CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD CICLO: VII INTEGRANTES Chinchay Miranda, Daniel Moises Flores Tmara Valeria Isabel Pacora Panana

ana Carlo Javier Mora Quispe Jimy Quesquen Carvallo Diana

UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL SISTEMAS E INFORMTICA INGENIERA INDUSTRIAL 2013

CAPITULO III RELACION ENTRE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD INTRODUCCION

Las variables calidad y productividad han sido abordadas mayoritariamente de forma independiente entre s. Es decir, la mayor parte de la investigacin se ha centrado bien en la calidad, bien en la productividad, siendo menos frecuentes los estudios que abordan la relacin entre ambas variables.

La mayora de los estudios se han ocupado, especialmente durante los aos ochenta y noventa del pasado siglo, del anlisis descriptivo de casos de empresas en las que se han implementado programas de calidad o productividad. De la mayor parte de estos estudios se pueden extraer resultados que sugieren una relacin positiva entre calidad y productividad, por ejemplo, al mostrar mejoras de productividad derivadas de la actuacin sobre determinadas variables que influyen sobre el proceso de produccin, como las relacionadas con las tareas que deben ejecutar los empleados, o al poner de manifiesto los costes de la no calidad.

En el presente capitulo profundizaremos sobre la relacin de la calidad y productividad, as como la gestin de la estrategia de estas variables y el gran aporte del recurso humano como uno de los factores determinantes del aumento de la calidad y productividad y se mostrara el desempeo de estas variables en el sector de Construccin y tambin en el sector Hotelero

3.1

RELACION ENTRE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD SEGN

ENFOQUES PROPUESTOS EN LA LITERATURA.

La visin tradicional acerca de la relacin entre dos variables clave para la competitividad de cualquier empresa, como son la productividad y la calidad, las considera incompatibles entre s. Es decir, segn esta perspectiva, ambas variables entran en conflicto y, por lo tanto, una empresa no puede alcanzar la mejora de ambas al mismo tiempo. As, si una empresa pretende aumentar la calidad de sus productos o servicios, ver reducida su productividad, y viceversa. Siempre que una empresa deba elegir entre productividad y calidad, decidir a favor de la primera ya que se considera que la calidad es costosa, puesto que incrementa los costes de produccin (Parasuraman, 2002). Sin embargo, este punto de vista ha sido cuestionado por numerosos autores, que consideran que ambas variables estn positivamente relacionadas, de manera que una mejora de la calidad supone ganancias de productividad. La mejora de la calidad permite una reduccin de costes debido a un menor nmero de revisiones del trabajo realizado, menores fallos y menores retrasos (Deming, 1986). La productividad debe entenderse como el mejoramiento de la capacidad productiva, y del entorno general, buscando la eficiencia en el sentido de Pareto, es decir, mejorando el producto, la eficacia, los salarios etc., sin desmejorar algn otro indicador. La calidad y la productividad son factores de una misma ecuacin, que juntas equivalen a la satisfaccin del cliente y el xito de la empresa, en este proceso tambin intervienen, la eficacia, la efectividad, la competitividad incidiendo directamente en la calidad del producto y su tiempo de produccin (Jauregui, 2002)

3.2

ASPECTOS GENERALES SOBRE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD

3.2.1. GESTIN DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD. En trminos generales, se puede mencionar que la lnea conductora que define la gestin de la estrategia de productividad y calidad es la nueva competitividad, entendida como los cambios que estn ocurriendo en la prctica productiva y su interaccin con las relaciones laborales. (Sanchez Hernandez, Lara Solis, Wilde Gallardo, & Garcia Pineda, 1994) Estos consideran que por un lado la estrategia de productividad y calidad de la empresa busca abatir costos; flexibilizar la produccin; mejorar la calidad y optimizar la eficiencia de los factores de la produccin. Y por otro, esta estrategia se encuentra encuadrada en un espacio de negociacin al interior de la empresa, en el cual se busca adecuar los sistemas de remuneracin; mejorar las condiciones de trabajo; cambiar los esquemas de capacitacin y permitir la participacin de los trabajadores en la toma de decisiones en la produccin 3.2.2. ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD-CALIDAD BASADA EN EL FACTOR HUMANO

En la actualidad, muchas empresas consideran al factor humano como el elemento central de su estrategia de productividad-calidad.

La estrategia de productividad descansa sobre cuatro instrumentos bsicos del mercado in-

terno de trabajo de la empresa para potenciar al factor humano:

La capacitacin La participacin El sistema de remuneracin Las condiciones de trabajo

Estos mismos elementos son, desde la ptica del trabajador, los factores que permiten mejorar sus condiciones de vida y de trabajo. Estos instrumentos deben irse implementando de manera simultnea e interactiva. La capacitacin tiene que vincularse con el sistema de remuneracin y con la participacin y las condiciones de trabajo; y as, sucesivamente cada instrumento. Considerando que los instrumentos del mercado interno de trabaj son los que deben dar mayor potencialidad al factor humano en la estrategia de productividad-calidad, es de esperarse que esta ltima les impondr una dinmica similar a la del cambio tecnolgico: adaptaciones y mejoras continuas.

3.3

CONCEPTO INTEGRAL DE CALIDAD

El concepto de calidad generalmente est asociado a los elementos de calidad en proceso y producto. En el marco de estos dos factores de trata a la calidad como una serie de requisitos traducibles a especificaciones de producto o normas de proceso. En este sentido, ha sido comn asociar la calidad del proceso con las estadsticas, es decir, se

piensa que para corregir los procesos lo que hay que hacer es controlarlos estadsticamente. La experiencia demuestra que el control estadstico no es suficiente para mantener los procesos de calidad, ya que la calidad se tiene que crear, no se controla. La calidad exigida por la empresa se da en diferentes mbitos: Calidad en el proceso de trabajo, entendida como la eliminacin de todo tipo de desperdicios dentro de la fbrica: Desperdicios en el proceso fabril como: recuentos, almacenamientos, traslados, inspecciones, repeticin de piezas defectuosas. Desperdicios en el proceso de compras: eliminar la necesidad de hacer inspecciones de llegada, satisfaccin con los procedimientos de inspeccin del proveedor; eliminar el papeleo y reducir los costos de transporte, manejo de inventarios. Buscar pocos proveedores que cumplan con la calidad exigida, localizacin geogrfica y precio. Calidad en el producto: Mejoramiento de las especificaciones de diseo; utilizacin de equipo y herramientas diseados para no producir productos defectuosos o con mala calidad.

Para la mejora de la calidad del producto se debe tomar en cuenta la necesidad del consumidor, pensando que esto es como una espiral sin fin, pues al entregrsele productos de calidad al consumidor, este exigir la prxima vez un producto de mayor calidad. Cambio del concepto de produccin industrial al de produccin de servicios.

Un concepto INTEGRAL de Calidad debe contemplar tambin dos mbitos ms: Calidad de vida del trabajador. Aspecto relacionado con los sistemas de remuneracin utilizados en la empresa. La calidad de vida del trabajador se vera mejorada s los sistemas de remuneracin se acercaran a los requerimientos de calidad del proceso y del producto, en el sentido de que estos requerimientos implique para los trabajadores. Una integracin y enriquecimiento de tareas. Calidad en condiciones de trabaj: Calidad en la maquinaria y herramientas, en el medio ambiente de trabajo y en el sistema productivo. Este elemento parte de considerar que no se pueden lograr los niveles de calidad en proceso y producto requerido por la empresa, si las condiciones de trabajo no son ptimas y generan un ambiente de insatisfaccin para el trabajador. De esta manera: CALIDAD = Calidad del proceso + Calidad del producto + Calidad de vida del trabajadora Calidad en las condiciones de trabajo.

3.4

CONCEPTO MULTIFACTOR DE PRODUCTIVIDAD

Snchez et al. (1994), parte de considerar que los incrementos de la productividad se produces cuando se presenta desde un pequeo cambio en la organizacin del trabajo hasta un cambio total en la tecnologa utilizada en la fbrica.

Se puedes sealar diferentes estrategias que permiten el mejoramiento de la productividad, entre estas, cabe destacar: Estrategias basadas en la tecnologa. Estrategias basadas en el factor humano. Estrategias basadas en el producto. Estrategia basada en las tareas o el proceso. Estrategias basadas en los materiales.

a) ESTRATEGIA BASADA EN LA TECNOLOGIA Entre estas estrategias se pueden sealar las siguientes: Diseo asistido por computadora (CAD) Manufactura ayudada por computadora (CAM) Manufactura integrada por computadora (CIM) Maquinas herramientas de control numrico Robtica Reconstruccin de maquinaria

Estos aspectos estn relacionados con altas inversiones en maquinaria y equipo, las cuales deben ir acompaadas de cambios en las formas de organizacin del trabajo y la produccin, con el objetivo de que la estrategia de calidad y productividad resulte exitosa. En el caso del factor reconstruccin de maquinaria, no siempre es necesario que la empresa invierta grandes cantidades de dinero, el esfuerzo de remodelacin se puede facilitar si los

propios trabajadores sugieren las modificaciones. Las empresas con una administracin participativa pueden llevar a cabo el rediseo de su maquinaria y herramental con bajos costos.

b) ESTRATEGIAS BASADAS EN EL FACTOR HUMANO Estas estrategias, si son combinadas con estrategias basadas en tecnologa o en producto, tienden a hacer de ms largo plazo, al identificarse al factor humano como el punto de partida de cualquier estrategia de productividad y calidad, consideran que es el trabajador quien genera la productividad y la calidad. Algunos de los puntos esenciales que deben ser considerados son: Incentivos: Individuales Grupales. Enriquecimiento de trabajo Ampliacin de tareas. Rotacin de trabajo Participacin del trabajador Desarrollo de habilidades Comunicacin Mejoramiento de las condiciones de trabajo Capacitacin Supervisin Reconocimiento

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Crculos de calidad

En este sentido, se puede sealar que la interaccin de estos elementos permitir un mejor desarrollo de las potencialidades del factor humano y posibilitara lograr mejoras en su calidad de vida y trabajo. As, por ejemplo, el enriquecimiento y ampliacin de tareas, permiten elevar la productividad en general, puesto que los trabajos, cuando son muy especializados y especficos, se vuelven tan rutinarios que llegan a ser montonos y aburridos, esto puede causar un alto ausentismo, alta rotacin de personal y baja motivacin, con la consecuente baja productividad. La rotacin del trabajo le da la oportunidad al trabajador de aprender y realizar tareas y operaciones distintas a las que tendra que desarrollar si solamente permaneciera fijo en un puesto de trabajo, pues esta se puede controlar de manera formal cuando un grupo de trabajadores decide por s mismo qu, quin y cundo deben realizase las tareas. La rotacin de tareas alivia el aburrimiento, al proporcionar flexibilidad en la asignacin de tareas. La participacin, por su parte, permite al trabajador intervenir en la planeacin y la instalacin del cambio. Si no se comentan y toman en cuenta tas sugerencias de los trabajadores antes de instalar el programa de productividad, se sentirn relegados y no considerarn suyo el programa. Por el contrario, si el trabajador contempla a este programa como suyo, se sentir ms comprometido a lograr las metas y objetivos derivados de la estrategia, lo que permitir una contina elevacin de los niveles de productividad. La comunicacin, es otro factor importante para lograr incrementos de productividad continuos. El propsito de una comunicacin efectiva es lograr el entendimiento mutuo entre

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trabajadores y administracin y ayudar a establecer las condiciones sociales qu motivarn al empleado a mejorar la productividad. Muchos programas de productividad han fracasado debido a que el entusiasmo inicial por la comunicacin entre la alta administracin, la media y los trabajadores se desvanece despus de algn tiempo. La comunicacin, se refiere al flujo adecuado y oportuno de la informacin con un mecanismo de retroalimentacin. En cuanto a la capacitacin se puede decir que es el eje rector de las estrategias de productividad basadas en el factor humano. La capacitacin busca mejorar la productividad, incrementando los niveles de habilidad de la fuerza de trabajo. La supervisin, por su parte, ha sido considerada como uno de los principales obstculos para lograr el xito de las estrategias de calidad-productividad en las empresas., por ello debe cambiar sus contenidos y tareas, ocupndose en crear y mantener el ambiente adecuado en el que las personas puedan lograr las metas en forma eficiente y adecuada. Un supervisor puede crear una atmsfera placentera u hostil en el lugar de trabajo, si logra crear ambiente agradable para el trabajo y esto es continuo, habr un efecto positivo sobre la productividad, si no, ser negativo. En cuanto al reconocimiento a los trabajadores, se puede decir que es un proceso mediante el cual la administracin puede mostrar que valora el desempeo sobresaliente de un empleado. Este reconocimiento puede tomar varias formas: aumento de salario, bonos, prestaciones, entre otros. En varios casos la experiencia ha mostrado que si el reconocimiento a los trabajadores no

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se otorga de manera econmica es posible que se desincentive la participacin de los trabajadores en los planes de calidad y productividad de la empresa. c) ESTRATEGIAS BASADAS EN EL PRODUCTO Entre estas estrategias pueden sealarse las siguientes: Diversificacin de productos. Simplificacin de productos. Investigacin y desarrollo.

d) ESTRATEGIAS BASADAS EN LAS TAREAS O EL PROCESO Estas estrategias pueden referirse a: Estudios del trabajo. Diseo del trabajo. Evaluacin del trabajo. Diseo de la seguridad del trabajador. Ergonoma.

Los factores de este tipo de estrategia tambin pueden considerarse dentro de la estrategia basada en el factor humano, debido a que un lugar de trabajo seguro para un operador, es un factor importante para mantener una actitud positiva hacia el mismo. Por su parte, la ergonoma permite mejorar sustancial mente las condiciones de trabajo de los operarios, al buscar disear los equipos para que se ajuste el medio ambiente de trabajo a las capacidades humanas.

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e) ESTRATEGIAS BASADAS EN LOS MATERIALES Dentro del enfoque multifactorial de la productividad el rol que juegan las materias primas, los productos en proceso y los productos finales, es de gran importancia. El mantener disminuciones drsticas en almacenamientos; mejorar los sistemas de distribucin de materiales y controlar la calidad de materias primas, subensambles, productos finales, permite una reduccin de costos significativa y ahorros en los tiempos de entrega de los productos.

Algunas de las tcnicas ms importantes que se utilizan en esta estrategia, son las siguientes: Control de inventarios. Administracin de materiales. Control de calidad. Mejoramiento de sistemas de manejo de materiales. Reutilizacin y reciclado de materiales.

La combinacin de los diferentes elementos de las estrategias sealadas permitir una estrategia de mejoramiento continuo de la productividad. El nfasis de la estrategia/ sin embargo, debe ponerse en el factor humano. Es importante recuperar la experiencia de los trabajadores en el proceso productivo, por ejemplo mediante un diagnstico de los elementos que, a su juicio, influyen en el mejoramiento de la calidad y el incremento de la productividad.

De esta forma, la productividad quedar determinada de forma creciente por el conocimiento y capacitaciones que los trabajadores apliquen en sus tareas.

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Un programa de productividad puede tener xito si todos los trabajadores participan de lleno en l.

3.5.

RELACIN ENTRE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD SECUENCIA

LGICA
Las relaciones entre mejoramiento de la calidad e incremento de la productividad, forman una secuencia lgica, en la que intervienen los siguientes elementos:

MEJORA LA CALIDAD

Decrecen los costoshay menos reprocesos,hay menos reprocesosmenos equivocacionesmenos retrasos mejor uso del tiempo maquina y los materiales

MEJORA LA PRODUCTIVIDAD

se remunera mejor a los trabajadores y se mejoran sus condiciones de trabajo se conquista el mercado con la mejor calidad y el precio mas bajo

se adquiere una mayor calificacion y una capacitacion integral

se participa activamente en la planeacion de la produccion

se permanece en el negocio

hay mas trabajo

MEJORA LA CALIDAD

Segn Snchez et al. (1994), Esta relacin de la cadena productividad-calidad como una secuencia lgica permite identificar los siguientes ejemplos:

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Una serie de factores que son controlables por los mismos trabajadores dentro del

procesos de produccin, al mismo tiempo que se diferencia entre elementos que son fcilmente medibles como: horas-hombre de capacitacin, niveles de ausentismo, tiempo de fallas de la maquinaria, numero de rechazos, niveles de desperdicio, entre otros; y elementos que requieren de una medicin de tipo subjetivo como son: actitud de trabajador hacia el trabajador, cooperacin con mandos jerrquicos superiores y con trabajadores de la misma jerarqua, comunicacin en todos los niveles, entre otros.

Al mejorarse a travs de mejores condiciones de trabajo, menor ritmo de trabajo,

medio ambiente de trabajo adecuado, entre otros, se genera al mismo tiempo una disminucin de los defectos en la produccin y del tiempo destinado a los reprocesos y, por lo tanto, se utiliza mejor el tiempo productivo.

Lo anterior permitir ir visualizando de manera conjunta cuales son las tareas

dentro del proceso productivo que generan valor y cules son las que solamente costos, entendiendo por los primeros aquellos que transforman de alguna manera el producto o materia prima con la cual se est trabajando, con lo cual se lograra identificar la relacin directa que existe entre costos- calidad- eficiencia.

Estos aspectos conducirn de manera lgica a identificar que existe una relacin

directa entre calidad-productividad, la cual a su vez esta intermediada por la relacin costos-calidad-eficiencia.

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3.6.

CAPACITACIN PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD Y

MEJORAR LA CALIDAD
La capacitacin debe ser una caracterstica continua si ha d mejorarse la productividad y la calidad en todo momento. En este sentido, la capacitacin en las empresas debe ser vista como un fin y no como un medio para alcanzar los fines.

Segn Snchez et al. (1994), Algunas caractersticas esenciales que debe contener un programa de capacitacin acorde con el mejoramiento continuo y las estrategias de productividad-realidad en las empresas son las siguientes:

Debe desarrollarse una oferta ms flexible de cursos, con programas especficos de las empresas de formacin profesional, diseada para satisfacer sus propias y cambiantes necesidades.

Esto, implicara una distribucin ms amplia de oportunidades de formacin en el seno de la empresa, con la idea de retener los equipos humanos formados.

Es necesario mantener una plantilla de personal ms calificada en todos los niveles, debido a que la productividad se ve debilitada por formas tayloristas de organizacin del trabajo. Los sistemas flexibles de produccin insisten en la comprensin tcnica y en el trabajo en equipo.

La nueva tecnologa intensifica la tendencia hacia la flexibilidad funcional y las capacitaciones mltiples.

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En el sector industrial, las necesidades estn cambiando requirindose ahora puestos con capacitaciones mltiples, trabajo en equipo y capacitacin para la conceptualizacin; capacitacin relacionada con la comunicacin y el trato al cliente. Lo cual debe obligar a las empresas a ampliar sus programas de capacitacin.

A menudo, los cambios sealados requieren una capacitacin ms amplia y compleja, com por ejemplo: mecnica, elctrica y electrnica, en el caso del trabajo de mantenimiento; de programacin para los operadores de CNC. Ello origina que los

programas de capacitacin de las empresas deban estar diseados para atender los nuevos requerimientos impuestos por las nuevas formas de producir.

El desplazamiento d personal de algunas reas, motivados por la introduccin de cambios tcnicos o en la forma de producir, obliga a algunos trabajadores a reciclarse para ocupar empleos completamente distintos, lo cual no puede conseguirse sin una capacitacin y formacin adicionales

El cambio tecnolgico no puede desarrollarse sin cambios simultneos, e incluso previos, en los sistemas de capacitacin y formacin profesional.

La capacitacin no debe limitarse slo al trabajo a desempear en el puesto y a ensear las habilidades y conocimientos tcnicos requeridos en l. Las nuevas bases de la capacitacin deben incluir a las tareas que van surgiendo y que surgirn en el futuro,

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anticipando la preparacin del personal para que el cambio pueda realizarse de una manera ms fluida. La capacitacin debe abarcar tambin a la comunicacin y a las actitudes de cooperacin y ayuda mutua, que forman parte de las tareas que los trabajadores tienen que realizar. Las empresas deben considerar a la capacitacin como una inversin y no como un costo. En este sentido es necesario eliminar prcticas generadas por ideas tales como: Generalmente el costo del aprendizaje desincentiva a la empresa a suministrar capacitacin y estimula la contratacin de personal ya formado.

Consiguientemente, la formacin que ofrecen muchas empresas resulta inadecuada para satisfacer sus propias necesidades de capacitacin, mientras que otros no ofrecen aprendizaje en absoluto. El aumento de los empleos a tiempo parcial y la subcontratacin de trabajadores tiende a intensificarla resistencia de los empleadores a suministrar formacin. La resistencia de los empleadores a suministrar formacin para crear capacitaciones mltiples se explica por el temor de que los empleados dotados de capacitacin mltiple resulten atractivos para otras empresas. La formacin en el lugar de trabajo est sujeta a crticas basadas en razones de equidad, dado que las oportunidades formativas suministradas por las empresas tienden a favorecer a los empleados que ya tienen una buena formacin y calificaciones, adems de poseer las actitudes deseadas. En este sentido, es importante que las empresas consideren al conocimiento humano

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como el factor movilizador detrs del cambio de la productividad. Cuando falta el conocimiento necesario la produccin se ve afectada, independientemente de los medios financieros y de la tecnologa de que se disponga.

3.7.

DIFERENTES SISTEMAS DE REMUNERACION

Un sistema de remuneracin, adems de fomentar niveles ms altos de productividad y calidad, debe favorecer la elevacin de los ingresos y la calidad de vida de los trabajadores. Es decir, el salario debe pasar de ser un desmotivador a ser un motivador para cumplir con las estrategias de productividad y calidad de la empresa. En el proceso de introduccin y administracin de un sistema de remuneracin es importante que el inters primordial de los trabajadores por la remuneracin como ingreso y la preocupacin principal de la empresa acerca del costo de la mano de obra se concilie en la mayor medida posible. Tanto para la gerencia como para los trabajadores, es sumamente importante considerar las decisiones en materia de remuneracin desde una perspectiva global que reconozca las interrelaciones de los diferentes elementos que componen la retribucin. Existen diversos sistemas de remuneracin que se estn introduciendo cuando se dan modificaciones sustanciales dentro de la empresa, tales como el enriquecimiento de las tareas, formas grupales de organizacin del trabajo o introduccin de nueva tecnologa. (Andres Hernindez, 1990)

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Algunos de estos sistemas de remuneracin son los siguientes: Sistemas de remuneracin por rendimiento: Vinculan la remuneracin al rendimiento. En estos sistemas, cuando menos una parte del salario de los trabajadores, varia directamente en funcin de unos niveles medidos de rendimiento de acuerdo con reglas predeterminadas. sistemas son: Remuneracin por rendimiento individual: denominan generalmente de trabajo a destajo o por pieza. La medida de rendimiento est relacionada de manera directa con la produccin. Estos sistemas han experimentado transformaciones conforme el concepto de productividad y calidad ha incorporado elementos como la calidad del proceso y del producto, la capacitacin y el ausentismo. En este sentido, el aspecto del rendimiento que se retribuye es la calidad de la produccin; el volumen de pro ductos acabados en comparacin con las materias primas empleadas; la econo ma en el uso de los insumos; la mejor utilizacin de la maquinaria y equipo. Estos factores pueden combinarse para medir el rendimiento. En algunas ocasiones, en lugar de remunerar a los trabajadores de acuerdo con estos criterios, se opta por remunerarlos si proponen innovaciones en la organizacin y mtodos de trabajo y se les retribuye de acuerdo al ahorro que se logre gracias al cambio sugerido y adoptado. Remuneracin por rendimiento de grupo: Este sistema de remuneracin se ha venido adoptando en los equipos de trabajo o crculos de control de calidad. Cuando Las principales maneras en que pueden distinguirse este tipo de

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las tareas son interdependientes las primas de grupo son la forma ms directa de retribuir la colaboracin, el trabajo en equipo y la coordinacin. Las formas de medicin del rendimiento son iguales a las que se utilizan para la remuneracin por rendimiento individual, pero aqu son los mismos trabajadores quienes presionan a sus compaeros para lograr un mayor rendimiento. Remuneracin por rendimiento de rea, planta o empresa: La finalidad de este sistema es la d reducir los costos, establecindose una mayor congruencia entre los intereses personales del trabajador y los de la empresa. Este sistema fomenta la colaboracin en favor de una mayor eficiencia y una mejor organizacin, se trata de aprovechar la habilidad de todo el personal a fin de eliminar el despilfarro, perfeccionar la organizacin y los mtodos de trabajo y mejorar los productos.

Cuando el rendimiento se mide en forma individual no permite la flexibilizacin de las tareas, pues los trabajadores se resisten al cambio en los mtodos de trabajo, a traslados a otros puestos por temor a ver reducidos sus ingresos. En el caso de los grupos, sus miembros se adaptan mejor a las alteraciones del proceso de produccin y se muestran ms flexibles en la aceptacin de cambios en los mtodos de trabajo y en la asignacin de funciones.

En la remuneracin por rendimiento a nivel de rea o empresa, se alienta a los trabajadores a que sugieran medios de economizar costos, a que cooperen entre ellos y con

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la direccin en la difusin de conocimientos, a que se ayuden mutuamente cuando haya necesidad de ello y a sentirse ms dispuestos a aceptar cierta flexibilidad en la asignacin de tareas y los cambios tecnolgicos y de organizacin. Algunos riesgos de este tipo de sistema de remuneracin son: Mayores riesgos para la seguridad y la salud de los trabajadores a consecuencia de un ritmo de trabajo ms acelerado.

Dificultades para mantener los niveles de calidad.

La reduccin voluntaria por parte del trabajador de su produccin, al creer que unos elevados ingresos pueden inducir imponer unos niveles de produccin ms rigurosos o a rebajar los aumentos del salario base,

Conflictos entr los trabajadores y una alta competencia entr los mismos.

Si es un equipo de trabajo, los miembros ms laboriosos se sienten perjudicados por lo que, a su juicio, es una falta de colaboracin de los dems miembros.

Sistemas de remuneracin por tiempo: En estos sistemas la remuneracin se calcula de acuerdo al tiempo trabajado. Se establece un rendimiento mnimo especificado, la remuneracin est determinada antes de que el trabajador realice su tarea y este no tiene ninguna influencia en el ritmo de produccin, que est determinado en gran medida; por el ritmo de la maquinaria o de |os procesos.

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En los sistemas de remuneracin por tiempo, pueden surgir las siguientes dificultades: Aplicacin de sanciones. Si se llega a la "conclusin" de que la culpa de no alcanzar un rendimiento previsto, es del trabajador, pueden aplicrsele sanciones o tomarse medidas correctivas. Renuncia a decidir. La remuneracin est determinada antes que el trabajador realice su tarea por lo que este renuncia a su libertad para modificar su ritmo de produccin.

Sistema de remuneracin por mritos.- En este sistema una parte de la retribucin del trabajador est vinculada a algn tipo de valoracin sistemtica de su comportamiento o de su capacidad.

A menudo se toma como referencia para la evaluacin del trabajador una serie de criterios generales o factores de mrito. Estos pueden limitarse a aspectos ms o menos tangibles del rendimiento como: nmero de ausencias, puntualidad o cantidad de trabajo realizado; o a otras formas de comportamiento en el trabajo. Tambin pueden abarcar el campo menos tangible de las caractersticas personales, por ejemplo: confianza qu merece el trabajador, inteligencia, lealtad, adaptabilidad, cortesa, integridad, sociabilidad, conducta, iniciativas y colaboracin.

Este sistema supone una evaluacin sistemtica del rendimiento del trabajador a efecto de ajustar su remuneracin. Dicha evaluacin la realiza generalmente el supervisor o la gerencia, y puede utilizarse para decidir sobre las promociones.

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El problema es la equidad de quien juzga, y muchas veces, la evaluacin se realiza de manera superficial o condicionada por motivos personales o prejuicios.

Sistema de remuneracin por conocimiento: En este sistema dejan de tomarse en consideracin factores como la antigedad en el trabajo, el contenido de las tareas a realizar, el grado de dificultad y la intensidad del trabajo.

Los salarios se fijan en funcin de caractersticas individuales como el nivel de instruccin, las aptitudes individuales, la capacitacin recibida, es decir, en el conocimiento adquirido por el trabajador. La remuneracin en este sistema, rio; se fija de acuerdo a la ejecucin de determinadas tareas, lo cual permite a la empresa una mayor flexibilizacin en la utilizacin de la mano de obra y en la adquisicin de calificaciones por parte del trabajador.

Factores que limitan este tipo de sistema de remuneracin son: La empresa puede aumentar demasiado los niveles de conocimiento terico ante un proceso de trabajo que consiste en tareas relativamente sencillas, evitando as que los trabajadores avancen rpido en el sistema escalafonario. La capacitacin, porque antes la empresa era responsable de la calidad de la capacitacin, ya que con el escalafn ciego era imprescindible que capacitar adecuadamente a su personal. con este sistema, existe la posibilidad de que errneamente

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la responsabilidad sea transferida al trabajador. Sistema de remuneracin en funcin de los. resultados econmicos de la empresa: Este sistema de remuneracin persigue estimular el sentido de identificacin de los trabajadores con los intereses de la empresa: Participacin en las utilidades.- Generalmente, est determinada por la ley en un porcentaje fijo. Pero tiende a hacerse flexible este porcentaje de acuerdo con: los activos netos de la empresa; utilidades brutas en las ventas totales. Bono en funcin del precio del producto;- Bono sobre el salario base en funcin del precio del producto en el mercado. Es decir, si el precio del producto sube en el mercado, los trabajadores recibirn un bono proporcional al incremento del precio; pero si el precio baja, los trabajadores vern disminuido su bono en forma proporcional a la reduccin del precio del producto.

Participacin en las acciones de la empresa: Bajo este esquema la empresa tendr la obligacin de proporcionar informacin financiera a los trabajadores, incluir representantes de stos en comisiones administrativas-tcnicas, as como en el consejo de administracin de la empresa.

Sistema de remuneracin por incrementos en la productividad y mejoras en la calidad: El incremento en la productividad y el mejoramiento de la calidad a consecuencia de cambios en la organizacin y mtodos de trabajo debe traducirse en un aumento

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salarial. El pago en este tipo de sistema se debe otorgar a travs de la medicin de variables como: defectos de la maquinaria, calidad del producto, tiempo del producto en proceso, niveles de capacitacin, entre otros factores. Preferentemente, el aumento salarial debe darse no en forma de bono, sino como retabulacin; debido a que el contenido de las tareas tiende a cambiar y tiene que ser revaluado.

3.8.

MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO PARA

MEJORAR LOS NIVELES DE CALIDAD E INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

Snchez et al. (1994) considera que, la automatizacin ha continuado la sustitucin de tareas pesadas, sucias, aburridas y repetitivas, en favor de un trabajo ms ligero, limpio e interesante. Por otra parte, hay temas preocupantes: los efectos, posiblemente adversos para la salud, del trabajo intensivo en unidades de microprocesadores, particularmente para las mujeres embarazadas, asimismo, la posible inclinacin de algunos empleadores de utilizar nueva tecnologa de forma que reduzca las capacitaciones y autonoma de los trabajadores. La introduccin de nuevas tecnologas y su consiguiente cambio en las formas de organizar la produccin y el trabajo han modificado los ciclos de trabajo. Un tiempo de ciclo demasiado corto ocasiona una disminucin en la productividad y la calidad, debido a problemas mentales y fsicos al desarrollar tareas repetitivas demasiado cortas.

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Un tiempo de ciclo demasiado largo ocasiona tiempos muertos por esperas innecesarias de la pieza a trabajar. Por ello, es necesario que ante los cambios de estrategia se logre un balance adecuado de los ciclos de produccin, para evitar tanto tiempos muertos como problemas fsicos y mentales a los trabajadores. Al mismo tiempo, se modifican las Secuencias y lneas de produccin. El acortamiento de la extensin de lneas de produccin puede ocasionar que las condiciones de trabajo tiendan a mejorarse, debido a que cuando el flujo es largo y complejo. Existe una enorme distancia entre las distintas etapas del proceso, lo que origina una inexisiente o pobre comunicacin entre las diferentes reas de produccin. Los cambios en los contenidos de las tareas deben ser aprovechados para aligerar los ritmos de produccin de una manera social, a travs de la rotacin de puestos que permite:

Socializacin de la carga de trabajo, distribuyendo la carga de manera tal que los puestos considerados como pesados sean ocupados en forma temporal por distintos trabajadores.

Esta situacin permitira, al enriquecerse las tareas y ser menos montonos, disminuir los niveles de ausentismo y rotacin externa. Al mismo tiempo, la rotacin en puestos de trabajo debe ser promovida como un mecanismo de capacitacin no formal.

Algunas modificaciones que pueden preverse en las condiciones de trabajo debido a la

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introduccin de una estrategia de productividad-calidad, son los siguientes: Cambios en los sistemas de turnos. Horarios de trabajo "compactados" Cambios en las condiciones fsicas del trabajo: ruido, iluminacin, vibraciones, uso de materias txicas, calor. Cambios en las normas de seguridad e higiene. Cambios en la jornada de trabajo. Cambios en las horas extras y pausas. Cambios en la autonoma para realizar las tareas. Cambios en los esfuerzos fsico y mental. Nuevos riesgos de trabajo.

En este sentido, es necesario que las empresas vean a las condiciones de trabajo como una inversin y no como un costo, que deber ser evaluado considerando el precio que resultara al no implementar mejoras. Con la introduccin de estrategias de productividad-calidad las condiciones de trabajo deben transformarse en una inversin recuperable a partir de una mejor posicin competitiva en el mercado y de una reduccin en el capital de trabajo, generada por menos movimientos y operaciones intiles. Se puede decir que en este campo el lema es que no es posible producir calidad si las condiciones de trabajo no son d calidad. En esta forma, las empresas debern preocuparse por realizar mejoras continuas en las condiciones de trabajo como una forma de lograr tambin mejoras continuas en la calidad y la productividad.

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El tema ms complejo en cuanto a la mejora en las condiciones de trabaj es el relativo a la carga mental, que es difcil de medir y de percibir por el trabajador en el momento mismo de la ejecucin de las tareas, las seales de fatiga se manifiestan en el trabajador despus de transcurrido un tiempo. El procesamiento de datos, la seleccin de informacin, la toma de decisiones, la variedad de las tareas a ejecutar, la comunicacin, el reclamo de una capacidad imaginativa y asociativa, y el saber desenvolverse en la relacin entre los trabajadores y los mandos medios, generan una carga mental para la cual an no existen formas de medicin y que pocas veces es, considerada por los actores de la produccin.

3.9.

PARTICIPACIN DE LOS TRABAJADORES EN LA ESTRATEGIA

DE PRODUCTIVIDAD-CALIDAD.
La mayor parte de las estructuras organizativas funcionan en torno al control jerrquico y a la subdivisin del trabajo, un modelo que tradicionalmente se defiende por suponerse que la jerarqua y la subdivisin contribuyen tanto a la eficiencia operativa como al control de los empleados. Ocupndose en primer lugar de la eficiencia, la subdivisin del trabaj puede conseguir mejoras al reducir los costos de aprendizaje, disminuir los costos de transferencias entre tareas laborales y facilitar la mecanizacin. Una limitacin para la subdivisin de tareas es el deseo de los trabajadores de una mayor variedad y autonoma en el trabajo.

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Romper esas relaciones estructurales, derribar los muros organizativos que protegen los feudos de poder, no es tarea sencilla, porque implica un aplanamiento de las estructuras jerrquicas tradicionales, en las cuales, los mandos medios y supervisores han sido "educados". Esta "educacin" ha permanecido inamovible durante el largo periodo en que predominaron (y predominan) las formas de organizacin del trabajo del tipo taylorista, por lo cual, cambiar la actitud y el papel que han jugado estos mandos, implica una labor de capacitacin y concientizacin. En la actualidad, se busca el cumplimiento de las metas de calidad y productividad en las empresas difundiendo las Caractersticas de "elevada responsabilidad" del trabajo, desde los escalones profesionales y de direccin hacia los niveles ms bajos de la jerarqua, en lugar de mantener la escasa responsabilidad reflejada y promovida por los mtodos tayloristas. Uno de los principios fundamentales de la participacin es que los directores se conviertan en facilitadores que han de hacer posible que sus subordinados tomen decisiones. Este cambio en las estructuras organizativas implica entonces que el organigrama tradicional se voltee, para orientarse a la gente que est en la lnea, a fin de que tenga capacidad resolutiva. Todo esto exige un enorme esfuerzo de capacitacin. El cambio en esta direccin implica un cambio en el sentido de la autoridad del mando, acabar con la vieja idea de subordinacin, cambiar el concepto tradicional de autoridad, romper hbitos muy arraigados, lo que genera resistencia al cambio, y a aprender nuevos modos de hacer las cosas

Este aprender a hacer las cosas de una manera distinta implica una nueva disposicin de todo

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el personal. La empresa va a exigir nuevas cosas, lo cual, exigir a su vez nuevas habilidades y ms iniciativas; el perfil de las tareas va a cambiar. Es necesario, entonces, romper feudos, renunciar a los viejos registros de sentir el poder.

La alta direccin de la empresa tendr, por consiguiente, que involucrarse de modo total, cambiando su modo de impulsar la organizacin. Los altos y medios niveles jerrquicos tendrn que cambiar el pode, por el liderazgo, lo que quiere decir que en lugar de empujar, se tiene que guiar y animar a la gente.

Se trata de no tener que hacer uso de la investidura que posee el propio cargo, como capacidad para premiar o castigar, o definir, dar rdenes o medir.

Se trata en sntesis, de controlar menos a los hombres y dedicarse en cambio a guiar y animar a la gente a tomar decisiones, a involucrarse en los planes y estrategias de la empresa.

La forma en que las empresas han involucrado a sus trabajadores en el proceso de planificacin e instrumentacin de las estrategias de calidad-productividad ha sido muy variable:

Notifican a los empleados los cambios tcnicos y de organizacin fundamentales y negocian con ellos o sus organizaciones su puesta en prctica.

Participacin de los empleados desde fases muy tempranas, por ejemplo, desde el momento en que la direccin an est considerando distintas opciones en la determinacin

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del curso de las estrategias, lo que en la prctica ha demostrado que se generan importantes beneficios para empleados y directivos.

Discusin despus de la instalacin.

Notificacin previa y por escrito a los cambios y la discusin de los contenidos.

Fomentar la formacin profesional, adems del acceso a documentos e informacin.

Notificacin previa y establecimiento de un comit mixto para permitir la participacin de los trabajadores.

3.10. ASPECTOS

CRTICOS

CONTRADICCIONES

EN

LAS

ESTRATEGIAS DE CALIDAD-PRODUCTIVIDAD
La experiencia ha mostrado una serie de dificultades que se originan al implantarse dentro de la empresa una estrategia d productividad-calidad. A continuacin se sealarn las que se consideran ms crticas y contradictorias (Sanchez et al. 1994):

En materia de gestin, la escasa participacin de los trabajadores en las decisiones

de, la empresa en materia de innovacin tecnolgica o en la implementacin de la estrategia de productividad-calidad, ha conducido a que los objetivos fijados por la empresa a mediano y largo plazo, generalmente, no se cumplan.

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Respecto al salario, la no adecuacin de los sistemas de remuneracin a los

esfuerzos exigidos al trabajador, ha conducido a que los trabajadores no quieran participar ni comprometerse con los objetivos de la empresa.

La nueva prctica productiva considera la mejora continua de las rutinas de los trabajadores, la ayuda mutua entre trabajadores y la realizacin de tareas de otras reas cuando la produccin lo requiere.

Los compromisos de esfuerzo de los trabajadores con la empresa cambian entonces continuamente.

La comunicacin al interior de la empresa sigue siendo un factor poco atendido, pues no se tiene conciencia de que la comunicacin y el flujo de informacin entre la empresa y los trabajadores es el eje de la gestin de la mejora continua.

Otro error frecuente es el dejar igual la estructura de mando en la empresa, adicionando una derivacin (by-pass) que permite a la gerencia el acceso a los conocimientos de los trabajadores, sin que estos ltimos participen en el proceso de implementacin y gestin de los cambios propuestos.

Las relaciones de confianza mutua son un aspecto ms que se ha descuidado en la instrumentacin de las estrategias de productividad-calidad; en este sentido, se debe partir de la idea de que los trabajadores conocen muy bien los problemas que existen en la produccin, por lo cual pueden aportar elementos para hacer mejoras en el producto y el proceso.

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Esto requiere establecer relaciones de confianza y de cooperacin, basadas en un sistema de valores y de reciprocidad ante los esfuerzos realizados.

La transformacin de la cultura empresarial tiene consecuencias en el contenido de las, relaciones laborales, las cuales tendrn que orientarse en funcin de conceptos como: involucracin; confianza; valores; reciprocidad. El papel de los mandos medios y superiores debe cambiar, mantener los "viejos" roles ocasiona serios problemas para lograr los objetivos fijados por la empresa en la estrategia de productividad-calidad Ahora, su papel se modifica, es importante que dialoguen con los trabajadores en lugar de dar solamente rdenes. La prctica ha mostrado que son ellos, los mandos medios y superiores, quienes han tenido ms problemas de adaptacin al nuevo "lenguaje" de la empresa. Esto puede obstaculizar seriamente la estrategia de productividad-calidad basada en el factor humano

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3.11. INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN LA CONSTRUCCIN DE EDIFICACIONES

El sector edificaciones de la industria de la construccin civil se caracteriza por tener pocas barreras de entrada. En general, no se necesita de una gran inversin para poner en funcionamiento una empresa constructora, lo que origina que el sector sea sumamente heterogneo en cuanto al tamao de las empresas y al nivel de calificacin de las mismas. Una industria con pocas barreras de entrada y donde el cliente elige su producto basndose principalmente en el menor precio, origina una elevada competencia entre las empresas y consecuentemente el margen de utilidad de stas es muy pequeo. Segn (Porter, 2008), en este tipo de industrias, por lo general, el progreso es muy restringido. La mayora de veces, empresas que invierten en programas de mejoramiento operacional y de calidad, compiten con empresas de muy baja calificacin respecto de la forma con que gestionan sus obras. Esta situacin coloca a empresas que se preocupan por la calidad de su producto a competir con otras que no lo hacen y que no ofrecen ninguna garanta al cliente. Por otro lado, en nuestro pas, el sector edificaciones se caracteriza por ser artesanal, con uso intensivo de mano de obra, un nivel de industrializacin sumamente bajo y un elevado desperdicio de recursos de toda ndole. Adems, dado que en nuestro medio el precio es un factor primordial, las empresas tienden a reducir sus costos para elevar sus mrgenes. Por tanto, la racionalizacin y optimizacin de los recursos se convierte en una obligacin para su subsistencia. Para que una industria pueda progresar, debe empezar por saber en que estado se encuentra.

36 Los indicadores de productividad y calidad permiten conocer el desempeo de una empresa. Segn Souza et al. (1994), los indicadores consisten en expresiones cuantitativas que representan una informacin obtenida a partir de la medicin y evaluacin de una estructura de produccin, de los procesos que la componen y/o de los productos resultantes. Estos

Constituyen una herramienta gerencial de extrema importancia para una empresa, ya que pueden servir para: Controlar el avance y tomar acciones correctivas. Comparar los rendimientos reales con los rendimientos considerados en el presupuesto. Evaluar la eficiencia de nuevos mtodos o tecnologas. Tener una base de datos de rendimientos reales de la empresa para las siguientes obras. Hacer proyecciones de prdidas o ganancias. Mejorar continuamente. Compararse con otras empresas (establecer benchmarks).

En el pas existen pocos estudios acerca de la productividad y calidad en el sector. Uno de los estudios realizados en nuestro pas acerca de la productividad, fue elaborado por el Prof. Virgilio Ghio Castillo. Los resultados de esta investigacin dieron lugar al libro Productividad en obras de construccin: diagnstico, crtica y propuesta del Fondo Editorial de la Pontificia Universidad Catlica del Per. Este libro presenta un panorama actual de la productividad de mano de obra en la construccin peruana y brinda herramientas para mejorarla a travs de polticas de gestin de la produccin adecuadas.

37 Los indicadores normalmente encontrados en la construccin son dados en hh/m2 o hh/m3 Estos se obtienen dividiendo el total de hh de toda la obra entre el rea total o volumen total, segn sea el caso. Estn incluidas las horas consumidas en trabajos mal ejecutados y las horas gastadas debido a una mala gestin.

Segn Picchi (1993), es comn hablar en Brasil de un promedio de 45 hh/m2 frente a 20 hh/m2 en pases donde racionalizan su construccin o de un rango de 8 a 12 hh/m2, en pases que usan sistemas constructivos con mayor grado de industrializacin. Este mismo autor afirma adicionalmente, que el ndice de 45 hh/m2 es optimista, ya que se basa slo en presupuestos, adems estima que considerando los trabajos rehechos que son comunes en este tipo de obras, ste nmero debe subir a 70 o 80 hh/m2.

En el mbito nacional, una investigacin relacionada con el tema fue dirigida por el Prof. Ghio en la ciudad de Lima entre el ao 1999 y el 2000 (Ghio,2001).

En ella demostr que en promedio slo el 28% del tiempo de trabajo de los obreros corresponda a un trabajo productivo. Este resultado confirma el grado de atraso y desperdicio que existe en el sector y la necesidad imperiosa de buscar formas de racionalizar nuestra construccin.

Por lo tanto, existe la necesidad de establecer indicadores de calidad y productividad a travs de una metodologa que permita a las empresas obtener esta informacin de una forma correcta y til. Este sera el primer paso para poder evaluar en qu estado nos encontramos y comenzar a tomar acciones correctivas.

38 a) Indicadores Segn Souza et al. (1994), los indicadores consisten en expresiones cuantitativas que representan una informacin obtenida a partir de la medicin y evaluacin de una estructura de produccin, de los procesos que la componen y/o de los productos resultantes. La medicin y la evaluacin se refieren a la identificacin de datos e informaciones y al establecimiento de criterios, especificaciones o valores de comparacin entre los resultados obtenidos y estndares o metas definidas.

Este mismo autor seala que cuando el indicador representa un resultado obtenido en un determinado proceso o las caractersticas de los productos finales resultantes, se constituye en un Indicador de Desempeo, ya que se refiere al comportamiento del proceso o producto en relacin con determinadas variables. Los indicadores de desempeo pueden dividirse en:

Indicadores de Calidad: son los que miden el desempeo de un producto o servicio relacionado con las necesidades de los clientes, ya sean internos o externos.

Indicadores de Productividad: son los que miden el desempeo de los procesos a travs de relaciones elaboradas a partir de los recursos utilizados y los respectivos resultados alcanzados.

Los indicadores de desempeo tambin pueden ser clasificados en indicadores globales o especficos, segn el alcance de los datos usados para su clculo.

39 Los indicadores de desempeo global de una empresa sirven para mostrar el grado de competitividad de la misma. Estos indicadores sirven para tomar decisiones de carcter

estratgico, ya que permiten situar a la empresa en el sector y compararla con sus competidores directos. Como ejemplos de indicadores globales podemos citar: hh/m2 de edificacin, Plazo real/ Plazo previsto, etc.

Por otro lado, los indicadores de desempeo especfico dan informacin de forma individual sobre procesos, estrategias y/o prcticas gerenciales y sirven para la toma de decisiones sobre las caractersticas de los procesos en trminos operacionales (indicadores operacionales) o gerenciales (indicadores gerenciales).

Para implantar un sistema de indicadores en una empresa constructora, es indispensable definir previamente una metodologa adecuada para la seleccin de los mismos, as como para la recoleccin de los datos que sern utilizados y el anlisis de los indicadores. Esta

metodologa tambin debe reflejar los aspectos que se deseen mejorar, por ejemplo: capacidad de competir en el mercado, mejoramiento de la productividad, calidad, etc.

b) Productividad La productividad es una medida de eficiencia, entendindose como eficiencia a la cantidad de recursos consumidos (hh, tiempo, horas-mquina, bls, unds, S/.U$, etc.) para obtener algn resultado. Como fue anteriormente comentado, los indicadores de productividad pueden

proporcionar informacin que respalden decisiones estratgicas, gerenciales u operativas

40 Un sistema o un proceso es ms productivo cuantos menos recursos consuma para obtener un resultado dado. As, un indicador de productividad podra ser la cantidad de m2 construidos por $ gastado, o el nmero de viviendas por la cantidad de dinero invertida para la construccin de estas viviendas. Los ejemplos anteriores son a su vez indicadores globales, ya que proveen informacin que respalda las decisiones de carcter estratgico.

Prdidas Un indicador de productividad indirecto es el desperdicio o las prdidas de recursos. Se define como prdida a todo lo que se usa en una cantidad mayor a la necesaria. Este es un concepto relativo que siempre debe estar vinculado a una situacin de referencia, por ejemplo: estadsticas del sector, normas tcnicas, nmeros de la empresa, etc.

Por tanto, las prdidas podran ser definidas como, la diferencia entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad tericamente necesaria, si la cantidad real consumida es mayor a la cantidad terica. Estas deben ser medidas como un porcentaje.

Para medir las prdidas es importante clasificarlas. Segn FORMOSO et al. (1996) stas pueden ser clasificadas segn: el tipo de recurso consumido, su naturaleza, su control, su origen, el momento en que se manifiestan.

c) Calidad Es importante resaltar que calidad se define con relacin a un Cliente. Existen dos tipos de clientes: los internos y los externos. Los externos son los que reciben el producto final,

41 mientras que los internos son los que estn presentes durante toda la etapa de produccin y reciben el resultado de algn proceso.

Tanto los clientes internos como los externos tienen necesidades y exigencias que deben ser atendidas, de esta forma la calidad no se limitara a satisfacer slo las exigencias del cliente externo, sino la de todos los clientes.

Teniendo claro este concepto, los indicadores de calidad son los que sirven para conocer si los clientes se sienten satisfechos con el producto o servicio que se les est brindando. Estos indicadores se pueden colocar tanto en procesos, como en productos.

d) Indicadores Globales de Productividad Se definieron los siguientes indicadores globales de productividad: Desviacin del Costo: el fin de este indicador es saber qu tan confiables son los presupuestos en los que se basa la obra. En caso de tener un valor mayor a cero, podemos inferir que se han gastado ms recursos de los proyectados, ya sea porque el presupuesto estuvo mal elaborado o porque hubo un desperdicio de recursos.

Desviacin del Plazo: este indicador sirve para conocer el grado de confiabilidad para proyectar el tiempo de ejecucin de la obra. Como se sabe, tiempo es sinnimo de dinero, por tanto, una obra atrasada es sinnimo de prdida.

42 Productividad de Mano de Obra (hh/m2): este indicador es muy importante, ya que mide el grado de industrializacin del sector. Cuanto menor el nivel tecnolgico del sector, mayor el uso de mano de obra.

Volumen de concreto por m2 techado: este indicador sirve para conocer la cantidad terica (segn los planos) de concreto por m2 techado de acuerdo a la tipologa de la edificacin.

Peso de acero por m2 techado: este indicador sirve para conocer la cantidad terica (segn los planos) de kilos de acero por m2 techado de acuerdo a la tipologa de la edificacin.

rea de muros por m2 techado: este indicador sirve para conocer la cantidad terica (segn los planos) de m2 de muros de albailera por m2 techado de acuerdo a la tipologa de la edificacin.

e) Indicadores especficos de productividad

Para el caso de los indicadores especficos de productividad, se decido trabajar solo con los indicadores de prdidas. Sin embargo en la investigacin se hizo tambin referencia en forma terica a los indicadores de consumo de mano de obra, ya que estos son los que las empresas se preocupan ms en calcular por que sirven para verificar los ndices usados en los presupuestos.

43 Los indicadores de consumo de mano de obra se deben manejar con cuidado, ya que debido a las mltiples variables que los condicionan, slo son comparables en condiciones muy especficas. Es importante, no simplemente calcular el indicador, sino relacionarlo con los factores que afectan o pueden afectar la productividad, ya que el ndice en s no es de gran valor si no est relacionado con el entendimiento de las causas que pueden alterar la productividad y los factores que condicionan un servicio.

En cuanto a la cuantificacin de las prdidas de materiales, sta se justifica por la gran incidencia que tienen en el costo final de obra. Segn ANDRADE (2000), el tener un mtodo para cuantificar las prdidas, hace posible que las empresas adquieran formas de reducir este ndice a travs del control del consumo de materiales, proporcionando informacin para mejorar los procesos. En este contexto se definen los siguientes indicadores:

Prdidas de concreto Prdidas de acero Prdidas de ladrillo Variacin porcentual del espesor medio del tarrajeo de pared con relacin al especificado en el proyecto. Variacin porcentual del espesor medio del contrapiso con relacin al especificado en el proyecto.

f) Indicadores Globales de Calidad Para evaluar la calidad del producto final es importante tomar en cuenta el punto de vista del cliente. Por ello, la seleccin de este tipo de indicadores est basada en evaluar al producto final

44 como un todo desde el punto de vista del usuario. De esta manera, se definieron los siguientes indicadores: Nmero de reclamos por unidad de vivienda. Porcentaje de clientes insatisfechos.

g) Indicadores Especficos de Calidad Para la seleccin de los indicadores especficos de calidad se definieron las siguientes reas: Diseo: esta etapa es una de las ms importantes, ya que es en sta donde se dan las ms grandes oportunidades de mejorar la calidad de una obra. Es por ello, que es

fundamental seleccionar indicadores que nos permitan evaluar la calidad del diseo a fin de minimizar los problemas en la etapa de ejecucin. Adems, estos indicadores nos dan una idea del grado de coordinacin entre los proyectistas de las diferentes especialidades, ya que un proyecto mal coordinado da como resultado una serie de deficiencias en la obra. De esta manera, se definieron los siguientes indicadores: o Nmero de modificaciones del proyecto con relacin al proyecto original

Nmero de errores o falta de detalles del proyecto

Nmero de das que dura la fase de diseo por m2 techado

Ejecucin: Dado que en las obras se tiene un gran nmero de servicios, es posible definir un indicador de calidad para cada uno de ellos. Sin embargo, para este proyecto nos limitamos a evaluar la calidad de la ejecucin a travs de los trabajos rehechos o

45 mal ejecutados. Un indicador de la calidad de una obra es la ausencia de retrabajos, por lo que, un trabajo bien ejecutado redunda en el costo total de la obra. Es por ello que se definieron los siguientes indicadores: Porcentaje de hh gastadas en operaciones de retrabajos Porcentaje del costo de las operaciones de retrabajos

Logstica: El objetivo de la logstica es que los recursos se encuentren en el lugar en que se necesiten, con la cantidad, calidad y tiempo requeridos y al menor costo total. De esta manera, existen varias actividades que forman parte de este proceso, tales como: requerimiento de materiales, compra de materiales, eleccin del proveedor, recepcin de materiales en la obra, almacenamiento, transporte y acarreo de materiales, layout de la obra, mantenimiento de equipos y herramientas, etc. Una logstica deficiente genera una gran cantidad de recursos desperdiciados. Por ello, es importante establecer

indicadores que nos permitan evaluar su desempeo. Siendo as, para evaluar la calidad de este proceso se definieron los siguientes indicadores:

Porcentaje de hh gastadas en limpieza y acarreo de materiales Nmero de ocurrencias de falta de materiales en obra Nmero de defectos en herramientas y en equipos por mes

Seguridad: La construccin es una industria que registra un elevado nmero de accidentes y est relacionada con diversos problemas de salud debido al uso de equipos

46 inadecuados o al transporte de cargas pesadas. Dentro de este contexto se seleccionaron los siguientes indicadores: ndice de incidencia ndice de frecuencia ndice de gravedad

CONCLUSIONES. Con Respecto a Calidad y Productividad en la actividad de Construccin

La industria de la construccin viene evolucionando considerablemente en los ltimos aos. Esta evolucin se acenta debido a la necesidad de supervivencia de las empresas en el mercado, ya que en este tipo de industria, la eleccin de un producto se basa principalmente en el menor precio, lo cual origina una gran competencia entre ellas. Debido a esto, las empresas se han visto obligadas a minimizar sus prdidas utilizando nuevas formas de gestin de produccin. Los problemas de baja productividad, falta de calificacin de la mano de obra, prdida de materiales, etc., son en la mayora de casos producto de una gestin deficiente. Por ello, la implantacin de un sistema de calidad y productividad en una empresa contribuira a minimizar este tipo de prdidas. En este contexto, los indicadores de Calidad y Productividad constituyen una herramienta bsica, ya que ayudaran a controlar el desempeo de una empresa y a tomar acciones correctivas. Como fue explicado en este documento, los indicadores son parmetros que deben ser utilizados con mucho cuidado. Al elegirlos se debe tratar de que sean representativos y simples de calcular. Por ello, definir una metodologa para la seleccin de indicadores,

47 recoleccin y anlisis de datos es indispensable para garantizar la confiabilidad de los mismos. Adems, la elaboracin de formatos bien diseados es fundamental para levantar y analizar la informacin de una manera adecuada. Tambin es importante que los indicadores estn relacionados con el contexto dentro del cual fueron calculados para que ellos se conviertan en una herramienta til para las empresas.

Con Respecto a Calidad y Productividad en la actividad de Construccin

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Bibliografa
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