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Documentos de Estrategia I04/2011

Public Affairs

Identificar y priorizar stakeholders, clave para una buena gestin de crisis

La gestin de stakeholders es el paradigma que ms ha transformado el management. Su derecho a disponer de informacin ha trado consigo una era de transparencia en las empresas que convive con los riesgos a la revelacin de determinada informacin.
Fue el filsofo R. Edward Freeman, profesor de administracin de empresas de la Darden School en la Universidad de Virginia, quien en 1984 lanz su teora -hasta entonces desconocida- sobre el management y la direccin de organizaciones como gestin de grupos de inters -stakeholders-, es decir, partes de la sociedad que tienen inters en la evolucin y desarrollo de una compaa desde una perspectiva econmica, social, medioambiental o incluso psicolgica, inters en conocer si la empresa contribuye al bien/inters general o solo al suyo particular. Para Freeman la empresa deba cambiar su acercamiento a la creacin de valor enfocndolo desde una perspectiva ms integral y holstica, en la que dicha creacin no se hace contra la sociedad sino con la sociedad, con los proveedores, accionistas, inversores, clientes, consumidores, empleados y comunidad local, es decir, introduciendo la perspectiva kantiana de no ver a las personas como medios, sino como fines en s mismos. Con el objetivo de cambiarlo, de darle la vuelta a la tortilla, propona un nuevo enfoque, una nueva mentalidad basada en la gestin de grupos de inters, de la satisfaccin de sus necesidades, del conocimiento de sus expectativas y de la gestin de las relaciones con ellos. Sin duda supuso un cambio que se ha consolidado en el terreno de la gestin de intangibles, dado que se utiliza en mbitos como el de la RSC, reputacin, imagen, comunicacin, relaciones pblicas o gobierno corporativo.

La matriz de stakeholders
La primera herramienta que pueden utilizar las compaas para comprender y conocer en detalle los grupos de inters que se sitan en su entorno es la matriz de stakeholders, que incorpora cuatro datos importantes: 1. Identificacin: quines son y cmo se llaman. 2. Expectativas: qu buscan y qu esperan. 3. Obligaciones: qu derechos tienen y qu obligaciones tenemos. 4. Priorizacin: quines son los ms importantes en funcin de todo lo anterior. El problema es siempre, justamente, este ltimo aspecto: cmo definir las prioridades, otorgar un valor a cada uno de ellos y ubicarlos en un mapa comprensible y gestionable. El profesor Freeman propona una primera divisin entre grupos de inters:

Documento elaborado por Corporate Excellence Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la intervencin de Antonio Vaccaro (profesor asistente del Departamento de tica en los negocios de IESE) durante las sesiones del Programa de Executive Education Making Social Responsibility Works: The Cornerstone of Sustainable Business organizado por la escuela de negocios IESE en Barcelona en julio de 2011.

Identificar y priorizar correctamente stakeholders, clave para una buena gestin de crisis

1. Primarios: aquellos directa, significativa o potencialmente afectados por las actividades de la organizacin. 2. Secundarios: aquellos indirectamente afectados o para los que el impacto no es tan relevante. Una segunda forma de priorizar los grupos de inters consistira en dividirlos en tres categoras: 1. Clave: aquellos que son realmente esenciales para la supervivencia de la empresa. 2. Estratgicos: aquellos asociados a amenazas u oportunidades relevantes. 3. Entorno: aquellos no incluidos en ninguna de las otras dos (todos los dems). Finalmente, existe una tercera forma de diferenciar o categorizar los stakeholders que tiene una compaa: 1. Urgencia: la relacin con el stakeholder est marcada por el tiempo y es fundamental para la empresa. 2. Poder: el stakeholder puede influir en otros para tomar decisiones que no habra tomado por su cuenta. 3. Legitimidad: el stakeholder tiene una capacidad de influencia moral o legal sobre el comportamiento de la empresa. Usando la combinacin de estos tres atributos puede establecerse una priorizacin ms precisa: 1. Latentes (solo tienen un atributo, menos preocupantes): inactivos (aquellos que tienen poder pero no legitimidad ni urgencia en sus peticiones); discrecionales (tienen legitimidad, pero no poder ni urgencia); demandantes (tienen urgencia pero no poder ni legitimidad). 2. Expectantes (tienen dos atributos, ms preocupantes): dominantes (aquellos que tienen poder y legitimidad, pero no urgencia); dependientes (legitimidad y urgencia, pero no poder); peligrosos (tienen urgencia y poder, pero no legitimidad).

Los grupos de inters que tienen los tres atributos son, decididamente, los que tienen alta prioridad para la empresa, aquellos que deben ser tratados y analizados prioritariamente en cualquier estrategia. Este ltimo modelo (elaborado en 1997 por el profesor Mitchell para analizar quin realmente cuenta) es el ms adecuado para la gestin de crisis, segn el profesor asistente del Departamento de tica en los negocios de IESE, Antonio Vaccaro, especialmente porque aporta informacin no solo, como en el primer caso, sobre el inters que tienen sobre la empresa determinados asuntos relacionados con ella, sino tambin sobre la potencialidad que tienen para influir en su entorno, extender o contener la buena reputacin, el buen nombre de la empresa, as como el factor tiempo, fundamental en una gestin de crisis.

El problema es siempre cmo definir las prioridades, otorgar un valor a cada uno de los stakeholders y ubicarlos en un mapa comprensible y gestionable

Establecer prioridades y dialogar

Para poder fijar claramente qu grupos de inters son los prioritarios, el profesor Vaccaro propone llevar a cabo tres pasos relacionados con la informacin: 1. Obtenerla: saber qu piensan (recogida de datos). 2. Aportarla: analizar qu haces (rediseo). 3. Vincularla: cambiar qu percepciones tienen (accin). En el proceso de dilogo con los stakeholders es esencial hablar en la misma frecuencia, tener puntos comunes de conexin para su establecimiento, teniendo en cuenta que, en muchos casos, la relacin con los distintos grupos de inters o no se fundamenta o no tiene nada que ver con una cuestin econmica, sino social e incluso emocional. Los problemas de comunicacin con los stakeholders suelen tener que ver con el establecimiento de puntos muy especficos de discusin, la dicotoma entre simplicidad y transparencia, y la necesidad de fijacin rpida de puntos de contacto, de bases sobre las que construir el dilogo mutuo, adems de identificar el valor de frontera, las oportunidades de hallar puntos de encuentro, a menudo ms en el entorno que en la propia relacin. El aumento de expectativas ticas en la sociedad provoca tambin que el gap entre expectativas y prcticas crezca, incluso aunque stas ltimas hayan mejorado, y, por tanto, que el dilogo con los grupos de inters se dificulten y compliquen. El peligro de la comunicacin con los stakeholders es tambin aumentar las expectativas a travs de la propia comunicacin.

Ejemplo de stakeholders primarios y secundarios

Clientes

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Proveedores

atgicos es t r

Accionistas

Bancos

Manejo de la organizacin
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Stakeholders and Crisis Communications

Sindicatos

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Fuente: 12 Manage; 2011.

Existen tres tipos de crisis: 1. Relacionados con el servicio y la atencin al cliente. 2. Fallos de competencia en las diversas operaciones. 3. Otros: factores exgenos.

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Identificar y priorizar correctamente stakeholders, clave para una buena gestin de crisis

Tipologa de stakeholders a travs de 3 atributos

Poder Stakeholders Latentes
Dominantes

Legitimidad Stakeholders Optativos

Definitivos
Peligrosos Dependientes

Ejemplos como los del 11-S de 2001 en los EE.UU. y las compaas (muchas de ellas de servicios profesionales, consultora y auditora sobre todo) que tenan su sede en las Torres Gemelas o el del incendio del edificio Windsor en Madrid y el caso de Deloitte en febrero de 2005 as lo certifican: lograron que la relacin con sus empleados fuese prioritaria y la sensacin de relativa normalidad, a pesar de las difciles circunstancias, se produjese, reforzando la confianza del resto de stakeholders. En la gestin de una crisis est siempre latente la posibilidad de convertir una amenaza en una oportunidad, y esa oportunidad fue en ambos casos el hecho de tener a los empleados de las compaas apoyando sus actividades de cara a los clientes, las instituciones, los medios y el conjunto de la sociedad.

Urgencia

Stakeholders Demandados

Fuente: Academicof ManagementReview,1997.

No es posible, en todo caso, una buena gestin de comunicacin de crisis sin tener en cuenta las expectativas de los stakeholders

Uno de los dilemas habituales en este tipo de situaciones es qu tipo de informacin se le traslada a los grupos de inters y en funcin de qu criterios (en relacin con los datos obtenidos para su priorizacin y sus atributos: urgencia, poder y legitimidad), evitando el riesgo de informacin no controlada. Otro aspecto clave es identificar claramente cul es el negocio de la compaa, la promesa de marca y los compromisos sociales adquiridos, las expectativas de los stakeholders: qu se espera de la empresa (tambin en trminos ticos) y en qu se basa la confianza depositada en ella hasta ese momento. Una de las aproximaciones ms efectivas es el llamado camino inverso o hacia atrs, que consiste en identificar y priorizar bien los grupos de inters, qu intereses y expectativas tienen (no solo motivaciones extrnsecas, tambin intrnsecas), como hemos comentado anteriormente, y, sobre todo, poner en relacin ambas cosas, encontrando una solucin de inters para todas las partes importantes implicadas. No es posible, en todo caso, una buena gestin de comunicacin de crisis sin tener en cuenta las expectativas de los grupos de inters. Cuando una compaa vive una crisis, no puede ni debe esconder sus responsabilidades, ni eludirlas ni ponerlas en manos de los dems. sa es la actitud verdaderamente socialmente responsable. En los peores momentos, las compaas deben priorizar los intereses de los stakeholders clave, pero especialmente los de los empleados: antes de que cualquier otra accin constructiva sea emprendida con los clientes o los inversores, por ejemplo, la moral de los empleados debe ser inmediatamente reconstruida en una situacin de crisis: solo sabrn qu hacer correctamente si han sido previamente tenidos en cuenta.

Conclusiones: prximos retos

La gestin de stakeholders es, finalmente, una cuestin que afecta al gobierno corporativo de las organizaciones. Una de las prioridades es identificarlos/priorizarlos correctamente. Adems, se trata de una cuestin viva, dinmica, no existen visiones estticas, los grupos de inters cambian y sus expectativas/percepciones, tambin. Los valores de frontera, los aspectos e intereses comunes que pueden encontrarse en el horizonte, no mirndose los unos a los otros, sino hacia afuera en la misma direccin. Los prximos retos en la gestin de stakeholders se centran en el cambio de visin del management que supone este enfoque, su implementacin real, superando el gap entre teora y prctica, y el favorecimiento del cambio social.

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