Plan de Negocio

MIM I|na| ro[ect
!une 2013

Marla Surez, vlcLor asLor, Ll Meng, Macarena vay.

ESIC, BUSINESS & MARKETING SCHOOL
2
LkLCU1IVL SUMMAk

I. uLSC8l1lCn Cl 1PL Cu88Ln1 Sl1uA1lCn

1. LxLernal
a. 1he envlronmenL
b. 1he secLor
l. SLrucLure of Lhe secLor
ll. SLrucLure of cllenLs

2. uegree of occupaLlon and slLuaLlon of Lhe compeLlLlon

3. Cr|entat|on of the sector

4. 1he market
a. CuanLlLy descrlpLlon
b. CuallLy descrlpLlon

S. Advert|sers and agenc|es connect|on through SMAk1 SC1 : kIVA1L SUkVL

6. 1he compet|t|on

a. ldenLlflcaLlon of dlrecL compeLlLors

7. Interna|
a. SMA81 SC1
b. Servlces
c. rlces
d. Supply chaln

II. ANALSIS CI SI1UA1ICN

8. SWC1

9. SMAk1 SC1 C8ILC1IVLS

10. S1kA1LGILS
a. CommunlcaLlon lan

V. kCGkAMMLS, 8UDGL1S AND kLDIC1A8LL kCII1 AND LCSS ACCCUN1

VI. SS1LM CI INICkMA1ICN AND CCN1kCL

VII. CCN1INGLNC LAN

VIII. CCNCLUSICNS

Ik. ALNDICLS

3
- LxLCu1lvL SuMMA8? -

We wlll develop an onllne plaLform LhaL wlll be Lhe meeLlng polnL" of adverLlsers and adverLlslng
lndusLrles.lf adverLlslng has changed, Lhe communlcaLlon envlronmenL has Loo, and Lherefore cllenLs
and adverLlslng agencles requlremenLs Loo. why hasnL Lhe way Lhls companles and adverLlslng
agencles do buslness? 1he goal ls Lo esLabllsh a more effecLlve way of maklng buslness for boLh
parLs.

1he maln llmlLaLlons an adverLlslng agency faces ls LhaL lL usually needs Lo counL wlLh a new buslness
deparLmenL or a person who looks for conLacLs ln order Lo be able Lo parLlclpaLe ln conLesLs, and
Lherefore Lhey have access Lo a llmlLed cllenL porLfollo. Many Llmes adverLlslng agencles employ Loo
much economlc, human resources and Llme Lo creaLe a new conLacL LhaL flnally mlghL noL be a cllenL.

Cn Lhe oLher hand, adverLlsers, for reasons such as comforL, qulckness, lack of Llme. Lend Lo work
wlLh Lhe same adverLlslng agencles. Campalgn afLer campalgn, one creaLlve deslgn afLer Lhe oLher..
1here are some producLs and servlces LhaL mlghL requlre worklng wlLh Lhe same agency, Lhose who
have a very sLralghL, dlfferenLlaLed and sLable llne of communlcaLlon. 8uL Lhere are many oLher
producLs or servlces LhaL elLher because are new, renewed, change Lhelr sLraLegy, eLc, requlre a
blgger efforL ln developlng a sLraLegy LhaL meeLs Lhe company goals ln a more effecLlve way.
AdverLlsers are Loo busy Lo do Lhe searchlng [ob for new adverLlslng agencles, proposals, send Lhem
brleflngs, reply Lop Lhelr doubLs. 8uL how abouL flndlng ouL Lhls new dlfferenLlal sLraLegy Lhey have
been looklng looslng less Lhan half of Lhe Llme Lhey usually need Lo loose?

We are noL [usL Lalklng abouL blg campalgns and blg cllenLs, buL also abouL graphlc deslgns, web
pages developmenL, onllne and offllne adverLlslng, evenLs, eLc.

1he maln beneflLs of Lhls new plaLform are:

lor Lhe ACLnC?
!1lme and money savlng ln new conLacLs creaLlon.
!MulLlply Lhelr success chances.
!lncrease Lhelr cllenL porLfollo.

lor Lhe CLlLn1
!Laslness of Lhe process conLacL wlLh new agencles.
! MulLlply Lhelr chances of reachlng more efflclenL ldeas and soluLlons.
! Campalgns' cosL reducLlon (agencles wlll be aware LhaL wlll have more compeLlLors Lhan usual, so
Lhelr budgeLs wlll be more LlghLer)

4
Lx1L8nAL AnAL?SlS

1nL LNVIkCNMLN1

Lconom|c env|ronment
Spanlsh economy has closed 2012 wlLh a decrease of 1,3 on lLs Cu, ln a conLexL of hlgh sLress on
Lhe flnanclal conLexL, flscal consolldaLlon, prlvaLe secLor ad[usLmenL and conLlnuous [ob loss.
Moreover Lhe naLlonal demand has decreased a 3,9, more Lhan Lhe prevlous year, on Lhe oLher
hand Lhe forelgn demand has lncreased a 2,6 on average ln 2012. 8y Lhe offer slde, all Lhe secLors
has reduced lLs producLlon compared Lo 2011, Lhls decrease has been more noLable ln secLors such
as consLrucLlon, and an almosL 0 growLh on servlces.

LmploymenL has dlmlnlshed as more speed Lhan Lhe prevlous year, wlLh a drop on Lhe occupaLlon
raLe of 4,3, ln parL due Lo Lhe lower publlc employmenL. 1he unemploymenL raLe reached Lhe 26
durlng Lhe flrsL LrlmesLer of 2013.

1he labour cosL has also decreased, Lhls means a drop of 0,6 on Lhe remuneraLlon per employee,
agaln very lnfluenced by Lhe publlc salarles, due Lo Lhe reforms on Lhe labour markeL where Lhe
negoLlaLlng condlLlons has changed. 1hls decrease on Lhe labour cosL seems vlLal Lo lmprove and
generaLe more employmenL.

1he lnflaLlon raLe has also a remarkable lncrease durlng Lhe second half of Lhe year, due Lo Lhe rlse
on energy prlces, lncrease of Lhe vA1 and Lhe prlces of Lhe flnal producLs. ln Lhe real sLaLe secLor Lhe
negaLlve Lendency sLlll on lLs flnal prlces.

8egardlng Lhe Luropean conLexL, lmporLanL declslons have been made ln order Lo dlmlnlsh Lhe
uncerLalnLy around Lhe Luro currency. Also lmporLanL sLeps Lowards a Luropean bank unlon,
lmprovlng Lhe flnanclal condlLlons of Lhe counLrles and a recoverlng on Lhe Luropean sLocks
exchanges. 1he Spanlsh economy has noLably dlmlnlshed Lhe proflLablllLy of Lhe soverelgn debL (10
years Spanlsh bund remalns 4,24 aL May Lhe 11Lh 1013) and Lhe rlsk premlum compared Lo Lhe
Cerman bund has dlmlnlshed Lo Lhe 282 baslc polnLs (aL May Lhe 11Lh 1013) . 1he l8Lx sLock
exchange has loose a 3,3 ln 2012, buL wlLh a poslLlve Lendency from Lhe lasL LrlmesLer. All Lhls has
relaxed flnanclal sLress, lmproved Lhe flnanclng condlLlons, an lncrease on Lhe forelgn lnvesLors ln
Lhe Spanlsh economy and less dependence on Lhe LurosysLem.

Powever Lhe flnanclng condlLlons ln homes and companles sLlll LlghL, Lhls means a noLable decrease
on consumpLlon (-2) and an lncrease on Lhe savlng raLe, due Lo Lhe uncerLalnLy, low expecLaLlons
on recoverlng, flscal consolldaLlon and lnflaLlon raLe. (8anco de Lspana 2013)

1he exLernal flnanclal consLralnL slLuaLlon has decrease ln recenL monLhs ln whlch Lenslons ln Lhe
debL markeLs have eased and ma[or banks have recovered some ablllLy Lo obLaln flnanclng on
lnLernaLlonal markeLs, buL Lhls ls noL golng Lo move from lmmedlaLely Lo Lhe real economy.
Movlng lnLo prlvaLe consumpLlon wlll conLlnue Lo shrlnk as Lhe dlsposable lncome of households
conLlnue Lo fall and savlng ls already aL mlnlmum. 1hls varlable ls expecLed Lo suffer a fall of 3.2,

5
buL aL Lhe end of Lhe year or early 2014 wlll begln Lo sLablllze, so Lhe forecasL for 2014 ls a much
more moderaLe decllne of 0.3, wlLh quarLerly growLh raLes also posslbly poslLlve ln Lhe second half.
1he lnvesLmenL ln caplLal goods wlll fall, buL Lhe sLlmulus derlved from exporL growLh and Lhe need
Lo renew and modernlze Lhe producLlve caplLal afLer several years aL mlnlmum Lo expecL a Lrend
Loward lncreaslngly moderaLe fall over 2013, and a recovery ln 2014, all ln a less resLrlcLlve credlL
envlronmenL and sanlLaLlon remarkable flnanclal condlLlons of companles. 1he forecasLs for Lhls year
and nexL are placed ln a -3.3 and +0.7 respecLlvely.
As a resulL of Lhe above, domesLlc demand wlll conLlnue ln negaLlve raLes ln 2013 and probably ln
2014, alLhough wlLh a Lendency Lo sLablllze
ln concluslon, lL ls expecLed LhaL Cu growLh raLes remaln negaLlve unLll Lhe Lhlrd quarLer of 2013, Lo
begln Lo grow sllghLly ln Lhe laLLer parL of Lhe year, and Lhe Lrend Lo moderaLe upward, over 2014.
domesLlc demand wlll remaln negaLlve, so LhaL growLh wlll resulL from Lhe conLrlbuLlon of Lhe
exLernal secLor. (lunCASMarch 2013).
Lega| env|ronment
1he legal condlLlons Lo esLabllsh a new buslness have lmproved slgnlflcanLly durlng Lhe lasL years,
speclally Lhose whlch are creaLed by young enLrepreneurs.
lor lnsLance, Lnlsa, almed Lo Lhe flnanclal resources needed Lo medlum and small enLerprlses
recenLly creaLed, creaLed by young people ln order Lo cover Lhe lnvesLmenLs preclsed ln Lhe lnlLlal
sLages of Lhe enLerprlse. (A)
Moreover on Lhe CorporaLe Lax has esLabllshed a more favourable LaxaLlon Lo Lhose who lnlLlaLe a
enLrepreneur acLlvlLy, Lhe alm ls Lo lncrease Lhe creaLlon of buslnesses and reduce Lhe Laxes durlng
Lhe flrsL years of acLlvlLy. Cn Lhe corporaLe Lax Lhere ls flxed a Lax of 13 for Lhe flrsL 300.000t of
base and 20 for Lhe resL, appllcable Lo Lhe flrsL Lax perlod ln whlch Lhe base ls poslLlve and Lhe
followlng one.

Also for enLrepreneurs younger Lhan 30 years old, ln Lhe l8l ls esLabllshed a reducLlon of 20 on
Lhe neL lncomes of Lhe economlc acLlvlLy obLalned, appllcable ln Lhe flrsL Lax perlod whlch
resulLsposlLlve and Lhe followlng one.

Moreover lL has been esLabllshed Lax lncenLlves Lo encourage Lhe self-employmenL. 1hose
unemployed who declde Lo esLabllsh as a freelance could beneflL from Lhe compleLe exempLlon on
Lhe l8l of Lhe unemploymenL beneflL, when Lhe paymenL of Lhls fees are made ln a unlque
paymenL. (Agencla1rlbuLarla 2013)
Soc|o-Demograph|c env|ronment
1he feaLures of Lhe Spanlsh populaLlon remarks a ma[or presence ln men raLher Lhan women ln Lhe
groups of age younger Lhan 30 years due Lo Lhe lncorporaLlon of female lmmlgranLs Lo Lhe labour
markeL. Cn Lhe oLher hand, more Lhan 30 years old has a larger number of women, due Lo Lhls group
has more longevlLy and Lhe facL LhaL men has more morLallLy.
ln a shorL Lerm (2011-2021) ls expecLed a demographlc decrease. Accordlng Lo Lhe lnL
(lnsLlLuLonaclonal de LsLadlsLlca) Spaln wlll lose half a mllllon lnhablLanLs ln Lhe nexL 10 years
reduclng lLs populaLlon up Lo 43,6 mllllon people ln 2021.
Moreover Lhe vegeLaLlve growLh ls more and more weak, ls expecLed reducLlons on lmmlgraLlon due
Lo Lhe currenL economlc slLuaLlon, Lhls wlll also reduce Lhe new born raLe. Anyway Lhls lmmlgraLlon
flow could be changed lf Lhe expecLaLlons of economlc growLh become Lo reallLy.

6

All Lhls facLs could have an lmpacL on Lhe AdverLlslng secLor, noL only because of Lhe facL LhaL Lhe
channels of communlcaLlon would change slgnlflcanLly dependlng on Lhe ma[orlLy of Lhe populaLlon,
also Lhe new companles should adapL Lo Lhe new markeL. (lnL 2013)

1echno|ogy
8egardlng Lhe usage of Lhe lnLerneL ln Spaln, Lhe lnL has developed a survey of lnformaLlon
Lechnologles and e-commerce ln enLerprlses 2011/12.
1hls survey reflecLs LhaL 97,3 of Lhe Spanlsh companles of 10 or more employees has lnLerneL
connecLlon, and 7 ouL of 10 has a web slLe. Moreover 83,1 of Lhe companles lnLeracL Lhrough
lnLerneL wlLh Lhe ubllc AdmlnlsLraLlon ln 2011.
1he e-commerce has lncreased a 16,7 durlng 2011 becomlng one of Lhe secLors wlLh more
poLenLlal growLh. Cn Lhe oLher hand Lhe use of Soclal Medla on companles means [usL 17,4.

All Lhls means LhaL on a company based Lhrough lnLerneL llke us, Lhe usage of lnLerneL ls qulLe
lnLegraLed ln Lhe Spanlsh corporaLlve neL, so would be a poslLlve lnfluence. (lnL 2013)
Cu|ture
Spaln has never had a hlgh raLe of enLrepreneurshlp, Lhls ls a huge lnconvenlenL for Lhe economy,
due Lo enLrepreneurshlp generaLes lnnovaLlon, flexlblllLy and Lherefore generaLes growLh and
employmenL. Accordlng Lo Lhe World 8ank on lLs survey, uolng buslness" 2013, Lhe poslLlon of
Spaln ln a ranklng ln Lerms of Lhe convenlenL of dolng buslness ln 183 world wlde counLrles lLs
number 44. ln Lhls ranklng Spaln shares poslLlons wlLh developlng counLrles such as eru (num 43)
and Colombla (number 43). ln Lerms of Luropean unlon lL ls aL Lhe very back poslLlons [usL before
lLaly and Creece.

ln Lerms of culLure, Spaln has been characLerlzed by a rlsk averslon, Spanlsh populaLlon prefer a
more sLable lncomes compared Lo oLher dlfferenL counLrles. Also Spaln ls Lhe counLry where soclal
and legal consequences of fallure has more welghL (LurosLaL 2007). 1he soclal recognlLlon and
presLlge of belng a enLrepreneur ls from far lower Lhan Lhe average on Lhe Luropean unlon and Lhe
lmage of an enLrepreneur ls seen as negaLlve and selflsh lmage. Moreover Lhe unlverslLy does noL
encourage enough lLs alumnl Lo lnnovaLe and sLarL up Lhelr own buslness.
Powever enLrepreneurlal acLlvlLy raLe ln Spaln has been sLable durlng 2012, sLaylng aL 3,7, very
slmllar Lo 2011. 72,3 of enLrepreneurs sLarL up a buslness due Lo Lhe opporLunlLy Lo run Lhelr own
buslness raLher Lhan 23,6 who sLarLed a new buslness Lo cover Lhelr own necesslLles due Lo Lhe
poor labour markeL. (Clobal LnLrepreneurshlp MonlLor (CLM)).

ln 2011 Lhe number of acLlve companles has been reduced by a 1,6. 1he slLuaLlon was qulLe
dlfferenL dependlng on Lhe secLor. 1he secLor LhaL more companles has qulL from acLlve servlce by
far, lL ls all relaLed Lo consLrucLlon followed by reLall companles. lL ls remarkable LhaL AdverLlslng and
markeL research companles has also a negaLlve balance, Lhls reducLlon on companles may have a
negaLlve lmpacL on our acLlvlLy because of Lhe reducLlon of poLenLlal cllenLs. 1he reducLlon of
adverLlslng companles appears as an excellenL opporLunlLy, where Lhe resL of survlvors are wllllng Lo
look for anoLher way Lo geL cllenLs.1he secLors wlLh more poslLlve balance are, ln Lhls order,
educaLlon, sanlLary servlces, sporLs and enLerLalnmenL and programmlng and consulLancy
servlces.(lnL 2012)

7

Cn Lhe followlng charL ls exposed how Lhe prevlous condlLlons affecL Lo our company ranked by how
adverse or favourable resulLs for us:

Conc|us|ons
We are currenLly llvlng a challenglng slLuaLlon for our economy, slnce approxlmaLely 4 years we have
been experlenclng Lhe effecLs lLs has ln dlfferenL envlronmenLs: labour markeL, laws and even culLure
and demography.

1he decrease ln consumpLlon has had a hard lmpacL ln a loL of companles LhaL currenLly are
sLruggllng Lo survlve. CLhers have been able Lo make lL Lhrough Lhls Llme and even Lo reach
successful poslLlons wlLh formulas based on offerlng more for less.

1hls ls Lhe flrsL reason why we LrusL ln Lhe vlablllLy of our pro[ecL desplLe Lhe envlronmenL
condlLlons. Companles need Lo flnd a way of lncrease Lhe lnLeresL and purchase lnLenLlon of Lhelr
brands wlLh reduced budgeLs, and on Lhelr slde, agencles need Lo mulLlply Lhelr chances of aLLracLlng
new cllenLs as Lhe adverLlslng lnvesLmenL ls decreaslng. Also, Lhere are favourable condlLlons for
young enLrepreneurshlps wlLh speclal Lax pollcles ln order Lo boosL Lhe creaLlon of companles and
Lherefore.

lnLerneL ls really lnLegraLed ln professlonal envlronmenLs. lL sLarLed Lo become popular wlLh e-
commerce, buL nowadays lLs requlred for mosL of Lhe companles lnLeracLlon acLlvlLles. 1hls ls really
poslLlve for our new company, as our LargeL already has Lhe hablL of uslng lnLerneL as a worklng Lool.
1nL SLC1Ck

Structure of the sector

!""#$" &$'(
)*+$'"$
)*+$'"$ ,$*-#. /0+1#'023$ &$'(
/0+1#'023$
415 '-"-67 '08$
-6 9:06-"; <=>

?-7;
#6$.:31(.$68

415
@16"#.:8-16

A$*#@8-16" 16
0*+$'8-"$.$68
-6+$"8.$68"

>#23-@
/-606@-67

B0C '$*#@8-16"

?-7; #"$ 1D 8;$
!68$'6$8 16
@1.:06-$"

A$*#@8-16 1D
)@8-+$
@1.:06-$"

source: SMA81 SC81

8
AdverLlslng lndusLry analysls- (llrsL LrlmesLer 2013)

1he adverLlslng lndusLry ls llvlng slnce lasL four years a dellcaLe slLuaLlon due Lo Lhe adverLlser's
lnvesLmenL reducLlon. 8eferrlng Lo Lhe lasL Arce 8eporL, Lhe lnvesLmenL has dropped a 17,7 ln
Spaln, one polnL less Lhan lasL LrlmesLer of 2012, buL sLlll belng 11 polnLs below Lhe average of
Spanlsh lnvesLmenL (7, !"#$% '(!)*+,-)

Annual LvoluLlon 2003-2012 .*/01 21345 6789:

Lvery adverLlslng medla has decreased Lhelr lnvesLmenL, excepL from lnLerneL, whlch ls lncreaslng
1,4 polnLs.8eferrlng Lo brands, are less number and are less acLlve however, compared Lo prevlous
year, peneLraLlon has lncreased ln Lhe ma[orlLy of medla (1v 7,3 ln 2012 Lo 8,6 ln 2013, lnLerneL 14,9
Lo 20,2, 8adlo 3,9 Lo 6,3, eLc.). Cn Lhe oLher hand, occupaLlon has decreased ln every adverLlslng
medla lncludlng lnLerneL (-11,1), where peneLraLlon has lncreased.

Movlng lnLo C8s, compared Lo lasL year, flgures havefallen down 3.6 polnLs, 13 compared Lo
!anuary 2013.

AlLhough adverLlslng lndusLry ls sLlll dropplng Lhls flrsL LrlmesLer, lL has sLep back -17,6 vs. 23,1 ln
Lhe prevlous LrlmesLer. 1he markeL slze ls conLlnulng belng reduced due Lo Lhe acLlve brands (-11,2)
and lLs lnvesLmenL per unlL, whlch has been, also decreased 3 polnLs (-7,3).
ln Lhls caLasLrophlc scenarlo, 1elevlslon and lnLerneL are Lhe only adverLlslng medla lncreaslng lLs
lnvesLmenL, alLhough Lhe average per brand has also decreased.
lnLerneL access ln Lhe 1sL accumulaLed 2013 sLood aL 24.1 mllllon lndlvlduals / monLh, 3 more vs 1
accumulaLed 2011. lL remalns Lhe 4Lh average peneLraLlon.
1he 36 of lnLerneL users connecL from home (+4 vs. 1 ac 2012) and lncreaslngly spend more Llme
onllne (128 mlnuLes ac 2013 1 vs 114 mlnuLes lasL monLh lasL monLh ac 1 2012)
Lmall, lnsLanL Messaglng, Soclal neLworklng news and
lnformaLlon query are Lhe maln acLlvlLles ln Lhe
neLwork. ln Lhe lasL cumulaLlve sLresses Lhe hlgh
peneLraLlon of lnsLanL messaglng and soclal neLworks
among lnLerneL. (,;2< 6789)

1hls ls because companles and ln parLlcular, brands
are looklng for Lhe mlnlmum lnvesLmenL wlLh hlgh
repercusslon, and ln case of lnLerneL plaLforms ls
posslble. 1elevlslon ls Lhe mass medla adverLlslng
qulnLessenLlal, buL lL requlres a huge lnvesL noL only ln
buylng spaces, buL also ln producLlon and creaLlvlLy
developmenL.1he bad scenarlo of adverLlslng
lnvesLmenL, [olned Lo Lhe negaLlve growlng and consumpLlon perspecLlves makes very dlfflculL Lhe
posslblllLy of recoverlng Lhls lnvesLmenL ln a shorL perlod of Llme.
Advert|sers
1he maln adverLlsers ln Lhls flrsL perlod of Lhe year are Lechnologlcal brands and brands lnvesLlng ln
huge sporLlve sponsorshlps Laklng place ln Lhls flrsL perlod. MovlsLar luslon ls leader wlLh almosL
3.000 C8s, followed by !azzLel wlLh 1.000 C8s less. ln lnsurance secLor, MuLuaMadrllena ln Lhe
Lop 10 wlLh 1.200 C8s followed by Llnea ulrecLa wlLh 1.100 C8s. 8eferrlng Lo lMCC lasL movlng

9
consumer goods",Coca-Cola LlghL(1.300 C8s)and Calllna 8lanca (1.300 C8s) are seen as Lhe blg
surprlse. ('(!)*+,-< 6789)

lnfoadex, MalnAdverLlsers 2012
(8anklng LSCC of adverLlslng agencles 2012)

10
Ck1Lk'S ANALSIS
ln an lncreaslngly compeLlLlve markeLplace, greaLer emphasls ls belng placed on brand lmage
developmenL as Lhe basls for consumer dlscrlmlnaLlon. 1he ma[or role of an adverLlslng agency ls Lo
work alongslde Lhe cllenLs Lo develop and susLaln Lhe brands LhaL Lhey muLually serve, Lhrough
consumer undersLandlng and lnslghL and Lhrough creaLlve and medla dellvery skllls Lo provlde besL
advlce and Lhe besL execuLlon Lhereof Lo Lhose cllenLs for Lhe adverLlslng of Lhose brands.

8argalnlng power of buyers-PlCP-
ln Lhe Spanlsh adverLlslng lndusLry, Lhe demandlng forces are very hlgh, we can say LhaL Lhe
adverLlser has Lhe conLrol. 1he buyers (adverLlsers) are very powerful as Lhey are very concenLraLed.
1he adverLlsers are really prlce senslLlve, uslng Lhelr lnfluence prlmarlly Lo pressure prlce reducLlons.
1he servlces offer are undlfferenLlaLed, Lhere ls a hlgh offer of agencles LhaL can offer Lhe same and
only prlce can be Lhe dlfference, Lherefore Lhe overall cosLs are sLandardlzed.lor an adverLlser,
swlLchlng from one agency Lo anoLher supposes very few changlng cosLs. Also, buyers possess a
credlble LhreaL of backward lnLegraLlon when Lhey wanL Lo achleve cosL advanLages.

8argalnlng power of suppllers -LCW-
1he bargalnlng power of suppllers ls assessed as low.1he companles depend on a wlde range of
fragmenLed suppller groups. 1here are a loL of subsLlLuLes (elLher oLher agencles, or freelancers.)
for Lhe servlce requlred. lor adverLlsers, swlLchlng from one agency Lo anoLher has really low cosLs,
and agencles are really dependenL on Lhe lndusLry Lo whlch Lhey supply.

1hreaL of new enLranLs -MLuluM-
SLarLlng an adverLlslng agency, or oLher forms or adverLlslng and communlcaLlon servlces requlres
low sLarL up cosLs. ln Lhe currenL economlc slLuaLlon, Lhe enLrance of new compeLlLors ls a LhreaL as
alLernaLlve servlces are belng offered aL lower prlces. Suppllers such as crowdsourclng plaLforms are
aLLracLlng a porLlon of Lhe markeL LhaL look for economlc soluLlons, and Lherefore reduce Lhe
poLenLlal sales volume for exlsLlng players.

1hreaL of subsLlLuLes -PlCP-
nowadays we can flnd a wlde range of alLernaLlve producLs wlLh lower prlces of beLLer performance
parameLers for Lhe same purpose. As Lhe economlc slLuaLlon sLarLed Lo geL worse, more and more
new alLernaLlves came up dlfferenLlaLlng from Lhe resL malnly ln prlce. lnLegraLlon of ln house
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+&,"-+ )/ 0"* "0+,-0+1 +&,"-+ )/ 1%21+$+%+" 1",3$4"1
LCW S1A81 u CAl1AL 8LCul8LMLn1
LCS CuS1CML8 SWl1PCPlnC CCS1S
PlCP AuvAn1ACLS Cl LS1A8LlSPLu 88AnuS
LnCACLMLn1 8ASLu Cn LCnC 1L8M 8LLA1lCnSPlS
ln1LC8A1lCn Cl 8u?L8'S ln PCuSL MA8kL1lnC
ln1LC8A1lCn Cl MLulA CCMAnlLS
8lCL
AvlA8lLl1? Cl CLCSL Su8S1l1u1LS
LCW SWl1CPlnC CCS1S
CSSl8lLl1? Cl Cu11lnC Mk1 8uuCL1
PlCP AuvAn1ACL lC8 ulllL8Ln1lA1Lu 8CuuC1S
PlCP AuvAn1ACL Cl ACCLS 1C CPAnnLLS
LCW C8CW1P Cl 1PL SLC1C8
PlCP AuvAn1ACL Cl LCCAL knCWLLuCL
vL8? LxLnSlvL 1C A118ACk1 C8LA1lvL 1ALLn1
PlCP uLC8LL Cl SLClALl1A1lCn
2-,'-$0$0' 5)*", )/ 4($"0+1 2-,'-$0$0' 5)*", )/ -'"04$"1
PlCP 8u?L8 CCnCLn18A1lCn
LCW SWl1CPlnC CCS1S
PlCP SWl1CPlnC CCS1S lC8 ACLnClLS
PlCP nuM8L8 Cl lMC81An1 SuLlL8S
1P8LA1S Cl SuLlL8S ln1LC8A1lCn
1P8LA1 Cl Su8Sl1u1LS
CCnCLn18A1Lu MLulA 8LSCu8CL
CLC8AL CCn18AC1S
S1AnuA8lZA1lCn Cl 8CuuC1S / SL8vlCLS
1P8LA1 Cl CLlLn1S ln1LC8A1lCn
lMC81AnCL Cl CuALl1? Cl SL8vlCL CllL8Lu
lMC81AnCL Cl 8LLA1lCn Wl1P CLlLn1
orLer 3-lorces Analysls
4)!5"+$+$3" ,$3-(,6
nuML8CuS CCML1l1C8S
1PL lnuuS18? lS C8CWlnC SLCWL?
uLC8LASL Cl AuvL81lSlnC lnvLS1MLn1
PlCP llx CCS1S
SlMlLA8 S18A1LClLS
source: SMA81 SC81

11
markeLlng from adverLlsers also represenLs a LhreaL for Lhe agencles. lL ls Lrue LhaL for adverLlsers,
Lhelr loyalLy Lo Lhelr agency and Lhelr close relaLlonshlp also plays an lmporLanL role, whlch mlghL
prevenL Lhem from swlLchlng. 1he swlLchlng cosLs are really low for adverLlsers, so creaLlng sLrong
relaLlonshlps and keeplng Lhe cusLomer happy ls essenLlal.

CompeLlLlve 8lvalry beLween exlsLlng players -PlCP-
1he compeLlLlve rlvalry beLween Lhe adverLlslng agencles ls hlgh. 1here ls an lnLense compeLlLlon
LhaL has been empowered by Lhe currenL economlc slLuaLlon and Lhe decrease of adverLlslng
lnvesLmenL. 1hls compeLlLlve pressure resulLs ln pressure on prlces, marglns, and hence, on
proflLablllLy for every slngle company ln Lhe lndusLry. ln Spaln we can flnd many soluLlons for
adverLlslng and communlcaLlon needs, whlch are noL only carrled by adverLlslng agencles buL also by
freelancers, medla agencles, crowdsourclng plaLforms. MosL of Lhe adverLlslng agencles have
slmllar sLraLegles, so elLher Lhey are one of Lhe besLs, or are really speclallzed, or Lhere ls low
dlfferenLlaLlon. As Lhere ls noL much dlfferenLlaLlon beLween players and Lhelr producLs, hence,
Lhere ls much prlce compeLlLlon. We now face a low markeL growLh raLe, whlch also lnLenslfles Lhls
compeLlLlon as companles can only grow aL Lhe expense of a compeLlLor.

S1kUC1UkL CI CLILN1S
We can dlfferenLlaLe Lwo blg groups of cllenLs our plaLform wlll have: (a) AdverLlsers and (b)
AdverLlslngAgencles. 1hls polnL wlll revlew Lhe sLrucLure of each of Lhem wlLh Lhe alm of ldenLlfylng
our markeL opporLunlLy.

a) AuvL81lSL8S: S18uC1u8L Cl SAnlSP CCMAnlLS.
Accordlng Lo Lhe Spanlsh CenLral
Companles' ulrecLory (ul8CL), ln
2012 Lhere were ln Spaln
3.193.210 companles from whlch
3.191.416 (99,88) were SMAs
(beLween 0 and 249 workers).
8eLween 2001 and 2011, Lhe
LoLal number of companles ln
Spaln had lncreased ln a 18.
78,8 of Lhe Spanlsh companles
dedlcaLe Lhelr acLlvlLy Lo Lhe servlce secLor. 24,2 of lL are dedlcaLed Lo commerce. 8egardlng Lhe
slze of Lhe companles, 37,6 of Lhe companles of more Lhan 230 employees develop Lhelr acLlvlLy ln
Lhe secLor oLher servlces", followed ln lmporLance by Lhe lndusLry (23,3 ), and commerce (14,8 ).
ln case of Lhe SMAs, Lhe ma[or represenLaLlon corresponds Lo companles of resL of servlces (34,6 ),
and of commerce (24,2 ).

1he hlghesL number of new creaLed companles ls placed ln "reLall Lrade" acLlvlLles (wlLh 32.398 more
companles) and of "food and beverages servlces" where 41.124 companles were reglsLered. 1he
secLor of Lhe "reLall Lrade " and "consLrucLlon" (wlLh 37.762 and 37.997 companles less respecLlvely)
are Lhe secLors wlLh hlgher desLrucLlon of companles.

12
1he neL raLe of companles'
creaLlon ln 2011 ls -2,1 , whaL
supposes a worsenlng of half a
polnL wlLh respecL Lhe raLe of
2010. 1he acLlvlLy LhaL presenLs a
mlnor neL raLe of
enLrepreneurshlp ls "adverLlslng
and markeL researches", wlLh a
negaLlve raLe of -38,8 .

97,4 of Lhe companles lnvolced
less Lhan 2 mllllon Luros. 2,0
lnvolced beLween 2 and 10 mllllons. 1hose who have a Lurnover beLween 10 and 30 mllllons
represenL 0,3 , and only 0,1 lnvolced more Lhan 30 mllllon Luros ln 2011.

b) S18uC1u8L Cl AuvL81lSlnC lnuuS18lLS
1he Spanlsh naLlonal ClasslflcaLlon of Lconomlc AcLlvlLles (CnAL), dlvldes Lhe companles worklng ln
Lhe adverLlslng and communlcaLlon secLor Lhe
followlng way:
- 7.021 ubllc relaLlon and communlcaLlon
companles.
- 7.311 adverLlslng agencles.
- 7.312 medla relaLlon communlcaLlon companles.
- 8.230 LvenLs organlzaLlon companles.
- 7.410 Speclallzed deslgn companles.

1he Asoclacln general de empresas de publlcldad" has run a quallLaLlve survey among 330
buslness people of Lhe Spanlsh adverLlslng lndusLry wlLh Lhe alm of obLalnlng a snapshoL of Lhe
adverLlslng agencles' secLor. 1he average adverLlslng agency has less Lhan 10 workers and a Lurnover
of less of one mllllon Luros. lL usually counLs wlLh a slngle work cenLre and lLs caplLal ls malnly
Spanlsh. 1hey malnly operaLe ln Lhe naLlonal markeL, belng lLs maln cllenL Lhe prlvaLe adverLlser.
8egardlng Lo secLors, Lechnology and communlcaLlon have been menLloned as Lhe maln LargeL for
Lhe companles lnLervlewed.

lL's a very heLerogeneous
secLor where blg companles
llve LogeLher wlLh lndependenL
professlonals and freelancers.
1here exlsLs also a hlgh varleLy
of Lhe servlce Lhey offer ln Lhe
secLor. 1he maln sLraLegles Lhe
companles of Lhe secLor are
plannlng Lo run are: openlng
new markeLs, demandlng
addlLlonal flnanclng and
reduclng general cosLs. lor all of Lhem Lhelr prlorlLy ls Lo keep Lhelr currenL cllenLs.
1o conclude, we can say LhaL Lhe scenarlo we flnd ls formed by small companles LhaL, dependlng on
!"#
!"#
%&#
%%#
%&# '( )
*+,,-./*01/+.
234561/7/.8
953/0 65:01/+.7
;45.17
+680./<01/+.

13
Lhe producL, feel a loL of pressure on budgeL cuLs and rlsk of cllenLs' loss. uesplLe of Lhe lmporLance
of adverLlslng ln producLs and servlce sales and ln companles' poslLlonlng, buslness people of Lhe
secLor feel Lhe pressure of Lhe economlc slLuaLlon, and belleve LhaL cuLLlng parL of Lhe adverLlslng
budgeL ls some of Lhe acLlons Lhe need Lo Lake nowadays.

Cr|entat|on of the sector
1he adverLlslng secLor ls currenLly undergolng Lhrough some changes LhaL have been lnLenslfled by
Lhe economlc slLuaLlon. lL's very senslLlve Lo economlc facLor's changes, Lhere ls a sLrong relaLlon
beLween adverLlslng lnvesLmenLs and Cu. 1here ls a hlgh concenLraLlon of Lhe lndusLry, Lhe hlghesL
lnvesLmenLs come from a reduced number of adverLlsers. Also, lL ls affecLed by seasonallLy, Lhe
hlghesL lnvesLmenL volumes are done ln May/!une and november/uecember.
AdverLlsers cannoL afford worklng wlLh [usL one adverLlslng agency and agencles cannoL offer all lLs
servlces Lo [usL one adverLlser. Agencles are noL experLs ln everyLhlng Lhey offer, and havlng such a
wlde range of deparLmenLs means really hlgh flx cosLs, and boLh sldes sLarL Lo be aware of lL. 1haL's
Lhe reason why Lhere ls a hlgh Lrend of agencles collaboraLlon.
Surveys show LhaL for companles, lL ls a good momenL Lo develop a buslness LhaL offers Lhem more
for less as Lhelr budgeLs are lower, and compeLlLlons and markeL challenges are blgger. 1haL ls one
reason why creaLlng a connecLlon plaLform can be an effecLlve model for Lhem: Lhe supply would be
much blgger, and as agencles or creaLlve wlll know Lhey compeLe wlLh many oLhers, prlces would be
LlghLer, so markeLers money would more for Lhe same money. A
1radlLlonally, Lhe sLrucLure of an adverLlslng agency has been rlgld, Lhe cllenL had only one
lnLerlocuLor (usually Lhe acc. LxecuLlve), and now we are movlng lnLo a sLrucLure ln whlch Lhe onllne
and offllne medla managemenL ls compleLely dlfferenLlaLed. 1hls change sLarLed a few years ago
when Lhe onllne deparLmenL sLarLed Lo grow lnLegraLlng workforce speclallzed such as medla
planners, SLC/SLM experLs. Lach Llme, a hlgher coordlnaLlon among Lhese players wlll be more and
more requlred even Lhough Lhey do noL need Lo be ln Lhe same envlronmenL, nor ln Lhe same agency
or communlcaLlon group.

1he buslness model of Lhe agencles ls also changlng. 1he cllenL wlll dlsappear, Lhe accounL Loo Lo
Lurn lnLo Lhe pro[ecL, Lhe campalgn. Why does Lhe cllenL need Lo esLabllsh long Lerm relaLlonshlps lf
Lhe agency doesn'L creaLe added value ln every pro[ecL? lL only makes sense when Lalklng abouL blg
cllenLs, ln whlch hlgh lnvesLmenL ls needed and whlch deserve Lo be managed by an agency LhaL
unlLes Lools, negoLlaLlon, supervlslon and opLlmlzaLlon of Lhe resources.

AdverLlslng and communlcaLlon ls an lndusLry LhaL has experlmenLed dramaLlc changes as a resulL of
Lhe evoluLlon of lnLerneL. new plaLforms, new consumer's behavlour, new necesslLles Lo fulfll, new
ways of compeLlng. MarkeLers' ablllLy Lo effecLlvely LargeL nlche markeLs uslng consumer daLabases
and Lhe lnLerneL ls challenglng LradlLlonal adverLlslng meLhods (Pearn, Mandevllle and AnLhony,
1998). 8rands are conLlnuously relnvenLlng Lhelr communlcaLlon ways ln order Lo keep Lhelr
cusLomers and avoldlng Lhem Lo go Lo Lhelr compeLlLors. So, lf brands are undergolng Lhls
adapLaLlon, so wlll be Lhe agenLs LhaL Lake parL of every sLraLegy.

1nL MAkkL1

14

UAN1I1 DLSCkI1ICN
All Lhe companles ln Spaln form our poLenLlal markeL and all Lhe adverLlslng agenclesdedlcaLed Lo
dlfferenL adverLlslng and communlcaLlon acLlvlLles.

AdverLlslng agencles: 37.284 companles
Spanlsh companles:3.137.210 companles

As we are offerlng a new servlce, currenLly we don'L counL wlLh a real markeL. All of our poLenLlal
cllenLs are locaLed ln Spaln, malnly ln Madrld and 8arcelona where mosL of Lhe Spanlsh adverLlslng
acLlvlLy Lakes place. AL Lhe momenL we are noL golng Lo focus on lnLernaLlonal companles and
agencles.

UALI1 DLSCkI1ICN
1. ADVLk1ISLkS
1he cllenLs' moLlve Lo use an adverLlslng agency varles - lL could be a wlde range of servlces,
experlence and/or LalenL, Lhe ouLslde polnL of vlew and dlfferenL perspecLlve or some oLher reason
(8elch and 8elch 2004).

1he aLLrlbuLes, whlch are valued, by Lhe cllenLs or agencles lnfluence Lhe selecLlon of Lhe parLner,
saLlsfacLlon or dlssaLlsfacLlon and evenLually Lhey may lead Lo relaLlonshlp conLlnuance or parLner
swlLchlng. (Copenhagen 8uslness School, 2009). 1here ls no agency beLLer Lhan oLher, Lhere ls an
agency more adapLed Lo Lhe parLlcular needs of an adverLlser.

AL Lhe momenL of selecLlng an agency Lhe creaLlvlLy, Lhe professlonals of Lhe agency and Lhe
Lransparency ln Lhe remuneraLlon are Lhe key aLLrlbuLes (also Lhls aLLrlbuLes are percelved as an
lmporLanL parL of Lhe servlce LhaL Lhe agencles offer). lnLernaLlonal neLwork, medla servlces,
ranklngs, belng lndependenL agencles or prlzes are facLor LhaL don'L maLLer much aL Lhe Llme of Lhe
selecLlon (AgencyScope 2012). 8egardlng Lhe selecLlon meLhods, Lhe conLesL ls Lhe prlnclpal meLhod
for 82 of Lhe professlonals lnLervlewed (lncreaslng slgnlflcanLly vs 2010). 1he ma[orlLy of Lhe
conLesLs are noL remuneraLed (6 of every 10). 1hose LhaL are menLloned an average of remuneraLlon
of hls lasL conLesL ln 4.902 Luros.

2. AGLNCILS
source: Agency Scope 2012

15
Cn Lhls secLlon we wlll revlew whlch are Lhe moLlvaLlons of an agency Lo parLlclpaLe ln conLesLs,
whlch ls Lhe drlver of Lhese cllenLs Lo poLenLlally use our company. We have donean analysls of Lhe
mosL relevanL quesLlons for our buslness of asurvey ran by Lhe ALAC(Appendlx 2) wlLh Lhe alm Lo
raLe and quanLlfy Lhe lnvesLmenL LhaL Lhe assoclaLe agencles makeannually ln Lhe developmenL of
hls n8's acLlvlLy llnked Lo conLesLs. 1hls quesLlonnalre was done vla onllne, lL was senL Lo all de ALC
assoclaLes.

Sample: 1he analysls ls based on 27 answers of members of Lhe ALAC, whlch represenL 61.3 ouL
of Lhe LoLal unlverse.

1he flrsL quesLlon ls relaLed Lo who has Lhe role of decldlng wheLher Lo parLlclpaLe or noL.C1_=>"
310431? $>1 @5/$404@5$4"# 4# 0"#$1?$?A nelLher Lhe flnanclal or creaLlve deparLmenL decldes wheLher
Lo parLlclpaLe or noL ln conLesLs. 1he declslon ls malnly made by managlng poslLlons.

B6CD#31/ E>5$ 0/4$1/45 3"1? F"G 5H1#0F 310431 $" @5/$404@5$1 4# 0"#$1?$?A Looklng aL Lhe agencles'
answers we can see LhaL Lhey parLlclpaLe ln conLesLs no maLLer Lhe slze of Lhe company as long as
Lhelr workload allows Lhem. Also, feedback, quesLlon, prevlous meeLlng, and any oLher addlLlonal
lnformaLlon Lhe cllenLs can glve Lhem ls hlghly valued. 1he proflle and number of agencles requesLed
for Lhe conLesL dlrecLly affecLs on Lhe agency's declslon of parLlclpaLlon. 8emuneraLlon plays also an
lmporLanL role, and some agencles only parLlclpaLe lf Lhey are golng Lo be pald for lL.

lL`s also very lmporLanL for us Lo know lf adverLlslng agencles have a n8 deparLmenL. lf Lhey do, we
wlll be savlng Lhem a large sum ofmoney and Llme, and lf Lhey do noL, we wlll be openlng new vlas of
buslness for Lhem.C3_+"1? 4$ 1I4?$ 4# F"G/ 0"J@5#F 5 /1?@"#?4KL1 M"/ (1E NG?4#1?? "/O 5#3 5
31?4H#5$13 $15JA MosL of Lhe companles counL wlLh a person ln charge of n8 buL noL wlLh a Leam.
1he workforce ls laLer deslgned dependlng on Lhe conLesL needs.

llndlng ouL lf Lhey have a deslgnaLed budgeL for new buslness acLlvlLy, can Lell how lmporLanL Lhls ls
for Lhem. C4_+"1? F"G/ 5H1#0F >5P1 5 31?4H#5$13 KG3H1$ M"/ (NA1here ls noL a common guldellne
for budgeL asslgnmenL Lo Lhe n8 of Lhe agencles, lL ls Lhe mosL varlable parL dependlng on Lhe
conLesL. 83 lndlcaLes LhaL Lhere ls a follow-up of Lhls lnvesLmenL ln order Lo be able Lo deLermlne
laLer how proflLable parLlclpaLlon's are.
source: ALAC

16

ln Lhe Appendlx 2lL can be seen a breakdown of Lhe cosL of lnvesLmenL ln Lhe parLlclpaLlon conLesL
dependlng on lLs slze. lL ls lmporLanL for us Lo know where do agencles place mosL of Lhelr cosLs, as
LhaL wlll glve us an ldea of for whaL klnds of adverLlsers and campalgns Lhey mlghL be lnLeresLed on.
A common facLor of lnvesLmenL desplLe Lhe slze of Lhe conLesL ls Lhe hlgh lnvesLmenL ln
workforce.1he medlum cosL of conLesL for agencles varles from 13.167t Lo 7.324t dependlng on Lhe
slze of Lhe conLesL. 1hls facL Lell us LhaL lL represenL an economlc efforL for Lhe agencles as Lhls
lnvesLmenL can'L guaranLee Lhem anyLhlng. 1hls mlghL represenL a rlsk for our company as we are
noL sure lf glvlng Lhem Lhe chance of parLlclpaLlng ln more number of conLesLs wlll mean LhaL Lhey
wlll be wllllng Lo or Lhey wlll be able Lo. C3_Q"?$ 4#P1?$J1#$ 4# 0"#$1?$ @5/$404@5$4"# 31@1#34#H "#
$>1 ?4R1 "M $>1 0"#$1?$.

ADVLk1ISLkS AND AGLNCILS CCNNLC1ICN 1nkCUGn SMAk1 SC1 : pr|vate survey
We have run a small survey among our LargeL cllenLs, adverLlslng agencles and adverLlsers. 1he
ob[ecLlves of Lhe survey were Lhe followlng:
lor agencles:
1) ueflne Lhe moLlvaLlon for parLlclpaLlng ln adverLlsers' conLesLs.
2) WhaL's Lhe way oflncreaslngLhe cllenLs' porLfollo.
3) Pow lmporLanL ls maklng new cllenL for Lhelr buslness.
4) And flnally, flnd ouL wheLher an onllne Lool Lo flnd more cllenLs could be lnLeresLlng for
Lhem.
lor adverLlsers:
1) llnd ouL Lhelr moLlvaLlons and whaL do Lhey value Lhe mosL aL Lhe Llme of chooslng a new
agency.
2) WhaL consLralns Lhey can flnd Lo choose a new agency.
3) Pow ofLen do Lhey change or look for new agencles
4) And agaln, wheLher Lhey would or noL use an onllne Lool LhaL helped Lhem and faclllLaLe Lhe
process of pre-selecLlon of agencles.

Lven Lhough we don'L counL wlLh a very deLermlnlng sample, Lhe surveys gave us an ldea of Lhe maln
polnLs Lo Lake lnLo accounLLo develop an adhoc Lool for boLh adverLlsers and agencles.

1. Advert|s|ng agenc|es
More Lhan 60 of Lhe repondenLs belong Lo medlum Lo blg agencles. lor almosL all of Lhem, Lhe way
of maklng new cllenLs ls flrsL Lhrough recommendaLlon, secondly Lhanks
Lo Lhelr n8 deparLmenL, and Lhlrdly Lhrough conLesL.1hlsLell us LhaL Lhose
Lwo opLlons play a really lmporLanL role for wlden Lhelr porLfollo, and
Lherefore lncrease lncome.

1he maln reasons Lo declde wheLher Lo parLlclple or noL ln conLesL
depends a loL on Lhe slze and presLlge of Lhe adverLlsers. Looklng for a
long relaLlonshlp ls Lhe leasL lmporLanL facLor, so Lhls can Lell us LhaL
agencles mlghL have a
pro[ecLmlnd and noL a
sLable cllenL porLfollo" one.

source: SMA81 SC1

17
All of Lhe respondenLs agreed LhaL elLher long Lerm cusLomers as well as sporadlc ones have Lhe
same economlc lmporLance for Lhe agencles. 1hls facL Lell us LhaL Lhey make blg efforLs for maklng
new cllenLs, so mulLlplylng Lhelr chances should be lnLeresLlng for all of Lhem.

!00 of Lhe respondenL sald Lhey would be wllllng Lo use a Lool Lo be able Lo have Lhe chance of
maklng new cllenLs.

2. Advert|sers
Cur sample ls formed malnly by companles LhaL make qulLe blg lnvesLmenLs ln
adverLlslng. Cnly a few lnvesL over 30.000t. AlmosL 70 of Lhe respondenL
change aL leasL once a year of agency, or look for new ones for new pro[ecLs.
30 need Lo look for new agencles from 1 Lo 3 Llmes per year. Looklng for more
economlc soluLlons has become Lhe maln moLlvaLlon Lo change or look for new
adverLlsers, followed by looklng for lnnovaLlve soluLlons and more speclflc ones.

Asklng whaL do Lhey value Lhe mosL
ln an adverLlslng agency guldes us
of whaL's Lhe besL way of
approachlng Lhem Lo Lhe cllenLs.
1hls gave us Lhe ldea of creaLlng a
raLlng of agencles, where Lhe
cllenLs can grade Lhem and so [usL
offer Lhem Lhe opLlons LhaL beLLer
adapL Lo Lhelr requlremenLs.
8egardlng Lhe reasons LhaL
mlghL sLop Lhem from looklng
for a new agency, belng a
cenLrallsed declslon ls Lhe mosL
lmporLanL one. 1hls ls Lyplcal
from blg companles, where we
have Lo develop a dlfferenL
commerclal sLraLegy Lhan for
pymes.
1hls ls followed by hgh Llme
lnvesLmenL, confldenLlallLy and complexlLy of lnLernal processes. We flnd LhaL deplLe where Lhe
declslon ls cenLrallzed, we have a blg opporunlLy ln Lhe resL, as we are solvlng and lmprovlng some of
Lhe mosL lmporLanL barrlers foL Lhe new agency search.

Agaln, 100 of Lhe respodanLs sald Lhey would use a Lool LhaL helped Lhem on Lhe process of agency
pre-selecLlon.

1nL CCML1I1ICN

Degree of occupat|on and s|tuat|on of the compet|t|on
source: SMA81 SC1
source: SMA81 SC1
source: SMA81 SC1
SpeclallzaLlon
resLlge
rlce CreaLlvlLy
8elaLlonshlpwlLhcllenL
roacLlvlLy Compromlse,
Llmlng
source: SMA81 SC1

18
AdverLlslng ls an lndusLry where Lhe servlce offered can be as dlfferenL and Lhe requlred needs of
any cllenL. 1he maln challenge Lhe lndusLry faces, aparL from Lhe lnvesLmenL's decrease, ls LhaL we
llve ln a saLuraLed adverLlslng envlronmenL where producLs and servlces each Llme have less
dlfferenLlaLlon. As a consequence, Lhey Lurn lnLo commodlLles" and lL's harder Lo ouLsLand from all
Lhe resL of adverLlslng messages Lo creaLe afflnlLy wlLh consumers.

ln Lhls over-communlcaLed socleLy Lhe alm of Lhe adverLlsers ls Lo look for hls poslLlon ln Lhe mlnd of
Lhelr LargeL (8les and 1rouL, 2003: 73). lLs a really arduous labour due Lo Lhls saLuraLlon of Lhe scene,
buL Lhls ls preclsely Lhe greaL challenge LhaL Lhe adverLlslng lndusLry musL confronL: offer new and
more effecLlve communlcaLlon formaLs and Lo use Lhem sulLably.

AdverLlsers have an arlslng communlcaLlon menLallLy and now more Lhan ever Lhey have lnLeresL on
havlng conLrol of Lhelr communlcaLlons. Accordlng Lo Lnrlque Llrla, when referrlng Lo Lhe klnd of new
relaLlonshlps agencles and adverLlsers should esLabllsh sLaLes: l wanL Lo clalm Lhe need Lhe
adverLlser has Lo reLurn Lo be Lhe adverLlsers, Laklng back Lhe conLrol of lLs communlcaLlon and
budgeL "(1994).

1he companles' recovery of Lhls conLrol ln deLrlmenL of agencles and Lhe spread of new concepLs and
communlcaLlve Lools provoke Lhe resLrucLurlng of Lhe professlonal secLor wlLh new companles whlch
enLer Lhe scene, offerlng servlces LhaL Lhe LradlLlonal agency dld noL offer unLll now. ulrecL
markeLlng agencles, phone markeLlng, publlc relaLlon consulLlng companles, promoLlonal
markeLlng. all of Lhem shorLen noL only Lhe budgeLs, buL also Lhe acLlvlLles of Lhe LradlLlonal
adverLlslng agencles.

19
Ident|f|cat|on of d|rect compet|tors
lor SMA81 SC1 any klnd of people or company LhaL offers adverLlslng and communlcaLlon servlces
represenLs compeLlLlon. 1haL ls why adverLlslng agencles are aL Lhe same Llme our opporLunlLy and
our compeLlLlon. AparL from lL, a dlvlslon of four blg groups of compeLlLors has been made lnLo:

-Agencles
-MarkeLlng consulLancy
-Crowdsourclng plaLforms
-1he freelancer.

Agenc|es
SecLlon 2.2 SLrucLure of adverLlslng lndusLrles.

Market|ng consu|tancy
1he lndusLry of markeLlng generaLes around 1,01 of Lhe Cu, lL counLs wlLh over 100.000
professlonals hlghly quallfled, even Lhough Lhe numbers have dropped abouL 12 ln Lhe lasL year
accordlng Lo Lhe lasL sLudy of Lhe Spanlsh MarkeL Analysls (AMLS).
ln 2011 Lhe consulLancy secLor lnvolced ln Spaln Lu8 9.996 mllllon, 0,9 more Lhan Lhe lasL year
accordlng Lo Lhe daLa of Lhe naLlonal lederaLlon of ConsulLancy, Cfflce and Servlces (lLnAC). lL
seems LhaL Lhls secLor ls noL belng Loo affecLed by Lhe economlc slLuaLlon, even Lhough lLs lncome
has sllghLly grown wlLh respecL Lo Lhe prevlous year. lL ls Lrue LhaL ln general Lhe markeLlng secLor
has been affecLed by Lhe crlsls, buL Lhe consulLancy secLor has managed Lo sLay sLable.
8y secLors, lasL Movlng Consumer Coods ls Lhe lndusLryLhaLlnvesLmoreln markeLlng sLraLegles,
followed by lasLlng consumpLlon, auLomoLlve and l1. llnance, hoLel and caLerlng buslness, game and
beLs and LexLlle and mode have lncreased lLs lnvesLmenL ln markeLlng consulLancy durlng Lhe lasL
year.

Crowdsourc|ng p|atforms
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source: SMA81 SC1

20
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W1MM X"E1< >$$@YOOEEE%0/"E3?"G/04#H%0"JO

Crowdsourclng represenLs a new way of worklng for companles, a new way of generaLlng dlrecL
money and compeLlLlve pro[ecLs for boLh sldes. 1here are mulLlple beneflLs for companles: Lhey have
all Lhe advanLages of ouLsourclng and Lhe counL wlLh Lhe blggesL creaLlve deparLmenL of Lhe world.
lor parLlclpanLs, means a chance of collaboraLlon wlLh companles as an exLernal person and wln
experlence and remuneraLlon for Lhelr works.(Caral, 2012)

Aurora Caral ls Lhe manager of WorLhldea, one of Lhe mosL famous crowdsourclng plaLforms ln
Spaln. Accordlng Lo her, one of Lhe maln Lasks LhaL can be ouLsourced by crowdsourclng are Lhose
relaLed Lo creaLlvlLy, or Lhe ones LhaL can be developed Lhrough LelemaLlcs medla. Caral (2012)
predlcLs LhaL even Lhough lL ls a brand new way of worklng ln Spaln, lL wlll develop fasL.

ln Lhe unlLed SLaLes, crowdsourclng has already succeeded among companles and professlonals of
Lhe secLor. Accordlng Lo !uan 8amn Moreno (2012), parLner of AdLrlboo, one of Lhe mosL renowned
crowdsourclng plaLforms ln Spaln sLaLes LhaL once companles sLarL Lo geL Lo know Lhls new way of
worklng, Lhey wlll appreclaLe all Lhe advanLages lL offers, and Lo lL wlll expand.

Surveys show LhaL for companles, lL ls a good momenL Lo develop a buslness LhaL offers Lhem more
for less as Lhelr budgeLs are lower, and compeLlLlons and markeL challenges are blgger. 1haL ls one
reason why crowdsourclng can be an effecLlve model for Lhem: Lhe supply would be much blgger,
and as agencles or creaLlve wlll know Lhey compeLe wlLh many oLhers, prlces would be LlghLer, so
markeLers money would more for Lhe same money.
1he web page MarkeLlng ulrecLo" launched a quesLlon abouL Lhls klnd of servlce: Would you use
crowdsourclng for your markeLlng and adverLlslng acLlvlLles? 1he answers are Lhe followlng:?es, lL's a
good way of lncreaslng proflLablllLy (68), lm noL sure, l don'L LrusL ln Lhls new Lrends (18), no, lm
loyal Lo my agencles (14). (MarkeLlng ulrecLo, 2012)
Compet|tors' overv|ew

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21
ln1L8nAL

SMAk1 SC1

- MISSICN -
CreaLe and develop a new buslness model for Lhe adverLlslng and communlcaLlon markeL. 8ecome a
leadlng company ln offerlng effecLlve soluLlons adverLlsers and adverLlslng agencles wlLh Lhe
ob[ecLlve of:
!CosL and Llme savlng.
!MulLlply success chances.
! rocesses slmpllflcaLlon.

- VISICN -
1he world ls changlng, and wlLh lL, markeLs, needs, buslnesses, people. We need Lo adapL Lo lL and
Lake advanLage of all Lhe beneflLs Lechnology developmenL ls offerlng. lor SMA81 SC1, lnLerneL
lL's a glanL shorLcuL Lo LradlLlonal buslness models, where you can geL rld of all Lhe Llme and money
consumlng processes, and focus on resulLs.

Slmpllfy processes, mulLlply your success chances and break barrlers.
1PL SPC81LS1 A1P 1C ACPlLvL ?Cu8 CCALS"

1nL 8kAND
We wanL Lo glve our brand a hlghly professlonal poslLlonlng. 8lghL now we have a los of slmllar
plaLforms for oLher professlonal conLacLs (AdLrlboo, 12ueslgners, lnfo[obs, !oband1alenL,.), buL as lL
ls dlrecLed Lo a hlghly professlonal speclallzed secLor, we wanL Lo dlsassoclaLe from Lhem. lL wlll be
klnd of a prlvaLe plaLform" where noL everyone can access, as Lhere are some characLerlsLlcs Lhey
wlll have Lo fulfll.

1he brand communlcaLes Lhe concepL of Lhe new plaLform: a meeLlng polnL where boLh adverLlsers
and agencles wlll dlscover Lhelr new way of maklng buslness. SMA81 refers Lo Lhe beneflLs of Lhls
new way of connecLlng, whlch are developed wlLh Lhe followlng clalm:Slmpllfy processes, mulLlply
your success chances and break barrlers. 1PL SPC81LS1 A1P 1C ACPlLvL ?Cu8 CCALS".

1he way of ouLsLandlng from Lhe resL of compeLlLors who offer slmllar o complemenLary servlce, lLs
Lo poslLlon SMA81 SC1 as a premlum brand. We don'L alm Lo communlcaLe how lnLerneL can
connecL Lhem Lo Lhousands of creaLlve ldeas, we [usL offer a Llme savlng and chances mulLlpller Lool.
1hls ls Lhe reason why we are premlum", we are 100 adapLed Lo Lhelr requlremenLs: SMA81 SC1
only creaLes quallLy conLacLs, dlscrlmlnaLlng Lhe nolse LhaL overcrowdlng creaLes. We are LargeLlng
Lhe same needs agencles and adverLlsers have, buL lmprovlng processes.

22

1he logo deslgn communlcaLes Lhese feaLures: lLs slmple, premlum and professlonal. We Lalk abouL
markeLlng and adverLlslng from lLs mosL serlous angle", lLs noL [usL creaLlvlLy, lLs buslness. We wanL
companles Lo lnLegraLe SMA81 SC1 lnLo Lhelr day Lo day processes, Lhls ls why offerlng an adhoc
Lool wlll be declslve. We musL become an exLenslon of Lhelr markeLlng deparLmenL for adverLlsers,
and of Lhelr new buslness deparLmenL for agencles. We belleve Lhe look and feel of Lhe logo and
web deslgn wlll work for any cllenL.

SLkVICLS
Ior advert|sers:
- lree consulLancy servlce on brleflng developmenL.
- re-selecLlon of suppllers maLchlng Lhelr requlremenLs.
- ConsulLancy servlce on proposal declslon.
- ConLacLs and meeLlngs admlnlsLraLlon.
- lollow-up of on-golng campalgns

Ior advert|s|ng agenc|es:
- re-selecLlon of adverLlsers
- Analysls besL maLch companles

We wlll develop an onllne plaLform LhaL wlll work as Lhe meeLlng polnL" of adverLlsers and

now does |t work?
lL wlll be Lhe !ob and 1alenL" of Lhe adverLlslng and markeLlng lndusLry. 1here wlll be Lwo posslble
proflles ln Lhe web: Agencles (adverLlslng agencles, deslgn, evenLs, freelancers.) and adverLlsers
(from blg companles LhaL requlre 360 servlces Lo SMAs LhaL [usL requlre graphlc deslgn).

Lvery Llme and adverLlser ls looklng for a new adverLlslng and communlcaLlon soluLlons, an
anonymous offer wlll be publlshed. Lg: a company of over 30 employees from Lhe consumpLlon
secLor ls looklng for...). revlously, Lhe adverLlser would have made a pre-selecLlon based on
dlfferenL varlables (slze, secLor, acLlvlLy, besL pracLlces.) of whlch agencles, or klnd of agencles can
see lLs pre-brlef. SMA81 SC1 wanLs Lo make Lhe cllenL feel LhaL ls ln conLrol durlng all Lhe process.

1he adverLlslng agencles lnLeresLed would requesL Lo parLlclpaLe ln Lhe conLesLs (8rlef requesL), buL
Lhe adverLlsers wlll be Lhe one decldlng wheLher Lhey can Lake parL of lL or noL. AL Lhls polnL ls where
agencles wlll have Lo slgn a conLracL wlLh SMA81 SC1. lf Lhey wanL Lo recelve Lhe brlefs and
Lherefore, Lake parL of Lhe conLesL, Lhey wlll have Lo agree Lhe condlLlons: as soon as Lhe adverLlser
decldes who wlll be Lhe agency ln charge of Lhe pro[ecL, Lhe agency wlll have Lo par Lhe fee
percenLage correspondlng Lo Lhe campalgn budgeL Lo SMA81 SC1.

23
Cnce Lhe adverLlser has accepL Lhe agencles' parLlclpaLlon requesLs, and Lhe agency has slgned Lhe
conLracL, Lhey wlll be conLacLed Lhrough dlfferenL ways accordlng Lo Lhe adverLlsers' preferences:
- Arrange a meeLlng.
- 8rleflng senL by secure courler.

Lvery agency and adverLlser wlll name a pro[ecL leader who wlll be Lhe conLacL and legal responslble
of Lhe process. ln order Lo have success, Lhls plaLform needs Lo be able Lo deal wlLh any klnd of legal
aspecL and ensure Lhe confldenLlallLy of all Lhe process.

1he adverLlser wlll have Lhe knowledge and conLrol of who has Lhe brleflng, and Lherefore Lhe
lnformaLlon. 1he problem of lnformaLlon conLrol wlll be exacLly Lhe same of Lhe one adverLlsers can
have when carrylng Lhe LradlLlonal process.
!"" $%%"&'() *+ ,-. /"01(2" 3$4-526

PRE-BIEFS
BRIEFS REQUEST
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SELECTION

24
kICLS
We are aware of Lhe currenL economlc slLuaLlon and how companles are adapLlng Lo lL: adverLlsers
are decreaslng Lhelr adverLlslng lnvesLmenLs and agencles are narrowlng Lhelr prlces. 1hls ls one of
our reasons of belng, Lhe lndusLry needs Lo flnd new ways of maklng buslness were Lhelr efforLs offer
Lhem more success opporLunlLles. Cur cosLumers are really prlce senslLlve, and prlce can be a
declslon facLor. 8elng an onllne Lool leL us work wlLh ad[usLed prlces as we are lowerlng flxed cosLs.

AL Lhls polnL lL ls necessary Lo dlfferenLlaLe beLween Lhe sLraLegy LhaL wlll be follow wlLh cllenLs and

A) CllenLs
1he cllenLs are golng Lo use Lhls plaLform for free. 1he logln, upload and developmenL of Lhls servlce
requlre a malnLenance LhaL every company wlll Lake care of. SMA81 SC1 , as company medlaLor,
are golng Lo charge a percenLage (dlfferenL accordlng Lo lnvesLmenLs range) when Lhe agency wlll be
selecLed and boLh parLs have slgned Lhe correspondenL conLracL.When cllenLs requlre Lhe consulLanL
servlce, whlch ls golng Lo be opLlonal, we wlll charge an exLra percenLage. lurLher deLalls ln page
number 23, C8!LC1lvLS". 1he maln ob[ecLlve of Lhese prlces for cllenLslsaLLracLlng adverLlslng
agencles whlch pollcy of prlces ls golng Lo be dlfferenL.

8) Advert|s|ng agenc|es
1he adverLlslng agenclesare paylng an annual fee for uslng Lhls servlce, whlch wlll lnclude Lhe access
Lo Lhe plaLform and Lhe posslblllLy of meeLlng new cllenLs.

SUL CnAIN
SMA81 SC1 buslness ls compleLely based on Lhe lnLerneL. lLs wlll be supporLed by a sLrong off llne
acLlvlLy (sales force), buL lLs maln acLlvlLy wlll be onllne. 1hls facL makes easler Lhe collaboraLlon and
coordlnaLlon wlLhln and ouLslde SMA81 SC1.

1hls ls why lLs really lmporLanL Lo develop a sLrong supply chaln plan where LhaL we can have conLrol
of, as much as lnLerneLallows. We wanL users and groups Lhe supply chaln Lo communlcaLe.1hls plan
wlll lnclude:
- WIkIS: Lhe adverLlsers / agencles Wlklpedla". lL wlll work as a collaboraLlon sofLware LhaL wlll
solve any problem, doubL. LhaL mlghL come up.

- ICkUMS: ModeraLed by SMA81 SC1 , wlll propose Loplcs, newsworLhy Lhemes, encourage
communlcaLlon. We wanL Lo have an updaLed knowledge of whaL Lhe markeL wanLs and
Lherefore, lmprove our servlce by glvlng Lhem whaL Lhey wanL.

- INS1AN1 MLSSAGING WI1n SMAk1 SC1: dlrecL connecLlon wlLh our l1 supporL Leam and
communlLy manager. We musL offer an excellenL servlce, make our cllenLs and poLenLlals feel close
Lo Lhe plaLform wlLh qulck and effecLlve soluLlons.

- CCN1AC1 MANAGLMLN1: A sLrong C8M acLlvlLy LhaL wlll also have an lmporLanL role on Lhe
supply chaln. lL wlll conslsL on a sLrlcL afLer sales supporL servlce, processes follow up, saLlsfacLlon
surveys, and lmprovlng suggesLlons. Cb[ecLlves for cusLomers repeLlLlon wlll be a musL.

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ANALSIS CI CCk1UNI1ILS AND kC8LLMS: SWC1

26
SMAk SC1 C8ILC1IVLS

C8ILC1IVLS 1&2:
1. CLnL8A1L A 1UkNCVLk CI 370.000
2. 8LACP 8kLAk LVLN CIN1 8? M6

As we are Lalklng abouL a sLarL-up company, all our sale ob[ecLlves wlll be based ln esLlmaLlons. Cur
goal ls Lo be able Lo expand Lhe company as much as posslble, whlch means lncreaslng cllenLs'
porLfollo, (markeL peneLraLlon) ln qulLe a shorL Llme. We belleve LhaL Lhls ls posslble due Lo Lhe
characLerlsLlcs of Lhe servlce we offer: Lhe company LargeLs Lhe same needs agencles and adverLlsers
have [usL lmprovlng processes.

LS1IMA1LD IIkS1 LAkS' 1UkNCVLk
SMA81 SC1's economlc goals are seL ln money (t), buL wlll be LargeLed ln cusLomers" ln order Lo
be able Lo Lrack, measure and develop fuLure esLlmaLlons and sLraLegles. 1here are many dlfferenL
lnvolclng comblnaLlons Lo meeL our ?1 ob[ecLlve (370.000t), buL ln order Lo be able Lo Lrack lL we
have based our esLlmaLlons lnLo Lhe followlng sales performance hypoLhesls:

Number of c||ents
We have seL monLhly goals of cllenLs' vlslL Laklng lnLo accounL our sales force capaclLy, and lncreaslng
lL as a resulL of Lhelr work lnLenslflcaLlons Lhanks Lo Lhelr know how and workforce growLh.
8egardlng Lhe markeL characLerlsLlcs, and SMA81 SC1 servlces, we assume LhaL aL leasL 30 of Lhe
vlslLs wlll become cllenLs. 1he rat|ona| behlnd Lhls assumpLlon ls Lhe followlng:
!Lconom|c env|ronment: Companles need Lo geL more for Lhe same money. We offer a
Lool based on efflclency and cosL savlng.
!Saturated advert|s|ng env|ronment: ouLsLandlng becomes a Lougher Lask for companles.
1oday, all llmlLs have been exceeded by Lhe adverLlser ln order Lo achleve Lhe xaLlon of
Lhelr message ln more and more mlxed adverLlslng scene. AdverLlsers need Lo flnd
lnnovaLlve and revoluLlonary soluLlons Lo ouLsLand from compeLlLlon and requlre new
formulas LhaL are able Lo flx messages ln an every Llme more saLuraLed audlence. new
agencles mulLlply Lhe chances of reachlng more efflclenL sLraLegles.
!New bus|ness mode|: SMA81 SC1 LargeLs an already exlsLlng need: adverLlslng agencles
and adverLlsers connecLlon. Cne needs Lo geL more cllenLs, Lhe oLher, Lo flnd Lhe besL
communlcaLlon and adverLlslng sLraLegy. 1hls process ls usually qulLe long and represenLs a
loL of efforL and Llme for boLh sldes. We presenL a new buslness model where Lhe ouLpuL wlll
be Lhe same as ln Lhe LradlLlonal one (agency/adverLlser conLracL), buL LhaL lmproves Lhe
process reduclng Llme and money consumpLlon.
! Cost: SMA81 SC1 doesnL have any cosL for adverLlsers, whlch wlll enhance lLs Lrlal lor
agencles, Lhe fee represenLs a chance mulLlpller Lo geL more cllenLs, and Lhere wlll noL be
any oLher paymenL unless Lhe slgn a campalgn conLracL. We belleve LhaL Lhls facL wlll also
drlve Lool Lrlal.

1hese are Lhe maln reasons why SMA81 SC1 can be easlly accepLed among our poLenLlal
cusLomers, and why we LargeL an amblLlous economlc goal.

27
1UkNCVLk IkCM ADVLk1ISING CAMAIGNS (S1)
We belleve LhaL mosL of SMA81 SC1's Lurnover wlll come from Lhls source. We have segmenLed
cllenLs lnLo average Lurnover per campalgn budgeL range", ln order Lo esLlmaLe Lhe LoLal lnvolce per
monLh and Lhe number of cllenLs LhaL would be requlred:

a. 0t - 3.000t: 6 commlsslon -->1S of c||ents
b. 3.000 - 10.000t: 3 commlsslon --> 20 of c||ents
c. 10.000 - 20.000t: 4 commlsslon -->40 of c||ents
d. 20.000 - 40.000t: 3 commlsslon -->1S of c||ents
e. 40.000 - ... : 2,3 commlsslon -- >10 of c||ents

We assume LhaL mosL of Lhe adverLlslng campalgns wlll come from medlum ad. 8udgeLs malnly for
Lwo reasons:
1. MosL of our poLenLlal cllenLs are SMAs whose adverLlslng budgeLs are narrower Lhan Lhose
from blg companles.
2. 8lg companles LhaL declde Lo sLarL worklng wlLh us wlll probably prefer Lo sLarL dolng lL wlLh
smaller [obs, ln order Lo Lry Lhe efflclency of Lhe Lool.

1UkNCVLk IkCM 8ASIC CCNSUL1ANC SLkVICLS (2S)
SMAs are a really lmporLanL source of lncome. A loL of Lhe companles don'L counL wlLh a markeLlng
deparLmenL, even Lhough Lhe sLlll have adverLlslng and communlcaLlon needs. 1hls ls why we belleve
LhaL aL leasL of ouL cllenLs' porLfollo wlll requlre aL some polnL one of Lhe followlng servlces:
a. SLudy of company's needs and brlef's developmenL: 400t
b. ManagemenL of adverLlslng proposals: 230t
c. ConsulLancy on proposal's declslon: 230t

1UkNCVLk IkCM AGLNCILS' MAIN1LNANCL ILL (24)
As menLloned before, SMA81 SC1 ls llkely Lo become vlral" due Lo lLs characLerlsLlcs. 8y end of
year 1, Lhe company wlll have aL leasL 600 adverLlslng agencles, whaL represenL 1,6 of Lhe LoLal
unlverse of adverLlslng agencles ln Spaln
a. Annual fee: 200t

Goa|s
We wlll LargeL dlfferenL goals for blg companles and SMAs, as each of Lhem mlghL brlng Lhe mosL Lo
Lhe company's lnvolce Lhrough dlfferenL sources. 8lg companles usually counL wlLh markeLlng
deparLmenLs, so our communlcaLlon wlll be focused on polnL 1) fee from adverLlslng campalgns. Cur
approach Lo SMAs wlll be supporLed on Lhe flrsL Lwo polnLs, paylng speclal aLLenLlon Lo Lhe second
one. We are offerlng exLra servlces, a baslc exLernal markeLlng consulLancy servlce aL a really
economlc prlce. WlLh Lhls servlce we don'L lnLend Lo compeLe agalnsL markeLlng consulLancy flrms,
as our servlce [usL covers baslc sLudy of Lhe company and maln compeLlLors, Lrylng Lo gulde Lhem
Lhrough Lhe besL way of communlcaLlng, buL noL deflnlng how Lo deflne and offer Lhelr producLs or
servlces.

Lst|mated f|rst years'sa|es quotas

28
Accordlng Lo A8CL Medla (2012), Lhe average lnvesLmenL on adverLlslng on 2011 was 66.108 t per
brand, conslderlng Lhe sum of all medlas, Lv, press, magazlnes, radlo, ouLdoors, Sundays, lnLerneL
and clnemas. Moreover lnfoadex esLlmaLes LhaL Lhe lnvesLmenL on adverLlslng wlll conLlnue wlLh a
negaLlve Lendency, so we wlll conslder Lhe flnal average lnvesLmenL of 62.141 t per brand per year
(6 deflaLlon).

We esLlmaLe LhaL brands lnvesL Lhrough us adverLlslng pro[ecLs of 3 monLhs duraLlon, Lhls makes an
average lnvesLmenL of 13.300t per LrlmesLer. 1herefore we conslder our maln LargeL of cllenLs on
Lhe range of 10.000t-20.000t lnvesLmenL, whlch ls also a reachable lnvesLmenL for a SML company.

We also Lake lnLo conslderaLlon Lhe seasonallLy of Lhe secLor, May-!une and november-uecember
are Lhe monLhs wlLh more adverLlslng acLlvlLles. We also conslder a 6 monLhs lasLlng process for
developlng an adverLlsemenL on average so Lhe monLhs wlLh more acLlvlLy are May-!une and
november-uecember.

ln order Lo esLabllsh an ob[ecLlve on Lhe sales quoLa we esLabllshed some hypoLhesls:
1. 30 effecLlveness on Lhe sales men vlslLs (due Lo reasons menLloned on prevlous polnL)
2. lncrease of 30 on Lhe cllenLs flgure due Lo several exLernal facLors, such as seasonallLy,
adverLlslng campalgns, publlc relaLlons and a naLural lncrease on cllenLs when Lhe acLlvlLy ls
more maLure. lrom monLh 9 we conslder an lncrease of 40 from Lhe cllenLs belonglng Lo
Lhe salesmen vlslLs.
Cur sales acLlvlLy sLarLs runnlng SepLember 2013.

8y M3 SMA81 SC1 wlll sLar lnvolclng (Laklng lnLo accounL paymenL perlods), we expecL lncomes Lo
lncrease an average of 10 durlng Lhe flrsL year.

We are aware of all Lhe efforLs our sales force and markeLlng Leam are golng Lo have Lo do Lo meeL
Lhese flgures, buL Lhe currenL envlronmenL represenLs a greaL opporLunlLy for Lhls new buslness. lf
we don'L wanL a new compeLlLor Lo rapldly sLeal our buslness, we need Lo capLure and reLaln as
many cusLomers as we can ln a shorL Llme. We musL be able Lo Lake advanLage of Lhe slLuaLlon, noL
only Lhe favourable envlronmenL we are currenLly llvlng, buL also our ploneerlng poslLlonlng. We are
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29
Lhe flrsLs, and we need Lo be able Lo poslLlon as LLAuL8S and LxL81S, and our cllenL porLfollo wlll
be Lhe key for LhaL. We need Lo capLure as much markeL as we can before someone does lL for us.

C8ILC1IVL 3:
3. CLnL8A1L 8kAND AWAkNLSS AMCnC C1Ln1lAL CLlLn1S

1hls goal ls relaLed Lo Lhe Lwo prevlous ones and Lo SMA81 SC1 general goal: markeL peneLraLlon.
We belleve Lhe markeL currenLly meeLs Lhe perfecL condlLlons for Lhe company's developmenL, and
we need Lo Lake as much advanLage of lL as we can. We are sLarLlng from cero, a new way of dolng
buslness, we are LoLally unknown, and we need Lhe markeL Lo know we are here. Changlng Lhls facL
wlll be drlver of cllenLs' porLfollo poLenLlal naLural lncrease and wlll be supporLed by a commerclal
acLlvlLy and communlcaLlon plan.

1hls goal wlll be measured aL Lhe end of Lhe year Lrough abrand awareness LesL wlLh Lhe alm of
checklng Lhe level of company and acLlvlLy recognlLlon among our adverLlsers and agencles unlverse.

C||ents' group goa|s
ADVLk1ISING AGLNCILS
1ota| Un|verse: 37.284 compan|es
8y Lhe end of ?1, Lhe company musL be able Lo achleve 7,3 (2800 agencles) awareness among
adverLlslng agencles:
- 0,03 sales force prospecL (210 agencles)
- 7 communlcaLlon plan (2390 agencles)

ADVLk1ISLkS (compan|es |n Spa|n)
1ota| Un|verse: 3.1S7.210 compan|es
8y Lhe end of ?1, Lhe company musL be able Lo achleve 0,063 (3010 agencles) awareness among
adverLlsers:
- 0,013 sales force prospecL (490 adverLlsers)
- 0,03 communlcaLlon plan (2329 agencles)

I|rsts' year econom|c and performance goa|s
Cn Lhe followlng charL lL can be found a summary of SMA81 SC1 goals for Lhe flrsL Lwelve monLhs.
We have LargeLed Lhese ob[ecLlves accordlng Lo Lhe opporLunlLy Lhe currenL envlronmenL represenLs
and accordlng Lo our resources. 1he company ls only golng Lo be able Lo compare wlLh lLself, Lhls ls
why every ob[ecLlve ls golng Lo be revlewed frequenLly Laklng lnLo accounL lnLernal and exLernal
facLors, and lf needed, adapLed.

SMA81 SC1 ls able Lo LargeL amblLlous economlc goals as lLs maln Lurnover (31) wlll noL come
from any exLra expendlLure of Lhe agencles. 1he campalgn percenLage LhaL Lhls company wlll recelve
doesn'L represenL any exLra expense for Lhe agencles buL even can be undersLood as savlngs lf
compared Lo Lhe LoLal budgeL Lhey would allocaLe for new buslness.

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31
S1kA1LGILS

All of our sLraLeglesare focused on market penetrat|on Lhrough gradual producLs and servlces
developmenL based on lmprovemenLs Lo Lhe currenL producL and servlce llne.

1he general ob[ecLlves of Lhe company can be dlvlded lnLo3, prevlously menLloned:

1) CeneraLe a Lurnover of 370.000ln year 1.

2) 8each or break evenpolnL by M6.

3) CeneraLe awarenessof Lhe brand among Lhe adverLlslng lndusLry.

All of Lhe sLraLegles are golng Lo be focused by a d|fferent|at|on strategy Lo drlve markeL
peneLraLlon.1he plaLform offers a ploneerlng servlce, and our efforL have Lo be focused on maklng
Lhe markeL percelve us as unlque. We wlll seL aLLrlbuLes, such as servlce quallLy, prlce, processes.
lnLo a Lool LhaL encourage our cusLomers Lo percelve lL as a brand new way of maklng buslness. We
wlll be focused ln peneLraLlon of Lhe markeL, wlLh Lhe alm of spreadlng and maklng popular Lhls new
Lrend by offerlng Lhe besL servlce and belng able Lo brlng ouL Lhe mosL of Lhe boLh sldes (adverLlsers
and agencles) day Lo day work.

nASL 1 (M-2 to M1)
S1kA1LGILS: Sales force + CllenLs prospecL + uevelopmenL of adhoc communlcaLlon maLerlals.

- 1wo monLhs prevlously Lhe CC LlvL, Lhe company wlll selecL Lwo sales people. 1helr maln goal
ls golng Lo be Lo presenL Lhe company Lo cllenLs (one wlll be focused on adverLlsers and Lhe
oLher on agencles). We wlll prepare a presenLaLlon evenL on M0, so Lhe sales force wlll have Lo
recrulL as many parLlclpanLs as posslble. 1helr acLlvlLy wlll be onllne and offllne, as Lhey wlll also
need Lo conLacL wlLh professlonal assoclaLlons/neLworks LhaL mlghL be lnLeresLed ln Lhe pro[ecL
(MarkeLlng ulrecLo, ALAC, Anunclos.com, AdlglLal.).

- lrom M-2 Lo M0 Lhe focus of Lhe company wlll be Lo develop Lhe onllne plaLform,
communlcaLlon maLerlals and Lhe evenL. 8efore Lhe plaLform CC LlvL, we wlll have a
reglsLraLlon webslLe wlLh lnformaLlon of Lhe company and a counLdown of Lhe CC LlvL days.
1he lnLenLlon ls Lo creaLe expecLaLlon and Lo be able Lo counL wlLh a cllenLs' porLfollo Lhe day
we open" Lhe company and Lherefore Lhe webslLe.

- 8efore launchlng Lhe company, we wlll seL a commerclal pollcy, dlfferenL for each of Lhe cllenLs'
segmenL.

- 1he sales force cllenLs' prospecL before Lhe CC LlvL wlll leL as make Lhe lasL mlnuLe adapLaLlon
accordlng Lo cllenLs requlremenLs. 1hanks Lo Lhe prevlous analysls Lhe company could deflne
beLLer Lhe opporLunlLy and Lhe besL way of LargeLlng Lhe markeL needs. 8uL Lhls phase wlll glve
us a beLLer and deeper knowledge of how Lo deLermlne Lhe laLesL deLalls, and how Lo approach
Lo speclflc cusLomers' needs.

32

nASL 2 (M2 to M6)
S1kA1LGILS:AdverLlslng Lhrough speclallzed medla, onllne acLlvlLy, 8 acLlvlLles, asslsLance Lo falrs
and sales force acLlvlLy.

8y monLh 2 we should already have a cllenL porLfollo of over 13 adverLlsers and almosL double of
adverLlslng agencles. 1he maln ob[ecLlve of Lhls phase ls Lo creaLe awareness of Lhe plaLform among
Lhe lndusLry.

- We wlll sLarL an onllne campalgn ln speclallzed medla:MarkeLlngulrecLo, MarkeLlng news,
ALAC, AdlglLal. As Lhe goal ls Lo famlllarlze our LargeL wlLh Lhe brand, Lhe company wlll
runaCMdlsplay campalgn. AparL from Lhls, ln Lhls perlod Lhe acLlvlLy of our communlLy
manager wlll be declslve: relaLlonshlp wlLh cllenLs on Lhe webslLe (answerlng Lhelr quesLlons,
eLc), parLlclpaLlon ln soclal medla, Lrack our onllne performance, eLc. Speclally dedlcaLed Lo
lmprove Lhe brand awareness by explalnlng whaL Lhe servlce represenLs, whaL beneflLs supply,
whaL needs saLlsfy and lmprove Lhe unlqueness of our servlce.

- Also, we wlll lnvesL ln 8 acLlvlLles. We wlll acLlvely provlde Lhe lndusLry wlLh quallfled daLa:
prlvaLe sLudles, surveys, news. 1he goal ls Lo aLLracL posslble cusLomers from dlfferenL
sources. Also a Lwo monLhsoffllne campalgn, agaln Lhrough speclallzed medla, wlll conLrlbuLe
Lo Lhe company aware among our LargeL.

- Slnce M2 we wlll parLlclpaLe ln Lhe mosL Spanlsh relevanL falrs, noL only of Lhe markeLlng and
adverLlslng secLor, buL also ln oLhers were our LargeL adverLlsers asslsL, such as: eShow, Cnllne
MarkeLlngLxpo, 8lsuLex, lnLerglfL, LxporeLall. eLc. uurlng Lhls second perlod, Lhe sales force
acLlvlLy wlll be really lnLenslve, and new ob[ecLlves wlll be seL accordlng Lo Lhe flrsL phase
performance.

nASL 3 (M6 to M12)
S1kA1LGILS:SLrong adverLlslng acLlvlLy, sLrong onllne acLlvlLy, keep asslsLance Lo falrs and lncrease
sales force acLlvlLy, lncrease sales force, acLlve cllenL porLfollo.

1he lasL Lwo Cs of Lhe year are golng Lo be focused on generaLlng proflL. AL Lhls polnL, Lhe acLlvlLy of
Lhe sales force ls golng Lo be focused on lncreaslng aL maxlmum Lhe proflLablllLy of Lhe currenL
cusLomers.

- Cfferlng a hlgh quallLy servlce ls golng Lo be an lmporLanL drlves for cusLomers repeLlLlon. As
menLloned before, we wlll counL wlLh people speclallzed ln agencles and oLher speclallzed ln
adverLlsers. 8y Lhls Llme, we have Lo be able Lo lncrease Lhe sLaff ln order Lo be able Lo keep
lncreaslng our porLfollo and Lo offer Lhe besL servlce Lo our currenL cllenLs.

- lrom M6 we wlll lnLenslfy Lhe adverLlslng and promoLlon acLlvlLy (Lhls wlll be deLermlned by
Lhe company's resources). MosL of our budgeL wlll be locaLed ln lnLerneL, Lhe goal ls dlfferenL
from Lhe acLlvlLy on phase 2, as we noL only wanL Lo be know buL our goal ls Lo become a Loplc
for Lhe secLor.

33
- ln M6 we wlll revlew Lhe flrsL 6 monLhs of acLlvlLy ln order Lo propose lmprovemenLs ln all Lhe
buslness areas.

- 8y Lhls Llme, aL leasL 7 of our adverLlslng agencles porLfollo and 3 of adverLlsers' one
should lncrease naLurally. 1he flrsL Lwo sLages musL be able Lo creaLe Lhls Lrend, as lLs one of
Lhe advanLages of developlng an onllne buslness. lf we don'L manage Lo aLLracL cllenLs, we wlll
have Lo reconslder Lhe acLlvlLy of Lhe flrsL Lwo phases and readapL our sLraLegy for Lhe lasL C.

A susta|nab|e compet|t|ve advantage
8elng a new buslness model and wlLh few compeLence and provldlng a servlce, makes very easy Lo
poLenLlal compeLlLors Lo copy Lhe buslness model lf succeed. 1hls makes vlLal Lo concreLe a
compeLlLlve advanLage. SMA81 SC1 has Lhe chance of learn from Lhe markeLlng markeL, Lhelr
cllenLs, and lLself. Cur servlce ls golng Lo be based of offerlng Lhe besL buslness soluLlons for
adverLlsers and agencles, Lhe company wlll grow wlLh Lhem. 1hls ls why belng able Lo LargeL Lhelr
needs, requlremenLs, lmprovlng opporLunlLles.. We [usL wanL Lo glve Lhem whaL Lhey wanL and
overLake Lhese needs.

So SMA81 SC1 compet|t|ve advantage ls golng Lo be based on Cu8 A8lLl1? 1C LL uLvLLClnC
nLW SL8vlCLS Anu lLA1u8LS 1C 8L1Aln Anu 8ulLu A CuS1CML8 8ASL. ln order Lo develop Lhls
susLalnable compeLlLlve advanLage, Lhe company wlll conslder gradual producLs and servlces
developmenL based on lmprovemenLs Lo Lhe currenL producL and servlce llne and sell Lhem Lo Lhe
currenL cusLomer base.

Cnce Lhe sales personnel ls esLabllshed, Lhelr servlce would be measured by a quesLlonnalre for
cusLomers ln order Lo know Lhelr saLlsfacLlon. And ln order Lo have Lhe besL personnel wlLh brand
new knowledge and more sulLable Lo lLs poslLlon a P8 speclallsL would be hlred by Lhe end of monLh
12.

34
CCMMUNICA1ICN S1kA1LGILS: AC1ICN LAN

1he communlcaLlon of Lhe new company wlll be dlvlded ln dlfferenL phases allgned wlLh dlfferenL
ob[ecLlves.

PASL 1 (MonLh -2 Lo MonLh 1)
C8!LC1lvL: creaLe expecLaLlon abouL Lhe evenL + SMA81 SC1 presenLaLlon

hase 1: C||ents prospect and commun|cat|on

8efore Lhe publlc CC LlvL of Lhe company, Lhe goal ls Lo make lL known aL a professlonal level. ln
order Lo do so, we wlll organlze dlfferenL meeLlngs wlLh our LargeL (AdverLlsers and Agencles)
baslcally Lo communlcaLe Lhe beneflLs of Lhe pro[ecL and Lo sLarL creaLlng our porLfollo. ln Lhls flrsL
phase Lhe role of our sales force (accounL managers) ls golng Lo be a key facLor. 1haL ls Lhe reason
why we need Lo counL wlLh people who have conLacLs ln Lhe markeLlng and adverLlslng world and
LhaL glve us access Lo managlng and Lherefore, declslon poslLlons. 1o presenL Lhe company we wlll
organlze a breakfasL where adverLlsers and agencles can meeL and express Lhelr oplnlon abouL Lhe
currenL relaLlonshlp beLween Lhem and how boLh can lmprove lL.

AC1ICNLAN:

"1
st
Agenc|es and advert|sers SMAk1 MLL1ING":
lL wlll beLaklng place on SepLember. SMA81 SC1 wlll run a semlnar where adverLlsers and
agencles wlll meeL, dlscuss abouL Lhelr problems and lmprovlng requlremenLs Lhe adverLlng.
Cur company wlll be presenLed as a model of new buslness, where Lhey are golng Lo meeL $>1
?>"/$1?$ @5$> $" 50>41P1 $>14/ H"5L?%

eople aLLendlng Lo Lhls meeLlng wlll be 8rand Managers, MarkeLlng Managers ans Ceneral
Managers of companles prevlously conLacLed. ,people relaLed Lo Lhe markeLlng secLor
adverLlslng lndusLry and ?MLs from all Spaln.

1he evenL ls golng Lo be announced noL only ln Soclal neLworks and Speclallzed medla buL also
Lhrough our Sales force, who wlll be meeLlng Lhem ln Lhe prevlous monLhs and lnvlLlng Lhem Lo
[oln Lhls greaL opporLunlLy.

1he 8 Manager funcLlon ls golng Lo be also essenLlal Lo make posslble Lhe evenL's success
(he/she ls golng Lo be a very lnfluenL person ln Lhls secLor), and develop a relevanL agenda for
our cusLomers.

Cn Lhe SMA81SC1.com Lhere wlll be a Leaser of Lhe MeeLlng and a logln secLlon. 1he CC LlvL
wlll come laLer, buL we wlll sLarL developlng a cllenLs' daLabase. Cn soclal neLworks we wlll have
a CommunlLy Manager creaLlng conLenL and glvlng lnfo abouL Lhe evenL Lo all Lhe followers.

We wlll do a news conference for speclallzed press and Lhe enLrance wlll be llmlLed due Lo Lhe
excluslvlLy, premlum and dlfferenLlaLed servlce we are offerlng.
hase 2: Commun|cat|on through spec|a||zed med|a

35
Cnce we counL wlLh Lhe flrsL cllenL porLfollo, we wlll sLarL Lo develop ouL communlcaLlon Lhrough
medla speclallzed ln markeLlng and adverLlslng (onllne and offllne). We wlll conLlnue wlLh a sLrong
sales force acLlvlLy Loo, and we wlll parLlclpaLe ln dlfferenL evenLs relaLed wlLh Lhe secLor. 1he onllne
acLlvlLy wlll pay a hlgh lmporLanL role ln LhaL phase.

AC1lCn LAn:
AfLer Lhe flrsL phase where our cusLomers are sLarLlng Lo know us, elLher Lhrough Lhe evenL,
onllne acLlvlLy, or Lhrough our sales force, wlll sLar Lo be acLlve ln oLher evenLs such as falrs. lL's
Lhe momenL of generaLlng awareness among Lhe markeL.

Some of Lhe falrs SMA81 SC1 wlll golng Lo [oln are eShow, Cnllne MarkeLlngLxpo, 8lsuLex,
lnLerglfL, LxporeLall, wlLhln oLhers Lo be daLed. lL's Lhe perfecL occaslon Lo geL ln Louch wlLh
SMAs companles LhaL mlghL requlre our servlces.

1he CommunlLy Manager wlll be focused on creaLlng brand conLenL lnLeresLlng for Lhe secLor.
1hls wlll redlrecL Lrafflc Lo Lhe webslLe, whlch wlll also lnclude a blog.

1he 8 manager wlll organlse a brunch wlLh maln lnfluencers and bloggers Lo generaLe branded
conLenL and geL Lhelr flrsL lmpresslons. ln Lhls phase, we wlll lmplemenL a SLM sLraLegy Lo
lmprove our poslLlonlng and drlve Lrafflc Lo Lhe web.

hase 3: Strong advert|s|ng and commun|cat|on act|v|ty
When Lhe Lwo flrsL phases are compleLed we musL have a cllenLs' porLfollo sLrong enough Lo susLaln
Lhe buslness. lL's now when we wlll sLarL wlLh a sLrong adverLlslng and promoLlon acLlvlLy. lL wlll be
malnly focused on lnLerneL, Lhe ob[ecLlve wlll be noL only Lo be known buL Lo become a Loplc for
people on Lhe secLor. We belleve LhaL lf we have been able Lo make a good [ob ln Lhe prevlous
sLages, by Lhls Llme we wlll be able Lo expand our porLfollo noL only by our sales force buL also
because adverLlsers and agencles wlll be lnLeresLed ln belng parL of Lhls plaLform.

AC1lCn LAn:
uevelop a sLrong onllne campalgn ln Lhe maln onllne magazlnes speclallsed ln Lhe secLor:
Anunclos.com, markeLlngdlrecLo.com, anunclanLes.com, prnoLlclas.com, allmarkeL.es, eLc. We
wlll run a dlsplay campalgn of abouL 30000 lmprlnLs. Movlng lnLo offllne, we wlll follow Lhree-
prlnLed pages on lMA8 Magazlne Lo glve Lhe onllne campalgn more supporL.

AC1ICN LAN
!"" 7889:;<= *>? @-AA5&(B$2(-& 83$&

36
8UDGL1 ALLC11MLN1
ln order Lo esLlmaLe Lhe sales quoLas durlng Lhe flrsL 12 monLhs of acLlvlLy, Lhe sLarLlng polnL ls Lhe
expecLed number of cllenLs (see sales quoLas aL page 23).

AfLer Lhls, several hypoLhesls are esLabllshed:

1. 1he composlLlon of our cllenLs porLfollo would be Lhe followlng,
8ange from 0t Lo 3.000t: 13
8ange from 3.000t Lo 10.000t: 20
8ange from 10.000t Lo 20.000t: 40
8ange from 20.000t Lo 40.000t: 13
8ange from 40.000t: 10

We conslder our maln LargeL SML companles, so 73 of our cllenL porLfollo come from adverLlslng
lnvesLmenL of less Lhan 20.000t pro[ecL. We conslder cerLaln dlfflculLles Lo reach blg conLracLs, LhaL
ls Lhe reason of Lhe lower percenLage, however some blg cllenLs are expecLed.

2. We conslder 23 of our LoLal cllenLs wlll buy Lhe sLudy of company's needs and brlef's
developmenL and one of Lhe oLher 2 servlces (ManagemenL of adverLlslng proposals and
consulLancy on proposal's declslon)
3. 8y monLh 12 we add --- number of agencles.
4. We conslder Lhe cllenLs paymenL aL 60 days from Lhe closed conLracL daLe.

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37
LkLNSLS

SMAk1 SC1s sa|es force, a key factor for the |aunch success.
1he rlghL cholce of our sales force wlll be essenLlal Lo ensure Lhe flrsL phase success. SMA81 SC1.
1he goals of Lhe workforce would be Lhe aLLendance Lo any evenL relaLed wlLh adverLlslng, organlze
vlslLs Lo companles and poLenLlal cllenLs, e-mall conLacL, Lelephone calls, any Lype of acLlvlLy ln order
Lo geL as many cusLomers as posslble. We wlll have an speclallsL on adverLlsers and anoLher on
agencles.

Cn a flrsL sLage Lhe need of sales force would be Lwo, buL once Lhe volume of cllenLs grow, new
lncorporaLlons would be done, one ln monLh 6 and one more ln monLh 10.
We conslder Lhe gross salary of a sales man of 1.300t per monLh wlLh exLra paymenL proraLed, wlLh
a basemenL raLe of 1.430t per monLh. 1he cosL for naLlonal lnsurance would be 483t per monLh
maklng a LoLal cosL for Lhe company of 1.983t per monLh. 1he LoLal paymenL of a sales man ls Lhe
flxed salary plus a varlable lncome for each worker of 3 of LoLal lncomes, glvlng Lhem Lhe
opporLunlLy of geLLlng larger commlsslons when blg conLracLs are added, raLher Lhan a flxed
commlsslon per cllenL added.

We esLlmaLe an average lncome per cllenL of 902t (602t from commlsslons and 300t from
consulLanL servlces), Lherefore we esLlmaLe 2 cllenLs per monLh, Lo cover Lhe cosL of a sales man.

8ase aymenL 1.200
naLlonal lnsurance 399
Sales commlsslons (3 of LoLal lncome) 90,02
1ota| cost 1.689,20
1ota| |ncome 1804
Cross roflL 114,80

8egardlng Lhe expecLed expenses for Lhe flrsL 12 monLhs of acLlvlLy we conslder Lhe followlng llsL:
Cfflce renL (hLLp://www.ldeallsLa.com/lnmueble/23262319/) 160-mofflceCalle edro Peredla, 8
Madrld 28028. 1he locaLlon ls properly selecLed Lo be close Lo Lhe Madrld buslness area ln order Lo
faclllLaLe Lhe meeLlngs wlLh poLenLlal cllenLs. 1he prlce ls 1000t a monLh plus a deposlL of 1000t for
Lhe flrsL monLh.

lurnlLure 7 desks (129t unlL), 7 swlvel chalrs (139t unlL), large Lable (129t unlL), 7 chalrs(139t unlL)
for Lhe flrsL 7 componenLs of SmarL SpoL Lhen exLended for furLher lncorporaLlons, 2 cupboard (484t
unlL), 2 flle cupboards (139 t unlL), CompuLer P AvlLlCn 6-2307LS CC8L l7 3770 6C8 (839t) for
Lhe l1 manager, 3 LapLop P AvlLlCn C6-2212LS (649t unlL) for Lhe salesmen and Lhe communlLy
manager who may need Lhe lapLop for meeLlngs wlLh cllenLs or Lo faclllLaLe Lhe remoLe work aL
home, CLher offlce maLerlal (200t) and l1 sofLware (700t).

8egardlng Lhe flnanclal expenses, Lhe 73.000t Lnlsa loan has a one year LoLal grace perlod, Lhls
means we sLarL paylng lnLeresLs and amorLlzaLlon from monLh 13 of acLlvlLy, when we expecL Lo have
a good level of cllenLs porLfollo. 1he 30.000t SanLander lCC llne aL a 2 + 6 monLhs Lurlbor (0.38 aL
May 20
Lh
2013), lL has a monLhly fee of 467t durlng 10 years, redeemable prevlously lf needed.
Sa|ar|es

38

Commun|ty manager:
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Sa|es men
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(5$4"#5L 4#?G/5#01 9\\[
]5L1? 0"JJ4??4"#? .^_ "M $>1 4#0"J1? H1#1/5$13:
I1 manager
N5?1 @5FJ1#$ 8%`77 [
(5$4"#5L 4#?G/5#01 ^99[

Commun|cat|on p|an:
CM campalgn (33.000t)
CCCCLL Au.
lMA8 (21.000t)
Launch evenL (13.000t)
lalrs/LvenLs (24.000t)
8runch wlLh lnfluencers/bloggers (2.000t)
1hls expendlLure ls properly explalned on Lhe communlcaLlon plan.

Common expenses
LlecLrlclLy: 100t a monLh durlng summer season and 70 durlng wlnLer season
WaLer: 37t a monLh
PeaLlng: 83t durlng wlnLer Llme
1elephone and AuSL: 43t per monLh and llne Lhrough MovlsLar Larlffs
CLher expenses: 40t a monLh
(LlecLrlclLy, waLer and heaLlng are Lhe average expendlLure a monLh for a 100m2 house)
1hls bullds Lhe followlng expenses charL:

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39
rof|ts

1he flrsL 6 monLh we expecL a low lncome season, due Lo Lhe acLlvlLy has [usL sLarLed, Lhe cllenLs
paymenL ls usually done ln 60 days Llme from Lhe conLracL ln flrm daLe and also Lhe lnvesLmenL ln
adverLlslng and publlc relaLlonshlps durlng Lhe flrsL monLhs ls very slgnlflcanL. Powever Lhanks Lo our
llablllLles (36.000t own lnvesLmenL, 73.000t Lnlsa Loan and 30.000t SanLander Loan) glve us a good
margln Lo unLll Lhe acLlvlLy sLarLs up.

8reak Lven o|nt

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40
ln order Lo calculaLe Lhe annual breakeven polnL, we conslder Lhe maxlmum workforce expecLed for
Lhe flrsL year whlch ls:

I|xed Cost uant|ty Annua| cost
Commun|ty manager 1 19.188t
Sa|es men 4 76.732t
I1 Manager 1 23.600t
Common expenses 1 6.000t
Cff|ce kent 12 12.000t
Santander Loan 12 3.604t
1ota| I|xed Costs 14S.140

ln Lhls break even esLlmaLlon we are noL conslderlng Lhe lncomes from agencles annual fee due Lo
Lhe complexlLy Lo add lL Lo Lhe esLlmaLlon and Lhe facL LhaL Lhe flgures can vary slgnlflcanLly.
Powever [usL wlLh our adverLlslng commlsslons and Lhe consulLancy servlces we esLlmaLe LhaL wlLh
170 cllenLs we cover all our flxed cosLs by monLh 7, so from LhaL flgure ln a year would be all proflL.

1he average lncome ls 906t per cllenL (606t from commlsslons and 300t form servlces)
1he varlable cosL per cllenL ls Lhe sales commlsslons glven Lo Lhe sales men, whlch ls 3 of every
lncome.

1he same process ls done Lo calculaLe Lhe monLhly break even.

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41
I|xed Cost uant|ty Month cost
Commun|ty manager 1 1.399t
Sa|es men 4 6.396t
I1 Manager 1 2.133t
Common expenses 1 300t
Cff|ce kent 1 1.000t
Santander Loan 1 467
1ota| I|xed Costs 12.09S

WlLhln a perlod of one monLh we need 13 cllenLs Lo cover our flxed cosLs.
SS1LM CI INICkMA1ICN AND CCN1kCL
1he goals seL for Lhe company can be dlvlded lnLo Lwo blg groups:
- SALLS! markeL peneLraLlon (?1 Lurnover + breakeven polnL).
- CLnL8A1L 88Anu AWA8nLSS

8oLh of Lhem are supporLed ln general Lerms Lhrough Lhe followlng acLlvlLles:
- AdverLlslng and communlcaLlon
- Sales force and cusLomer servlce
- ConLlnuous lmprovemenL of Lhe Lool: excellenL performance.
- llnanclal performance
Lnsurlng an exhausLlve achlevemenL of our ob[ecLlves ls essenLlal Lo be able Lo brlng Lhe besL resulLs
for Lhe company. As SMA81 SC1 ls a sLarL up company, we musL be flexlble enough Lo be able Lo
re-adapL our sLraLegles accordlng Lo unexpecLed slLuaLlons or performance devlaLlons. 1hls ls why a
meLlculous conLrol ls requlred ln order Lo measure and dlagnose lf we are meeLlng Lhe expecLed
resulLs or lf we could adapL Lhe plan Lo meeL opporLunlLles prevlously noL consldered.

We wlll dlvlde our ls lnLro 4 groups, dlsLrlbuLed lnLo acLlvlLy deparLmenLs":
1. SALLS lC8CL
2. AuvL81lSlnC Anu CCMMunlCAClCn (mkL)
3. llnAnClAL
4. 1CCL (1he plaLform lLself)

Cn Lhe followlng charL lL can be found Lhe lLems LhaL Lo be revlewed, Lhe responslble of goals'
achlevemenL, wheLher Lhe source of lnformaLlon ls lnLernal or exLernal, whaL wlll be Lhe revlewlng
frequency and how lL wlll be measured.

1he conLrol wlll lnvolve measuremenL, evaluaLlon, and monlLorlng of ob[ecLlves. Cur resources are
scarce and cosLly so lL ls lmporLanL Lo conLrol our markeLlng plan and lLs progresslon. revlously Lhe
Co Llve" of SMA81 SC1 , dlfferenL were seL sLandards Lo be able Lo compare Lhem wlLh Lhe acLual
progress, and be able Lo apply correcLlve acLlons. lf correcLlve acLlons need Lo be Laken, an
lnvesLlgaLlon wlll also need Lo be underLaken Lo esLabllsh preclsely why Lhe dlfference occurred.
We wlll esLabllsh weekly and monLhly meeLlngs were new goals are seL, revlewed, updaLed and
agreed. We currenLly don'L have any compleLlon Lo compare wlLh, so belng able Lo ldenLlfy our
fuLure performance and opporLunlLles ls golng Lo be declslve Lo brlng Lhe besL ouL of SMA81 SC1.

42
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43
CCN1INGLNC LAN

lL ls lmporLanL LhaL Lhe llnanclal ueparLmenL develop conLlngency plans, wlLh Lhe lmpllcaLlon of Lhe
MarkeLlng ueparLmenL and Lhe Ceneral Manager Lo ensure Lhe conLlnulLy of lLs buslness funcLlons
and conLlnued servlce Lo Lhe publlc. ln order Lo reacL ln case of noL reachlng cerLaln LargeLs and be
aware of posslble adverse clrcumsLances.

1hese are Lhe maln LhreaLs and Lhelr probablllLy of occurrence:

PROBABILITY OF THREATS
Probability of Occurrence: High Medium Low
Not reach the sales target X
A strong competitor emerge X
Wrong management X
Low capital X
Sink of traditional advertising X
Poor adaptation of employees X
Excessive growth X

ln case of noL reachlng Lhe sales LargeL durlng Lhe flrsL year Lhe sLraLegy would be focus our maln
acLlvlLles and adverLlslng lnvesLmenLs on our maln cash flow lncomes. lf an lmporLanL percenLage of
our lncomes come from, SML companles or consulLancy servlces for lnsLance, focus our acLlvlLles on
lL and gradually reduce Lhe acLlvlLles and Lhe Llme spenL on acLlvlLles LhaL Lhe cash lnflow ls very low.

AL Lhls polnL Lhe compeLlLlve advanLage would have a huge lmporLance, so a deeper analysls would
be done, ln order Lo flnd whaL ls wrong and, ln case of looslng compeLlLlve advanLage sLrengLh lL or
develop a new one wlLh our achlevable resources.

8educLlon on cosLs would be done, one sales asslsLanL would be ceased from hls poslLlon wlLh Lhe
subsequenL re-recrulLmenL lf Lhe slLuaLlon of sales and acLlvlLy goes back Lo a sLable slLuaLlon.

1he oLher scenarlo wlLh hlgh probablllLy of occurs ls Lhe apparlLlon of a new compeLlLor, due Lo Lhe
easlness of copy Lhls Lype of servlces and noL much lnvesLmenL needed. uue Lo Lhls Lhe maln
sLraLegy would be sLrengLh Lhe relaLlon wlLh Lhe currenL cllenLs, exLendlng Lhe servlce lf ls needed.
Pere Lhe sales force would have a greaL lmporLance, so lnvesLmenLs on Lralnlng would be done and
speclally provlde Lhem frequenL feedback abouL Lhe slLuaLlon, and a probable change on LargeLs
ob[ecLlves.
ln Lhls case an ln-depLh analysls of Lhe compeLlLor should be done, ln order Lo undersLand Lhelr
weaknesses and speclally undersLand how can Lhls new compeLlLor affecL us, and be ready for lL. ln
Lhls poslLlon we could Lake lnLo conslderaLlon hlre a exLernal consulLancy servlce ln order Lo measure
Lhe lmpacL.

8egardlng a low caplLal scenarlo, Lhe soluLlon would be flnd ouL new parLners ln order Lo obLaln new
flnanclal caplLal Lo cover Lhe new expanslon. So a venLure caplLal would be soluLlon obLalnlng new
flnanclal sLaLemenLs wlLh a buslness model whlch ls acLually worklng due Lo lLs huge growLh, ln Lhls
case new parLner would noL be very dlfflculL Lo flnd. Lnlsa sLarL-up Co-parLnershlp lund would be

44
lnLeresLlng, provldlng up Lo 1.300.000t Lo renew and boosL Lhe Spanlsh lndusLry, Lhls provldes a
shared parLnershlp of Lhe generaLed proflLs. 8egardlng Lhe new parLners, Lhe currenL culLure of Lhe
company musL be respecLed, Lherefore Lhe parLner would be deeply analyzed ln order Lo plck up Lhe
besL opLlon.

1o conclude wlLh Lhe medlum probablllLy lssues, Lhe facL LhaL Lhe employees are noL well adapLed Lo
Lhe company musL be Laken lnLo accounL. Pere Lralnlng programs should be done wlLh a deep
undersLandlng of why Lhey are noL well-adapLed Lrough quesLlonnalres and personal lnLervlews. ln
case of noL flndlng a posslble soluLlon Lhrough Lralnlng and comprehenslon Lhose employees should
be replaced wlLh oLhers more capable.

45
SMAk1 SC1 CCNCLUSICN AND kL ASSUM1ICNS

SMA81 SC1 ls a company LhaL has lLs orlgln ln Lhe ldea LhaL lnLerneL offers huge opporLunlLles for
828 relaLlons. LaLely, Lhere have been some lnnovaLlons ln buslnesses relaLed Lo adverLlslng, malnly
based on crowdsourclng creaLlve servlces. 8uL sLlll, Lhe currenL offer seems noL be professlonallzed,
focused on flndlng cheap offers for small creaLlve works.

1he currenL economlc slLuaLlon presenLs Lhe perfecL scenarlo Lo launch SMA81 SC1: Lhe
adverLlslng markeL faces a blg challenge where agencles are sLruggllng Lo flnd new cllenLs due Lo Lhe
conLlnuous decrease of adverLlslng budgeLs. Cn Lhe oLher hand, adverLlsers face a hlghly saLuraLed
envlronmenL where ouLsLandlng ls becomlng exLremely dlfflculL wlLh budgeLs LhaL narrow every
year. We come lnLo scene wlLh a new buslness model LhaL revoluLlons LradlLlonal way of maklng
buslness. Agencles wlll mulLlply aL no cosL Lhelr chances of lncreaslng Lhelr cllenLs' porLfollo,
adverLlsers wlll lncrease Lhelr success chances by havlng access Lo remarkable proposals dedlcaLlng
Lhe same and efforL as Lhey would do [usL Lo conLacL one agency. We are offerlng more for less, an
alLernaLlve Lo Lhe LradlLlonal way of maklng buslness, wlLh Lhe alm of geLLlng Lhe besL from boLh
sldes.

AfLer a deep analysls, SMA81 SC1 has developed a markeLlng plans Lhe resulL of dlfferenL
sLraLegles bases on amblLlous, buL aL Lhe same Llme reallsLlc, goals.

All Lhe currenL company's ls are based on esLlmaLlons and wlll seL Lhe basls for nexL years' plan. An
exhausLlve Lrack and analysls of performance wlll be essenLlal Lo deflne ?2 plan, whlch wlll be
adapLed Lo Lhe real opporLunlLles and challenges Lhe company faces. 1he company's flexlblllLy wlll be
key for Lhe company success, and SMA81 SC1 ls able Lo adapL Lo Lhe real markeL requlremenL
offerlng fasL and efflclenL soluLlons.

46
kLILkLNCLS

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ALNDIk 8: AdverLlslng Medla lnvesLmenL
ALNDIk 9: Crowdsourclng besL pracLlces
ALNDIk 10: CommunlcaLlon lan
ALNDIk 11: 1able of cllenLs and LxpecLed lncomes
ALNDIk 12: 1able of expecLed expenses
ALNDIk 13: Lnlsa llnalclal 8esources
ALNDIk 14: webslLe layouL

Direccin General de Poltica de la PYME pgina 1 de 3

RETRATO DE LAS PYME 2013

Subdireccin General de Apoyo a la PYME
Direccin General de Industria y de la Pequea y Mediana
Empresa
Elabora, coordina y distribuye:
Direccin General de Industria y de la PYME
www.ipyme.org
MINISTERIO
DE INDUSTRIA,TURISMO
Y COMERCIO
SECRETARA GENERAL
DEINDUSTRIA
DIRECCIN GENERAL DE
POLTICA DELA PEQUEA
Y MEDIANA EMPRESA
APPENDIX 1: RETRATO DE LAS PYME

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Fuente: INE, DIRCE 2002-2012, (datos a 1 de enero de 2012).

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2001 2002 2003 2004 2003 2006 2007 2008 2009 2010 2011
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ce ecificic: {5,357). E| :ecIcr Ircn:pcrIe ce merccnc|c: pcr ccrreIerc y :ervicic: ce
muccnzc cgrupc e| 3,757 ce| IcIc| ce empre:c:.

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generccicn ce emp|ec, ccupcncc cercc ce| 37 ce| IcIc| ce IrcLcjcccre:. En
pcrIicu|cr, |c: empre:c: ce mencr cimen:icn :cn |c: ue emp|ecn un mcycr nmerc
ce IrcLcjcccre:. /:|, |c: micrcempre:c: y |c: peuenc: empre:c:, repre:enIcn cccc
unc e| 30,27 y e| 17,57 ce| emp|ec IcIc| {IcL|c 5).

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4.07.17 2.30.300 2.051.700 8.488.17 5.015.300 13.503.47
30,2 17,5 15,2 2, 37,1 100
UE-27
1
7 2, 20, 17,2 7,4 32, 100
FuenIe: Mini:Ieric ce Emp|ec y Seguriccc Sccic| y Ccmi:icn Eurcpec, /nnuc| FepcrI cn Smc|| cnc Mecium :izec EnIerpri:e:
2012". E:Iimccicne: pcrc 2012.

En |c: |Iimc: cnc: :e hc prccucicc un cumenIc en |c prcpcrcicn ce| emp|ec
generccc pcr |c: grcnce: empre:c: e:pcnc|c:, ue :e ref|ejc en unc ciferencic ce
mc: ce 4 punIc: ccn re:pecIc c| pcrcenIcje e:Iimccc ce |c ccnIriLucicn c| emp|ec
ue :upcnen en |c UE27 e:Ie Ircmc ce empre:c: {32,7).

DurcnIe 2012 |c cc|cc inIercnuc| ce| nmerc IcIc| ce emp|eccc: en |c: FYME e: ce
un -5,477, |c ue :upcne unc recuccicn 404.000 pue:Ic: ce IrcLcjc. Lc: peuenc: y
|c: mecicnc: empre:c: :cn |c: ue :ufren un mcycr ce:cen:c, ccn un -,27 y -
5,7 re:pecIivcmenIe. E| e:IrcIc ce |c: grcnce: empre:c:, IcmLin :e ve cfecIccc
en 2012 ccn unc vcriccicn ce| -4,7, ue :e Irccuce en unc ci:minucicn ce
24.00 emp|eccc:.

En e| grcficc 2 :e cL:ervc ccmc |c cri:i: en e| periccc 2008-2013 e:Ic cfecIcncc
e:pecic|menIe c| emp|ec generccc pcr |c: peuenc: empre:c: {307 ce
recuccicn), mienIrc: ue |c: micrcempre:c: :in IrcLcjcccre: {cuIcncmc:) cpenc:
hcn ci:minuicc. /cemc:, e| emp|ec generccc pcr |c: grcnce: empre:c: :e hc
recucicc en mencr prcpcrcicn ue |c: FYME ccn IrcLcjcccre:.
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Fuente: Ministerio de Empleo y Seguridad Social. ndice valor: enero 2008=100

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*FuenIe:: Eurcpecn Ccmmi::icn, /nnuc| FepcrI cn EU Smc|| cnc Mecium :izec EnIerpri:e: 2010/2011. E:Iimccicne: pcrc
2010.
**Ic:c neIc ce creccicn ce empre:c:: c|Ic:-Lcjc:/permcnencic:

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1
Ic:c neIc ce creccicn ce empre:c:: {c|Ic:-Lcjc:)/permcnencic:

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ccmercic c| pcr mencr {ccn 52.38 empre:c: mc:) y ce ervicic: ce ccmicc: y
LeLicc: en e| ue :e ciercn ce c|Ic 41.124 empre:c:. E| :ecIcr ce| ccmercic c|
pcr mencr y e| ce |c ccn:Iruccicn {ccn 57.72 y 37.7 empre:c: menc:
re:pecIivcmenIe) :cn |c: :ecIcre: ccn mcycr ce:Iruccicn ce empre:c: en Irminc:
cL:c|uIc:.

Lc Ic:c neIc ce creccicn ce empre:c:
1
en 2011 e: ce| -2,17, |c ue :upcne un
empecrcmienIc ce mecic punIc ccn re:pecIc |c Ic:c ce 2010. Lc ccIiviccc ue
pre:enIc unc mencr Ic:c neIc ce creccicn ce empre:c: e: |c ccrre:pcncienIe c
puL|iciccc y e:Iucic: ce mercccc, ccn unc Ic:c negcIivc ce| -38,8 7.

;%<=65' >3 .?')@5678 (# &)$&* A B&C&* (# #9:%#*&* A $&*& 8#$&
1
DEF3

Fuente: INE, DIRCE 2012, (datos a 1 de enero de 2012).

;%<=65' 23 .?')@5678 (# )&* +,-. A (# )&* G%&8(#* #9:%#*&*

Fuente: Ministerio de Empleo y Seguridad Social. Indice valor: enero 2010=100

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100.000
130.000
200.000
230.000
300.000
330.000
400.000
430.000
-3,0
-2,0
-1,0
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
3,0
6,0
7,0
2000 2001 2002 2003 2004 2003 2006 2007 2008 2009 2010 2011
AlLas 8a[as 1asa neLa
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0,90
0,93
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1,03
?ML Crandes
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repre:enIcn e| 0,57, y :c|c e| 0,17 ingre:crcn mc: ce 50 mi||cne: ce eurc: en 2011.

En e| :iguienIe grcficc :e cL:ervc |c ci:IriLucicn ce| vc|umen ce ingre:c: :egn e|
Icmcnc ce |c: empre:c:.

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FuenIe: lNE, DlFCE 2012
E3 F'7(8=8@7 G5%H(8=&

Lc per:cnc f|:icc {cuIcncmc) e: |c fcrmc preccmincnIe en |c ccn:IiIucicn ce unc
peuenc y mecicnc empre:c. Lc :ccieccc |imiIccc cpcrece en :eguncc |ugcr, |c
ccmuniccc ce Liene: en Iercerc y |c :ccieccc cncnimc en cucrIc |ugcr. E:Ic |Iimc
fcrmc jur|cicc e:Ic perciencc prcIcgcni:mc en fcvcr ce |c :ccieccc |imiIccc y |c
ccmuniccc ce Liene:, y e: previ:iL|e ue e:Ie Irc:vc:e :e :igc prccuciencc pcr |c
mcycr iccneiccc ce |c :ccieccc |imiIccc pcrc |c ccn:IiIucicn ce unc empre:c ce
peuenc cimen:icn.

I&?)& J3 >8*$%8?5=8@7 (# )&* #6B%#*&* #*B&C')&* *#9K7 ='7(8=8@7 G5%H(8=&D L
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51,827 3,17 35,107 3,57 0,87 5,7 1007
-2,47 -1,827 0,007 -0,227 -2,347 0,577 -1,57
FuenIe: lNE, DlFCE 2012. *lnc|uye |c: :iguienIe: fcrmc:: Sccieccc cc|ecIivc: Sccieccc ccmcnciIcric: /:cciccicne: y cIrc: Iipc:
y Crgcni:mc: cuIcncmc: y cIrc:.

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APPENDIX 2: COSTE DE LAS NN AEACP
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-3-
Ll coste oel NN
Lstuolo promovloo por la Asoclaclon Lspanola oe Agenclas oe Comunlcaclon Publlcltarla con el
objetlvo oe evaluar y cuantltlcar la lnverslon en NN que reallzan las agenclas anualmente.
Ll presente lntorme lncluye los resultaoos oe la 1 Lolclon oel Lstuolo.
La recogloa oe lntormaclon se basa en un cuestlonarlo oe estructura cerraoa reallzaoo vla onllne.
Lnvlaoo a tooos los soclos oe la aeacp.
Ll trabajo oe campo se llevo a cabo en los meses oe octubre-novlembre oe 2011.
Los anallsls estan basaoos en 27 respuestas oe agenclas mlembros oe la aeacp, que suponen un
61,3 oel unlverso total.
MLTODOLOGlA
muestra y respuestas
-4-
Ll coste oel NN
Multlnaclonal,
64
|noepenolente
, 36
Pertll oe la Muestra
Tlpo oe Lmpresa y N oe Lmpleaoos
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$%#
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0
10
20
30
40
50
60
0-30 30-100 Mas oe 100
()*+,-./0
La muestra oel Lstuolo es varlaoa en cuanto a tamano, pesanoo algo mas las agenclas
multlnaclonales sobre las lnoepenolentes.
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+, -./'0$01.$023 (3 4%3$5/&%&
!"!
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Dpto. Cuentas,
4
Direccin de
NN /
DesarroIIo,
36
Presidencia/
CEO/ DG, 92
lnternacionaI,
16
-./)0&01.&023 *3 4'3&5/('(
1. Quin decide Ia participacin de su Agencia en Concursos!
,0 *$ *6501' 703.3&0*/' 30 *$ &/*.)08' )'9.3 1./)* *3 $. +*&0(023 +* 1./)0&01./ *3 53 &'3&5/(':
,').; MuItirrespuesta
!"!
#$ &'()* +*$ ,,
-./)0&01.&023 *3 4'3&5/('(
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@2$' .&5+0A'( (0 1'+*A'( )/.I.J./ I.J' 35*()/. F0$'('FK. .3.$0L.3+' *$ -*/F0$ +*$ 4$0*3)*
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-8-
Ll coste oel NN
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()# %9'
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La mayorla oe las agenclas cuentan con un responsable oe NN, sl blen no tlene un equlpo
concreto aslgnaoo.
-9-
Ll coste oel NN
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10
20
30
40
50
60
70
80
90
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-12-
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en NN para caoa concurso.
La responsabllloao oe este control recae mayorltarlamente en el DG y DF.
98: 98:
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0
20
40
60
Dlrector General Dlrector Flnanclero Project Manager/ Dlr.
Cuentas
Dlrector NN Consejero Delegaoo Presloente
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-17-
Ll coste oel NN
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NO |Nv|LRTO
(Total Menclones)
S| |Nv|LRTO LN CONCURSOS
Costes meolos lnvertloos Granoes >10 MM Meolanos 10 - 1 MM Pequenos < 1MM
|nvestlgaclon 12 3.600 2.500 1.333
Auolovlsual/Maquetas/Storles 4 7.577 4.700 2.500
Postprooucclon auolovlsual 16 3.000 1.900 1.750
Sonorlzaclon 10 1.834 1.357 1.100
Rooajes 16 7.600 3.100 2.167
8ocetos/|lustraclones 4 2.584 2.038 1.250
|mpreslon 10 1.250 1.000 500
Fotos 23 900 1.000 500
Desarrollos tecnologlcos 15 4.834 2.214 1.250
Coste equlpos agencla en boras 0 7.864 7.308 8.885
Free-lances 18 6.250 2.500 2.500
Otros 15 1.000 500 500
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A Concursos Grandes
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A Concursos Medianos
10-1MM 6
A Concursos Pequeos
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1 1 1
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4
2 2
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78 ./0*1'12/'1349 -:;+0( ,+ 5(4'60)() Renunerados
< Concursos Grandes
> 10MM 6
< Concursos Medianos
10-1MM 6
< Concursos Pequeos
<1MM 6
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10
30
60
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10
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15
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B@A
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D@A
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12
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3
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345*6'634,(
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5+789+54,()
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17
11
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11
6
17
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345*6'634,(
-(
5+789+54,()
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@45*6'634'6A9 +9 B(9'85)()
=C @45*6'634'6A9D lnporte E+789+54'6A9 F+,64
G Concursos Grandes
> 10MM 6
G Concursos Medianos
10-1MM 6
G Concursos Pequeos
<1MM 6
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2
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2
2
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No, 79
5, 21
-./)0&01.&023 *3 4'3&5/('(
6. Visin de Ias Agencias
Considera que Ios CIientes son conscientes de Ia inversin/gasto que inpIican Ios concursos!
#$ 6778 95* 03+0&. 95* $'( 4$0*3)*( ('3 &'3(&0*3)*( +*$ :.()';
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Cree que Ies preocupa!
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./0*1'12/'134 +4 5(4'60)()
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9:5 ;3<=13;58.01 23 >"18=;/"/ 23?3 /3; 3@.7.25 A"; 45/ 67318.5/B
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4=37" 2./I;.?=J5 4"/ .<A";I3/B
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./0*1'12/'134 +4 5(4'60)()
5iendo reaIistas CuI debera ser Ia renuneracin nedia de Ios Concursos!
REMUNERAClON MENClONE5
70/4,+) 89: ;; ;+,1/4() 9: ! 9 ;; .+<6+=() > 9;;
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10.000 Euros 7 4 9
9.000 Euros ? "
8.000 Euros 9 9
7.000 Euros
6.000 Euros 9 6 5
5.000 Euros ? "
4.000 Euros "
3.000 Euros 9 9
2.000 Euros
1.000 Euros
./0/ 5(4'60)() 70/4,+)@
10.0006 o ns ./0/ 5(4'60)() ;+,1/4()@
Entre 6.0006 y 10.0006
./0/ 5(4'60)() .+<6+=()@
Entre 3.0006 y 6.0006
!"#!
$% '()*+ ,+% --
./0*1'12/'134 +4 5(4'60)()
Y CuI sera eI nnero razonabIe de Agencias a invitar!
N DE AGENClA5 MENClONE5
70/4,+) 89: ;; ;+,1/4() 9: ! 9 ;; .+<6+=() > 9;;
+ de 10
10 9
9
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7
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3-4 agencias ./0/ 5(4'60)() ;+,1/4()A
3 agencias
./0/ 5(4'60)() .+<6+=()A
2-3 agencias
-26-
Ll coste oel NN
|MPORTL DL LA RLMUNLRAC|ON DL CONCURSOS:
Creemos que !"# $%&'()"* oeberla establecerse en base al tamano oel cllente (trabajo que lmpllca) pero
tambln oeberla tenerse en cuenta su lnverslon tlnal (meolos).
N DL AGLNC|AS CONvOCADAS:
Normalmente creemos que se convoca a oemaslaoas agenclas. Se establecen pocos tlltros, es oeclr, tooas
las agenclas estamos oesoe el prlnclplo al tlnal y se bacen oesarrollar oemaslaoas plezas. Creemos que
oeberlan baber mas tlltros para selecclonar agenclas (olterentes tases).
!"#$%&'()"* ',)!)"%'-$*
APPENDIX 3: RADIOGRAFA DE LA INDUSTRIA
Presentacin 4
1 Radiografa del Sector 12
1.1 Nmero de empresas en el sector publicidad en Espaa 14
1.2 Datos de Ocupados en el sector publicidad en Espaa 18
2
Introduccin 8
3 Conclusiones y Propuestas de Actuacin 54
3.1 Sntesis de Conclusiones 56
3.2 Propuestas de Actuacin 57
Anlisis cuantitativo: Opiniones y perspectiva del empresario del sector 24
2.1 Objetivos de la investigacin 26
2.2 Metodologa utilizada 26
2.3 Caractersticas de las empresas del sector 28
2.4 Opiniones sobre la situacin actual y perspectivas del sector 35
ndice
La oportunidad del presente estudio no es casual,
responde a una serie de circunstancias coetneas
que afectan tanto a la economa en general como a la
situacin de las empresas de publicidad dentro de los
mbitos de generacin de negocio por parte de las nue-
vas actividades del marketing de los anunciantes, as
como los cambios estructurales que se estn llevando
a cabo tanto en los departamentos de marketing de las
empresas como en las propias empresas de publicidad
de todos los sectores involucrados.
No es casual la realizacin de este estudio de mbito
estatal porque tambin forma parte de una necesidad
latente en la industria publicitaria y, sobre todo, de un
plan de accin en el que se sienten comprometidos
tanto la Asociacin General de Empresas de Publicidad
(AGEP), como la Federacin Nacional de Empresas de
Publicidad (FNEP) desde hace tiempo.
El proyecto no ha sido improvisado, sino que responde
a la demanda que estaba latente desde hace tiempo
en nuestra actividad, puesto de manifesto en nuestra
relacin constante con diferentes organismos e institu-
ciones estatales, autonmicas y locales, as como con
otro tipo de entidades.
Se precisaba un retrato-robot, una defnicin clara y
evidente de lo que representa y a quin representa
la industria publicitaria dentro del marco econmico,
fnanciero y comercial de Espaa. Sin este plano de si-
tuacin, sin datos de lo que somos, no podamos acudir,
exponer y exigir nuestros derechos en defensa de las
empresas de publicidad de los distintos sectores que
conforman la industria publicitaria.
Los datos existentes eran escasos y las dudas razo-
nables y slo con un anlisis y un plano de situacin
riguroso de nuestro sector se poda determinar la impor-
tancia de la Publicidad dentro del funcionamiento de un
sistema econmico basado en la libre competencia y el
consumo.
La Publicidad y las industrias y sectores afnes dispo-
nemos de abundantes fuentes de informacin, desde el
Estudio InfoAdex de la Inversin Publicitaria en Espaa,
hasta la Encuesta de Poblacin Activa del Instituto
Nacional de Estadstica (INE), pero se haca patente la
necesidad de hacer un censo riguroso de la actividad de
nuestro sector.
Esta necesidad se pona de manifesto constantemente
cuando, al acudir a distintas administraciones nacio-
nales y territoriales, entidades y organismos pblicos o
organizaciones empresariales, y tenamos que presen-
tar unas credenciales de nuestra industria, los datos se
limitaban a las cifras de inversin publicitaria y su impor-
tancia en relacin al PIB o a los datos proporcionados
por INE en cuanto al nmero de empleados del sector.
Por eso, las dos organizaciones, la Asociacin General
de Empresas de Publicidad (AGEP) y la Federacin
Nacional de Empresas de Publicidad (FNEP), empren-
dimos esta nueva tarea de hacer un censo, un plano de
situacin de nuestra industria en Espaa.
No es la primera vez que AGEP y FNEP toman la
iniciativa y elaboran diferentes estudios encaminados a
esclarecer la defnicin y la situacin del sector dentro
y fuera de Espaa. En menos de diez aos hemos
realizado cinco estudios relacionados con la defnicin y
el diagnstico del sector publicitario.
El primer estudio Diagnstico para un nuevo milenio:
Estudio del Mapa Profesional en Espaa", haca un
anlisis de los distintos sectores de la publicidad, una
estructura de las cualifcaciones, la identifcacin de
ocupaciones emergentes y las necesidades formativas
de nuestra industria. Se trataba del primer estudio de
su tipo que se realizaba en Espaa y en Europa.
6 7 PRESENTACIN RADIOGRAFA DE LA INDUSTRIA PUBLICITARIA EN ESPAA. UNA VISIN IMPRESCINDIBLE PARA UNA NUEVA POCA.
La Publicidad utiliza metodologas de marketing y para
ello aplica el formato convencional del valor aadido
para dar a conocer marcas y productos y fomentar la
actividad comercial, primordial en las empresas, que es
el motor de la economa, como estamos viendo clara-
mente en la actualidad, es decir, tiene la imprescindible
funcin de potenciar el consumo y crear consumidores.
El conocimiento y la informacin contrastada de nuestra
propia industria y de sus sectores, nos ayuda a defnir
nuestra propia realidad y nos permitir establecer accio-
nes, tanto estructurales como operativas, para mejorar
nuestros servicios y potenciar la efcacia de nuestra
actividad.
Los datos presentados en este estudio van ms all
del mero diagnstico, importante y necesario por otra
parte, y se establecen algunos planteamientos de futuro
que son imprescindibles para entrar con ms seguridad
y ms optimismo en la nueva etapa que se inicia a la
entrada inminente de una nueva dcada del siglo XXI,
una etapa que se presenta con grandes incertidumbres
y cambios en las estructuras operativas de los anun-
ciantes, las agencias y los medios.
La creacin de este estudio est pensada en primer
lugar para las organizaciones territoriales y las empre-
sas que conforman AGEP y FNEP, pero tambin para
toda la industria publicitaria. Esta es nuestra sencilla
aportacin y un primer paso para conocer el presente y
entrar con buen pie en el futuro que se nos avecina.
Juan Carlos Falantes Estvez.
Presidente de la Asociacin General
de Empresas de Publicidad.
Un segundo estudio fue La Empresa de Publicidad en
la Europa del nuevo milenio. Estudio del Mapa Pro-
fesional en la Unin Europea", con el fn de generar
instrumentos comunitarios para la homogeneizacin
de las estructuras profesionales en el mbito de la UE
y homologar las necesidades de formacin europeas.
Tambin en este caso era la primera vez que se haca
un estudio de alcance europeo.
Posteriormente elaboramos el tercer estudio, Calidad e
Innovacin en el Tercer Milenio: Unidad Estratgica de
apoyo a las Empresas de Publicidad", una herramienta
de trabajo para las empresas asociadas y del sector
ante las perspectivas y los cambios del nuevo siglo y
del nuevo milenio.
Ms recientemente y, ante la situacin econmica
imperante en el momento, llevamos a cabo un cuarto
estudio interno entre las empresas de AGEP y las 14
organizaciones empresariales y territoriales y las em-
presas de FNEP, titulado Consulta sobre la situacin de
la actividad empresarial", primer anlisis que se haca
dentro de nuestro mbito ante la crisis y cmo sta
estaba afectando al sector.
El presente estudio, el quinto, titulado Radiografa de la
Industria Publicitaria en Espaa: Una visin imprescindi-
ble para una nueva poca", viene a ampliar y completar
esta serie de trabajos, llevados a cabo por las dos
organizaciones, encaminados a destacar la importancia
y relevancia de nuestra industria y clarifcar de una vez
por todas las estructuras, los agentes que la conforman
y el funcionamiento de los distintos sectores y empresas
del sector.
ngel del Pino Merino.
Presidente de la Federacin Nacional
Un paso al futuro Radiografas de una industria
1
radiografa
del sector
14 RADIOGRAFA DE LA INDUSTRIA PUBLICITARIA EN ESPAA. UNA VISIN IMPRESCINDIBLE PARA UNA NUEVA POCA. 15 1. RADIOGRAFA DEL SECTOR
Tabla n 1. Numero de empresas por provincia y clase de actividad (CNAE 2009)
Fuente DIRCE 01-01-2008 (INE)
1
radiografa
del sector
En el presente captulo se refejan los resultados
obtenidos en la investigacin y anlisis de fuentes
secundarias que se ha llevado a cabo con la fna-
lidad de identifcar el nmero de empresas y ocu-
pados pertenecientes al sector de la publicidad.
Los datos que aqu se detallan tienen como
fuente de informacin el INE (Instituto Nacional
de Estadstica), en concreto DIRCE (Directorio
Central de Empresas) y la EPA (Encuesta de
Poblacin Activa).
Se muestran en primer lugar los datos relativos al
nmero de empresas.
Para determinar el nmero de empresas perte-
necientes al sector, se han identifcado en primer
lugar los cdigos CNAE que se corresponden con
los diferentes subsectores que lo integran.
Debido a que en muchos casos un cdigo CNAE
a nivel de detalle de cuatro dgitos contempla
actividades diversas o bien un epgrafe excesiva-
mente genrico, no resulta posible ofrecer el dato
exacto de empresas que pertenecen al sector.
La siguiente tabla muestra de forma grfca los
datos de aquellos cdigos CNAE que a juicio del
equipo de proyecto pueden ser de aplicacin a
empresas del sector.
Los datos se ofrecen a nivel de detalle de cada
provincia, para que posteriormente puedan reali-
zarse estimaciones incluso a nivel provincial.
En todo momento se ha tenido en cuenta la clasi-
fcacin de CNAE actualizada, es decir, en base
a la nueva confguracin que ha entrado en vigor
bajo la denominacin CNAE 09. Este aspecto
presenta dos ventajas importantes. Por una parte,
el nivel de desagregacin de algunas actividades
permite hacer una estimacin ms aproximada
a la realidad, puesto que en el CNAE93 algunos
cdigos eran excesivamente genricos y ello
difculta la explotacin sector a sector. Por otra
parte, de cara a posteriores estudios que puedan
realizarse, resulta adecuado trabajar con unos
epgrafes que sean comparables en el futuro.
1.1
Nmero de empresas del Sector
Publicidad en Espaa.
Aunque a continuacin vamos a realizar unas
hiptesis de clculo que nos permitan realizar un
acercamiento al nmero de empresas del sector,
se ha incluido en este informe la tabla tal cual
viene refejada de la fuente ofcial, con el objeto
de ofrecer a los lectores de este documento el
dato de partida.
Si consideramos que el total de empresas inclui-
das en estos cdigos CNAE estaramos hablando
de un total de 65.941 empresas.
Sin embargo, en ocasiones estos cdigos CNAE
engloban a otras actividades que nada tienen
que ver con el sector o bien tienen un carcter
genrico y por tanto es necesario aplicar algunos
ajustes sobre estos datos.
En primer lugar desagregamos aquellos epgrafes
que por su nivel de detalle, con absoluta seguri-
dad engloban empresas del sector. Se trata de
cdigos CNAE donde todas las empresas inclui-
das pertenecen al sector de la publicidad.
Los CNAE que cumplen esta caracterstica son:
7021 relaciones pblicas y comunicacin
7311 agencias de publicidad
7312 servicios de representacin de medios
de comunicacin
8230 organizacin de eventos y ferias
Estos 4 subsectores suman un total de 34.405
empresas. Esta cifra es lo que podramos denomi-
nar el mnimo garantizado.
En segundo lugar, descartamos los cdigos CNAE
que, aunque relacionados, no pertenecen al sec-
tor, o bien se trata de un caso excepcional como
el CNAE 5310 (servicios postales sometidos a la
obligacin de servicio universal).
Por tanto quedan descartados los CNAE:
5310 Correos y Telgrafos
7320 Estudios de mercado y encuestas
Aplicando la misma frmula que en el caso de las
empresas, defnimos en primer lugar el mnimo
garantizado que resulta de la suma de los CNAE
731 y 823. Con ellos obtenemos un total de
104.000 ocupados.
731 Publicidad
823 Organizacin de convenciones y ferias
de muestras
Descartamos tambin el cdigo CNAE
531 Actividades postales sometidas a la
obligacin del servicio universal
A partir de aqu y teniendo en cuenta que los
datos disponibles son los pertenecientes al CNAE
09 a tres dgitos, tenemos los siguientes epgrafes
con un nmero indeterminado de ocupados
Tabla n 2. Ocupados por actividad (CNAE-09) Y CCAA
Fuente: INE. Encuesta de poblacin activa
Fecha del dato: 3 agosto 2008
A partir de este dato entramos en el terreno ms
inseguro de la estimacin. Nos encontramos en
este caso con tres cdigos CNAE:
5320 Otras actividades postales y de correos
7410 Actividades de diseo especializado
7490 Otras actividades profesionales,
cientfcas y tcnicas
Podramos estimar que tanto en actividades
postales como diseo el nmero de empresas
pertenecientes al sector sea ms elevado que en
el CNAE de otras actividades, puesto que este
ltimo puede presentar una mayor diversidad de
profesiones. Estos tres cdigos CNAE suman un
total de 26.738 empresas. En una estimacin mo-
derada se puede considerar que en el conjunto de
los tres epgrafes puedan encontrarse aproxima-
damente un 20% de empresas pertenecientes al
sector publicidad. Estas empresas perteneceran
fundamentalmente a publicidad directa y marke-
ting directo y diseo grfco.
Con esta estimacin, puede aventurarse que
estos tres epgrafes CNAE albergan a algo ms
de 5.000 empresas ms pertenecientes al sector
de la publicidad.
Por lo tanto, y siempre considerando el
margen de error posible de la estimacin
realizada, el sector de la publicidad en Espaa
aglutina en torno a las 40.000 empresas.
De ellas, unas 12.000 se encuentran en Madrid
y 8500 en Catalua, es decir aproximadamente
la mitad del total de las empresas del sector en
Espaa se encuentran ubicadas en estas dos
regiones. En Catalua, la gran mayora de las
empresas se ubican en la provincia de Barcelona.
Por provincias, destacan por encima del resto por
nmero de empresas del sector Alicante, Mlaga,
Sevilla y Valencia. En el resto de las provincias
no se supera en ningn caso las 1.000 empresas
pertenecientes al sector.
Las agencias de publicidad son aproximadamente
el 50% del sector con 21.048 empresas, un 20%
agencias de medios por encima de las 8.000
empresas y un 10% organizaciones de eventos y
ferias que se sitan en torno a las 4.500 empre-
sas en Espaa.
Una vez analizados los datos relativos al nmero
de empresas del sector y con un mtodo de cl-
culo similar, abordamos a continuacin los datos
relativos a ocupacin y empleo en el sector.
La fuente de informacin utilizada en primera
instancia son los datos de la EPA (Encuesta de
Poblacin activa), sobre el dato ms actualizado
que ha sido facilitado por el INE, correspondiente
al 3 de agosto de 2008.
Utilizamos como datos de partida los de la tabla
siguiente.
1.2
Datos de Ocupados en el sector
Publicidad en Espaa.
Tabla n 3. Detalle de Clculo del n de ocupados para el CNAE 7021 (CNAE 2009)
pertenecientes al sector de la publicidad:
532 Otras actividades postales y de correos
702 Actividades de consultora de gestin
empresarial
741 Actividades de diseo especializado
749 Otras actividades profesionales, cientfcas
y tcnicas n.c.o.p.
A partir de aqu entramos en un terreno indetermi-
nado puesto que la informacin ofcial no descien-
de a mayor nivel de detalle. Sobre un universo de
194.400 ocupados en los CNAE citados, resulta
complicado determinar cuantos de ellos pertene-
cen al sector de la publicidad.
Para el CNAE 702 Actividades de consultora de
gestin empresarial, disponemos del dato adi-
cional de empresas por estrato de asalariados a
cuatro dgitos. Informacin facilitada a travs del
INE sobre datos DIRCE a 01-01-2008, procedien-
do de la siguiente forma:
Se han agrupado las empresas por intervalos de
nmero de empleados, conforme a los siguientes
estratos:
NOTA METODOLGICA: El dato refejado entre parntesis corres-
ponde a la marca de clase asignada a cada intervalo, equivalente al
valor medio del intervalo.
Para cada uno de estos intervalos se conoce
el nmero total de empresas pertenecientes al
CNAE 7021 Relaciones Pblicas y Comunicacin.
Del producto resultante de multiplicar la marca
media por el nmero de empresas pertenecientes
a cada intervalo, se obtiene una estimacin del
total de empleados para cada uno de los estratos
y en consecuencia para el total del subsector.
Con este clculo obtenemos un total de 3.383
ocupados del CNAE 7021, lo que eleva el nmero
de ocupados en el sector a un mnimo garanti-
zado de 107.000. En la tabla siguiente se ofrece
detalle de la frmula utilizada.
N de empleados:
0
1 a 2 (1,5)
3 a 5 (4)
6 a 9 (7,5)
10 a 19 (15)
20 a 49 (35)
50 a 99 (75)
100 a 199 (150)
200 a 499 (350)
500 a 999 (750)
1000 a 4999 (3000)
5000 y mas (5000)
Tabla n 4. Numero de empresas por estrato de asalariado (CNAE 2009)
A la vista de este dato, para el CNAE 702 los
ocupados estimados en publicidad representan
aproximadamente un 5% del total de ocupados de
este epgrafe.
Si suponemos similar porcentaje para el CNAE
749, tendramos que aadir otros 1.500 ocupados.
Elevando la cifra a casi 109.000 ocupados.
Si aplicamos que un 10-20% de los ocupados
en los CNAE 532 y 741 pertenecen al sector
publicidad, nos encontramos con entre unos
10.000-20.000 ocupados ms, pertenecientes a
los subsectores de publicidad directa y marketing
directo y diseo grfco.
Estos datos, y considerando los riesgos que
puede entraar la estimacin, sitan el n-
mero de ocupados en el sector en una cifra
aproximada que puede oscilar entre 119.000 y
129.000 ocupados. De ellos, aproximadamente,
unos 40.000-50.000 desempean su actividad
por cuenta propia y el resto por cuenta ajena.
Esto representa una media en torno a 3 trabaja-
dores por empresa.
2
anlisis cuantitativo:
opiniones y perspectiva
del empresario del sector
26 RADIOGRAFA DE LA INDUSTRIA PUBLICITARIA EN ESPAA. UNA VISIN IMPRESCINDIBLE PARA UNA NUEVA POCA. 27 2. ANLISIS CUANTITATIVO: OPINIONES Y PERSPECTIVA DEL EMPRESARIO DEL SECTOR
FICHA DE LA INVESTIGACIN
2
anlisis cuantitativo:
opiniones y perspectiva
del empresario del sector
El presente captulo recoge las conclusiones obte-
nidas en la encuesta cuantitativa realizada a 330
empresarios del sector de la publicidad en todo el
territorio nacional.
A continuacin se detallan los objetivos y metodo-
loga de la investigacin, las caractersticas de la
muestra sobre la que se ha llevado a cabo la in-
vestigacin, y fnalmente los resultados obtenidos.
El objetivo de informacin perseguido por el
cuestionario es doble:
Obtener informacin que complete la
conseguida a travs de fuentes secundarias
y que permita contextualizar el sector,
identifcando aspectos como tamao de la
empresa, cifras de facturacin, servicios,
organizacin interna, perfl de los clientes, etc.
Conocer las opiniones y actitudes
empresariales sobre distintos aspectos con
infuencia en la marcha del sector (situacin
actual, perspectivas futuras, asociacionismo,
etc.)
2.1 Objetivos de la investigacin
La metodologa aplicada en el desarrollo de la
investigacin se corresponde con las siguientes
fases de trabajo:
Diseo de la investigacin. Como primera
actuacin para desarrollar el trabajo de campo
se consensu en el Equipo de Proyecto la fcha
de la investigacin, conforme a los siguientes
datos:
2.2
Metodologa
En lo relativo a la Propiedad del capital de la empresa, existe una mayor presencia de capital extranjero
en las empresas con antigedad superior a 20 aos (8,9%). Por subsectores, son las Empresas de Marke-
ting Promocional las que en mayor medida han mencionado contar con capital extranjero (22,2%).
Grco n 1. Distribucin deI porcentaje de capitaI de Ia empresa
Base: 330 respuestas
Propiedad
Fundamentalmente capital espaol (97,9%).
Se aprecia una mayor presencia de capital
extranjero entre las ms grandes (un 19,2% de
las grandes tiene capital extranjero)
Diseo y elaboracin de la herramienta de
recogida de informacin: El cuestionario
utilizado ha sido consensuado por el equipo de
proyecto y validado por la Asociacin General
Trabajo de campo. Para la realizacin del
trabajo de campo se ha contado con un equipo
de 10 entrevistadores, coordinados por un Jefe
de Campo que han completado el total de
encuestas en el plazo de tres semanas.
Este equipo de campo ha recibido una sesin
de formacin para garantizar que la recogida de
informacin se realizaba conforme a los objetivos
planteados.
Tratamiento y anlisis de la informacin.
La informacin obtenida en las encuestas
realizadas, ha sido codifcada, grabada y
tabulada para su posterior anlisis y
establecimiento de conclusiones. La etapa de
tratamiento y anlisis de la informacin implica
las siguientes actividades:
- Plan de explotacin
- Grabacin de datos
- Tabulacin
- Tratamiento estadstico
- Anlisis de resultados
Se han realizado un total de 330 encuestas v-
lidas. A continuacin y en base a las respuestas
obtenidas, se detallan las principales caracte-
rsticas descriptivas de las empresas del sector
publicidad.
2.3
Caracterizacin de las empresas
del sector publicidad
El Rgimen Jurdico predominante es la Sociedad Limitada. Las sociedades annimas son ms frecuen-
tes en las Agencias de Publicidad y Agencias de Medios que en el resto de subsectores. Por zona geogrf-
ca, las sociedades annimas tienen mayor presencia en Catalua que en el resto de Espaa.
Dos de cada tres empresas tienen la condicin jurdica de sociedad limitada.
Grco n 3. Figura jurdica en Ia que desarroIIan su actividad.
Subsector
Rgimen Jurdico
Agencias de Publicidad (58,8%)
Empresas de Publicidad Directa
y Marketing Directo (9,4%)
Empresas de Publicidad Exterior (7,3%)
Agencias de Medios (5,8%)
Empresas de Exclusivas de Publicidad
(4,8%)
Empresas de Diseo Grfco (4,2%)
Empresas de Organizacin de Eventos
y Ferias (3,9%)
Empresas de Marketing Promocional (2,7%)
Otros (2,7%)
Sociedades Limitadas (66,7%) y Annimas
(24,5%) son las fguras jurdicas habituales
para ejercer la actividad.
La mayor Antigedad atendiendo a los diferentes subsectores se encuentra en las Empresas de Marketing
Promocional, donde el 77,8% han mencionado tener una antigedad superior a 20 aos.
El sector con las empresas "ms jvenes" es Organizacin de Eventos y Ferias cuyo porcentaje es el ms
bajo de empresas con ms de 20 aos.
Grco n 2. Antigedad de Ia empresa
Antigedad
Un 30,9% de las empresas entrevistadas
tienen 10 aos o menos, el 42,7% tiene una
antigedad comprendida entre 11 y 20 aos,
y un 23,9% tienen una antigedad superior a
20 aos.
Atendiendo a los tramos de trabajadores que se han establecido en la encuesta, los subsectores con em-
presas de menor volumen de empleados son las de Exclusivas de Publicidad y Publicidad Exterior (el 75%
de las empresas entrevistadas que pertenecen a estos subsectores tienen 10 o menos trabajadores).
Por el contrario, las Agencias de Medios son las que cuentan con una mayor cantidad de trabajadores, un
35% de las entrevistadas de este subsector tienen ms de 10 trabajadores.
Grco n 5. Distribucin geogrca de Ias empresas.
Distribucin Geogrfca
El 68,8% de las empresas se encuentran
agrupadas entre Comunidad de Madrid
(37,9%) y Catalua (30,9%).
El resto de la muestra se distribuye entre Pas
Vasco (7,3%), Andaluca (7%), Aragn (6,1%),
Comunidad Valenciana (5,8%) y Galicia
(5,2%).
La mayora de las empresas cuenta con un solo centro de trabajo. Son las Agencias de Medios donde en
mayor medida se han encontrado empresas con ms de un centro. Un 36,8% de las entrevistadas de este
subsector tiene ms de un centro de trabajo.
El nmero de empleados medio de la muestra de empresas ha resultado elevado, con una media de
16,82 trabajadores por empresa, si bien este dato presenta una desviacin tpica de 34,89 debido a la
dispersin de la muestra.
Grco n 4. Centros de trabajo que tiene Ia empresa.
Centros de trabajo
Empleados
Mayoritariamente, las empresas del sector tie-
nen un nico centro de trabajo (82,1%). Un
17% tiene ms de un centro. En estos casos,
lo habitual es tener dos.
Las empresas entrevistadas tienen una media de
16,82 trabajadores. No obstante, dos de cada
tres empresas tienen 10 o menos trabajado-
res y un 7,9% tienen ms de 40 empleados.
El nivel medio de facturacin de las empresas es mayor en Madrid que en el resto de Espaa. En la Comu-
nidad de Madrid, casi la mitad de las empresas entrevistadas factura ms de un milln de euros, mientras
que en Catalua esta situacin se presenta en un 23,6% de las empresas.
Para el resto de Espaa, un 26,2% de las empresas entrevistadas no supera el medio milln de euros de
facturacin.
En el presente apartado se detallan las principales conclusiones obtenidas en la investigacin cuantitativa.
Una vez vistas las principales caractersticas descriptivas de la muestra, este apartado aborda las respues-
tas opinticas de los empresarios del sector sobre las diferentes cuestiones que se les ha ido planteando.
Para facilitar su comprensin se ha estructurado la informacin atendiendo a bloques de anlisis concretos
acordes a la estructura del cuestionario utilizado.
Veamos a continuacin los resultados obtenidos.
2.4 Opiniones sobre la situacin actual y perspectivas del sector
Para fnalizar este anlisis de datos de clasifcacin de la muestra, analizamos a continuacin el volumen
de facturacin de las empresas entrevistadas. En este sentido y como era de esperar un 31,2% de las
empresas no han facilitado datos a este respecto.
Un 35,9% de las empresas entrevistadas tienen una facturacin que no supera el milln de euros, un
24,2% tienen una facturacin comprendida entre uno y tres millones de euros y fnalmente un 10,6% tiene
una facturacin superior a los 3 millones de euros.
Grco n 6. NiveI de facturacin de Ias empresas.
Facturacin
El grueso del colectivo se sita entre 0,5 MM y
3 MM de euros/ao de facturacin.
El servicio publicidad se presta por el 71,6% de las empresas entrevistadas en Catalua, seguido de artes
grfcas (10,8%).
En la Comunidad de Madrid el servicio de publicidad ha sido mencionado por un 42,4% de los entrevista-
dos. Carteles, vallas y marquesinas se ha citado por el 20% de los entrevistados en Madrid y prensa por un
16%.
La publicidad representa el 56,42% de la facturacin de las empresas entrevistadas. Este porcentaje se
eleva hasta el 73,97% en Catalua y en Madrid representa el 56,82%. En el resto de Espaa la publicidad
representa un 25,91% de la facturacin de las empresas entrevistadas.
Carteles, vallas y marquesinas representan un 10,79% de la facturacin de las empresas entrevistadas. El
mayor porcentaje de este servicio se obtiene fuera de Madrid y Catalua, en lo que denominamos resto,
donde representa un 21,48% de la facturacin de los entrevistados.
Las artes grfcas representan un 5,51% de la facturacin de las empresas entrevistadas y la comunica-
cin un 5,52%. Este porcentaje se eleva hasta el 9,09% en la Comunidad de Madrid. En Catalua tan slo
representa un 1,28% el servicio de comunicacin.
Marketing representa un 3,11% de la facturacin de las empresas y prensa representa un 2,95% de la
facturacin.
El resto de servicios mencionados son muy poco representativos desde el punto de vista de facturacin.
Grco n 7. PrincipaIes servicios ofrecidos por Ias empresas.
Principales servicios ofrecidos
Son por este orden: PubIicidad, artes gr-
cas, carteles, vallas y marquesinas, prensa,
marketing, eventos, ferias y mailings
Tipologa de clientes
El principal cliente de las empresas del
sector (en nmero) son las empresas anun-
ciantes. Un 55,5% de las empresas trabajan
con los anunciantes, un 42,4% con empresas
del propio sector de la publicidad, un 18,8%
con la Administracin Pblica y un 8,2% con el
Tercer Sector
Fuera de las Comunidades de Madrid y Catalua las empresas tienen mbito local en un 37,9% de los
casos.
El mbito nacional es prcticamente unnime para las empresas ubicadas en la Comunidad de Madrid
(97,6%), reducindose este porcentaje al 68,6% en Catalua y al 61,2% en el resto de Espaa.
En cuanto a lo que representa la facturacin en cada uno de estos mbitos, cabe destacar que la factura-
cin global en el mbito internacional se sita en un 1,89%. En Catalua se eleva este porcentaje hasta un
4,60%.
No obstante, para aquellas empresas que han mencionado trabajar en mbito internacional, este represen-
ta de media un 73% de su facturacin.
La Administracin pblica tiene ms peso en el subsector de Publicidad Directa y Marketing Directo, men-
cionada como cliente por un 38,7% de los entrevistados que pertenecen a este subsector. Le sigue Organi-
zacin de Eventos y Ferias con un 30,8%.
Las empresas anunciantes, cliente mayoritario de las empresas del sector, se han mencionado hasta en un
84,2% de los casos en Agencias de Medios y en un 85,7% de los casos en empresas de Diseo Grfco.
Las empresas del propio sector publicidad son el cliente mayoritario para las empresas entrevistadas del
subsector de Exclusivas de Publicidad, con un 62,5% de menciones. Tambin representan el principal
cliente para las empresas de Publicidad Directa y Marketing Directo.
El tercer sector (asociaciones, fundaciones, etc.) se ha mencionado por un 8,2% de las empresas, que se
eleva hasta un 19% en las empresas de mayor antigedad.
Grco n 8. mbito geogrco de actuacin de Ias empresas.
mbitos geogrfcos
en los que se prestan los servicios
Las empresas del sector operan mayoritaria-
mente con mbito nacional (77,3%), con un
27,6% que trabaja a nivel regional, un 17,6% a
nivel local y un 9,4% a nivel internacional.
Las empresas de marketing promocional son las que presentan en mayor porcentaje presencia en el mbi-
to internacional con un 22,2% de menciones. Le sigue en este sentido las empresas de publicidad exterior
con un 20,8%.
Por antigedad de la empresa, son las de ms de 20 aos de existencia las que tienen en mayor medida
un mbito de actuacin internacional (16,5%).
Por mbito geogrfco las empresas de Catalua son las que mencionan en mayor nmero de ocasiones
tener mbito internacional, en un 11,8% de las ocasiones. En la Comunidad de Madrid se ha citado el m-
bito internacional por un 8,8% de los entrevistados y en un 7,8% de los casos en el resto de Espaa.
NOTA METODOLOGICA: Puesto que esta pregunta realizada a las empresas admite ms de una respuesta, los
porcentajes no suman 100, indicando el valor del porcentaje de empresas que ha mencionado cada tem.
Al analizar el volumen de facturacin que representa cada tipo de cliente para las empresas entrevistadas
nos encontramos con que las empresas anunciantes suponen un 54,13% de la facturacin de los entrevis-
tados y las empresas del propio sector un 33,13%.
El porcentaje de facturacin que representan las empresas anunciantes se eleva hasta el 90% en el sub-
sector de diseo grfco y hasta el 85,71% para las Agencias de Medios.
Para aquellas empresas que han mencionado como cliente a las empresas del propio sector publicidad, el
mayor porcentaje de facturacin sobre estas se encuentra en las empresas de exclusivas de publicidad.
Tambin debe citarse el elevado nivel de especializacin de las empresas, puesto que ya sea que trabajan
para anunciantes o empresas del propio sector, en ambos casos este tipo de cliente representa valores que
tienden al 100% de su facturacin.
Las administraciones pblicas representan un 4,44% del volumen total de facturacin de las empresas
entrevistadas y un 81,92% para las empresas que la han citado como tipo de cliente.
El tercer sector tiene una escasa relevancia desde el punto de vista de facturacin para las empresas
entrevistadas.
Grco n 9. TipoIoga de cIientes.
Por zona geogrfca, las empresas de Catalua han mencionado como principal cliente a las empresas
del propio sector publicidad, mientras que en el resto de Espaa, incluida la comunidad de Madrid, son las
empresas anunciantes el cliente ms mencionado.
Grco n 11. Conocimiento deI PIan SectoriaI de Formacin.
Conocimiento del Plan Sectorial de Formacin
Existe un gran desconocimiento del Plan
sectorial de Formacin Continua. El 59,7%
de las empresas no lo conoce, frente a un
26,4% que afrma conocerlo.
Tan slo una de cada cuatro empresas ha manifestado que conoce el Plan Sectorial de Formacin. Por
antigedad, son las empresas de ms de 20 aos las que lo conocen en mayor medida (40,5%). Las
empresas con una antigedad de 11 a 20 aos han manifestado conocerlo en un 24,8% de los casos y las
empresas con 10 o menos aos de antigedad en un 18,6% de ocasiones.
Por subsectores, el mayor desconocimiento se presenta en las empresas de publicidad exterior, donde tan
slo un 12,5% dice conocerlo y un 83,3% lo desconoce.
Exclusivas de Publicidad, Publicidad Directa y Marketing Directo y Organizacin de Eventos y Ferias son
los subsectores donde se conoce en mayor medida el plan sectorial de formacin (35,5%, 31,3% y 30,8%
respectivamente.
Por nmero de trabajadores, va aumentando el nivel de conocimiento del plan a medida que aumenta el
tamao de las empresas.
Grco n 10. Sectores con Ios que se trabaja.
Sectores
con los que se trabaja fundamentalmente
Con gran diferencia sobre el resto, el Sector
de las Tecnologas de la Informacin es con
el que trabaja ms el Sector (65,8%), seguido
de la banca (17,6%), alimentacin (15,5%),
automocin (13,6%), seguros (11,5%) y limpie-
za e higiene (6,1%)
Al plantear esta pregunta en la encuesta nos encontramos con una importante ausencia de respuestas
para la segunda y tercera opcin que se peda a la hora de mencionar sectores.
Slo uno de cada tres ha mencionado un segundo sector y uno de cada cuatro ha mencionado un tercer
sector. Esto puede indicar que en muchos casos el nivel de especializacin sectorial es elevado.
Es destacable tambin que en segundo lugar se ha mencionado mayoritariamente, por aquellos que han
respondido, el sector fnanciero, tanto de banca como de seguros.
Las empresas de antigedad mayor de 20 aos se dedican a tecnologa y comunicacin en un porcentaje
muy inferior a las empresas de menor antigedad (49% para las ms antiguas mientras que las de menos
de 20 aos superan un 70% de menciones en este sector).
Por regiones, las empresas de la Comunidad de Madrid han mencionado el sector de Tecnologa y Comu-
nicacin en un 84% de las ocasiones, mientras que en Catalua se ha mencionado el mismo sector en un
63,7% de los casos y en el resto de Espaa en un 45,6%.
No hay ninguna mencin de utilizacin del plan en empresas de Publicidad Exterior. Las empresas de ms
de 40 trabajadores que conocen el plan, lo han utilizado en el 88,9% de los casos.
Por regiones, la mayor utilizacin se presenta en empresas de la Comunidad de Madrid (75%), seguido
de Catalua (61,5%). En el resto de Espaa se ha utilizado el plan por un 53,7% de las empresas que lo
conocen.
En cuanto a la opinin general sobre la calidad de esta formacin, y dentro de una valoracin global por
encima de 7 puntos sobre diez, el plan est mejor valorado por las empresas entrevistas en Catalua. La
valoracin ms baja se produce en Madrid (6,67%).
Por nmero de trabajadores son las empresas ms pequeas las que otorgan menor puntuacin a la cali-
dad del plan, con un 6,63% en el caso de empresas de menos de 5 trabajadores.
Por subsectores, las valoraciones ms altas se dan en Agencias de Medios y empresas de Exclusivas de
Publicidad.
Grco n 12. UtiIizacin deI pIan de formacin por Ias empresas.
Base: 87 respuestas
Grado de utilizacin
y valoracin de la formacin
De los que conocen el plan, el 61% lo han
utilizado, con una satisfaccin global media
de 7,26 puntos sobre 10.
Por reas geogrfcas el mayor desconocimiento se produce en la Comunidad de Madrid, donde han
mencionado conocerlo un 16% de las empresas entrevistadas. Catalua es donde existe un mayor nivel de
conocimiento del Plan (25,5%)
Sobre la base de aquellas empresas que han mencionado conocer el Plan Sectorial de Formacin, de
estas el 60,9% lo ha utilizado alguna vez y un 36,8% no lo ha utilizado nunca.
Vuelven a ser las empresas de mayor antigedad (ms de 20 aos) donde se produce la mayor utilizacin
del plan, con un 68,8% de menciones.
Por subsectores son las Agencias de Medios y las empresas de Diseo Grfco las que manifestan haberlo
utilizado en mayor porcentaje (75% en ambos casos).
Tabla n 5. Motivos de valoracin de la situacin econmica del sector.
Tan slo un 3,8 de los entrevistados ha otorgado una valoracin por encima de 7 puntos sobre 10 ante
esta pregunta. Aunque no hay mucha diferencia, las empresas de Catalua han valorado ligeramente por
encima del resto de Espaa la situacin, con un valor medio de 5,13 para estas empresas.
Por subsectores, se encuentra la valoracin ms alta en las empresas de diseo grfco y la ms baja en
las empresas de exclusivas de publicidad.
La valoracin ms repetida ha sido 6/10, citada por un 34,5% de las empresas. Un 23,3% han valorado la
situacin econmica general del sector con un 5 sobre 10.
Al preguntar a las empresas por los motivos de su valoracin, las respuestas, aunque similares tienen dife-
rencias entre aquellos que han valorado con 5 o menos puntos y los que han valorado a partir de 6 puntos.
En la tabla siguiente se detallan las respuestas obtenidas.
Grco n 13. VaIoracin de Ia situacin econmica generaI deI sector.
Situacin econmica general del sector
La valoracin media de la situacin econmi-
ca del sector es negativa, con 4,97/10. Los
argumentos para esta valoracin tienen que
ver fundamentalmente con la mala situacin
que se vive a nivel general, con el descenso
de la facturacin y las inversiones y con unas
perspectivas futuras poco optimistas. En este
sentido, el 78,5% de las empresas opina que
2009 ser igual o peor que 2008.
El 56,7% de los entrevistados consideran que en el ao 2009 la situacin ser igual al 2008, 21,8% consi-
deran que ser peor y un 9,1% consideran que la situacin ser mejor.
Por antigedad de la empresa, son las ms antiguas (ms de 20 aos) las que consideran en mayor por-
centaje que la situacin ser peor durante el 2009 (29,1%). Este porcentaje decrece proporcionalmente a
medida que se reduce la antigedad de las empresas.
Por subsectores, son las empresas de exclusivas de publicidad las que consideran en mayor medida que la
situacin ser peor, con un 37,5% de opiniones en este sentido.
Las empresas de organizacin de eventos y ferias y las de marketing promocional por este orden, son las
que consideran por encima del resto de subsectores que el ao 2009 ser mejor (33,8 y 22,2% respectiva-
mente).
Por nmero de trabajadores, las empresas ms grandes muestran una opinin generalizada sobre la
estabilidad de la situacin. 7 de cada 10 consideran que todo seguir igual. Las empresas de 5 o menos
trabajadores han mencionado que la situacin ser peor en un 26,1% de los casos.
Por zonas en Catalua es donde las empresas han mencionado en menor medida que la situacin ser
peor, 15,7% frente a un 25,6% de respuestas similares en la Comunidad de Madrid y un 23,3% en el resto
de Espaa. Fuera de Madrid y Catalua, las empresas consideran que la situacin ser mejor en un 24,3%
de las ocasiones.
Las empresas que consideran que la situacin ser mejor durante el 2009, apoyan su respuesta principal-
mente en que la situacin no est tan mal (26,7%), siguen manteniendo a los clientes (10%) y esperan que
la situacin mejore (20%).
En cuanto a las empresas que han mencionado que la situacin ser peor, en la mayora de los casos se
hace referencia a una situacin general mala, por encima de posibles problemas internos de la empresa.
Un 8,3% de los que han mencionado esta opcin lo hacen porque entienden que durante 2009 el gasto en
publicidad de las empresas ser menor.
Ante estas perspectivas, la siguiente cuestin planteada a la empresas es que defnan cual es el principal
reto al que se enfrenta su empresa y su sector en un futuro prximo. Estas han sido las respuestas:
Grco n 14. Perspectivas para eI ao 2009.
Retos y estrategias de futuro
Los principales retos a los que se enfrentan
las empresas del sector son la bsqueda de
nuevos clientes y el mantenimiento de la
cartera actual, la continuidad del negocio,
alcanzar los objetivos o conseguir ms fnan-
ciacin.
Es signifcativo que un 19,4% de las empresas que han otorgado una valoracin mayor o igual que 6 han
manifestado que la situacin no est tan mal.
No obstante, la respuesta mayoritaria de las empresas entrevistadas ha sido que la situacin general es
mala, seguida de la respuesta "No hay buenas perspectivas".
Tambin hay que destacar que un 15,7% de las empresas que han valorado la situacin con 5 o menos
puntos mencionan que: "la facturacin ha bajado mucho". Estas respuestas se han dado mayoritariamente
en los subsectores de publicidad directa y marketing directo y empresas de exclusivas de publicidad. Ade-
ms, casi la mitad de las empresas que han mencionado esta opcin se encuentran en Catalua.
En la misma lnea de situacin del sector, se ha preguntado tambin a los empresarios del sector por la
situacin particular de su empresa en el futuro inmediato (2009).
Grco n 16. Demandas a Ias Administraciones PbIicas
Principales demandas
a las Administraciones pblicas
El Sector pide a las Administraciones P-
blicas fundamentalmente lo siguiente: mayor
apoyo a las empresas, subvenciones y ayudas
y reduccin de impuestos.
Aunque en muchos casos la respuesta ha sido "no sabe o no opina", de los que s han opinado, en general
la principal demanda es un mayor apoyo a las empresas de forma genrica. Las subvenciones y ayudas
econmicas son la actuacin directa ms mencionada por las empresas.
Tambin se pide a las administraciones el apoyo directo mediante ms espacios de publicidad de la propia
administracin. Esta actuacin ha sido mencionada sobre todo por los subsectores de publicidad exterior,
organizacin de eventos y ferias y diseo grfco.
Bajar impuestos prcticamente no se ha mencionado en la Comunidad de Madrid.
Grco n 15. Retos y estrategias de futuro
Ante estos retos, las principales estrategias que las empresas del sector tienen previsto poner en marcha
son, por este orden, Ia apertura de nuevos mercados (42,1%), Ia soIicitud de nanciacin adicionaI
(17,9%), la reduccin de gastos generales (17,3%), y en menor medida la inversin en marketing y co-
mercializacin o la reduccin de plantilla.
Un 11,4% de las empresas con ms de 20 aos de antigedad se plantea como estrategia bajar precios.
Las empresas de organizacin de eventos y ferias se plantean como estrategia establecer alianzas en un
38,5% de las ocasiones. Tambin se plantean estas empresas reducir plantilla en mayor medida que el
resto (23,1%).
La estrategia mayoritariamente mencionada por las Agencias de Publicidad es abrir nuevos mercados.
Las asociaciones empresariales son las entidades mejor valoradas (4,90/10) y an as el resultado es
considerablemente bajo. El resto de puntuaciones son: consultoras (4,57), Administracin Regional (4,36),
Administracin Local (4,26) y Administracin Estatal (4,01).
Es en las empresas de menor antigedad donde mejor valoracin obtienen las asociaciones empresariales,
superando el umbral del 5 (5,12 sobre 10).
Las asociaciones superan el 5 tambin en prcticamente todos los subsectores salvo en tres: agencias de
publicidad (4,70), agencias de medios (4,89) y publicidad directa y marketing directo (4,56).
Por reas geogrfcas las asociaciones superan el 5 en la Comunidad de Madrid y Catalua y se quedan
en un 4,65 en el resto de Espaa.
De las Administraciones Pblicas, ninguna supera la valoracin de 5 en ningn caso, siendo la estatal la
peor valorada y las regionales las mejor valoradas. En general las Administraciones Pblicas son bastante
peor valoradas fuera de la Comunidad de Madrid y Catalua.
Grco n 17. VaIoracin de entidades de apoyo a Ias empresas
Valoracin de distintas entidades
de apoyo a las empresas
La valoracin que las empresas del sector
realizan sobre las distintas entidades que
prestan apoyos es, en trminos generales,
negativa.
marzo2013
ESPECIAL CONSULTORA DE
COMUNICACIN Y MARKETING
APPENDIX 4: ESTUDIO FENAC
3 ESPECIAL CONSULTORA DE COMUNICACIN Y MARKETING DE FENAC - Marzo 2013
COMUNICACIN
1. ESTRATEGIA DE COMUNICACIN EMPRESARIAL
La Comunicacin es una funcin estratgica que apoya estructuralmente el
proyecto empresarial, por lo que se convierte en un instrumento para la calidad.
La buena comunicacin permite conocer las necesidades de los miembros de la
empresa y sus clientes. En definitiva, a travs de una comunicacin eficaz se
puede construir, transmitir y preservar una clara visin compartida, los valores,
la misin y los objetivos de una organizacin.
Esta comunicacin debe ser bidireccional, es decir, de arriba abajo y viceversa y
de unos a otros en niveles iguales.
a) El Plan de Comunicacin
Antes de disear cualquier Plan Estratgico de Comunicacin es prioritario
realizar un anlisis de la situacin de la empresa, institucin u organismo en
cuestin, es decir, analizar su entorno, comprendiendo las debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades. El Plan de Comunicacin debe introducirse en la
organizacin plenamente. La estrategia es la que determina los objetivos y fines
y proporciona los planes y polticas para alcanzarlos. Es esencial analizar la
situacin y las caractersticas de los pblicos y grupos de inters, realizar una
investigacin interna para conocer la esencia de la organizacin, ya que, en el
caso del posicionamiento de una empresa como institucin, la opinin de los
empleados es clave para entender su funcionamiento y arraigo a la misma, y,
tambin, una organizacin externa para lograr la confianza del cliente al que se
dirige la empresa. Cuanta ms informacin se tenga para comenzar el Plan de
Comunicacin, mejor. Una vez analizada y comprendida la situacin de la
compaa y el mercado, se puede comenzar a asentar las bases del Plan de
Comunicacin que le permitir presentarse como un referente para el sector.
El segundo punto para que el plan triunfe es determinar qu deber o no comu-
nicarse, el posicionamiento de la empresa en el mercado y esencial es fijar qu y
cmo comunicar los mensajes. Es imprescindible comunicar e informar de
manera lgica, clara y rigurosa.
La clave est en cmo comunicar los mensajes: directos y sencillos. Hay que
eliminar los mensajes contradictorios. La emisin de estos mensajes debe ser
coordinada, dentro y fuera de la organizacin. En la planificacin, lo primero
que hay que hacer es definir el pblico objetivo al que se dirige la
compaa/empresa.
Una vez definido el target, se debe adaptar el lenguaje de los mensajes para
sucorrecta recepcin y comprensin, as como seleccionar los canales ms
apropiados para ello.
Pero, cmo se rentabiliza la proyeccin externa de una empresa? Una gran
plataforma para esta visualizacin es Internet y los medios de comunicacin
convencionales, que nos ofrecen una ventana a nivel nacional y nos pueden
abrir la puerta al mundo entero siempre y cuando se haga con coherencia y
paso a paso.
La Comunicacin es clave para rentabilizar la proyeccin externa de una com-
paa y la manera de hacerlo vara segn diversos factores, como la naturaleza
de lo que se quiere transmitir o, incluso, los recursos humanos y econmicos
disponibles.
El Plan estratgico de Comunicacin debe basarse en la lgica y la prudencia,
sobre todo, en situaciones de crisis. En estos momentos, la Comunicacin
puede frenar una crisis empresarial gracias a la buena gestin, fortaleciendo la
marca de una empresa, dando confianza, calidad y reputacin.
Los dos puntos cardinales en los que se basa, en primera instancia, cualquier
Plan de Comunicacin son la comunicacin interna y la comunicacin externa.
b) Comunicacin Interna
Existe una profunda relacin entre Comunicacin Interna, Direccin de
Organizaciones, Cultura Corporativa y Comunicacin externa. Uno de los
principales objetivos de la Comunicacin Interna es servir a la gestin, como
elemento facilitador a la misma: acta como herramienta al servicio de la
direccin, vehiculando elementos de cultura y de apoyo a la comunicacin
externa.
Una de las polticas de Recursos Humanos esenciales para conseguir una
mejor competitividad, implicacin y motivacin del personal es a travs de una
poltica de comunicacin interna que ser beneficiosa tanto para el equipo
humano como para la empresa. Por parte de la empresa, se consigue implicar
y motivar a su personal, facilitando la adaptacin de los Recursos Humanos a
los cambios, favoreciendo la aparicin de climas creativos e innovadores. Por
ANLISIS
parte de los trabajadores, stos se vern favorecidos al mejorar las relaciones
existentes entre ellos, de que expresen sus ideas y tener ms claras las lneas de su
actuacin frente a determinados temas o aspectos laborales.
De nada sirve implantar herramientas de comunicacin internas si no nacen de una
autntica cultura empresarial convencida de la necesidad de comunicacin. Pero la
comunicacin interna en la empresa puede, incluso, considerarse como necesaria,
porque se ha demostrado que es una herramienta que permite prevenir y
solucionar problemas y que permite alcanzar objetivos.
No obstante, la comunicacin por s misma no puede resolver ningn problema
originado en otro mbito, si no est acompaada ni respaldada por la cultura de la
empresa, por el compromiso de directores y de su personal. En contraposicin, si
existen problemas originados y/o derivados por una mala comunicacin, sta bien
orientada y formulada puede corregir y subsanar los problemas planteados. El equi-
librio, como casi siempre, es una de las mejores opciones.
La comunicacin interna es el elemento que permite que el pblico interno de una
organizacin participe en el proceso de toma de decisiones mediante la infor-
macin. A su vez, desempea un papel esencial en la estrategia de comunicacin
dirigida a los empleados, y constituye una herramienta fundamental de relacin
entre organizacin y el pblico. Hay varias herramientas de comunicacin
interna destacadas.
Una de ellas es el Manual del Empleado, en el que se establecen informa-
ciones relativas a la organizacin que cualquier miembro de ella debe conocer. Este
manual tiene que contener elementos profesionales e institucionales. En el primer
caso, es necesario explicitar la informacin sobre las polticas de personal, como el
salario, vacaciones y normas de seguridad. En el segundo, contendr informacin
referente a lo externo de la organizacin, como actividades culturales.
Importante son tambin las Publicaciones Internas, ya sean revistas, peridi-
cos o boletines de noticias, cuyo objetivo es informar a los empleados. Para ello
utiliza informaciones de contenido social, de la organizacin, y contenidos relacio-
nados con los trabajadores. A su vez, las revistas deben brindar una informacin lo
ms realista posible, incluyendo, incluso, las malas noticias.
Un Resumen de Prensa, ya sea diario o semanal, es otra tcnica de comuni-
cacin interna muy bien valorada, ya que es un elemento que muestra informa-
ciones
aparecidas en los medios de comunicacin referidas a la organizacin o al
sector.
Una forma sencilla y clara de mantener el contacto con el personal son las
Circulares, un conjunto de mensajes que se dirigen a un determinado sector
de la organizacin o a su globalidad, y se refiere a determinadas temticas de
ndole organizativa.
Las Jornadas tambin son un mtodo eficaz para fomentar la sinergia, la
conciencia de pertenencia a la entidad, as como la interrelacin de los emplea-
dos.
Las nuevas tecnologas han posibilitado que la comunicacin dentro de la
empresa fluya ms que antes. La Web Corporativa es un elemento funda-
mental para la comunicacin externa, pero tambin lo es para la interna como
herramienta bsica para el trabajador, ms an si se refuerza con la existencia
de una intranet que permite el acceso rpido y directo a documentacin
interna desde cualquier lugar con unas simples claves.

5
c) Comunicacin Externa
La comunicacin exterior con clientes, intermediarios, proveedores, competencia,
medios de comunicacin y pblico en general es tan vital para la organizacin
como la comunicacin interna. Entre ambas, adems, debe existir una alta
integracin. Aunque la comunicacin externa quede vinculada a departamentos
tales como relaciones pblicas y prensa, marketing, investigacin de mercados o
comunicacin corporativa, todos los miembros de la organizacin pueden realizar
funciones de comunicacin externa y de difusin de la propia imagen de la organi-
zacin. Cuando aumenta el sentimiento de pertenencia, cuando las personas se
sienten identificadas con la organizacin y mejoran las relaciones laborales, trans-
miten una imagen positiva hacia fuera. A la vez, la imagen que transmite la organi-
zacin a la sociedad condicionar la satisfaccin de ciertas necesidades de status
y prestigio de sus empleados. Cuando la persona trabaja en una empresa slida,
importante, preocupada por los problemas sociales y que transmite una buena
imagen social, en cierta medida se siente tambin realizada en su consideracin
social, incrementndose asimismo su sentimiento de pertenencia. Por
consiguiente, estamos ante dos sistemas de comunicacin (interna y externa)
interdependientes y que es necesario gestionar de una manera coordinada.
La comunicacin externa es parte fundamental en una organizacin. Gracias a
esta herramienta damos a conocer nuestras cualidades, por ello, de esta comuni-
cacin depende, principalmente, la imagen que tendrn nuestros clientes de
nosotros y de que estn dispuestos a adquirir nuestro servicio.
Generar una imagen definida y uniforme tanto de los productos/servicios, como
de la propia compaa es uno de los objetivos de este tipo de comunicacin, lo
que se consigue con la adecuada coordinacin de todos los instrumentos de
comunicacin externa que tiene la empresa a su disposicin.
Las acciones de comunicacin externa adquieren ms fuerza y consistencia
cuando se planifican dentro de una estrategia (acciones globales) o bien dentro de
una campaa (acciones puntuales) ya que de esta forma existe consistencia en los
mensajes. Lo que importa no es si es radio, televisin, impresos o mediante
estrategias digitales, sino transmitir un solo mensaje que cale en la mente del
pblico meta.
ESPECIAL CONSULTORA DE COMUNICACIN Y MARKETING DE FENAC - Marzo 2013
Para crear una estrategia de comunicacin se pueden llevar a cabo las siguientes
acciones:
- Un diagnstico rpido de comunicacin para conocer lo que se hace, cmo se
hace, por qu funciona o por qu no funciona.
- Verificacin de los canales de comunicacin (vertical/horizontal)
- Propuesta de estrategia con base en los pblicos meta (por fases de ejecucin)
- Plan de medios
- Validacin de las piezas comunicacionales que se proponen
- Monitoreo de acciones
- Creacin de instrumentos para evaluar lo propuesto en el tiempo
evidente en los ltimos aos. La premisa de cualquier pyme se hace ms
relevante en este sector: las empresas se tienen que concentrar en aquello en
lo que son buenas. Son muchas las consultoras que han tenido que adaptarse
fuertemente a la demanda del mercado, lo que ha supuesto un rebranding y un
profundo cambio en su estructura. De lo que no dudan es de su principal reto:
dar respuestas integrales a las marcas.
Una empresa puede plantearse la posibilidad de contratar a una consultora de
comunicacin para una campaa concreta o bien como una herramienta
integral, que le apoye en el desarrollo de estrategias y planes de comunicacin
especficos. Otra opcin por la que estn apostando algunas empresas es
contratar los servicios de comunicacin no a una nica consultora, sino a
varias de ellas especializadas cada una en un nicho de negocio, dependiendo
del proyecto de negocio que la empresa quiera desarrollar. En cualquier caso,
es importante que la empresa tenga en cuenta ciertos aspectos que resultan
esenciales en el procedimiento de contratacin de un socio de comunicacin.
Antes de escoger una consultora, es importante que la empresa defina con
claridad sus necesidades de comunicacin. Entre otras cuestiones, sera
conveniente dar respuesta a los siguientes puntos:
- Definicin de necesidades: elaborar el briefing del proyecto. La agencia de
comunicacin podr realizar una mejor propuesta si sabe lo que su potencial
cliente espera de ella. Por este motivo, el primer paso debe ser el anlisis y
deteccin de las necesidades de comunicacin por parte de la propia empresa.
sta debe explicar con claridad la actividad de comunicacin llevada hasta el
momento -en caso de haber tenido alguna-, sus objetivos, a qu pblicos
quiere llegar (internos/externos), si se trata de una necesidad puntual o a largo
plazo, as como su posicionamiento de marca. Todos estos detalles deben ser
explicados en un documento (briefing), un paso clave para la comprensin del
proyecto por parte de las agencias, pero tambin para la propia empresa
convocante. En funcin de la claridad y rigor del briefing, cabe esperar que la
propuesta presentada se adapte en mayor medida a lo requerido.
- Constitucin de un comit de seleccin de agencia. Integrado por las perso-
nas responsables de comunicacin de la empresa, este comit contar tambin
con la presencia del director de marketing, el director general, el director de
compras, etc. Es muy importante que entre ellos se encuentren tanto la
persona o personas que sern los interlocutores con la agencia una vez que
2. CONSULTORA DE COMUNICACIN
De los datos recabados en los ltimos aos se desprende que las consultoras de
comunicacin y relaciones pblicas resisten mejor la crisis. En general, el ao 2011
represent para el sector de la consultora de comunicacin y relaciones pblicas
de Espaa un ejercicio de trnsito. A la espera de los datos oficiales que el INE hace
pblicos en los segundos semestres de cada ao, el Informe PR Spain 2012 revela
que la facturacin de las 30 primeras compaas se increment en un 3 % respecto
a 2010. Este dato, unido a los crecimientos de los aos anteriores, refleja la
resistencia del sector ante la crisis en comparacin con otras reas y actores.
En Espaa hay cerca de 1000 empresas dedicadas a la consultora de comunicacin.
De ellas, tan solo unas 25 (poco ms del 2%) superan el milln de euros de factura-
cin. El resto, hasta completar el millar, son pequeas empresas de carcter local o
bien organizaciones de dimensiones muy reducidas gestionadas por una o dos
personas.
Segn los ltimos estudios sobre la situacin del sector, las claves para 2013 estn
en ofrecer contenidos de inters, crear conversaciones proactivas con los pblicos
y adaptarse a todos los canales y vas.
La transformacin que ha sufrido la comunicacin empresarial, marcada por la
interactividad, la bidireccionalidad y la inmediatez, hace que uno de los grandes
retos a los que se enfrentan los consultores de comunicacin en la actualidad sea
el de establecer verdaderas conversaciones con los clientes. Es necesario un
cambio de actitud hacia la proactividad y la puesta en marcha de nuevas ideas,
buscando nuevas soluciones a los problemas y asumiendo riesgos cuando sea
necesario. Adems, los profesionales de la comunicacin deben mantenerse en
constante innovacin, transformndose permanentemente para trabajar en los
nuevos mbitos y aplicando imaginacin a la comunicacin.
La incertidumbre generada por el contexto econmico ha hecho que las consulto-
ras de comunicacin se lancen hacia una reconversin digital sin precedentes. El
Social Business est cogiendo fuerza dentro de esta realidad. Se trata de un
concepto que implica una oportunidad para convertir a los empleados en los
embajadores ms apasionados y crebles dentro de la marca para la que trabajan.
El inters de las consultoras de Comunicacin por hacer esfuerzos, sobrevivir,
adaptarse al tsunami digital y abrazar nuevas oportunidades ha sido cuanto menos
7
Especial importancia tiene que el consultor sea capaz de no dejarse llevar por
la rutina y los convencionalismos, para aportar ideas frescas, originales y
adecuadas a las necesidades de cada cliente.
Siempre debe intentar superar los objetivos estipulados y estar preparado
para cualquier contratiempo. Debe mostrar empata con su cliente, de hecho,
sobre todo en las pymes, los consultores, con el paso del tiempo, llegan a ser
casi la mano derecha de sus clientes, consiguiendo un gran entendimiento
mutuo, que facilita muchsimo la relacin y el trabajo, optimizando motivacin,
tiempo y, por tanto, resultados. Por todo ello un buen consultor de comuni-
cacin debe ser leal a su empresa y a su cliente.
Los contactos son imprescindibles para cualquier consultor. Sin ellos, sera
imposible que la comunicacin llegase hasta las redacciones y, por tanto, a la
masa crtica, a la audiencia. Pero hay ms, un consultor de comunicacin debe
ser relaciones pblicas en cualquier ambiente.
Es vital para el consultor estar informado. Desde por la maana el consultor
ya est viendo las apariciones de sus clientes en los medios y hace una
estimacin del clipping. Ve perchas de actualidad explotables y analiza cmo
poder sacar partido con declaraciones de apoyo de su cliente sobre las misma,
entrevistas en las que pueda exponer su opinin, o realizar algn artculo de
opinin para posicionarlo como referente. Analiza las acciones marcadas y ve
si el ritmo, en cuanto a acciones de comunicacin, es positivo o hay que mejo-
rar haciendo hincapi en algn punto en concreto.
Es fundamental que el consultor actual no se quede en las herramientas de
toda la vida y que intente siempre ir ms all en sus acciones para optimizar
resultados ayudndose de multitud de recursos nuevos que salen y, de este
modo, adelantarse. Por ello, debe estar en un proceso continuo de reciclaje,
porque un consultor no se puede quedar atrs y debe optimizar las acciones
de comunicacin de sus clientes multiplicando sus resultados. Adems, es
fundamental la capacidad de adaptacin a cualquier sector, ya que lo mismo un
da es responsable de comunicacin de una cuenta de telecomunicaciones,
como otra de fotovoltaica, de marketing, de afiliacin o moda.
El consultor no slo observa o analiza para realizar el Plan de Comunicacin
a la competencia, sino que durante el da a da tambin observa sus acciones y
muchas otras cosas que son relevantes y que estn relacionadas con otros
comience el proyecto, como la persona o personas que tienen la capacidad de
decisin.
Para conocer de manera tangible los beneficios que una buena estrategia de comu-
nicacin aporta a la empresa, es fundamental medir los resultados. Segn un estu-
dio publicado recientemente, el 28 % de las pequeas y medianas empresas espao-
las aumentaron sus ingresos en este ltimo ao gracias al uso de Internet para dar
a conocer sus productos y servicios. Este estudio desvela que casi el 20 % de las
empresas adquirieron una parte importante de sus nuevos clientes o clientes
potenciales a travs de su pgina web, el 25 % a travs de la publicidad online, el 15
% a travs de las redes sociales y el resto a travs de otros soportes.
Estos datos muestran claramente la importancia, solamente, de una parte de la
comunicacin empresarial, que es la digital, por lo que el retorno positivo que
recibe la empresa gracias a esta herramienta es mucho mayor.
El Consultor de Comunicacin
Ser consultor de comunicacin no es fcil, es un trabajo complicado porque
conlleva muchos factores que hacen de l algo apasionante pero estresante como
el que ms.
Para que un consultor sea bueno tiene que ser un apasionado de su trabajo, porque
si no, la responsabilidad y el estrs podrn con l. Un consultor tiene que ser en
parte periodista (para detectar la informacin comunicable y convertirla en una
noticia atractiva) y en parte vendedor (para saber cmo hacrsela llegar a los
medios). Un consultor tiene que tener inters por aprender cosas nuevas, ya que
cada cliente es un mundo y cuando empiezas a trabajar con ellos debers aprender
todo sobre su empresa, su sector, su mbito, etc., para saber de lo que hablas y,
adems, para aprender a utilizar y aplicar las nuevas herramientas que van
surgiendo continuamente.
Un consultor tiene que ser lo suficientemente fuerte como para transmitir con
coherencia sus consejos a los mximos responsables de las empresas y hacerse
valer, pero lo suficientemente humilde como para saber cundo debe acatar lo que
ellos digan (tengan ms o menos razn). Debe ser rpido, gil y despierto, y debe
tener el cartel de "abierto las 24 horas" pero debe saber tambin poner los lmites
y aprender a priorizar. Este profesional debe ser creativo a la par que realista, debe
ser impaciente, pero trabajar su paciencia.

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durante 2013 tendr que ir extendindose entre todos los periodistas y medios.
Para los profesionales del sector ser imprescindible aprender a utilizar las nuevas
herramientas para potenciar su personal branding en un entorno laboral difcil y
competitivo. Cobrar relevancia la creatividad y la diferenciacin.
Pero es cierto que no todo es internet y redes sociales. La profesionalidad, la expe-
riencia y el valor del contenido de calidad se alzarn detrs de cualquier formato
innovador. Los medios se adaptarn al nuevo entorno tecnolgico y meditico, y
aprendern a fidelizar a los lectores y espectadores y a interactuar con ellos. Ser
clave la defensa de la funcin social del periodismo.
La red no es una amenaza para la profesin periodstica, sino su tabla de salvacin.
El auge de las tablets, los smartphones y los eBooks ir de la mano de una
recuperacin de formatos periodsticos de mayor profundizacin y anlisis. Ante la
sobrecarga informativa, los periodistas y medios reivindican su labor interpretativa
y analtica, que nunca podr ser sustituida por la innovacin tecnolgica. Cobrarn
fuerza nuevos gneros como el periodismo de datos. El periodista programador y
la creatividad a la hora de buscar nuevos enfoques para elaborar las noticias sern
tendencia en 2013.
4. SITUACIN DEL SECTOR
Los datos publicados recientemente por FENAC revelan que, en 2011, el sector
consultora factur en nuestro pas 9.995 millones de euros, con un crecimiento
del 0,9 % respecto al ao anterior. Esto supone que el volumen de ventas de
consultora representa casi un 1 % del PIB espaol. Estamos ante un sector que no
se resiente frente a la crisis.
Pero la tendencia no es la misma en todas las reas de negocio. En el caso de la
consultora de comunicacin, las principales empresas del sector han reducido sus
beneficios un 20% desde el ao 2009, el periodo que ha coincidido con la parte ms
dura de la crisis econmica. El clculo corresponde a las agencias que, en conjunto,
factura el 10 % del mercado y que, lgicamente, son las ms grandes del sector. Por
el contrario, en esos dos aos, estas mismas agencias han mejorado un 11,2 % su
facturacin, aunque han aumentado considerablemente sus gastos en
aprovisionamiento y en menor medida sus costes laborales.
Los datos indican que, al menos las consultoras de comunicacin ms grandes, han
logrado salvar la crisis, ya que, aunque los beneficios se han reducido, en ningn

aspectos, aunque no lo parezca, vitales para realizar mejor su trabajo.
No slo ha de ejecutar distintas acciones para su cliente, sino que le debe orien-
tar a la hora de cmo hablar ante los medios y sobre las tcnicas para que el
mensaje quede: frases que ha de repetir, no olvidar nunca mencionar la marca de
la empresa en todo momento, etc.
El xito de las relaciones entre cliente y consultora se basa en un compromiso
real y en el conocimiento mutuo de las expectativas y las necesidades de ambas
partes. La creacin y el mantenimiento de este buen entendimiento fomentan la
gestin ptima de las relaciones pblicas.
Para que la relacin funcione y el trabajo sea eficiente es preciso que exista
transparencia por ambas partes. Un dilogo abierto mejorar indudablemente la
posibilidad de obtener xito en los proyectos profesionales a desarrollar.
3. TENDENCIAS EN COMUNICACIN
Uno de los principales desafos de la comunicacin corporativa est en ser capaz
de captar la atencin. Para ello, los consultores en comunicacin tendrn que
mantener una escucha activa y saber encontrar contenidos que realmente
enganchen al pblico, convirtindose en storytellers. Adems, los contenidos
tendrn que adaptarse a todos los canales y herramientas disponibles, incluidas
las nuevas pantallas, con el fin de ajustarse a la transformacin del consumo de
contenidos. De ah que el nuevo profesional de la comunicacin tenga que ser
flexible, experto en contenidos y capaz de adecuarse a todo tipo de herramien-
tas de comunicacin.
De igual forma, tendrn que ser capaces de poner en valor los resultados que
ofrece una comunicacin bien enfocada, una de las principales debilidades de los
departamentos de comunicacin en todas las compaas. Para solventar este
obstculo, es necesario establecer eficientes mecanismos de medicin para
reivindicar su importancia dentro de la empresa.
Es innegable el protagonismo que las herramientas 2.0 han adquirido en los
ltimos aos en las estrategias de comunicacin de las empresas, as como en la
vida de cualquier ciudadano del siglo XXI. Mientras esto ocurra, muchos profe-
sionales de la comunicacin se han ido adaptando al nuevo escenario, algo que,
9
1) EL MARKETING EN LAS PYMES
Hoy en da, las empresas, tanto grandes como pymes, requieren un conjunto
amplio de capacidades para desarrollar su negocio de forma adecuada. Fuerte
competencia, baja demanda interna o escasez de crdito procedente de
entidades financieras, son algunos de los rasgos que definen el complicado
mercado espaol. Esta situacin obliga a las empresas a buscar soluciones
eficientes y replantearse su modelo de negocio.
No es de extraar que las empresas cada vez demanden ms servicios de
consultora, sobre todo pymes, que carecen de capital para formar sus propios
departamentos especficos. Ante dicha situacin, las pymes requieren de un
servicio de gestin integral que abarque diversos aspectos del negocio y que
les permita afrontar con garantas los desafos del mercado. Por este motivo,
los profesionales de la consultora deben ofrecer a su clientes un servicio lo
ms completo posible, que ayude a gestionar e invertir adecuadamente los
escasos recursos de los que dispone. Servicios que pueden ser administrativos,
fiscales, contables, de marketing tradicional, estratgicos o de marketing y
comunicacin digital.
En concreto, los propietarios de las pequeas empresas son un grupo diverso
de personas entre los que se encuentran ms mujeres, inmigrantes y jvenes
que en las grandes corporaciones, que, en muchos casos, cuentan con un nivel
de experiencia en marketing bastante bajo.
Es evidente que el marketing es algo importante para las pequeas empresas.
Mientras medios tradicionales como el correo directo siguen teniendo un rol
muy importante en las estrategias de las pequeas empresas, el gasto digital
empieza a cobrar importancia. Segn los ltimos datos, en Estados Unidos, las
pequeas y medianas empresas han dedicado de media un 29 % de sus presu-
puestos de marketing a los medios digitales. Un gasto que se dedica principal-
mente a Facebook y banners online.
COMUNICACIN
1. ESTRATEGIA DE COMUNICACIN EMPRESARIAL
La Comunicacin es una funcin estratgica que apoya estructuralmente el
proyecto empresarial, por lo que se convierte en un instrumento para la calidad.
La buena comunicacin permite conocer las necesidades de los miembros de la
empresa y sus clientes. En definitiva, a travs de una comunicacin eficaz se
puede construir, transmitir y preservar una clara visin compartida, los valores,
la misin y los objetivos de una organizacin.
Esta comunicacin debe ser bidireccional, es decir, de arriba abajo y viceversa y
de unos a otros en niveles iguales.
a) El Plan de Comunicacin
Antes de disear cualquier Plan Estratgico de Comunicacin es prioritario
realizar un anlisis de la situacin de la empresa, institucin u organismo en
cuestin, es decir, analizar su entorno, comprendiendo las debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades. El Plan de Comunicacin debe introducirse en la
organizacin plenamente. La estrategia es la que determina los objetivos y fines
y proporciona los planes y polticas para alcanzarlos. Es esencial analizar la
situacin y las caractersticas de los pblicos y grupos de inters, realizar una
investigacin interna para conocer la esencia de la organizacin, ya que, en el
caso del posicionamiento de una empresa como institucin, la opinin de los
empleados es clave para entender su funcionamiento y arraigo a la misma, y,
tambin, una organizacin externa para lograr la confianza del cliente al que se
dirige la empresa. Cuanta ms informacin se tenga para comenzar el Plan de
Comunicacin, mejor. Una vez analizada y comprendida la situacin de la
compaa y el mercado, se puede comenzar a asentar las bases del Plan de
Comunicacin que le permitir presentarse como un referente para el sector.
El segundo punto para que el plan triunfe es determinar qu deber o no comu-
nicarse, el posicionamiento de la empresa en el mercado y esencial es fijar qu y
cmo comunicar los mensajes. Es imprescindible comunicar e informar de
manera lgica, clara y rigurosa.
La clave est en cmo comunicar los mensajes: directos y sencillos. Hay que
eliminar los mensajes contradictorios. La emisin de estos mensajes debe ser
coordinada, dentro y fuera de la organizacin. En la planificacin, lo primero
que hay que hacer es definir el pblico objetivo al que se dirige la
compaa/empresa.
Una vez definido el target, se debe adaptar el lenguaje de los mensajes para
sucorrecta recepcin y comprensin, as como seleccionar los canales ms
apropiados para ello.
Pero, cmo se rentabiliza la proyeccin externa de una empresa? Una gran
plataforma para esta visualizacin es Internet y los medios de comunicacin
convencionales, que nos ofrecen una ventana a nivel nacional y nos pueden
abrir la puerta al mundo entero siempre y cuando se haga con coherencia y
paso a paso.
La Comunicacin es clave para rentabilizar la proyeccin externa de una com-
paa y la manera de hacerlo vara segn diversos factores, como la naturaleza
de lo que se quiere transmitir o, incluso, los recursos humanos y econmicos
disponibles.
El Plan estratgico de Comunicacin debe basarse en la lgica y la prudencia,
sobre todo, en situaciones de crisis. En estos momentos, la Comunicacin
puede frenar una crisis empresarial gracias a la buena gestin, fortaleciendo la
marca de una empresa, dando confianza, calidad y reputacin.
Los dos puntos cardinales en los que se basa, en primera instancia, cualquier
Plan de Comunicacin son la comunicacin interna y la comunicacin externa.
b) Comunicacin Interna
Existe una profunda relacin entre Comunicacin Interna, Direccin de
Organizaciones, Cultura Corporativa y Comunicacin externa. Uno de los
principales objetivos de la Comunicacin Interna es servir a la gestin, como
elemento facilitador a la misma: acta como herramienta al servicio de la
direccin, vehiculando elementos de cultura y de apoyo a la comunicacin
externa.
Una de las polticas de Recursos Humanos esenciales para conseguir una
mejor competitividad, implicacin y motivacin del personal es a travs de una
poltica de comunicacin interna que ser beneficiosa tanto para el equipo
humano como para la empresa. Por parte de la empresa, se consigue implicar
y motivar a su personal, facilitando la adaptacin de los Recursos Humanos a
los cambios, favoreciendo la aparicin de climas creativos e innovadores. Por
caso peligra la rentabilidad de estas empresas, como lo demuestra que su
facturacin haya crecido un 11% y que sus costes no se hayan disparado.
MARKETING
El marketing empresarial nos aporta una forma distinta de plantear y realizar
la funcin comercial o relacin de intercambio entre dos o ms partes. Este
marketing desarrollado en las empresas nace de las necesidades y deseos del
consumidor que necesitan ser satisfechas de la forma ms beneficiosa, tanto
para el propio consumidor como para el vendedor.
La funcin primordial del marketing empresarial es la orientacin de la
empresa hacia el mercado que consume sus productos o servicios, cambiando
si es necesario la organizacin, la produccin y la comunicacin para lograr los
fines previstos, pues ya no se trata de vender nuestros productos, sino de
vender lo que el consumidor pide, de sta forma la continuidad de la empresa
est garantizada.
El marketing empresarial ayudar a estar alerta ante posibles cambios en las
decisiones de los consumidores, cada da son ms exigentes y la produccin
debe de acomodarse a las nuevas peticiones y a las nuevas tendencias
utilizando las ltimas tecnologas. La satisfaccin del cliente debe de ser com-
pleta y la relacin lo ms estrecha posible, generando una confianza total.
En nuestro pas, el mercado de marketing supone el 2,9 % del PIB (30.704
millones de euros), si bien se ha contrado un 7 % de 2010 a 2011. Cuenta con
ms de 100.000 profesionales de elevada cualificacin, aunque en el ltimo ao
esa cifra se ha reducido en un 12 %, segn el estudio AMES (Anlisis del
Marketing de Espaa).
Los sectores que ms invierten en estrategias de marketing son gran consumo,
consumo duradero, automocin y TICs, aunque finanzas, hostelera, juego y
apuestas y textil y moda han incrementado su inversin en este mbito
durante el ltimo ao.
Entre las partidas de marketing destaca la que corresponde a ferias, exposi-
ciones, eventos y congresos, que supone un 15 % del total. Desde el punto de
vista de los medios, la televisin supone el 7 % de la inversin total en
marketing y el entorno digital, que refleja fuertes crecimientos en todas sus
En nuestro pas, el mercado de
marketing supone el 2,9 % del PIB
vuelva a elegir tus productos. Es por ello que el beneficio de fidelizar clientes nos
proporciona la seguridad de la intencin de compra por parte de los clientes, se
entiende por esto el retorno del cliente a comprar una misma marca frecuente-
mente.
3. Proporciona informacin. Con la informacin que recolecta podremos
saber las necesidades, preferencias, gustos de nuestros posibles clientes e, incluso,
nos ayudara a poder crear o modificar nuestro producto, para que as tenga mayor
aceptacin en el mercado. Con este beneficio podremos tomar decisiones acerta-
das a favor de la empresa.
4. Identificar a los clientes reales. Esto implica conocer e interactuar con
los clientes potenciales, es decir, los posibles compradores, y, as evitar llegar a
personas que jams compraran nuestro producto.
5. Ahorro de tiempo. Mediante una comercializacin eficaz con nuestros
proveedores, clientes e, incluso, con los trabajadores, lograremos el ahorro de
tiempo y dinero. Ganarle tiempo al tiempo es, desde ya, un punto a nuestro favor.
6. Mayores ganancias. Uno de los objetivos primordiales de toda empresa es
obtener mayores ganancias, y para esto est el marketing, ya que su correcta
aplicacin nos devolver importantes beneficios econmicos.
Ante la disyuntiva de si contratar o no una empresa de consultora, es fundamental
saber comunicar al posible cliente el retorno que tiene para su empresa esta inver-
sin. Los clientes cifran en un 22 % la contribucin de las consultoras al
crecimiento de su negocio.
.
Pero la eleccin de canales puede responder ms a una cuestin de comodidad que
a un estudio sistemtico del retorno de la inversin, ya que los pequeos empresa-
rios no suelen ser expertos digitales. Tampoco resulta sorprendente en este
sentido que el 26,9 % de los encuestados asegure que el email es el medio al que
han dedicado el mayor share de su presupuesto publicitario.
Por otro lado, a pesar de que la tendencia nos llevara a pensar que la mayora de
las empresas ya tienen pgina web, lo cierto es que tres de cada diez pequeas
empresas no tiene una pgina propia. Adems, la situacin econmica actual ha
llevado a muchas pequeas empresas a apostar por las redes sociales, pero con una
concepcin errnea de ellas: las redes sociales son gratuitas, cuando, en realidad,
requieren mucho dinero, energa y tiempo.
2) CONSULTORA DE MARKETING
Como en todos los sectores, el cliente es el que manda, y el que solicita lo que
quiere conseguir con la contratacin de una consultora. Los clientes sealan como
las caractersticas de la consultora de marketing ideal la creatividad, el cono-
cimiento del mercado y el buen servicio, aunque tambin valoran, cada vez ms,
aspectos como el planteamiento estratgico, la proactividad o la integracin. En el
caso de las consultoras especializadas en los medios digitales se busca, sobre todo,
dominio de las nuevas tecnologas, creatividad y el conocimiento del mercado y del
sector.
Utilizar el marketing como herramienta en los negocios era poco usual en dcadas
pasadas, actualmente esto ha cambiado, las empresas han descubierto con el paso
de los aos que su aplicacin genera beneficios a corto o largo plazo, ahora las
empresas modernas ven al marketing no como un lujo sino como una necesidad,
por los beneficios y ventajas que les generan.
Pero, cules son estos beneficios que nos brinda el marketing?, a continuacin
presentamos los principales beneficios que se generan tras la contratacin de una
consultora de marketing que apoye a la empresa en el desarrollo de su estrategia:
1. Reconocimiento de marca. Mediante la aplicacin del marketing tu marca
ganar por parte de los consumidores cierto reconocimiento dentro del mercado,
lo que implica que se implantar una marca en la mente de estos, asegurando que
en una prxima compra los consumidores busquen tu marca con la intencin de
comprarla.
2. Ganar y fidelizar clientes. No hay que confundir este beneficio con el
anterior, puesto que aquel solo asegura una compra, mas no asegura que el cliente
16/06/13 12:54 Resultados - Anunciantes
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Ver cuestionario a cuestionario
1. Inversin media anual en publicidad Grficos
2. Qu es lo que ms valora de una agencia de publicidad?
Por favor, ordene estos 7 elementos segn importancia, siendo 1 el ms valorado y 7 el menos.
Grficos
Informe de resultados: Anunciantes
Anunciantes
Porcentaje
Respuestas
totales
0 eur - 3.000 eur 0% 0
3.000 eur- 5.000 eur 0% 0
5.000 eur-10.000 eur 0% 0
10.000 eur-20.000 eur 0% 0
20.000 eur-35.000 eur 0% 0
35.000 eur-50.000 eur 10% 1
50.000 eur - 70.000 eur 10% 1
70.000 eur - 100.000 eur 10% 1
100.000 eur - 150.000 eur 20% 2
150.000 eur-250.000 eur 0% 0
250.000 eur-350.000 eur 10% 1
350.000 eur - 500.000 eur 0% 0
Ms de 500.000 eur 40% 4
Total Respondentes 10
Filtros aplicados 0
1 2 3 4 5 6 7
Media
Aritmtica
1. Especializacin
8,33%
(1)
8,33%
(1)
8,33%
(1)
25% (3) 0% (0)
33,33%
(4)
16,67%
(2)
4,67
2. Prestigio/Reconocimiento
16,67%
(2)
16,67%
(2)
16,67%
(2)
8,33%
(1)
8,33%
(1)
8,33%
(1)
25% (3) 4
3. Precio
8,33%
(1)
25% (3)
16,67%
(2)
16,67%
(2)
8,33%
(1)
16,67%
(2)
8,33%
(1)
3,75
4. Creatividad
33,33%
(4)
8,33%
(1)
8,33%
(1)
0% (0)
8,33%
(1)
16,67%
(2)
25% (3) 3,92
5. Relacin con el cliente
8,33%
(1)
16,67%
(2)
16,67%
(2)
0% (0)
33,33%
(4)
8,33%
(1)
16,67%
(2)
4,25
APPENDIX 5:
3. Cn que frecuencia cambia de agencia o solicita ciertos servicios a una nueva sin dejar de trabajar completamente con la suya
habitual?
Grficos
4. Cul/es de los siguientes motivos considera que supone un obstculo a la hora de decidir cambiar de agencia? Grficos
5. Cul/es de las siguientes razones le motivan o podran motivarle a buscar una nueva agencia? Grficos
6. Proactividad 0% (0) 25% (3)
16,67%
(2)
8,33%
(1)
16,67%
(2)
8,33%
(1)
25% (3) 4,42
7. Compromiso (timmings, etc)
8,33%
(1)
25% (3) 0% (0) 25% (3)
8,33%
(1)
16,67%
(2)
16,67%
(2)
4,17
Filtros aplicados 0
Porcentaje
Respuestas
totales
Por lo menos una vez al ao 40% 4
De 1 a 3 veces por ao 20% 2
Ms de 3 veces al ao 10% 1
No suelo cambiar de agencia (Por favor, especificar
motivo)
30% 3
Filtros aplicados 0
Porcentaje
Respuestas
totales
Complejidad procesos internos 41,67% 5
Confidencialidad 25% 3
Decisin centralizada de empresa 50% 6
Inversin de tiempo 50% 6
Otros (por favor, especifique) 0% 0
Filtros aplicados 0
Porcentaje
Respuestas
totales
Necesidad de un servicio ms especfico (online,
eventos, etc)
25% 3
Bsqueda de soluciones ms innovadoras 66,67% 8
Bsqueda de soluciones ms econmicas 50% 6
Otro (por favor, especifique)
8,33% 1
6. Su empresa cuenta con un departamento de Marketing? Grficos
7. En ese caso, valorara contar con un servicio externo de consultora que le ayudara a buscar las soluciones ms efectivas de
publicidad y comunicacin?
8. Utilizara una herramienta que agilizara y simplificara el proceso de pre-seleccin de una nueva agencia conservando su
confidencialidad y sin ningn coste?
Grficos
Filtros aplicados 0
Porcentaje
Respuestas
totales
S 100% 11
No 0% 0
Filtros aplicados 0
Porcentaje
Respuestas
totales
S 0% 0
No (por favor, especifique) 0% 0
Filtros aplicados 0
Porcentaje
Respuestas
totales
S 100% 11
No, motivo:
9,09% 1
Filtros aplicados 0
16/06/13 12:56 Resultados - AGENCIAS
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Ver cuestionario a cuestionario
1. Aproximadamente, con cuntos clientes cuenta su agencia? Grficos
2. Cul es el proceso habitual de su agencia para captar nuevos clientes? Grficos
3. En trminos de facturacin anual, qu porcentaje proviene de su cartera de clientes habituales y que porcentaje proviene de
clientes eventuales?
CLIENTES HABITUALES %
CLIENTES EVENTUALES %
4. Cules son los servicios ms demandados por sus clientes? Grficos
Informe de resultados: AGENCIAS
AGENCIAS
Porcentaje
Respuestas
totales
Hasta 10 37,5% 3
10-20 50% 4
20-30 12,5% 1
30-40 0% 0
40-50 0% 0
Ms de 50 0% 0
Filtros aplicados 0
Porcentaje
Respuestas
totales
Recomendacin 75% 6
Concursos 25% 2
Departamento especfico de "new business" 50% 4
Otros (por favor, especifique) 0% 0
Filtros aplicados 0
Porcentaje
Respuestas
totales
100% 8
100% 8
Filtros aplicados 0
Respuestas
APPENDIX 6:
16/06/13 12:56 Resultados - AGENCIAS
Pgina 2 de 2 https://manager.e-encuesta.com/results?fullTest=0&show=0&testId=528048&export=none&format=none
5. Que caracterstica valora mas de un cliente? Ordene estos 7 elementos, siendo 1 el mas valorado y 7 el que menos Grficos
6. Incorporara en su agencia una herramienta que le diera acceso a la captacin de campaas de nuevos clientes? (Ejemplo:
plataforma que de acceso a anunciantes que estn actualmente buscando agencias para sus proyectos)
Grficos
Porcentaje
Respuestas
totales
Grfica, PLV 25% 2
Online 62,5% 5
Medios (TV, prensa, radio...) 12,5% 1
360 62,5% 5
Otro (por favor, especifique)
25% 2
Filtros aplicados 0
1 2 3 4 5 6 7
Media
Aritmtica
1- Razonable con los tiempos
12,5%
(1)
12,5%
(1)
25%
(2)
25% (2) 0% (0)
12,5%
(1)
12,5%
(1)
3,75
2- Tamao de la empresa
12,5%
(1)
0% (0)
12,5%
(1)
25% (2) 0% (0) 25% (2) 25% (2) 4,75
3- Pago a tiempo 0% (0)
37,5%
(3)
12,5%
(1)
12,5%
(1)
25% (2)
12,5%
(1)
0% (0) 3,62
4- Relacin con el cliente
37,5%
(3)
0% (0)
12,5%
(1)
12,5%
(1)
0% (0)
12,5%
(1)
25% (2) 3,75
5- Volumen de ventas 0% (0)
25%
(2)
25%
(2)
37,5%
(3)
12,5%
(1)
0% (0) 0% (0) 3,38
6- Prestigio de la empresa
14,29%
(1)
0% (0) 0% (0)
14,29%
(1)
28,57%
(2)
28,57%
(2)
14,29%
(1)
4,86
7- Que busque una relacin a largo plazo
62,5%
(5)
12,5%
(1)
0% (0) 0% (0) 0% (0)
12,5%
(1)
12,5%
(1)
2,5
Filtros aplicados 0
Porcentaje
Respuestas
totales
S 100% 8
No, motivo 0% 0
Filtros aplicados 0

60
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61
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glves Lhem Lhe besL soluLlon accordlng Lo lLs necesslLles. 1hls ls whaL we can flnd ln Lhls plaLform
launched ln 2011 and dlrecLed by !uan 8amn Moreno. AdLrlboo sLands ouL ln LhaL lL leLs deslgners
work on a number of dlfferenL klnds of pro[ecLs. 1hese lnclude noL [usL brochures and logos -
hookan says she's seen everyLhlng from barsLool, Lo mallbox, Lo mosalc deslgns on Lhe plaLform -
buL also vldeos and audlo conLenL. AdLrlboo sLarLed ouL as a Spanlsh-only plaLform, rolllng ouL an
Lngllsh verslon of Lhe slLe only ln AugusL. Whlle lL's noL Lhe flrsL creaLlve crowdsourclng plaLform Lo
offer conLesLs ln Spanlsh, lLs compeLlLors have largely lgnored Lhe SouLh Amerlca ln favor of Lurope,
Asla, and norLh Amerlca. 1hls made expanslon lnLo Lhe reglon a naLural sLep forward. lL's currenLly
operaLlng ln Chlle and Mexlco, Colombla and eru are up nexL, and Lhe Leam ls also LargeLlng Spanlsh
speakers ln Lhe u.S.

1213/.0+45203
Acamblode.com ls Lhe largesL exchange markeL for companles and self-employed professlonals ln
Spaln. lL ls an lnLernaLlonal 828 markeLplace LhaL faclllLaLes conLacL beLween professlonals wlLh Lhe
alm of exchanglng producLs and servlces. 1wo way LransacLlons LhaL do noL affecL Lhe llquldlLy of Lhe
companles. Slnce lLs launch ln 2001 has been growlng conLlnuously.
lnlLlally, Acamblode.com was focused on Lhe Spanlsh markeL. Slnce 2003 has been presenL ln Lhe
lnLernaLlonal arena, speclflcally ln Lhe Spanlsh speaklng counLrles ln LaLln Amerlca.
ln May 2003 lL enLered Lhe orLuguese speaklng markeL wlLh 8razll and orLugal, and ln 2008
launched Lhe lLallan porLal. lL ls currenLly presenL ln 23 dlfferenL counLrles and wlLh companles
reglsLered from all over Lhe world.
67 +48.9:4-
12deslgner has a communlLy of over 22,000 deslgners from all over Lurope, has held over 8,000
deslgn conLesLs and ls expecLed Lo conLlnue Lo operaLe as lndependenL markeLplace ln Lhe near
fuLure. n AugusL 2012, 12deslgner [olned 99deslgns, Lhe world's largesL onllne graphlc deslgn
markeLplace. ln addlLlon Lo lLs new Luropean headquarLers ln 8erlln, 99deslgns has offlces ln San
lranclsco and Melbourne, and a global communlLy of more Lhan 173,000 graphlc deslgners ln more
Lhan 190 counLrles.

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WorLhldea.com ls a webslLe whlch alms LhaL all Lhe ldeas we have every day abouL new producLs or
servlces are noL losL, and brlng Lo Lhe aLLenLlon of Lhose companles and professlonals who can make
Lhem Lrue. WorLhldea provldes access Lhrough dlfferenL soluLlons Lo all Lhls collecLlve lnLelllgence.
1hese soluLlons range from parLlclpaLlon ln dlfferenL forms ln worLhldea.com Lo lndependenL
plaLforms for companles.

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lnnoCenLlve ls Lhe open lnnovaLlon and crowdsourclng plaLform LhaL enables organlzaLlons Lo solve
Lhelr key problems by connecLlng Lhem Lo dlverse sources of lnnovaLlon lncludlng employees,
cusLomers, parLners, and Lhe world's largesL problem solvlng markeLplace. lL was launched ln 2011,
Lhe ldea came Lo Alph 8lngham and Aaron SchachL ln 1998 whlle Lhey worked LogeLher aL Lhe
pharmaceuLlcal glanL Lll Lllly and Company. lnnoCenLlve speclallzes ln connecLlng soluLlon Seekers -
commerclal enLerprlses, publlc secLor agencles, and nonproflL organlzaLlons - Lo problem Solvers Lo
help solve Lhelr mosL presslng problems and lnnovaLe fasLer and beLLer.

62
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63
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CondlLlons:
- 8elng a MnSs socleLy, consLlLuLed aL maxlmum Lhe 24 monLhs before applylng.
- Core acLlvlLles and soclal address based ln Spanlsh LerrlLory.
- lnnovaLlve buslness model.
- noL belng based ln Lhe real sLaLe secLor or Lhe flnanclal secLor.
- Maxlmum age Lo Lhose owners Lhe ma[orlLy of Lhe caplLal no more Lhan 40 years old.
- Mlnlmum conLrlbuLlon from Lhe parLners vla caplLal:
o 13 for loans up Lo 33.000t, 20 for loans beLween 33.000 and 63.000, 30 for loans
beLween 63.000 and 73.000.
- 1echnlc and economlc vlablllLy of Lhe pro[ecL.
leaLures
- Mln: 23.000t
- Max.: 73.000t
- llrsL sLage: Lurlbor + dlfferenLlal
- Second sLage: varlable lnLeresL, maxlmum addlLlonal dependlng on Lhe flnanclal proflLablllLy of
Lhe company.
- Cpenlng commlsslon: 0,3
- Maxlmum duraLlon 4 years
- MonLhly amorLlzaLlon
- no guaranLees
(MlnlsLerlo de lndusLrla Comerclo y 1urlsmo, March 2013)

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