental, la ventaja competitiva sustentable simplemente no existe. Es decir: Se le acusa de ser intuitiva y emprica pero poco cientfica. Otros lo acusan de promover un modelo ambicioso y soador, en el que las empresas no se conforman con tener ganancias sino que quieren todo el tiempo incrementarlas ao tras ao, ignorando que el mercado tiene lmites y el bolsillo del consumidor tambin. Razn tal que hace que el modelo sea insostenible a la larga. Aunque el marco conceptual de Porter podra "ayudar a

explicar el exceso de beneficios en retrospectiva, era casi intil en la prediccin en perspectiva." , esto lo afirmaba Matthew Stewart en 2009 en su libro El Mito del Management" . La revista Forbes dice que la empresa Monitor no pudo agregar valor a los clientes. Con el tiempo ellos se dieron cuenta y dejaron de pagar por sus servicios. Se le critica tambin que su modelo tiene que ver con encontrar la manera de asegurar el exceso de beneficios sin tener que hacer un mejor producto o prestar un mejor servicio a los consumidores. Y hoy est visto que una empresa que no piense en el consumidor como su eje estratgico tiene ms problemas que futuro. Algunos analistas creen que Monitor no tena cabida en el mundo globalizado emergente. En este mundo, la propuesta de valor de una supuesta ventaja competitiva sostenible lograda mediante el estudio de los nmeros y la industria se convirti cada vez ms en inverosmil e irrelevante. Sus consultores no eran personas con experiencia profunda en la comprensin de lo que lo que es relevante para los clientes, ni en innovacin, ni en generacin sostenible de valor. Eran acadmicos a tiempo parcial que se comprometieron a buscar soluciones de negocio slo mediante el estudio de las cifras. Fueron hombres en busca de soluciones a los problemas financieros que requeran respuestas del mundo real., dice Steve Denning, columnista de Forbes. La visin general es que ms que buscar las razones por las que Monitor se quebr, lo que hay que responder es porqu demor tanto en quebrarse. Posiblemente Monitor se quebr por aplicar sus propios principios. Y estos principios estaban orientados a satisfacer a los altos directivos de las empresas pero no a los consumidores reales en el mercado. Se dice que el modelo estaba orientado a reconocer los grandes logros de los CEO, y lo deca el mismo Porter "El jefe de estrategia de una organizacin tiene que ser el CEO". Monitor fue asesinado por la fuerza dominante: el cliente. La crisis financiera de 2008 fue una llamada de atencin que le record que incluso las empresas consolidadas como slidas son vulnerables. Hoy en da, las grandes empresas tienen poco inters en el pago de grandes sumas a los estrategas para que les encuentren una ventaja competitiva sostenible slo mediante el estudio de las cifras. La empresa de Porter no muri a manos de cualquiera de las cinco fuerzas de la rivalidad competitiva. En ltima instancia lo que la quebr era el hecho de que sus clientes ya no estaban dispuestos a comprar lo que estaba vendiendo Monitor reafirma Denning. Para Will Hopper , autor del libro The Puiritan Gift: cmo restaurar el sueo americano en medio del caos financiero global el fracaso de Monitor refleja algo muy comn en el mundo empresarial: el exagerado Culto a los llamados expertos.