Liderana e Motivao Desafios para o Gerente de Projetos

Liderana uma arte. E, na arte de Liderar, o instrumento do artista seu prprio ser. Dominar a arte de liderar dominar a si prprio. Em ultima instancia, o processo de desenvolvimento da liderana um processo de autodesenvolvimento. Kouzes & Posner

INTRODUO
O objetivo deste curso explorar a dimenso humana no contexto da Gerencia de projetos, destacando a importncia do desenvolvimento de competncias no tcnicas (soft skills) por parte do profissional de Gerencia de Projetos.

O Papel da Liderana Hoje

Estudos tm mostrado que as competncias comportamentais (soft skills) sero to ou mais importantes que as hard skills (competncias tcnicas) em um futuro prximo e entre estas competncias a Liderana e a Motivao de equipes de projeto tm papel preponderante. Liderana e Motivao no costumam fazer parte do universo da formao dos Gerentes de Projeto, to focados que so nos componentes de cincias exatas da grade curricular, entretanto, segundo Paul Dinsmore, mais de 60% do tempo de um Gerente de Projetos utilizado em relacionamentos motivacionais e que envolvam a liderana de um modo geral.

Somos contratados pelas nossas competncias tcnicas e demitidos pelas nossas competncias comportamentais Peter Drucker

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 Alguns Conceitos e Definies

Competncias

C + H + A = Competncias

Competncia de um Gerente de Projetos a soma das competncias tcnicas e comportamentais, de uma forma equilibrada e funcional, com o objetivo de alcanar os resultados necessrios para o sucesso de um projeto. Liderana Sem duvida a principal competncia comportamental. Segundo o estudo de Benchmarking do PMI-RJ de 2008 a liderana tem o mesmo peso dos Conhecimentos Tcnicos para o GP. Podemos definir liderana como:

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Liderana o esforo consciente de exercer uma influncia especial dentro de um grupo, no sentido de lev-lo a atingir metas de beneficio permanente que supram as necessidades reais do grupo.
John Edmund Haggai

Quem o Lder?

No algum que diz para voc o que fazer, este o chefe. O lder algum que voc deseja seguir sem ser obrigado a isso. Voc segue o lder porque ele conhece o caminho e sabe aonde quer chegar. Voc sabe que se segui-lo no far um mau caminho. Voc confia nele. Imagine que em uma empresa existe um departamento que tenha um chefe que d ordens e espera que quem tenha juzo o obedea. Se voc observ-lo ver que ele no tem muito interesse no pessoal ou na equipe, mas est preocupado com seu cargo e seu desempenho. Observe agora as pessoas do seu departamento: so infelizes, pensam constantemente em arrumar coisa melhor e enquanto isso, passam o tempo aguardando o contracheque do prximo ms. Felizmente este tipo de chefe est desaparecendo lentamente do mercado, mas infelizmente ainda existem muitos por a e certamente voc conhece alguns. Compare, agora, esta situao com um departamento onde exista um lder. O lder se interessa pelo seu pessoal e os trata como indivduos, reconhecendo e respeitando o que importante para cada um. Ele sabe que cada um tem um comportamento diferente e sabe motivar individualmente a todos, cada um a sua maneira. O lder inspira e influencia o pessoal que atua sempre para o bem de todos. Muitas vezes o GP no hierarquicamente chefe de toda a equipe, podendo at ser uma pessoa externa a empresa. Caso ele no tenha a competncia de liderar, de influenciar a equipe a segui-lo, certamente ter muitos problemas para conduzir a tarefa, pois no ter meios de exercer presso no pessoal. Volte a ler a definio de liderana e procure entenda-la em profundidade.

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Competncias da Liderana

Competncias Gerais Pessoais Educacionais

Interpessoais

Organizacionais Cognitivas

Profissionais

Competncias Especficas Adotar fundamentos ticos e responsabilidade social Aplicar teorias e estratgias de aprendizagem Valorizar o desenvolvimento das pessoas Desenvolver relacionamentos e comunicao interpessoal Trabalhar em equipe Transitar na diversidade Implementar mudana, criar e inovar Promover o desenvolvimento organizacional Conhecer os fundamentos e teorias de liderana Pesquisar e analisar dados Gerir informao e gerar conhecimento Solucionar problemas e tomar decises Empreender e administrar Planejar e implementar projetos.

Adaptado da Foundation for Leadership and Learning (http://www.tfll.org/).

No confunda Gerencia com liderana!

Se voc tratar as pessoas como elas so faremos elas piores. Se voc tratar as pessoas como deveriam ser tratadas, voc ajudar para que elas se tornem o que so capazes de se tornarem.
Goethe.

Gerente e Lder - Chefe e Lder Gerente: A Gerencia se preocupa antes de tudo, em produzir resultados que atendam, de forma consistente, as principais expectativas das partes envolvidas. Lder: Estabelece direo, Alinha pessoas, Motiva e Inspira

A condio ideal termos um GERENTE LIDER.

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CHEFE Comanda Comandante Dono da voz mais alta Administra uma cpia Mantm Focaliza os sistemas e a estrutura Pergunta "como" e "quando" Convive melhor no "status-quo" um bom soldado Faz a coisa corretamente Obtm resultados atravs - ou apesar - das pessoas Quer segurana e estabilidade Busca "status" de vida Obediente Fazedor Veste a camisa da empresa

LIDER Comunica Treinador Tem ouvidos mais acurados Inova um original Desenvolve Inspira confiana Pergunta "o qu" e "por qu?" Desafia, muda ele mesmo Faz a coisa certa Desenvolve pessoas e grupo Quer desafios Privilegia qualidade Contestador Criativo Participa dos negcios da empresa

Qual a vantagem do GP ser Lder?

Antes de tudo necessrio que saibamos que o GP que lder no ter uma equipe de projetos, mas um time de projetos, onde todos se tornam polivalentes em beneficio do grupo e no cuidando somente do individual ou buscando apenas o seu sucesso pessoal. Uma outra vantagem que os resultados so mais consistentes e o transcorrer do projeto mais suave, pois com poucas intervenes para resolver conflitos sobra mais tempo para interao e soluo de problemas tcnicos. O GP lder faz com que sua atuao extrapole o cenrio do projeto para manter cada colaborador sob os cuidados do restante do grupo, fazendo com que todos se sintam seguros e motivados. Um GP lder proporciona um crescimento tcnico e social de seu time, fazendo com que o grupo como um todo evolua continuamente, mostrando a fora que possui enquanto equipe valorizando-a e dando autoridade operacional. Sugiro que voc leia os 3 primeiros captulos do livro: Empresas

Feitas

para Vencer de Jim Collins, Ed. Campos. So cases de empresas que deram certo por terem lideres de nvel 5. Quem so eles? Est tudo l.....
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Neste estudo, Jim Collins usa esta frase para exemplificar um lder de Nvel 5, veja se concorda:

Os lideres nvel 5 olham pela janela na hora de atribuir crditos e ao mesmo tempo olham no espelho na hora de atribuir responsabilidades.
O GP est diante de grandes desafios caso seja Lder Estamos em um tempo de transio, os modelos gerenciais esto se ajustando em todas as organizaes, algumas ainda priorizam os lucros em detrimento das pessoas, outras vm os colaboradores como o maior capital que possuem (nestas, o lucro conseqncia). O grande desafio que por estarmos em transio, ora agimos no modelo antigo e ora no modelo novo. O prprio colaborador ainda acha estranho os novos modelos gerenciais e vez ou outra procura tirar vantagens desta situao. O GP Lder, por ter uma viso sistmica de toda a situao dever guiar sua equipe para o porto seguro, mesmo que as vezes ele mesmo se sinta tentado a adotar velhos paradigmas, pois adotar os novos o tira da zona de conforto. Uma discusso desta situao voc ter em sala e sugiro que seja muito participativo, desafie o seu professor a lhe mostrar que estas teorias funcionam. Caso voc queira sedimentar o seu conhecimento neste assunto, sugiro que leia o que est sendo indicado abaixo:

1. 2.

A Incrvel Viagem de Shackleon, de Alfred Lansing, Ed Sextante Shackleton Uma lio de coragem Margot Morrell e Stephanie Capparrel, Ed Sextante Caso tenha interesse, leias ambos os livros na seqncia apresentada.

Ambos os livros tratam da expedio de Sir E. Shackleton iniciada em 1915, o primeiro um relato da expedio e o segundo uma aplicao pratica de liderana, motivao e Gerenciamento de Projetos. (No tempo dos barcos a vela e a vapor..... mas se observar ver que poucos GPs atuais conseguem gerenciar com esta habilidade....) O modelo Shackleton atualmente largamente utilizado em projetos de sucesso.

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 O GERENTE DE PROJETOS E SUA DIMENSO HUMANA (PMBOK 2004 CAP. 1) COMPARE COM SHACKLETON EM 1915 LIDERANA COMUNICAO MOTIVAO NEGOCIAO GESTO DE CONFLITOS RESOLUO DE PROBLEMAS

Analise as funes de um Gerente de Projetos que so relacionadas no PMBOK e observe quanta delas esto relacionadas com as competncias no tcnicas.

Os Gerentes de Projetos em empresas de excelncias consideram que chegam a utilizar at 90% do seu tempo com temas relacionados a sua dimenso no tcnica,ou sua dimenso humana. H. Kerzner

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