ESCOLA DE LOGSTICA

CURSO INTENSIVO DE

ADMINISTRAAO DO TRC
Mdulo: Administr !"o d# Tr ns$ort#s

ORGANI%AO DE EM&RESAS DE TRANS&ORTE RODOVI'RIO DE CARGAS

NEUTO GONALVES DOS REIS

MESTRE EM ENGEN(ARIA DE TRANS&ORTES &ELA EESC)US& &*S)GRADUADO EM ADMINISTRAO DE EM&RESAS &ELA +GV E,TENSO EM DISTRI-UIO DE &RODUTOS &ELA +GV &*S)GRADUADO EM ENGEN(ARIA ECON.MICA &ELO I&UC)MG ENGEN(EIRO CIVIL &ELA EEU+MG /ORNALISTA ES&ECIALI%ADO EM TRANS&ORTES E,)EDITOR DE 0TRANS&ORTE MODERNO1 E,)&RO+ESSOR DA MAU' E DA +MU CONSULTOR T2CNICO DA NTC

Introdu!"o Como qualquer empresa, uma transportadora um sistema composto por elementos inter-relacionados, que buscam um resultado sinergtico. Os componentes funcionais de um sistema de transportes so compostos pela frota veculos, vias, terminais e o plano de gerenciamento e operaes. Integram este plano o con unto dos procedimentos usados para se obter um funcionamento adequado e efica! do sistema de transportes, como organi!ao da empresa, plane amento estratgico, gesto e treinamento de recursos "umanos, gesto de informaes, gesto da frota, gesto de tr#fego e operaes, manuteno etc. Di3#r#n! s #ntr# 4#ns # s#r5i!os $ atividade econ%mica de qualquer pas composta por tr&s setores b#sicos' $gricultura (setor prim#rio) Ind*stria (setor secund#rio) +ervios (setor terci#rio)

$t algumas dcadas atr#s, o maior desafio dos c"amados pases subdesenvolvidos era aumentar o seu grau de industriali!ao, para gerar empregos. Com o aumento da produtividade obtida pela mecani!ao, automati!ao e automao dos processos, no entanto, a ind*stria passou a gerar menos empregos. Como os clientes tornaram-se mais e,igentes isso passou a e,igir maior prestao de servios (assist&ncia tcnica, manuteno, garantias mais longas etc.) por parte das ind*strias. $o mesmo tempo, o crescimento do nvel de renda passou a gerar grande demanda por servios ("otis, restaurantes, comunicaes, bancos, transportes etc.). -m suma, o mundo vive "o e a c"amada era p.s-industrial, na qual a participao dos servios no produto interno bruto e na ocupao da mo-de-obra tende a crescer cada ve! mais. -,istem grandes diferenas entre a produo e a venda de bens (se am agrcolas ou industriais) e de servios' O produto tangvel. O vendedor pode e,ibir uma amostra ou uma amostra de arro! ou uma unidade de demonstrao de um autom.vel para o comprador, para que o mesmo avalie concretamente a sua qualidade (num test-drive), por e,emplo. /# o servio intangvel. 0o "# como fornecer amostra. Isso torna a avaliao sub etiva e bastante dependente das e,pectativas do consumidor. $o mesmo tempo, mais difcil perceber as caractersticas diferenciais entre os servios de v#rios concorrentes, o que pode tornar o preo fator preponderante na escol"a1 2eralmente, os produtos so dur#veis ou, mesmo quando perecveis, podem ser estocados por um bom tempo. /# o servio absolutamente perecvel. Capacidade de servio no utili!ada instantaneamente capacidade de servio perdida1

Os produtos podem ser transportados de um local para outro. 3ma lo a pode suprir a falta de estoque de outras. /# os servios precisam ser prestados instantaneamente, no momento em que o cliente os solicita. +ervio no prestado imediatamente venda perdida1 O cliente pode comprar o produto e estocar para uso posterior. /# no caso do servio, geralmente, a compra para uso imediato1 $ relao entre o fabricante de um produto e seu cliente praticamente impessoal. /# a relao entre um fornecedor de servio e o seu cliente bastante pessoal, pois os servios so prestados por pessoas.

An6lis# do $ro7#sso $roduti5o

4ara mel"or organi!ar uma empresa de transportes preciso compreender claramente o seu +istema Operacional e con"ecer as etapas do processo produtivo. -nfim, a organi!ao dos fatores de produo, recursos tecnol.gicos, materiais e "umanos s. ser# possvel quando se analisa como esses fatores participam de cada fase do processo e como interagem no +istema Operacional. 5e acordo com este conceito, procurou-se descrever a cadeia do +istema de 6ransporte de Cargas, obedecendo a seq7&ncia l.gica das tarefas a reali!ar (6abela 8). $ descrio baseia-se no transporte de carga seca, mas pode ser aplicada, com ligeiras adaptaes a outras especialidades. 4ara facilitar a compreenso e no tornar o e,emplo muito comple,o, o processo inclui apenas as operaes fsicas. 9oram e,cludas, portanto, as atividades burocr#ticas, principalmente as de nature!a fiscal, presentes em todas as etapas do processo (ordens de coleta, notas fiscais, con"ecimentos, manifestos, romaneios de carga, documentos de seguros, controles internos, paradas em barreiras fiscais etc.). 4odem e,istir situaes que e,i am operaes mais simples ou mais comple,as do que as aqui apresentadas.
Es8u#m s o$#r 7ion is

Os tipos de servios descritos acima do origem a quatro esquemas operacionais distintos (figura 8)' 8. Servio de lotao ou carga direta (FTL) 6ambm con"ecido como Full truck load, o servio que envolve apenas a coleta na porta do embarcador de um camin"o lotado e a entrega no destinat#rio. -ste tipo de operao no e,ige que a transportadora manten"a terminais de carga, nem filiais.

:. Servio de carga fracionada (LTL), distribuio local 6ambm con"ecido como less than truck load, envolve a coleta na origem, o transporte at um terminal da pr.pria cidade ou regio e a entrega no destino, dentro de um raio pqueno. 0este caso, a empresa necessita de um *nico terminal. ;. Servio de carga fracionada (LTL), distribuio regional - $ carga coletada, levada para o terminal da origem, processada, transferida para o terminal de destino, reprocessada e entregue no destinat#rio. $ operao e,ige pelo menos um segundo temrinal, ou se a, matri! e, pelo menos, uma filial.

Servio de carga fracionada (LTL) com distribuio vai terminal de trnsito ou consolidao $ operao semel"ante < anterior, mas a carga reprocessada em um ou mais terminais de tr=nsito ou de consolidao intermedi#rios, entre o terminal de origem e de destino. -sse tipo de empresa precisa manttr filiais organi!adas, com terminais estruturados, para processar e redistribuir as cargas para diversos territ.rios em diversas regies.
T 4#l 9 1 Coleta de mercadorias E:#m$lo d# 3lu:o o$#r 7ion l Solicitao de coleta elo embarcador !erificao da dis onibilidade de ve"culos de coleta #$ an%a& da carga 'unto ao embacador Trans orte da mercadoria at( o arma)(m da trans ortadora ou at( a #casa do destinat*rio+ -ece o descarga e confer.ncia das mercadorias coletadas ou recebidas da coleta ou de outras filiais Triagem e classificao das mercadorias recebidas, or # raa& de destino Trans orte interno at( os boxes reservados ara cada # raa #Trans orte interno dos boxes at( a lataforma de embar/ue Carregamento dos ve"culos or destino Confer.ncia e arrumao das cargas nos ve"culos+ 2rogramao de ve"culos dis on"veis ara viagem Trans orte da carga da origem ao destino (transfer.ncia) 3escarga da mercadoria no terminal de destino ou diretamente no terminal do destinat*rio+ 2rogramao de entregas or rota (roteiri)ao) $n*lise e seleo dos ve"culos dis on"veis ara entrega Carregamento das cargas a serem entregues Confer.ncia e arrumao das cargas nos ve"culos Trans orte das mercadorias at( os seus destinat*rios 3escarga das mercadorias nas #casas& dos destinat*rios -egistro de controle de entrega, rocessamento da documentao fiscal, informao e cobrana do embarcador+

Terminal de cargas (arma)(m)

Transfer.ncia (e1 edio de carga)

5ntrega de mercadorias

F67T58 #Custo -eal&, 7TC (199:)+

$lm das quatro categorias acima, e,istem tambm empresas mais simples, dedicadas e,clusivamente < entrega (distribuidoras) ou coleta de de cargas (empresas de coleta) e a reali!ar e,clusivamente as transfer&ncias para as transportadoras (empresas frotistas).
+lu:os o$#r 7ion is

4ara os quatro tipos de servio apresentados no bloco anterior, o flu,o operacional et# na tabela :.
T 4#l ;

$tividade Coleta

Ati5id d#s do 3lu:o o$#r 7ion l #m 7 d ti$o d# tr ns$ort# 5s/uema 1 , 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

4 1 1 1

Confer.ncia de volumes e notas fiscais no embarcador ;anuseio interno no embarcador Carregamento do ve"culo no embarcador Trans orte embarcador < destinat*rio 5ntrega ao destinat*rio Trans orte embarcador terminal da trans ortadora

1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2rocessamento no terminal de origem

3escarga da coleta ou de ve"culo em trnsito Confer.ncia de notas fiscais e volumes ;anuseio interno no terminal da trans ortadora Confer.ncia ara reembar/ue ou entrega Carregamento de ve"culo de entrega ou de transfer.ncia 2rocessamento de documentos fiscais, internos e de seguros Trans orte ara o terminal de redistribuio ou do destino

2rocessamento no terminal de Transito da trans ortadora

3escarga de volumes ara confer.ncia Confer.ncia das notas fiscais e volumes desembarcados ;anuseio interno no terminal do trans ortador Confer.ncias ara reembar/ue Carregamento do ve"culo ara transfer.ncia nos trec%os seguintes 2rocessamento de documentos fiscais e de seguros Transfer.ncia nos trec%os seguintes

2rocessamento no terminal de destino da tans ortadora

3escarga da carga transferida Confer.ncia das notas fiscais e volumes ;anuseio interno no terminal da trans ortadora Confer.ncia ara entrega 2rocessamento dos documentos fiscais, internos e seguros Carregamento dos ve"culos de entrega Trans orte ara entrega 5ntrega ao destinat*rio

1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1

F67T58 C=ST6 -5$L, 7TC (199:)+

O n*mero de operaes cresce de > no esquema 8, para 8: no esquema :, c"egando a 8? no esquema ; e :@ no esquema. Auanto mais comple,o o sistema operacional necess#rio para movimentar a carga, maior ser# o n*mero de operaes e processamentos (carregamentos, descarregamentos, manuseios, confer&ncias, processamento de documentos etc.) necess#rios. Consequentemente, quanto mais comple,o o esquema operacional, maior ser# o custo do transporte. Macroestrutura 4ara atender ao flu,o operacional acima descrito, geralmente, uma empresa de transportes constituda das seguintes unidades (figura :)' 9iliais B 3nidades operacionais 9rota - Ceculos de transfer&ncia $g&ncias B 3nidades operacionais de outras empresas onde a transportadora not em filiais Datri! B 3nidade coordenadora das atividades. $tividades terceiri!adas' carreteiros, agregados, franquias, EpoolsF com outras empresas. Cada uma destas unidades geralmente c"amada de um centro de custos. $ cada centro so creditadas receitas e despesas, para efeito de avaliao do seu desempen"o financeiro. O con unto de todas as unidades operacionais constitui a c"amada macroestrutura. $ macroestrutura deve ser compatvel com as cargas transportadas pela empresa e com a regio geogr#fica onde ela atua. O volume de transporte, por sua ve!, depende das necessidades do mercado consumidor, pois, como atividade-meio, o transporte constitui elo de ligao entre a ind*tria, o comrcio e o consumidor final. O sucesso de uma nova empresa no depende apenas de vontade e dos recursos de seus s.cios ou acionistas, mas principalmente da e,ist&ncia de um problema (necessidade) a ser atendida. 5a mesma forma, a sobreviv&ncia do empreendimento depender# da capacidade da transportadora de a ustar-se <s mudanas do mercado. Auanto mais contnuo este a ustamento, mais suave ser#. Especialidades O mercado do transporte rodovi#rio de cargas bastante segmentado, compreendendo, entre outras, as seguintes especialidades operacionais, mais comuns' Carga geral fracionada (G6G) Carga geral industrial (G6G)

Carga itinerante (G6G) -ncomendas (G6G) Carga s.lidas a granel, tambm c"amadas de lotaes ou grandes massas (6G) Cargas lquidas a granel 4rodutos perigosos Dudanas D.veis novos Ceculos !ero-quil%metro Cont&ineres 4rodutos sob temperatura controlada (isotrmicos e frigorficos) Carga aquecidas Calores 2ado em p Dadeira em toras ou pranc"as 4rodutos sider*rgicos e produtos especiais de ao Hebidas (engradados lquidos) Cargas e,cepcionais e indivisveis 4rodutos sensveis 4ostes e peas de concreto pr-moldadas Concreto Gi,o

A m tri< $ matri! a unidade cu a finalidade a conduo e coordenao das demais unidades, de forma eficiente, na busca dos ob etivos estabelecidos. +ua tarefa concentrar as atividades burocr#ticas e administrativas, para permitir <s filiais concentrarem-se nas vendas e na operao do transportes. 6al procedimento no s. redu! custos, devido <s economias de escala, como tambm aumenta a qualidade desses servios. Iierarquicamente, a matri! situa-se num plano superior ao das demais unidades. 4ara no perder a noo de con unto e poder observar a empresa como um todo (sistema), deve estar livre das in unes das unidades mais pr.,imas. 5eve "aver, por e,emplo, clara distino entre as atividades da matri! e da filial da cidade onde se situa, de tal maneira que a, se necess#rio, a matri! possa ser transferida para outro endereo sem que a filial se a afetada e vice-versa. 0o se deve confundir, portanto, os problemas especficos da filial com os problemas gerais de toda a empresa. I# empresas que, devido < nature!a dos seus servios, podem funcionar apenas com uma unidade. J o caso de transportadoras destinadas a escoar portos ou m.veis novos, cu as cargas t&m a mesma origem, mas destinos diferentes e incertos. $ mesma situao com empresas de coletas e entregas de grandes centros urbanos ou mesmo com empresas

que se limita a reali!ar transfer&ncia de cargas completas de um p.lo industrial para centros de distribuio ou atacadistas. 9ora estas e,cees, mesmo as pequenas transportadoras, cu o taman"o ainda no ustifique a montagem de uma matri! separada, devem criar pelo menos o embrio desta matri!, por meio da centrali!ao das atividades do processo. J importante que, ao tomar uma deciso, o dirigente da empresa, dispa-se da sua condio de respons#vel por uma filial, assumindo uma viso mais ampla do mercado. +rot $ unidade frota serve a toda a empresa. J composta somente da frota de longo curso, pois a frota de coleta e e entrega operada especificamente pelas filiais. -sta frota avaliada comparando-se o seu custo operacional com a sua receita. Considera-se como receita o frete-carreteiro, ou se a, o valor que a frota economi!a, por dei,ar de ser gasto com aut%nomos. $ avaliao deve ser feita para cada veculo e por grupo de veculos de mesma marca e de mesmas caractersticas para se estabelecer padres de desempen"o por tipo. Isso facilita a identificao de problemas respons#veis por mau desempen"o. +ili is # =>n7i s 5e maneira simples, uma filial deve estar sempre instalada num ponto estratgico da regio a que serve. +uas acomodaes iniciais devem possuir espao suficiente para a montagem de, pelo menos, um sala de ger&ncia, uma maior para o escrit.rio e cai,a, alm de um espaoso arma!m de carga, descarga e guarda das mercadorias. 3ma empresa amplia ou redu! suas atividades pela abertura ou fec"amento de filiais ou ag&ncias. 4or isso, importante analisar mensalmente o resultado de cada filial para saber se ele corresponde ao potencial da filial e se est# remunerando satisfatoriamente os investimentos reali!ados naquela unidade pela matri!. 0esta an#lise, no se pode dei,ar de levar em conta a sa!onalidade, ou se a, variaes de cargas de acordo com a poca do ano. 3ma filial de transporte de granis situada numa regio agrcola, por e,emplo, ter# seu movimento maior na poca de safra, com queda na entressafra. 3ma filial em fase de implantao geralmente deficit#ria, pois a obteno de resultados depende de um tempo de maturao. 0os meses iniciais, como o movimento bai,o, os custos fi,os unit#rios tornam-se bastante elevados, impedindo a obteno de resultados positivos.

O pre u!o ter# que ser absorvido pela empresa at que a filial torne-se lucrativa. -mpresas grandes no encontram maiores dificuldades em EbancarF tal pre u!o. O mesmo, no entanto, podem no ocorrer em transportadoras menores. 4or isso, elas precisam tomar cuidados especiais na abertura de filiais. 4odem, por e,emplo, escalonar os investimentos necess#rios por um perodo maior de tempo. O fec"amento de uma filial significa pre u!os resultantes da pesquisa de mercado, investimentos, treinamento de pessoal etc. 6er# tambm impacto sobre o moral do pessoal e sobre a imagem da empresa no mercado. 5a a necessidade de maior rigor nos estudos reali!ados para se decidir sobre a abertura de novas filiais. C r 7t#r?sti7 s o$#r 7ion is # m#r7 dol=i7 s d s 3ili is $s filiais apresentam diferentes caractersticas operacionais e mercadol.gicas. 5o ponto de vista operacional, podem ser' 4redominantemente recebedoras de cargas 4redominantemente e,pedidoras -stratgicas (p.los de remane amento, aglutinao e redistribuio de cargas) Auanto ao aspecto mercadol.gico, as filiais podem ser' 4redominantemente e,pedidoras de frete pago na origem (CI9) 4redominantemente recebedoras de fretes a pagar no destino (9OH) 4redominantemente e,pedidoras de frete a pagar no destino (9OH) 4redominantemente recebedoras de frete pago na origem (CI9)

3ma filial que que opera com cerca de >KL dos fretes recebidos e a receber e cerca de >KL de fretes pagos e a pagar considerada normal. +o consideradas normais tambm as filiais recebedoras que operam com a maior parte dos fretes a pagar, assim as filiais e,pedidoras que operam com a maior parte dos fretes pagos. /# as recebedoras que operam com a maior parte dos fretes pagos e as e,pedidoras t&m a maior parte dos fretes a pagar so consideradas operacionais, ou se a, e,istem para atender <s necessidades da empresa como um todo. $ combinao das duas classificaes d# origem < tabela ;. Tabela 3 Caracterstica operacional Pago FRETE A pagar Filiais normais e operacionais Recebedora Expedidora

Operacional 0ormal

0ormal Operacional

&#s8uis $ r inst l !"o d# 3ili l

Auando se constata a perspectiva para instalao de uma filial normal, a pesquisa pode se limitar < sua regio de atuao. Auando as perspectivas so de uma filial operacional, os dados devem ser levantados com base na sua contribuio para o movimento e o faturamento de toda a empresa. $ dcciso deve ser tomada com base uma pesquisa que envolve um grande n*mero de perguntas (tabela M). Tabela 4 Pesquisa sobre abertura de filial
&#r=unt s O4s#r5 !"o

Auais o clientes potenciaisN Aual o tipo de carga gerada pelos clientesN 4ara regies enviam ou de que regies recebem suas cargasN Auais as particularidades do servio a ser prestadoN Aual o padro de operao com o qual o cliente est# "abituadoN Auais so os concorrentes nos clientes potenciaisN Aue necessidades as empresas atuais ainda no satisfa!emN Aual o volume de cargas gerado pelos clientes potenciaisN Dapear locali!ao dos pontos de carregamento dos clientes 4otencialidade de crescimento das localidades da regio Gevantar o centro geogr#fico da regio a ser atendida Gevantar im.veis disponveis para instalar a filial 4erfil tnico da regio -feito da afetividade nas relaes comerciais Como os clientes potenciais reagem < inteno da empresaN Como pessoas estran"as que trabal"am na cidade foram recebidasN Aual o peso das relaes e,tra-

Oelacionar os clientes das empresas que operam na regio -liminar os clientes potenciais que no se enquadram no segmento da empresa Cerificar se "# converg&ncia com o mercado # atendido pela empresa Cerificar se o servio da empresa adequado ou se "aver# necessidade de equipamentos adicionais -stabelecer o padro de funcionamento da filial quanto a pra!os, freq7&ncias, forma de tratamento e infraestrutura. -stabelecer os diferenciais que beneficiam o pre udicam a empresa Oferecer ao cliente um diferencial que coincida com a sua necessidade 5imensionar meios materiais e recursos "umanos necess#rios1 analisar a viabilidade da filial Informao *til para locali!ar a filial. 5ividir os clientes por potencial ou porte. Gevantar distritos industriais, locali!ao de novas ind*strias etc. Gevar em conta no a dist=ncia, mas os tempos de deslocamento aos clientes situados nos e,tremos 4lanta bai,a, planta de locali!ao, valor do aluguel, condies do contrato 3sos e costumes podem facilitar ou dificultar o neg.cio 4equenas localidades relutam em aceitar empresas e elementos estran"os Interesses econ%micos regionais geralmente so fec"ados < entrada de empresas de fora Conseguiram se integrarN 9a!em sucesso nos meios sociaisN +e o peso grande, isso pode retardar o crescimento da

profissionais nos neg.ciosN

nova filial.

+ili is #n7 d# d s # isol d s $s filiais encadeadas so aquelas que vo sendo desenvolvidas ao longo de um ei,o rodovi#rio. Isso facilita a freq7&ncia das viagens, pois permite a reali!ao de rotas mistas ou carregamentos complementares. $ssim, uma filial, mesmo recente, pode operar com alto padro de servios, graas < boa freq7&ncia das viagens e < reduo dos pra!os de entrega. /# as filiais isoladas e,igem rota e,clusiva. Isso cria um problema' ou a empresa mantm uma boa freq7&ncia e EbancaF a capacidade ociosa do veculo ou redu! freq7&ncia, com o risco de atuar com padro de servio abai,o da concorr&ncia. Mi7ro#strutur @or= ni< !"oA $ microestrutura consiste na organi!ao dos recursos "umanos (departamentali!ao) em cada unidade de custos. Como se viu no captulo sobre 4rincpios de $dministrao esta organi!ao feita grupando-se as atividades afins num mesmo departamento, diviso ou setor. 0as empresas de transporte rodovi#rio de cargas e,istem cinco funes b#sicas' DarPeting Operaes 9inanas Oecursos Iumanos $dministrao

M rB#tin= @m#r7 dolo=i A $ funo de marPeting engloba todas as atividades ligadas ao relacionamento entre a emrpesa e suas filiais com o mercado, desde a abertura de uma unidade de neg.cios, passando pelo seu perodo de funcionamento at o encerramento de suas atividades. Como qualquer outra funo, o marPeting envolve o plane amento, a e,ecuo e a avaliao dos resultados. J tarefa do marPeting definir as alternativas de segmentos de mercado disponveis, suas potencialidades e necessidades, sua locali!ao geogr#fica, bem como a metodologia adequada para seu aproveitamento. 5efinidas as oportunidades, o marPeting mobili!a recursos pra o relacionamento com os clientes +o funes tpicas do marPeting'

4esquisas de mercado para abertura de novas filiais -stabelecimento da poltica de preos Cisitas a clientes e seu plane amento $tendimento a reclamaes (+$C, K?KK) $valiaes de resultados de servios e,ecutados 5ivulgao da imagem da empresa (propaganda, promoo, relaes p*blicas, assessoria de imprensa etc.).

O$#r !C#s $ funo de operao engloba todas as atividades de movimentao fsica de carga e administrao e o controle de todos os meios utili!ados para reali!#-la. $ funo abrange servios reali!ados pela equipe de operaes, a transfer&ncia pelos veculos de longo curso, coleta e entrega, manuteno, postos de servio da emprea, arma!ns, instalaes e equipamentos de movimentao, desempen"o, laQout, qualidade do servio etc. Constituem atividades tpicas do setor de operaes' -,ecuo de uma reforma de motor1 Oeformulao do laQout do arma!m1 5imensionamento de frota1 5eterminao dos padres de operao da empresa1 Oeali!ao de coletas, carregamentos, transfer&ncias, descarregamentos e entregas1 Contratao de veculos aut%nomos1 5espac"o de veculos1 Danipulao interna de cargas Controle de faltas, sobras e avarias de mercadorias 5espac"o de veculos

+in n! s $ funo de finanas cuida da movimentao financeira, sua administrao, controle e registro. Constituem funes tpicas de finanas' Cobrana' controle da carteira, pra!o mdio etc. Confeco de boletim de cai,a $n#lise de alternativas de investimentos Conciliao de contas banc#rias 4lano de contas 9aturamento 4revises de cai,a 9inanciamentos

R#7ursos (um nos $ funo recursos "umanos cuida das atividades relativas ao recrutamento, seleo, treinamento de pessoal, avaliao de desempen"o, admisso, promoo e demisso. -ntre outras, so funes tpicas dos recursos "umanos' 6reinamento $valiao de cargos e sal#rios +eleo de pessoal 9ol"a de pagamento $plicao da legislao trabal"ista 5emisso de funcion#rios 4rogramao de frias Contratao de servios de assist&ncia mdica -laborao da poltica salarial e de benefcios indiretos Oecrutamento Controle de "or#rios de entrada e sada $valiao de desempen"o Oepresentar a empresa perante a /ustia do 6rabal"o

Administr !"o $ funo administrao tem como tarefa organi!ar as demais funes e direcion#-las para alcanar os ob etivos estabelecidos. $lgumas de suas funes tpicas so' 5eterminao das normas de funcionamento da matri! e filiais1 -laborao do plane amento1 5eterminao das polticas gerais da empresa1 5eterminao das estratgias1 -laborao dos sistemas de controle e de informaes1 Oacionali!ao das atividades burocr#ticas1 $n#lise, acompan"amento, e,ecuo e controle de contratos1 Contratao e acompan"amento das ap.lices de seguros.

Or= no=r m s d# #m$r#s s d# tr ns$ort#s $ formali!ao da microestrutura (organograma) o processo de distribuio das funes em uma cadeia "ier#rquica, de modo que fiquem dispostas segundo seu grau de import=ncia, tendo em vista os ob etivos da empresa.

$s cinco funes b#sicas (marPeting, operao, finanas, recursos "umanos e administrao) podem gan"ar import=ncia maior ou menor, conforme o segmento da empresa. $ funo de marPeting, por e,emplo, muito importante numa empresa de carga fracionada (que ter# mil"ares de clientes), menos importante numa empresa de grandes massas (poucos clientes) e praticamente ine,istente numa empresa de carga pr.pria. Os principais nveis "abitualmente utili!ados numa empresa de transporte rodovi#rio de cargas so' a) 5iretoria' b) 2er&ncia' e c) C"efia. Cada um deles poder# ser dividido ou patamares. 2eralmente, os gerentes de #rea da matri! situam-se num plano superior aos dos gerentes de filiais. $ figura ; apresenta um e,emplo de organograma, no qual a vinculao das filiais < matri! se fa! por meio da 5iretoria de DarPeting. Observam-se estruturas distintas para a matri!, frota e filiais. 6anto a frota de transfer&ncia quanto a de coleta e entrega subordinam-se < ger&ncia de operaes quanto aos aspectos dimensionamento, conservao, avaliao de desempen"o e funcionamento. Das, no que se refere < administrao e ao controle, a frota de coleta e entrega administrada pelas filiais. Mi7ro#strutur d m tri< O papel coordenador da matri! no deve limitar-se < sua posio "ierarquicamente superior no organograma, mas deve incluir tambm a capacidade de en,ergar a empresa como um todo e como um sistema aberto e sinergtico. J preciso ficar claro que dirige ou quem pertence < matri! de quem dirige ou pertence < filial local. J importante tambm definir os canais que sero utili!ados pela matri! para coordenar as filiais. O canal escol"ido deve ser o mais adequado aos ob etivos de cada filial. 0as filaisi onde o forte se a a comerciali!ao (filiais e,portadoras) o canal adequado ser# a 2er&ncia de DarPeting da matri!. /# as filiais com ob etivos estratgicos e operacionais devem responder ao setor de operaes de matri!. 5evido < sua autoridade funcional, os demais setores da matri! atuam como infra-estrutura (apoio ou assessoria) do setor encarregado da gesto direta da filial. -m geral, a gesto das empresas de transportes est# baseada na e,peri&ncia e no con"ecimento dos s.cios. 0a maioria das empresas, a diviso de funes no segue padres e limites formais ou muito claros e permanentes. Duitas ve!es, a definio de atribuies moment=nea, baseando-se muito mais no tipo de evento ou nas pessoas envolvidas do que na #rea onde a deciso deve ser tomada. -m alguns casos, portanto, os s.cios atuam concomitantemenre nas mesmas #reas, tornando as fronteiras de ao male#veis e sub etivas.

$t para resolver o problema de sucesso, algumas transportadoras maiores esto ingressando numa fase de maior profissionali!ao, o que e,ige respeito a organogramas e minuciosas descries de cargos. 4ara uma empresa de carga geral com frota de longo curso de MK veculos, 8K filiais, ; ag&ncias e ;>K empregados, +CIGRG6-O (8??;) sugere a aglutinao das funes de administrao, finanas e recursos "umanos, numa estrutura que privilegia as funes de marPeting (orientao voltada para o mercado) e operao (figura M). S 5iretoria $dministrativa e 9inanceira estariam subordinadas tr&s 2er&ncias especiali!adas ($dministrativa, 9inanceira e Oecursos Iumanos) $ 5iretoria de DarPeting teria uma 2er&ncia de Controle e 5esempen"o. /# a 5iretoria de Operaes comandaria uma 2er&ncia de Operao (respons#vel pela movimentao fsica das cargasK e uma 2er&ncia de 9rotas (respons#vel pela avaliao do desempen"o da frota, manuteno etc.). &ro3ission li< !"o # su7#ss"o -sta e,atamente a estrutura adotada atualmente pelo -,presso $raatuba, com faturamento de OT UK mil"es (88V do setor) e lucro de OT :,M mil"es, segundo o anu#rio $s Daiores do 6ransporte. $ empresa passou recentemente por um processo de profissionali!ao administrativa, que consistiu na completa separao entre capital e gesto da empresa. Os tr&s s.cios, fil"os do fundador, passaram a constituir um Consel"o de $dministrao. $ 2esto da empresa foi entregue gradualmente a quatro e,ecutivos profissionais, sendo um 5iretor 2eral, um 5iretor Comercial, um 5iretor Operacional e um 5iretor $dministrativo-9inanceiro. Como a maioria das empresas de transportes so familiares e # esto passando <s mos da segunda e at mesmo da terceira gerao, a questo da sucesso assume papel fundamental. 3m dos e,emplos onde este processo foi bem-sucedido foi a $tlas, onde onde boa parte da terceira gerao da famlia Degale continua atuando na transportadora. /# no caso da 5om Cital, que abrigava os fil"os e netos do patriarca +ebastio, Oibeiro, a empresa no sobreviveu ao desaparecimento do seu fundador. +egundo se comenta, ocorreram disputas internas pelo poder e os "onor#rios e sal#rios de membros da famlia tornaram-se bastantes onerosos, agravando as dificuldades da empresa. I# outros e,emplos de empresas que no sobreviveram ao fundador, como a Interbrasil (Orlando Donteiro), -strela do 0orte (/os Dorgado) etc. 0este final de 8??W a imprensa noticiou as dificuldades da sucesso enfrentadas pelo 2rupo Itapemirim, envolvendo at supostos lances de EgrampoF de telefones. O falecimento do 5iretor +uperintendente da 6ransportadora $mericana, empres#rio $dalberto 4ansan, deu origem e grandes modificaes na composio societ#ria da empresa.

D#s7ri!"o d# 7 r=os -mbora definindo as lin"as de subordinao, o organograma deve ser completado uma detal"ada descrio de cada cargo nele representado, onde so relacionadas as atribuies dos seus ocupantes. Dir#tor &r#sid#nt# Ce a na tabela > a descrio das atribuies do 5iretor 4residente, autoridade m#,ima da empresa, que e,ige viso sist&mica. $o presidente compete, por e,emplo, o plane amento estratgico, alm da aprovao dos planos, polticas e investimentos propostos pelos subordinados, em todas as #reas de atuao da transportadora. T 4#l D escri!"o do cargo de iretor Presidente $6OIH3IXY-+ COD-06ZOIO+ Coordena a elaborao do Consiste nas diretri!es que a empresa seguir# num plane amento estratgico da determinado perodo e que condu!iro ao ob etivo empresa estabelecido. -,ige viso sist&mica. $prova os planos de 6odas as alteraes de uma #rea que afetam outras #reas reformulao propostos por seus da empresa e,igem deciso com base na viso sist&mica. subordinados diretos. $prova as polticas propostas por -stas polticas significam diretri!es em que se basearo seus subordinados diretos o processo de delegao, que pressupe sintonia fina c"efe-subordinado $prova o plano de investimentos -stes planos devem fa!er parte do oramento e sero de seus subordinados diretos. e,ecutados segundo cronogramas baseados no plano estratgico. Oepresenta a empresa em u!o O 4residente a personificao da empresa. ou fora dele. $prova alteraraes de 6oda organi!ao um sistema aberto e, [portanto, em organogramas das unidades, permanente mutao. Cargos so constantemente propostas pelo 5iretor criados, eliminados ou t&m sua descrio modificada. $dministrativo e 9inanceiro. -stas alteraes alteram o perfil da emrpesa, necessitando da aprovao do 4residente. $prova as formas e critrios de $ administrao do patrim%nio compete ao 5iretor segurana do patrrim%nio da $dministrativo e 9inanceiro, mas o 4residente reponde empresa, propostas pelo 5iretor pelo patrom%nio perante os acionistas ou s.cios. $dministrativo e 9inanceiro. $nalisa com os demais 4eriodicamente o 4residente convoca reunio de 5iretores, o desempen"o da avaliao de resultados, compara os resultados reais com

empresa.

os plane ados e determina aos respons#veis medidas corretivas. $prova estudos para abrir ou Os estudos sobre o assunto cabem ao 5iretor de fec"ar filiais ou ag&ncias. DarPeting, mas cabe ao 4residente a responsabilidade pela deciso. escri!"o do cargo de iretor Presidente #continua!"o$ $prova o plane amento global O 4residente deve e,aminar periodicamente as polticas das operaes proposto pelo e estratgias de translao de carga < lu! dos ob etivos 5iretor de Operaes. da empresa. $prova o dimensionamento da $mpliaes e reduo de frotas envolvem recursos frota proposto pelo 5iretor de consider#veis. 4or isso, e,ige a aprovao do 5iretor Operaes. 4residente. $prova pro etos de construo, 5a mesma forma que frota, os terminais envolvem altos ampliao e reformas de prdios investimentos. 4or esta ra!o, cabe ao 4residente decidir e instalaes. sobre o assunto. $prova as propostas de a -mbora este aprimoramento caiba ao 5iretor de aprimoramento da metodologia Operaes, afeta os padres de qualidade oferecidos aos de prestao de servios clientes, e,igindo aprovao do 4residente. 9onte' +c"l7ter (8??;). Dir#tor d# O$#r !C#s Ce a na tabela @, a descrio das atribuies do 5iretor de Operaes, e,eutivo respons#vel por todo o plane amento e e,ecuo do transporte da movimentao fsica da empresa, dimensioamento de frotas de transfer&ncia de coleta e de entrega, construo ampliao e reformas de terminais, reduo de custos operacionais, orientao aos gerentes das filiais quanto aos aspectos operacionais etc. Tabela % escri!"o do cargo do iretor de &pera!'es $6OIH3IXY-+ COD-06ZOIO+ -laborar o plane amento de operao de Inclui transfer&ncia, coleta, entrega e transporte e movimentao fsica, de acordo movimentao interna de cargas. 9i,a com o plano global da empresa1 e a aplic#tempos de transbordo, de transfer&ncia, rotas, lo, depois de aprovado pelo 4residente padres de qualidade etc. Oespons#vel pelos custos diretos da empresa. Coordenar as atividades de seus subordinado 2erente de Operaes e 2erente de 9rotas diretos +upervisionar manuteno de veculos, $ssegurar o pleno funcionamento dos meios equipamentos, instalaes e materiais materiais de prestao de servio 4lane ar o dimensionamento das frotas de -nvolve a poltica da empresa, transfer&ncia e de coleta e entrega disponibilidade para investimentos, fretecarreteiro no mercado, relacionamento como cliente etc. Coordenar as atividades operacionais, Cabe ao setor de operao cumprir, na buscando adequ#-las <s necessidades do pr#tica, as promessas do setor de vendas

mercado. quanto a pra!os e qualidade do servio. $compan"ar a evoluo do aproveitamento Indicadores de produtividade como dos recursos "umano do setor, seu tonela\"omem."ora, ociosidade da frota, desenvolvimento e produtividade utili!ao da frota etc. escri!"o do cargo do iretor de &pera!'es #continua!"o$ Orientar os gerentes de filiais sobre a 6omar cuidado para no passar por cima da qualificao necess#ria dos encarregados autoridade do gerente. operacionais e promover o treinamento necess#rio. 9a!er cumprir os padres de operao para 6empos e condies em que cada servio cada uma das unidades da empresa ser# prestado compe a qualidade do servio que o promotor pode oferecer ao cliente. Coordenar as atividades tcnicas de O cliente no apenas de uma filial mas de desenvolvimento e os planos especiais de toda a empresa. $lguns clientes e,igem operao operaes especiais. O aumento da produtividade requer desenvolvimento tcnico da empresa. 4romover e desenvolver estudos e pro etos -stes mel"orias e,igem investimentos, que de construo, ampliao ou reformas de devem ser confrontados com os benefcios arma!ns e e,ecut#-los, ap.s aprovao pelo (aumento de produtividade) para se concluir 4residente. sobre sua viabilidade 4romover estudos de aperfeioamento das Compatibili!ar o flu,o de carga com o dos normas operacionais e do flu,o de cargas e documentos (notas fiscais, con"ecimentos, documentos. manifestos, romaneios etc.), adotando tcnicas de informati!ao (-5I, por e,emplo). $nalisar periodicamente custos operacionais $nalisar o custo da frota com base em e tomar medidas para redu!i-los. padres previamente estabelecidos. Huscar o mel"or veculo para cada tipo de servio. $nalisar a planil"a de desempen"o de cada filial. 4articipar do plane amento da empresa Ciabili!ar a e,ecuo dos servios compatveis com os ob etivos propostos, por meio de incluso de verbas necess#rias no oramento para investimentos em novas tecnologias veiculares, de implementos, de segurana, de componentes, de comunicao, de controle etc. 9onte' +c"l7ter (8??;). Dir#tor Administr ti5o # +in n7#iro $s atribuies do 5iretor $dministrativo e 9inanceiro esto na 6abela U. +ua responsabilidade principal consiste em estabelecer a forma e ritmo em que a empresa opera, assegurando que a atividade se a e,ecutada no momento preciso, na forma e no

padro esperados, que os recursos e as informa>es sobre os resultados este am disponveis no momento necess#rio e que

T 4#l E D#s7ri!"o do 7 r=o do Dir#tor d# Administr ti5o # +in n7#iro $6OIH3IXY-+ COD-06ZOIO+ 4lane a a poltica para a sua #rea e $s polticas de administrao so indispens#veis aplica, depois de aprovada pelo para dinami!ar o processo de autoridade 4residente. 9ormali!a as normas de Como diretri!es que orientam as polticas da funcionamento da empresa empresa, as normas devem estar escritas em forma de manual, sempre atuali!ado. Coordena a movimentao de recursos $ meta otimi!ar o aproveitamento dos recursos e financeiros na empresa. redu!ir os custos financeiros. Controla a carteira de cobrana de $nalisar as pend&ncias em relao <s datas de todas as unidades da empresa. vencimento e o pra!o mdio de cobrana. 4lane a as aplicaes e tomadas de -stas necessidades devem estar previstas nos recursos da empresa. flu,os de cai,a e oramentos. 4lane a autori!a e controla as -ste plane amento necess#rio para dotar a aplicaes em manterias, m.veis, empresa de plenas condies de funcionamento. m#quinas e pessoal Compras de bai,o valor podem ser delegadas. +upervisiona a evoluo do patrim%nio Comprar, vender, manter em ordem a da empresa. documentao, 2arante a segurana do patrim%nio Contratao de servios de segurana e de seguros, para transferir riscos. Dantm atuali!adas a macro e a 5etectar necessidades de mudanas, propondo as microestrutura da empresa alteraes necess#rias ao 5iretor 4residente. 4lane a, coordena e mantm atuali!ado Confrontao dos procedimentos, decises e o processo de auditoria da empresa acontecimentos das unidades com os padres estabelecidos, polticas, normas e tica. $nalisa os relat.rios de auditoria, O relat.rio deve conter informaes que permitam encamin"ando-os aos demais 5iretores < 5iretoria e,aminar o desempen"o dos e,ecutivos para demais provid&ncias. ou setores sob sua responsabilidade. 4lane a, implanta e mantm O sistema norteia todo o processo de tomada de atuali!ados os sistemas de informaes decises. $ qualidade das decises depende da (controle) da empresa. qualidade das informaes disponveis. +upervisiona e,ecuo dos registros -statutos, atas, convocaes de $ssemblias sobre a e,ist&ncia legal da empresa. 2erais, registros etc. +upervisiona a contabilidade, de $ contabilidade se constitui num dos sistemas acordo com a legislao tribut#ria e alimentadores do sistema de informaes fiscal, racionali!ando os gerenciais da empresa. $ inform#tica "o e procedimentos. ferramenta indispens#vel nesta #rea. Dantm atuali!ado o plano de contas -lemento indispens#vel tanto do ponto de vista

fiscal deve ser usado tambm como elemento de gesto (apurao de resultados). Coordena a metolodogia e o flu,o de 5evido ao grande volume de papis, trata-se de documentos na empresa. tarefa #rdua, que precisa ser simplificada, sistemati!ada e informati!ada. D#s7ri!"o do 7 r=o do Dir#tor d# Administr ti5o # +in n7#iro @7ontFA -ncamin"a e coordena assuntos ao 5ecide em relao a rumos, reivindicaes e 5epartamento /urdico. posies de interesse da empresa. 4lane a, implanta e coordena os 6raa diretri! sobre critrios, equipamentos e mtodos de comunicao. formas de comunicao, para redu!ir custos, tempo e ocupao das pessoas. +upervisiona os servios de Instrumento imprescindvel para automaco e processamento de dados eonsolidao do sistema informativo (relat.rios gerenciais). $valia o volume de recursos "umanos, $ -6C tem forte tend&ncia para superdimensionar mantendo-os nos limites estabelecidos pessoal, porque a participao da mo-de-obre no plano estratgico. muito grande em cada etapa do processo. 4lane a e e,ecuta da poltica de +eleo, treinamento, contratao, promoo, pessoal aprovado pelo 4residente. demisso, sal#rios, benefcios etc. +upervisiona a e,ecuo das rotinas -,emplos' anotaes de carteira de trabal"o, trabal"istas e legais. e,ames mdicos, recol"imento de encargos etc. 4lane a e e,ecuta programas de +empre que possvel preenc"er cargos por meio de desenvolvimento de OI recrutamento interno, para encurtar perodos de adaptao e estimular os funcion#rios. Orientar os gerentes de filial sobre o Desmo no sendo o supervisor direto da filial, dev perfil ncess#rio para os respons#veis e,ercer sua autoridade funcional para mel"or pelas #reas administrativa e financeira. funcionamento da sua #rea. Oeali!a atividades de relaes p*blicas $ confiabilidade e a imagem da empresa no se untos a bancos e instituies tradu!em apenas nos seus balanos, mas tambm financeiras. por meio do contato direto com as fontes de financiamento. 9onte' +c"l7ter (8??;). Dir#tor d# M rB#tin= $s atribuies do 5iretor de DarPeting esto na tabela W. +ua principal atribuio o relacionamento da empresa com o mercado, especialmente com clientes ativos e potenciais. Cabe ao 5iretor de DarPeting descobrir as necessidades do cliente e transform#-las em oportunidades para a empresa, atendendo-as mel"or do que a concorr&ncia em termos de qualidade, pra!os e preos. 5eve tambm atuar fortemente unto < filiais, pois a ele cabe a coordenao seno de todas, pelo menos da maioria delas. T 4#l G

D#s7ri!"o do 7 r=o do Dir#tor d# M rB#tin= $6OIH3IXY-+ COD-06ZOIO+ 4ropor ao 4residente os ob etivos da 5entro da empresa s. e,istem custos. $s empresa em funo das perspectivas de oportunidades esto l# fora. O 5iretor com maior mercado. contato e,terno o de DarPeting. D#s7ri!"o do 7 r=o do Dir#tor d# M rB#tin= @7ontinu !"oA 4ropor e aplicar, depois de aprovadas, O plano de marPeting deve relacionar as aes que as estratgias mercadol.gicas para a sero e,ecutadas em busca dos ob etivos sua empresa. mercadol.gicos da empresa. $nalisar mensalmente o desempen"o $nalisar a receita gerada, margem e despesas de de vendas das unidades. comerciali!ao. Confrontar o real com o previsto. -laborar plano anual de propaganda, -stas atividades do suporte aos promotores de promoo e publicidade. vendas, pois mel"oram a imagem da empresa (propaganda institucional) ou atraem clientes (an*ncios de novos servios). Danter ativo o sistema informativo O +IC permite avaliar o desempen"o das equipes (controle) de vendas. das unidades e a efic#cia das decises tomadas. 4lane ar, participar e analisar pesquisas -sta avalia deve ser feita sempre com base no de mercado sobre abertura de novas retorno potencial sobre o investimento reali!ado. filiais ou ag&ncias. 4ropor e e,ecutar, depois de $ poltica de marPeting no e,ecutada penas aprovadas, polticas para a a sua #rea. pela 5iretoria de DarPeting, mas por todos os (-mpresa orientada para o DarPeting). setores da empresa . -laborar as previses de receitas das $s previses tornam-se metas, depois de filiais e transform#-las em metas, aprovadas pelos envolvidos. $ssegurar que todos os cargos de O 5iretor de DarPeting tem a responsabilidade gerentes de filiais se am ocupados por pela gesto das filiais, assim como a autoridade pessoas competentes. para admitir e demitir gerentes. Das, sempre que possvel deve ouvir sobre o assunto com o 4residente e outros 5iretores. Coordenar os gerentes das filiais mais Como # se viu, e,istem filiais operacionais, que necessitadas de superviso. e,igem gerentes com perfil mais operacional do que mercadol.gico. -stabeler a politica tarif#ria e pra!os J necess#rio compatibili!ar a necessidade da de cobrana empresa e a aceitao do cliente. 2eralmente, os 5iretores 9inanceiro e de DarPeting t&m posio conflitante sobre a questo. $compan"ar as necessidades do -ste a uste envolve tambm alteraes no setor mercado e a ustar a empresa a elas. operacional e nos mtodos administrativos. $nalisar os pro etos de implantao de -mbora isso se a atribuies de outras #reas, cabe novos servios e de procedimentos ao 5iretor de DarPeting avali#-las em relao <s administrativos necessidades do mercado. 4lane ar e desenvolver, depois de $lm da presena fsica do 4residente, a aprovada, a imagem p*blica da construo da imagem da empresa e,ige planos de empresa. propaganda e publicidade institucionais, para criar um clima favor#vel nos locais onde atua e gerar

orgul"o nos funcion#rios por pertencer < Organi!ao. 9onte' +c"l7ter (8??;). Or= no=r m d# mi7ro#m$r#s s # $#8u#n s #m$r#s s $ figura > apresenta o organograma de uma micro ou pequena empresa de transportes. 0ote-se que um *nico e,ecutivo assume todas as funes de operao, marPeting, finanas, recursos "umanos e administrao, relacionando-se diretamente com os gerentes de filiais e sendo au,iliado diretamente apenas por um encarregado de operaes e por um encarregado administrativo-financeiro. -mpresas que no t&m filiais, como as de mudanas, transporte de m.veis novos, escoamento de portos, de cargas pr.prias ou mesmo de grandes massas, tambm, no e,igem organogramas mais simples (figura @). Or= no=r m d# 3ili is 0o caso de uma filial, um e,emplo de organograma encontra-se na 9igura U. 3m gerente geral, acumulando a ger&ncia de marPeting, comanda um encarregado de e operaes respons#vel pelo carregamento, descarregamento, coletas, entregas, e,pedies e atendimento a clientes' um encarregado administrativo-financeiro, respons#vel pelos setores de cobrana, cai,a, bancos, contas a pagar, pessoal, comunicaes e servios gerais1 e uma equipe de promotores de vendas. $tribui>es do gerente geral O gerente da filial o representante legal, operacional e mercadol.gico da empresa na regio onde atua. 4or isso, precisa con"ecer muito bem as peculiaridades do seu mercado e as suas rotinas de trabal"o. 5eve manter < testa dos setores operacionais, e administrativo\financeiro, elementos capa!es e confi#veis. 5entro do organograma proposto por +"l7ter (ve a o modelo mais adiante), cabe ao pr.prio gerente supervisionar diretamente os promotores de vendas. $lm de dar cobertura ao setor de vendas, o gerente deve participar sempre de visitas a clientes e representantes de usu#rios. +uas principais atribuies esto na tabela ?. Fun>es o eracionais 5iretamente subordinado ao gerente geral, o encarregado do operaes (tambm c"amado em algumas empresas de c"efe de arma!m) respons#vel pela programao, controle e avaliao de desempen"o dos setores que compoem a operao da filial. 0uma filial pequena, assume todas as funes da #rea, como carregamento, descaregamento, coletas, entregas, e,pedio, atendimento ao cliente, segurana, limpe!a e eventualmente

manuteno (mec=nica, funilaria, eletricidade e pintura) da frota de coleta e entrega. 0o m#,imo, mantm dois sub-c"efes, um di*rno, outro noturno. 0uma empresa mdia, assume parte dos setores e coordena as c"efias das demais. 0uma empresa grande, cada setor tem sua pr.pria c"efia, cabendo ao encarregado apenas coorden#-las.
T 4#l H

D#s7ri!"o do 7 r=o d# G#r#nt# d# +ili l $6OIH3IXY-+ COD-06ZOIO+ -,ecutar as polticas 5esde que obedea as orientaes e procedimentos estabelecidas para a filial estabelecidos pela matri!, o gerente tem toda autonomia para tomar decises, e,ercendo plenamente a sua autoridade, com responsabilidade. +elecionar seus Gevar em conta a necessidade de trabal"ar em equipe, a subordinados diretos e impessoalidade, a necessidade de formar seu pr.prio substituto solicitar aprovao do seu e o equilbrio entre con"ecimento tcnico e facilidade de superior relacionamento. $dmitir, treinar, avaliar e 0o caso de subordinados diretos, "# necessidad!e de demitir seus subordinados aprovao do superior imediato, se a o 5iretor de DarPeing diretos, de acordo com as (filial voltada para o mercado) ou o 5iretor de Operaes normas da empresa. (filial operacional). $provar a seleo de -sta medida amplia a qualidade da seleo e evita a candidatos feita pelos contratao de amigos e parentes sem a necces#ria subordinados diretos qualificao. 0a medida em que se desce na "ierarquia, aumenta o peso dos critrios afetivos e no profissionais. Coordenar a atuao dos Os subordinados tero relacionamento com seus pares de seus subordinados diretos e outras filiais ou mesmo com pessoas de outras funes, dentro o entrosamento destes com e fora da filial. O gerente deve coordenar este processo, elementos de outras #reas. estabelecendo polticas e critrios de relacionamento. -laborar periodicamente -ste plane amento deve ser aprovado pelo seu superior e deve oramentos, planos de estar baseado em informaes e indicadores acumulados ao e,panso e de longo da e,ist&ncia da filial. investimentos. $nalisar mensalmente o O desempen"o analisado pela matri!, para traar diretri!es desempen"o da filial, para cada filial. Das deve tambm ser e,aminado pela filial, tomando medidas para para tomar medidas capa!es de a ustar a filial < orientao mel"or#-lo traada pela matri!. 9ornecer ao seu superior -stas informaes orientam o plane amento global e s. podem informaes sobre a ser obtidas pelo gerente, por meio de seu contato direto com potencialidade do mercado clientes, entidades ligadas ao comrcio, < ind*stria etc. 4romover e coordenar a 9a!er isso dentro dos critrios de preo, pra!o e qualidade ao dos promotores de oferecidos pela empresa, compatibili!ando-os com a vendas. necessidade do cliente. 4ara tanto, dever reservar parte do seu tempo para trabal"o de campo. Danter contatos $utoridades do governo, bancos, entidades de classe, clubes e

institucionais.

outros transportadores. -ste relacionamento importante para inserira a filial no meio onde atua e discutir problemas comuns. D#s7ri!"o do 7 r=o d# G#r#nt# d# +ili l @7ontinu !"oA $ssegurar que todas as -ncarregado administrativo-financeiro, encarregado posies de subordinados operacional e promotores der vendas. -sta funo envolve diretos este am ocupadas avaliao, treinamento e controle permanente. -,emplo' por funcion#rios e,ame di#rio dos con"ecimentos com entrega pendente. competentes. $rticular os neg.cios nos I# neg.cios iniciados pela matri! que envolvem v#rias filiais, quais a filial est# onde o cliente tem instalaes. Cabe ao gerente no dei,ar envolvida. morrer as negociaes. 4articipar de pro etos O desenvolvimento tecnol.gico geralmente decidido pela tcnicos envolvendo a matri!, buscando mel"orar os resultados. Das um gerente de filial. filial interessado em mel"or desempen"o no pode ficar al"eio a este processo. Controlar o -vitar ociosidade importante porque as despesas com aproveitamento dos pessoal e encargos c"egam a representar at MKL dos custos recursos "umanos da filial. de uma empresa de transportes. $plicar controles, Comparar mensalmente o previsto com o reali!ado (controle), ob etivos e polticas tomando as medidas corretivas necess#rias. 4ara tanto, traados pela matri! fundamental um bom sistema de informaes. 9ornecer informaes < Como a informao perecvel, seu aproveitamento depende matri!, de acordo com a de fontes alimentadoras disciplinadas e met.dicas. O gerente sistem#tica estabelecida. da filial o respons#vel pelo perfeito flu,o de dados para a matri!. Controlar as operaes -ste controle envolve pelo menos dois contatos com o financeiras e assegurar encarregado pela #rea' um pela man" (plane amento) e outro capital de giro. < tarde (controle). 0ormalmente, as filiais no fa!em operaes banc#rias, recebendo os recursos da matri!. -sta diretri! permite <s filiais concentrarem seus esforos nas operaes e vendas. +upervionar faturamento, $valiar se as tarefas esto sendo e,ecutadas dentro do padro contas a pagar, crdito a estabelecido e estimular interao do setor financeiro com os clientes, cai,a e o pessoal demais setores da filial, para facilitar o apoio desse administrativo e financeiro. departamento <s vendas e operaes. $compan"ar a evoluo do $ liquide! da filial e da matri! depende do cumprimento dos pra!o mdio de cobrana, pra!os mdios de cobrana, ou se a, do saldo mdio de eu deve ser mantido dentro cobranas ve!es ;K sobre o valor das cobranas reali!adas no dos limites fi,ados. m&s $compan"ar a evoluo do 6anto volume quanto produtividade sofre influ&ncia da volume de carga densidade da carga, seu fracionamento e sua forma de movimentada e da pulveri!ao. 5a a necessidade de se comparar os ndices no produtividade do pessoal s. com meses anteriores mas principalmente com padres de arma!m. previamente estabelecimentos por cronoalistas. 9onte' +c"l7ter (8??;).

$o c"efe de carregamento cabe a programao das coletas diretas, e e,ecuo dos padres de operao estabelecidos e o controle da aplicao das tcnicas de caregamento. J au,iliado pelos conferentes de importao e pelos carregadores (a udantes). O c"efe de descarregamento coordena as descargas e as entregas diretas ao cliente, dentro dos padres de operao e das tcnicas estabelecidas. J au,iliado pelos conferentes de e,portao, pelos arrumadores de carga e pelos carregadores (a udantes). $ c"efia de coleta tem funes relacionadas diretamente com a programao e controle das frotas de coleta, a seleo das coletas diretas a serem e,ecutadas pelo setor de carregamento, distribuio das cargas nos locais pr-estabelecidos do arma!m, superviso do recebimento das solicitaes coletas, contatos com clientes para agili!ar o servio, controle dos motoristas de entrega (inclusive os c"amados motoristas do EinteriorF) etc. 6rata-se de uma funo de plane amento, controle e superviso, enquanto a e,ecuo cabe < c"efia de carregamento. $ c"efia de entregas programa e controle a frota de entrega, setori!a sua regio, monta roteiros etc. Constitui o *ltimo elo entre a empresa e o cliente, sendo portanto um importante instrumento de marPeting. 6rata-se de funo plane amento e controle, enquanto a c"efia de carregamento funo operacional. 5iretamente vinculado ao terminal (arma!m), o setor de e,pedio cuida da documentao de viagem das mercadorias. Controla toda a movimentao fsica, desde o recebimento da mercadoria at a devoluo do comprovante de entrega. 3ma ve! de posse da nota fiscal, a e,pedio calcula fretes ( o setor respons#vel pela aplicao do poltica tarif#ria), emite con"ecimentos, manifestos, manifestos de redespac"o (quando a carga for transferida a outra transportadora), ordens de adiantamento (na origem) e de pagamento (no destino) a carreteiros), retm impostos na fonte etc. -m pequenas filiais, a funo e,ercida por um encarregado e um au,iliar. 6ambm c"amado por alguns autores de 5epartamento de +eguros e $varias, o setor de atendimento trata de faltas, sobras, avarias e sinistros que, se no resolvidos satisfatoriamente minam o confiana do cliente na transportadora. $lm de resolver o problema perante o cliente, este setor deve investigar as causas da no conformidade dentro da transportadora, para evitar sua repetio e aprimorar os servios. 6rata-se de funo bastante ligada no apenas ao marPeting como tambm < qualidade. 2romotores de vendas Oespons#veis pelo levantamento de novos clientes, prestao de informaes aos # e,istentes e negociaes de fretes. +o orientados, pogramados e controlados diretamente pelo gerente da filial, que deve acompan"#-los durante negociaes importantes ou

difceis., O setor pode ter uma assistente de vendas (vendedora interna) e au,iliares de vendas (aprendi!es). 4ode "aver tambm dois nveis de vendedores, s&nior e *nior. Fun>es administrativas e financeiras O encarregado administrativo-financeiro, que se responsabili!a pela administrao, finanas e recursos "umanos. J au,iliado diretamente por um c"efe da carteira de cobranas, um cai,a, um encarregado de controlar a movimentao banc#ria, um respons#vel pelas contas a pagar, um respons#vel pelo setor de pessoal (admisso, demisso, anotaes em carteira, controle de frias etc.), um respons#vel pelas comunicaes (tecnologia e inform#tica), e um setor de servios gerais (secretaria, limpe!a, almo,arifado, conservao, segurana etc). -I-LIOGRA+IA HO$+IG 6O$0+4OO6-+ ( ul.?>). E-5I Cira 0ecessidade no 6ransporte de CargasF, G.tus Comunicaes, +o 4aulo, +4. C$++O0, 0elson (8?W8). EH&-a-b# do 6ransporte Oodovi#rio de CargasF. -ditora CA\06C, +o 4aulo, +4. -$0-HO$+IG ( ul. 8??@). EDanual de Implementao de Densagens -5I para 6ransportesF. +o 4aulo, +4. -$0-HO$+IG (s\d). E2uia 0acional de 9ornecedores de -quipamentos e +ervios para $utomaoF. >a. -dio. 9OGI$ 5- +]O 4$3GO (:W abr., ?U). E4edido -letr%nico C"ega < DerceariaF, Caderno Infoshop, pg. 8. +o 4aulo, +4. 2I^5IC-, 9. (no prelo)+ E4rodutividade _ Custos no 6ransporte Oodovi#rio de CargaF. I05IC$5OO-+ 5O 6O$0+4OO6- (UW) EInform#tica' 9iscal -letr%nicoF, Gotus -ditora, +o 4aulo, +4. I09ODZ6IC$ IO/- (: de!. ?8). EO -5I Cai 5ar Dais Oitmo ao 6ransporte de CargaF, 4lano -ditorial, +o 4aulo, +4. I09OODZ6IC$ IO/- (8: out. ?:). EO -5I $ uda a Oedu!ir -stoques na DercedesF, 4lano -ditorial, +o 4aulo, +4. I09OODZ6IC$ IO/- (8: out. ?:). EO +ucesso da $utolatina na 6roca -letr%nica de InformaesF, 4lano -ditorial, +o 4aulo, +4. I09OODZ6IC$ IO/- (8M nov. ?>). EO Comrcio o 0ovo 9ilo das -mpresas de -5Is, 4lano -ditorial, +o 4aulo, +4.

I09OODZ6IC$ IO/- (8M abr. ?@). E$s +eguradoras $celeram o -5I, 4lano -ditorial, +o 4aulo, +4. I09OODZ6IC$ IO/- (:U set. ?@). E-5I' $s Oedes 5iscutem o 9im do Isolamento, 4lano -ditorial, +o 4aulo, +4. I09OODZ6IC$ IO/- (W nov. ?@). $ Internet 2an"a a Compan"ia do -5I na 4ol&mica 6ribut#riaF, 4lano -ditorial, +o 4aulo, +4. GID$, I.D. e 0.2. O-I+ (8??U). E2esto de -mpresas de 6ransportesF. I5$A\C06, Hraslia, 59. GOHO+, /. (8??;). E-ncantando o ClienteF. C=mara Hrasileira do Givro, +4. 06C (8??@). ECusto Oeal' +istema de $purao de Custos e de 9ormao de 4reos do 6ransporte Oodovi#rio de CargasF. $ssociao 0acional do 6ransporte de Cargas, so 4aulo, +4. +-66I, /.O. e /. $ . `I5D-O (8??;). E6ecnologia de 6ransportesF. -scola de -ngen"aria de +o Carlos da 3+4. +o Carlos, +4. +CIGRG6-O, 2. I. (8??;). E2esto da -mpresa de 6ransporte Oodovi#rio de HensF. Colume I. -ditora IePa, 4orto $legre, O+. CI$ BOI-6a+ (8??W). b$presentao de bCasesc' -,presso $raatuba. +o 4aulo, +4.