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4 LA ORGANIZACIN ESCOLAR COMO UNA ORGANIZACIN BUROCRTICA Si entendemos que la burocracia es una forma de organizacin y sobre todo de dominio

que tiende a difundirse cada vez ms, que invade Estados enteros y cambia antiguas formas de dominio. Es as como se integra a nuestra sociedad ya que esta se forma por una inmensa red de organizaciones y que uno de los modelos o sistemas ms eficientes o que ms se han adaptado a nuestra sociedad es sin duda la el modelo burocrtico y lo podemos ver desde diferentes perspectivas, ya sea desde la lupa de !eber, "ar#, $egel , %. !ittfogel y un sinn&mero de socilogos, pero lo interesante de esto es que de toda aquella mara'a de conceptos y definiciones, nuestra vida cotidiana y nuestro quehacer diario esta dentro de las instituciones y por ende dentro de un modelo organizativo y nuestra institucin escolar queda perfectamente enmarcada en el modelo burocrtico y con ello las venta(as y las disfunciones que se presentan . )esde el punto de vista de la autoridad que se e(erce dentro de mi centro educativo, y menciono este punto *utoridad ya que este modelo manifiesta una gran (erarquizacin y con ello autoridad sobre los dems, la autoridad manifiesta en mi institucin es aquella que se establece de orden legal que esta definida por reglas, que establecen de manera racional la (erarqua , los derechos y deberes de cada persona de acuerdo al puesto o rango que ocupa, pero como mencionara !eber e#isten ciertas dinsunfunciones que escapan a las normas y que se dan ciertos acuerdos entre las personas que ah traba(amos, es el caso de los permisos econmicos donde la parte administrativa que tenemos derecho a tres a lo largo del a'o escolar, pero que no se pueden obtener +, das antes de salir de vacaciones, pero por lo regular mis compa'eros, si necesitan un da lo toman y as los van acumulando hasta que se les acaban y tienen que realizar un convenio con el director, donde se paga un maestro que cubra el grupo ese da y as muchas de las cosas estn reglamentadas, pero siempre e#isten cosas que se escapan o que e#iste la regla pero no se aplica.

5 -omo en toda institucin e#isten diferentes formas, en como se dan las relaciones interpersonales, en la institucin donde traba(o se dan en un clima de cordialidad hasta cierto punto, ya que se han establecido varios desacuerdos, ya que en varias ocasiones se han suscitado problemas entre el personal, cmo son ./or qu0 el llega tarde1, ./or qu0 0l se va temprano1 . /or qu0 0l falta mucho1 Etc. y se ha optado por ir al reglamento, posteriormente las cosas se van rela(ando y como que se establecen otros tipos de acuerdos, la escuela esta dividida en dos subgrupos, unos son los que tienen iniciativa y ganas de e(ercer su profesin y el otro que dicen que la educacin ya no tiene remedio y que ellos ya tienen veinte o ms a'os de servicio y van de salida, la resistencia al cambio de la cual nos habla !eber. )entro de este con(unto de personas, y de las relaciones que se desarrollan en la institucin, yo tambi0n formo parte y me cuesta un poco de traba(o ubicarme, tal vez no me cueste traba(o ubicarme ms bien me cuesta traba(o reconocer como me observo como profesor, al hacer un recorrido por mi devenir histrico como maestro, me doy cuenta que en un principio, con mis ideas y mi forma de traba(ar desenca(aba dentro de aquella institucin, pero poco a poco he ido cediendo terreno y he tratado de conciliar con varias personas y cambiando hasta cierto punto mi forma de percibir la educacin y especialmente la educacin de mi pas. Es de suma importancia resaltar que en la escuela donde traba(o somos doce profesores y de esos, cinco son directores en el turno matutino y este hecho hace que en la escuela se den ciertos conflictos de liderazgo, pero no e#iste nada que no pueda resolver la normatividad de un sistema burocrtico tan especializado visto desde el paradigma de la comple(idad. "e gustara ahondar un poquito en este punto ya que dicho paradigma nos da un sinumero de e#plicaciones a nuestras formas de organizacin y creo que toma en cuenta muchos de los aspectos organizativos de los que los maestros formamos parte ya qu2e dicho paradigma se caracteriza por manifestar que la realidad organizacional presenta procesos no ordenables y programables desde el e#terior3

6 esto me parece muy significativo ya que en la institucin donde traba(o e#iste una organizacin establecida, pero siempre e#isten unas variables que terminan cambiando lo planeado y sin embargo e#iste la forma de retomar lo planeado y de alguna forma lograr parte del ob(etivo pero tambi0n aqu se menciona que si se con(ugan diferentes variables los resultados pueden ser muy distintos de los planteados en un principio, es por ello que se menciona que la comple(idad se manifiesta por la coe#istencia del orden y el desorden en el plano manifiesto y en el plano latente.

ORGANIZACIONES COMPLEJAS BUROCRTICAS. )entro de 0stas organizaciones se encuentran las formales e informales3 en el &ltimo siglo las formas de organizarse y administrar han cambiado radicalmente y de esto podemos rescatar tres perodos que desde luego han afectado a la organizacin educativa. Estos son4 El perodo de la gerencia cientfica, que suscit la teora clsica de la administracin desde +5+6 a +57,. El perodo de las relaciones humanas, entre +57, y +5,6, apro#. El perodo del enfoque conductual , desde +5,6 hasta el presente.

Se preguntar porque menciono estos perodos, la razn es sencilla me parece de suma importancia porque todos ellos al igual que las corrientes pedaggicas se manifiesta que tienen una 0poca donde se practicaron, pero en la realidad nunca se han de(ado de practicar. El de la 8erencia cientfica, donde manifiesta que es medular que una persona se sienta motivada dentro de la organizacin donde labora, y se'ala que la esencia del hombre es econmico, es decir que traba(amos por dinero, por lo

7 tanto hay que ofrecerle, para hacerle ver que se le dar una gratificacin si se esfuerza, es aqu donde surgen los dichosos bonos, y yo me remito a lo que actualmente esta pasando, .por qu0 estamos estudiando la 9/:1 .;u0 esta pasando con nuestros compa'eros docentes del sistema estatal con la nueva modalidad <=:= *> )ESE"/E?= ES-=>*@1. Es una gran realidad que carrera magisterial con su gran incentivo econmico nos tiene haciendo cursos y estudiando para un e#amen, cosa que no se ha visto refle(ado en el grupo, pero que de alguna forma cumple su ob(etivo. El segundo punto el de la relaciones humanas donde se manifiesta que importa ms lo social que lo fsico, que el dinero slo es un motivador, pero que e#isten otras compensaciones quiz ms importantes buscadas por el traba(ador A poder, reconocimientoB, dice que le traba(ador reacciona individualmente ante la organizacin no como individuo sino como un miembro del grupo3 esto se ve manifiesto cuando hay compa'eros que a toda costa quieren el poder y el reconocimiento, a&n cuando se vea afectado en sus percepciones es en el caso cuando suben de maestros de grupo con alto nivel de carrera magisterial a ocupar puestos administrativos. C por &ltimo y no nada comple(o el del enfoque conductual este nos manifiesta que una organizacin comple(a se distingue por dos caractersticas primordiales la estructura formal y la estructura informal, esta es muy palpable en los centros escolares ya que siempre e#iste una estructura formal, que es el reglamento, libro de asistencia, la (erarqua que manifiesta el organigrama etc. todo aquello formalmente establecido, pero manifiesta que toda aquella organizacin que se precie de ser eficaz y asertiva tiene que tomar en cuenta el aspecto informal, llevando este caso a mi escuela donde se percibe claramente el aspecto formal y sobre sale el informal cuando el director tiene que tomar en cuenta a los lideres de los subgrupos cuando trata de llevar a cabo una actividad ya que con ello se evita muchos conflictos.

)ES-@D/-DE: )E >* D:SFDF9-DE: C S9S D:FE@@E>*-D=:ES. Co creo que la institucin donde traba(o es como muchas escuelas que estn en la orilla de esta ciudad, con caractersticas tan peculiares de una frontera como es la de ciudad Gurez3 la escuela esta conformada por +H grupos dos de cada grado, la mayora del personal docente es doble plaza slo tres compa'eras no traba(an en dos turnos, cabe se'alar que traba(amos en el turno vespertino y que de esos doce docentes , son directores en el turno matutino y como es de esperarse e#isten algunas fricciones entre nosotros las cuales considero normales, ya que e#iste la diversidad de pensamiento de cmo se debe de llevar acabo el proceso de ense'anzaIaprendiza(e, y como debe de estar organizada una institucin escolar, al principio del a'o escolar nos (untamos todo el personal y se decidi, tal vez por perfil cada una de las comisiones, las cuales no se llevan a cabo sino en mnimas ocasiones, el director no es una persona autoritaria y te de(a traba(ar a tu manera, tiene la poltica de no realizar ning&n evento recaudatorio A rifas, quermeses etcB, ya que nuestra poblacin estudiantil es de ba(os recursos ya que es com&n escuchar que en otras de las escuelas de la zona siempre tiene problemas porque nunca salen bien las cuentas, claro que no somos una escuela de muchos recursos ya que hasta hace un a'o todava e#ista dos salones de madera . -on lo que respecta a la obtencin de plazas y puestos, se puede ver desde el punto de vista del paradigma de la simplicidad y desde le punto de vista de la comple(idad, en el caso de la obtencin de la plaza de mis compa'eros maestros fue por nombramiento, es decir realizaron su licenciatura y por medio del convenio que tiene el estado con las normales obtuvieron la plaza3 en el caso de la obtencin de puestos de directivos las cosas son muy diferentes la mayora se dio por acuerdos o sea tomando en cuenta esa ESF@9-F9@* D:J=@"*> de la cual nos habla el paradigma de la comple(idad, donde ha intervenido el sindicato para comisionar a los directivos, de los , directivos K con mi director nada ms uno a ganado su direccin por concurso escalafonario, los otros fueron

9 comisionados y conforme fueron adquiriendo antigLedad en el puesto se fueron dictaminando sus plazas como administrativos. >*S )DSJ9:-D=:ES ;9E SE /@ESE:F*: E: >* ES-9E>* -="= 9:* =@8*:D-*-DE: <9@=-@MFD-* Ca para concluir me gustara mencionar la apreciacin de las disfunciones que presenta la escuela como organizacin burocrtica, para esto hay que remitirnos a "erton ya que el detecto las consecuencias imprevistas que se dan dentro de una organizacin y que la llevan a la ineficiencia, es aqu donde surgen las disfunciones de la por !eber. Es as como voy ir se'alando cada una de las disfunciones que encontr "erton en el sistema <urocrtico y relacionndolo crticamente con mi conte#to educativo. 1.- Exagerado A ego a! reg!a"e#$o , en el centro educativo donde yo labor cre que e#iste una gran fle#ibilidad y mi las cosas no son muy apegadas al reglamento, hasta creo conveniente que en algunos casos se se debera aplicar tal y cual para corregir ciertos vicios . %.- Ex&e'o de (or"a!)'"o * a e!eo , tampoco creo que sea el caso que se de en la escuela donde traba(o, donde hay una atencin directa por parte del director y no hay necesidad de andar firmando circulares, minutas etc. e#cepto por el papeleo al final de curso pero ha ido me(orando ya que ahora hacemos un cuadro y luego concentramos las calificaciones en un lector ptico. El cual ha venido a simplificar nuestro traba(o. +.- Re')'$e#&)a a! &a",)o, aqu si es una problemtica muy se'alada por nosostrosa los docentes ya que muchos se resisten al cambio y quieren seguir traba(ando como aprendieron hace H6 a'os y no le abren las puertas a la ciencia y a la tecnologa que en muchos de los casos nos son herramientas muy burocracia, es por eso que para "erton no e#iste una organizacin plenamente racional y el formalismo no tiene la profundidad descrita

10 favorables para desarrollar nuestra prctica docente y administrativa con mucha mayor eficacia. - .e' er'o#a!)/a&)0# de !a' re!a&)o#e' , en la institucin donde traba(o no se da este tipo de disfunciones ya que somos muy pocos y todos llegamos a conocernos. 1 Ca$egor)/a&)0# &o"o ,a'e de! ro&e'o de&)'or)a! 3 aqu no se da esto ya que entre todos sin importar (erarquas o ttulos que sustente nos ayudamos a resolver una problemtica presentada, inclusive una compa'era maestra sabe hacer la firma de nuestro director y en algunas ocasiones que se tiene que firmar alguna constancia, boleta o credencial y el director no esta presente ella la hace. 2 S3 er&o#(or")dad &o# !a' r3$)#a' * ro&ed)")e#$o' , esto creo que si se da y a lo largo del tiempo uno como persona no logra darse cuenta de que ciertas normas y reglas acerca de nuestro traba(o las hace sagradas y se llega a una monotona muy rutinaria por lo tanto aburrida y llega el tiempo en que decimos el medio me absorbi. 4 Ex5),)&)0# de 'e6a!e' de a3$or)dad , no se dan dichas se'ales en ocasiones llegan personas a preguntar y no saben a quien dirigirse porque el director no porta ning&n signo o se'al que lo se'ale como tal3 hace algunos a'os un compa'ero el cual ya no esta en la institucin, este maestro iba tan desalineado que un da lo confundieron con el conser(e y lleg a odos del conser(e y este manifest Nqu0 paso yo si me ba'oO. 7 .)()&3!$ad e# a$e#&)0# de &!)e#$e' * &o#(!)&$o' con el p&blico3 esto si se da ya que desde el momento que somos servidores p&blicos y que prestamos un servicio a la comunidad muchos de ellos se sienten con la autoridad de se'alarnos cual es nuestra funcin y que debemos y como lo debemos de hacer, es aqu la fuente de innumerables problemas

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