Reporte: Pensar al Revs

12 de septiembre

2013
Gestin de Calidad

Reporte de lectura del captulo 1 del libro: Pensar al Revs de Benjammin Coriat.

La idea que el autor desea sostener acerca del sistema Toyota u ohnismo constituye un conjunto de innovaciones en la organizacin cuya importancia es comparable a lo que en su poca fueron las innovaciones en la organizacin aportadas por el taylorismo y el fordismo. El mtodo Toyota, de acuerdo a Ohno, es la combinacin de dos principios (los pilares sobre los que descansa el edificio): 1. La produccin en el momento preciso. 2. Auto activacin de la produccin. El resto es cuestin de condiciones previas que se deben reunir para cumplir con la realizacin de los dos principios clave. Para Ohno, la esencia del sistema consiste en concebir un sistema adaptado a la produccin de volmenes limitados de productos diferenciados y variados. Se trata de el sistema contrario, al revs de ls antes concebidos por Taylor y Ford. Caracteriza el mtodo estadounidense como un mtodo de reduccin de costos por medio de la produccin de automviles en cantidades crecientes y con una variedad de modelos restringida. A lo que Toyota consiste en: fabricar a un buen precio pequeos volmenes de muchos modelos diferentes. Esta es la peculiaridad del mtodo Toyota, conservando sus propiedades cuando se trate de producir en masa productos diferentes. Fabrica mnima Partir de existencias e insumos generados por la produccin, indica las vas y los puntos de aplicacin en los que se pueden obtener ganancias de productividad: eliminando las existencias tambin se elimina el exceso de personal y de equipo. As pues se designa fabrica mnima a la fabrica reducida a las funciones, equipo y personal estrictamente requeridos para satisfacer la demanda diaria o semanal.

Entonces no se trata de un mtodo de gestin de las existencias, ms bien es un mtodo de gestin de los efectivos por las existencias. La productividad no se va a buscar, no en la gran serie sino internamente en la flexibilidad del trabajo y la asignacin de las operaciones de fabricacin oponindose asi a la facilidad de la produccin en serie con existencias en cada intervalo. La direccin a ojo El poder ejercer en todo momento y de manera visual un control directo sobre los empleados y subordinados. Esta direccin sigue siendo respetada escrupulosamente por todas las fabricas de Toyota. Mediante la adicin y combinacin del mtodo de gestin de las existencias y direccin por los ojos termina de formarse un nuevo tipo de fabrica: la fabrica delgada transparente y flexible, en la que la delgadez esta garantizada y mantenida por la transparencia y flexibilidad garantiza su mantenimiento. Asi, sta de opone a la fabrica fordiana, contrastantemente calificada como gorda cuya flexibilidad depende precisamente de esa grasa permanentemente acumulada a lo largo de las lneas de produccin, en los almacenes y depsitos, que realimenta permanentemente la produccin en serie y el paradigma de la productividad. Las cuatro fases y momentos clave de la concepcin del sistema de Toyota. Fase I (de 1947 a 1950): Importacin a la Industria Automotriz de las innovaciones tcnico-organizativas heredadas de la experiencia textil. Este periodo introdujo entonces la "autonomizacin" en la industria automotriz; Toyota aprovecho el conocimiento prctico adquirido en la rama textil. Estas innovaciones requeran de una organizacin y una adaptacin de las plantas, as como otro modo de consumo de la fuerza de trabajo. Estas innovaciones dieron pie a la resistencia por parte de los obreros calificados japoneses.

Fase II: El impacto de los aos 1949-1950 y su significacin: aumentar la produccin sin aumentar los efectivos. En el transcurso de este breve perodo se dan tres acontecimientos importantes. 1949: Se da una crisis financiera muy grave que lleva a la sociedad al borde de la quiebra. Se da una huelga de enorme importancia que termina con despido de 1600 empleados. En 1950 se desencadena la guerra de Corea; Toyota se encontraba restringiendo la produccin debido al despido de gran parte de sus empleados La gran demanda de productos es lo que da pie a la innovacin por parte de esta fabrica, ya que la empresa se ve forzada a buscar los medios para realizar la produccin sin tener que recurrir a la contratacin de personal. Fase III (Los aos cincuenta): La importacin a la fabricacin automotriz de las tcnicas de gestin de existencias en los supermercados estadounidenses: nacimiento del Kan-Ban. De acuerdo a Ohno "lo ideal sera producir justo lo necesario y hacerlo justo a tiempo", Ohno encontr una especie de primera realizacin en la observacin del sistema de reabastecimiento de los supermercados, tcnica que hasta el momento era de gran importancia para el sector comercial. La inteligencia de Ohno consisti en imaginar que poda trasplantar esta innovacin a la produccin. Se puede decir que en este periodo la mayora de las fabricas de Toyota funcionaban bajo el mtodo de Kan-Ban. Fase IV: Extensin del mtodo Kan-Ban a los subcontratistas. De 1962 a despus de 1973 el esfuerzo se dirige a los subcontratistas y abastecedores, al tiempo que el sistema sufre numerosos desarrollos y perfeccionamientos intermitentes. Tras el impacto petrolero de 1973, Japn enfrenta un perodo de crecimiento lento.