Fuentes y estructura de financiamiento.

Es la manera de como una entidad puede allegarse de fondos o recursos financieros para llevar a cabo sus metas de crecimiento y progreso. I. Financiamiento interno o con aporte propio: Llamado tambin de Fuente Interna, est constituido por el aporte del inversionista o promotor del Proyecto. Los recursos propios pueden destinarse a la Inversin fija, diferida y/o Capital de Trabajo. El Financiamiento del Proyecto es de Fuente Interna, cuando los recursos Financieros de las operaciones de la Empresa filial, los cuales son destinados como reservas para amortizaciones y reservas afines. a. Reservas Para Utilidades no Distribuidas Son Reservas de Capital que se acumulan y reservan para el Fondo de Amortizacin de contingencias y aplicacin de planta b. Reservas Para Amortizaciones. Son Recursos deducibles con propiedad de las partidas del activo, con las cuales estn plenamente relacionados. Esta compuesto por reserva para agotamiento de recursos y amortizaciones de cargas diferidas. c. Reservas Afines. Son Reservas del Pasivo, registrados y compuestos por recursos para reserva de incentivos, beneficios de retiro de los trabajadores y reposicin de productos. Reservas, Recursos Financieros que representan las utilidades no distribuidas o retenidas para 594 fines ya establecidos, son reservados como Capital de Trabajo para beneficio de los tenedores de bonos. Por ejemplo, la reserva para fondo de amortizaciones una vez cancelada la deuda del edificio, equipo o maquinaria y construcciones es transferida a la cuenta de utilidades no distribuidas. El Financiamiento basado en Fuente Interna, solo es posible en caso de existir filiales o Empresas en funcionamiento, siendo el ejecutor del Proyecto dueo o accionista de la misma. Se considera como Fuente Interna, cuando los recursos Financieros provienen del ente ejecutor o accionistas del Proyecto y son reinvertidos en nuevos Proyectos, siendo el origen de estos fondos las utilidades no distribuidas o retenidas para estos fines. Las ventajas que se obtienen cuando los recursos Financieros provienen de la Fuente Interna son: Se mantiene la flexibilidad Financiera.

 No existen problemas en los pagos tanto de intereses como amortizaciones de prstamo. No es posible aprovechar la posibilidad de obtener prstamos a inters convenientes. No se aprovecha ciertas ventajas impositivas existentes. Dentro de las fuentes de financiamiento internas sobresalen las aportaciones de los socios (capital social). El cual se divide en dos grupos:

Capital social comn

Es aquel aportado por los accionistas fundadores y por los que puede intervenir en el manejo de la compaa. Participa el mismo y tiene la prerrogativa de intervenir en la administracin de la empresa, ya sea en forma directa o bien, por medio de voz y voto en las asambleas generales de accionistas, por si mismo o por medio de representantes individuales o colectivos. Principales Caractersticas

a) Tienen derecho de voz y voto en las asambleas generales de accionistas. b) El rendimiento de su inversin depende de la generacin de utilidades. c) Pueden participar directamente en la administracin de la empresa. d) En caso de disolucin de la sociedad, recuperarn su inversin luego de los acreedores y despus de los accionistas preferentes hasta donde alcance el capital contable en relacin directa a la aportacin de cada accionista. e) Participa de las utilidades de la empresa en proporcin directa a la aportacin de capital. f) Es responsable por lo que suceda en la empresa hasta por el monto de su aportacin accionara. g) Recibir el rendimiento de su inversin (dividendos) slo si la asamblea general de accionistas decreta el pago de dividendos.

h) Casi nunca recibe el 100% del rendimiento de la inversin por va de los dividendos, por que destinan cierto porcentaje a reservas y uti 594 lidades retenidas.

Formas de aportar este tipo de capital

Por medio de aportaciones ya sea al inicio de la empresa o posteriormente a su creacin. Por medio de la capitalizacin de las utilidades de operacin retenidas. Capital social preferente

Es aportado por aquellos accionistas que no se desea que participen en la administracin y decisiones de la empresa, si se les invita para que proporcionen recursos a largo plazo, que no impacten el flujo de efectivo en el corto plazo.

Dada su permanencia a largo plazo y su falta de participacin en la empresa, el capital preferente es asimilable a un pasivo a largo plazo, pero guardando ciertas diferencias entre ellos. II. Financiamiento externo o mediante prstamo:

Denominado tambin Fuentes Externas, son Recursos que se pueden obtener de Terceros: Instituciones Bancarias Nacionales e Internacionales, Compaas de Arrendamiento Financiero, Organismos Internacionales, Crdito de Proveedores y Entidades Comerciales o de Fomento. Para recurrir a las Fuentes Externas de Financiamiento se tiene que conocer las condiciones que imponen. Los Capitales requeridos se dividen a su vez en Prstamos a Corto Plazo, Mediano y Largo Plazo. Para Financiar el Cap 594 ital de Trabajo generalmente se debe acudir a Crditos a Corto Plazo, Las Inversiones Fijas y Diferidas se cubren con Crditos de Mediano y/o Largo Plazo. Para el ejemplo hipottico que estamos desarrollando la estructura de Financiamiento es:

Como se dijo con anterioridad, en cuanto a los tipos de fuentes de Financiamiento, se detall las fuentes internas y las externas, mas existen otra clasificacin parecida, que es: Fuentes Duras: Cuando necesariamente las tasas de inters son altas, como los Bancos. Fuentes Concesionales: Las tasas de intereses son nominales bajas, como las entidades de apoyo. Si un Proyecto es netamente privado, la nica fuente de Financiamiento es los Bancos.

Plan de financiamiento Conocido como Presupuesto de Financiacin es un Instrumento de Servicio a la Deuda que contiene un grupo de Desembolsos cuyo cargo peridico efectuado por el Prestatario estn compuestos en dos partes como Amortizacin e Intereses. El Periodo convenido entre el Prestamista y El Prestario para el desembolso del Prstamo de las Instituciones Financieras depender de la Magnitud del Monto, Horizonte de Planeamiento, Entidad Ejecutora, Consultora 594 y Capital del Proyecto; siendo estos representados en los cuadros de presupuesto de financiacin sus respectivas amortizaciones. Se debe establecer las condiciones establecidas por los agentes Financieros que otorgarn el prstamo a favor del Proyecto. Dichas condiciones comprenden: El periodo de prstamo (corto, mediano, largo plazo), las garantas exigidas, los intereses aplicados y el tiempo de diferimiento (aos de gracia) otorgado donde se cancela solo intereses y no as el Capital. El Capital adquirido va prstamo se devuelve mediante pagos peridicos, amortizando parte del Capital y cancelando intereses.

FUENTES DE FINANCIAMIENTO.
Las fuentes de financiacin son todos aquellos mecanismos que permiten a una empresa contar con los recursos financieros necesarios para el cumplimiento de sus objetivos de creacin, desarrollo, posicionamiento y consolidacin empresarial. Es necesario que se recurra al crdito en la medida ideal, es decir que sea el estrictamente necesario, porque un exceso en el monto puede generar dinero ocioso, y si es escaso, no alcanzar para lograr el objetivo de rentabilidad del proyecto. En el mundo empresarial, hay varios tipos de capital financiero al que pueden

acceder acudir una empresa: la deuda, al aporte de los socios o a los recursos que la empresa genera. En las organizaciones hay una habilidad financiera que debe fomentarse, y es la de redesplegar el dinero generado por la empresa, tanto a nivel interno como externo, en oportunidades de crecimiento. En oportunidades que generen valor econmico; pero si carecen de ella, pueden suceder dos cosas: 1. Que sean absorbidas por otras con mayor habilidad o desaparecer por la ineficiencia e incompetencia. Los directivos se dedican mas a mirar hacia adentro, incluso hacia atrs (llamado por algunos el ombliguismo empresarial), en lugar de mirar alrededor y hacia delante. Su inters no se ha centrado en las implicaciones de las nuevas tecnologas y en el direccionamiento a 5 o 10 aos, sino en reducir su estructura y responder al ltimo movimiento de la competencia (reactivo), o en reducirsu ciclo productivo. Aunque stos ltimos son importantes, tienen ms que ver con competir en el presente que en el futuro. Lo cual nos lleva siempre a mejorar mrgenes decrecientes y utilidades del negocio del pasado.

FUENTES INTERNAS 1. Emisin de acciones. 2. Aportes de capital. 3. Utilidades retenidas: Las utilidades no repartidas a socios. 4. Fondos de depreciacin. O sea la cifra que se carg contablemente como gasto por el uso de maquinaria y equipos, sin que realmente hubiese existido desembolso alguno. Bajo ste rubro deben catalogarse tambin la amortizacin de inversiones. 5. Venta de activos fijos.

FUENTES EXTERNAS. 1. Crditos de proveedores. 2. Crditos bancarios. 3. Crditos de fomento 4. Bonos: Son una fuente alterna de financiacin externa para la empresa. Representa una hipoteca o derecho sobre los activos reales de la empresa. En caso de liquidacin los bonos hipotecarios son pagados antes que cualquier derecho sobre los activos; adems los bonos tienen garantizado un rendimiento independiente del xito de la empresa. Una figura interesante en los bonos son los BOCEAS, Bono Obligatorio Convertible en Acciones, el cual se suscribe como un ttulo valor con propsito crediticio, por medio del cual las sociedades captan recursos en calidad de prstamo, reembolsable a mediano o largo plazo a cambio de una rentabilidad constante. 5. Leasing:: Es una forma alterna de financiacin, mediante la cual el acreedor financia al deudor cuando ste requiere comprar algn bien durable , mediante la figura de compra del bien

por parte del acreedor y usufructo del mismo por parte del deudor. El acreedor mantiene la propiedad del bien durante todo el periodo financiado y el deudor le reconoce un canon de arrendamiento prefijado por su utilizacin. Se establece de antemano la opcin de compra de parte del deudor, al cabo de cierto tiempo de usufructo por un valor residual, usualmente pactado como un porcentaje del valor inicial del bien. 6. Cofinanciacin. 7. Cartas de crdito: Es la forma de hacer negocios entre un comprador y un vendedor que no se conocen. Usualmente las cartas de crdito se utilizan, a ms de garanta de que se producir el pago, como instrumento de financiacin. Se presenta un intermediario bancario que garantiza el pago. 8. Aceptaciones bancarias y financieras: En el fondo es una letra de cambio aceptada por un banco con cargo al comprador de bienes manufacturados. El vendedor vende al comprador una mercanca, y con base en la factura comercial, debidamente aceptada por el representante legal, se estipula un ttulo valor en el que se estipula que el comprador debe al vendedor el importe de la venta y que le pagar dentro de un plazo convenido usualmente uno, dos, tres meses o con plazo mximo a un ao. Quien elabora el documento es una entidad financiera, a peticin del comprador, quien asume la responsabilidad de cancelar su valor en el mismo banco. Cuando la entidad financiera que da el aval es un banco, se llama aceptacin bancaria, y si es otro tipo de entidad financiera, se denomina aceptacin financiera. 9. Factoring: Es un sistema de descuento de cartera que permite al vendedor hacerse a liquidez con base en sus cuentas por cobrar. 10. Titularizacin: Analicemos la titularizacin a travs del parque central Bavaria (septiembre 21/99), que posea dos edificios avaluados en $4.4480 millones, para lo cual, si buscara venderlos, sera muy difcil. Sin embargo ste es un capital valioso e importante dentro de la empresa. La empresa volvi lquido ste patrimonio, pasando dichos edificios a un patrimonio autnomo, con lo cual los saca de su balance ylos convierte en ttulos valores. Probablemente si estos ttulos salieran al mercado como ttulos de participacin, no tendran mucho atractivo, porque slo es una participacin en el inmueble. Para lo cual es parque central Bavaria busca un mecanismo de rentas mixta en el cual el comprador asegura un DTf+4 puntos, cercano al 25%, es decir una renta fija superior a lo que ofrecen los mercados bancarios. 11. Sobregiro bancario: corresponde a un cupo de crdito automtico a un costo habitualmente ms elevado que el ordinario. 12. Tarjetas de crdito. 13. ngeles inversionistas. ngeles Inversionistas: Se les denomina ngeles inversionistas a personas naturales que financian iniciativas empresariales a ttulo personal, como dice Marcelo Rabba Apara en su artculo Para qu sirven los ngeles y El Capital Semilla: El inversionista ngel normalmente aparece en ese momento que el empresario decide salir de su medio de origen para buscar los recursos necesarios que permitan concretar su Plan de Negocios. De ah en adelante, lo acompaar aportando dinero, contactos, trabajo, experiencia y todos los recursos necesarios para que se vayan cumpliendo las etapas que son requisito para recibir 14. Fondos de capital de riesgo (FCR): La escasa capacidad de las entidades financieras Colombianas para evaluar el riesgo de las inversiones y la percepcin sobre el alto riesgo que existe en empresas nacientes o en sus primeras etapas de desarrollo, hace que sea muy escasa la oferta de recursos por parte de agentes especializados, dispuestos asumir este tipo de riesgos. Lo que da lugar a fuentes de financiacin alternas para consecucin de recursos en el largo plazo dentro de esquemas que permitan repartir el riesgo entre diferentes actores.

Los FCR,son empresas que sirven de intermediarias financieras entre inversionistas que buscan buenos retornos sobre la inversin y nuevas empresas innovadoras que buscan financiacin. Es una actividad financiera consistente en la toma de participaciones temporales entre dos y siete aos (del 20% al 40%), en nuevas empresas en proceso de crecimiento y aportan valor agregado en estrategia y operacin gerencial. El objetivo es obtener un alto beneficio del xito de las empresas receptoras de la inversin. Si el fondo de capital de riesgo tiene predominancia del sector pblico, su principal objetivo es la generacin del tejido empresarial tal como lo requiere cualquier sociedad o pas que quiera mantener niveles de prosperidad y empleo para sus habitantes. Las operaciones de capital de riesgo se realizan a travs de:

Fondos mutuos o private equity: - Private Equity oFondos Mutuos: Los private equity cumplen una actividad financiera consistente en la creacin de una cartera de acciones de empresas no cotizadas en los mercados oficiales, aportando valor agregado en la gestin, pretendiendo, en principio, una estancia temporal, pero de largo plazo en las empresas que participan. Los fondos mutuos son un paso intermedio entre la financiacin de capital de riesgo y el lanzamiento a los mercados pblicos de capitales, de una empresa. En trminos generales, la forma de operacin del private equity es similar a la de un fondo de capital de riesgo y la diferencia radica en la tolerancia al riesgo. Los fondos mutuos no asumen altos riesgos y solo invierten en empresas con alto nivel de consolidacin.

Mercado de capitales Incubadoras de base tecnolgica. Programas de gobierno. Muchos procesos innovadores que proceden de grupos de emprendedores requieren en su fase de implantacin una financiacin que supera sus capacidades y que es difcil de lograr mediante el mercado financiero tradicional, por su elevado riesgo. Lo ms indicado para este tipo de empresas es buscar alternativas de financiacin con capitales de riesgo. El capital de riesgo es un mecanismo de inversin diferente a los ya existentes, pues adems de financiacin, es una forma de difundir conocimiento por parte de los empresarios con trayectoria en el mercado., a los que apenas comienzan en ella. El capital de riesgo es una opcin interesante para empresas jvenes en sectores de alto crecimiento y participaciones minoritarias en el mercado y as ms riesgosa. Ya que estas empresas son un riesgo alto para acceder a un crdito tradicional con un intermediario financiero que espera un retorno estable a cambio de asumir un riesgo moderado. El ciclo normal de una inversin de capital de riesgo est compuesto de 5 etapas: a) Investigacin y seleccin de oportunidades: El inversionista contacta o es contactado por empresas e incubadoras de empresas. b) Anlisis de oportunidades: A travs de un Business plan, plan de negocios, base para el anlisis del negocio. c) Negociacin de la participacin y efectivizaran de la inversin: Se analiza el porcentaje de participacin y se firma un acuerdo en donde se fijan derechos y deberes de las partes.

d) Acompaamiento de la inversin: Se supone una apoyo y asesora gerencial al emprendedor, siendo esta caracterstica, la que la diferencia de otras formas de inversin. As la empresa de capital de riesgo agrega valor a las empresas en las que participa. e) Desinversin (estrategia de salida): Se da una vez la empresa ha logrado una etapa de madurez, y es el momento en el cual la empresa de capital de riesgo recoge sus frutos y busca nuevas oportunidades de inversin.

EL PROCESO PRESUPUESTAL

1. Principales elementos del proceso presupuestal

En el marco del diseo del proceso de planificacin estratgica se ha remarcado la necesidad de que la Institucin formalice sus esfuerzos de planificacin desde la definicin de sus objetivos corporativos y de las reas sustantivas y funcionales, la programacin de sus acciones y la implementacin de su presupuesto de gestin. En este contexto que debe definirse importantes cambios en el proceso presupuestal tal como hasta el presente se vena cumpliendo.

Los cambios que se proponen apuntan a fortalecer dicho proceso de acuerdo a los siguientes lineamientos:

El presupuesto se visualiza como la expresin financiera de un plan de trabajo A partir de esta definicin debe operar un cambio en la toma de decisiones presupuestales pasando de considerar de cmo se distribuyen los recursos entre distintas categoras de gastos, ( retribuciones personales, compra de bienes y servicios, inversiones, caja chica, viticos, etc.) a un anlisis de que es lo que se quiere lograr con los recursos solicitados, lo que implica analizar y establecer prioridades, resultados esperados y, como se vinculan los recursos solicitados con dichos resultados.

El presupuesto genera compromisos que exceden su ciclo anual En la medida en que por disposicin legal el ciclo presupuestal debe ser anual se procura introducir en el proceso diversos elementos que levanten restricciones en este punto:

a. dado que el BPS debe presentar su Proyecto de Presupuesto al 31 de julio de cada ao, se estara requiriendo que las unidades definan su plan de trabajo con bastante anterioridad del efectivo comienzo de las actividades. En este sentido, se buscar que el proceso presupuestal se flexibilice en la medida que introducirn elementos

que posibiliten dentro de los techos presupuestales una reprogramacin de las actividades ms prxima a su ejecucin b. dado que se pretende que el presupuesto sea un elemento de gestin y no un factor limitante a la accin gerencial, se buscar dotar al proceso de instrumentos que permitan una flexibilizacin mayor en la asignacin de recursos durante la ejecucin, lo que implica tener nuevas instancias de reprogramacin durante la ejecucin. c. finalmente, dado que existen decisiones de asignacin de recursos que deben tomarse con un horizonte temporal mayor al del ao se buscar que en dichas decisiones se consideren horizontes temporales que aseguren la asignacin de recursos por encima del horizonte anual. En forma similar determinadas decisiones de asignacin de recursos nos estn condicionando asignaciones futuras de los recursos, por lo que deben tambin explicitarse al momento de asignacin de dichos recursos.
La presupuestacin del recurso humano debe formar parte del proceso La efectiva utilizacin del recurso humano disponible por el BPS ha sido considerada slo marginalmente en el proceso presupuestal. Es propsito dentro del cambio de enfoque incluir la temtica de distribucin de los recursos humanos y de los mecanismos que aseguren su efectiva utilizacin dentro de los temas a considerar en el proceso presupuestal.

Los recursos son limitados. Este concepto aunque obvio est en la esencia del proceso presupuestal y si bien difcilmente pueda establecerse al inicio del proceso la cifra exacta de que se dispone, el proceso presupuestal debe funcionar bajo el supuesto de que dicho tope existe .En virtud de ello, se deber poner nfasis en el desarrollo de alternativas a la asignacin de recursos de forma de compatibilizar las mismas con los recursos disponibles.

Mltiples valoraciones Las decisiones sobre la asignacin de recursos limitados frente a demandas diferentes deben tomarse aun cuando no se dispone de instrumentos que permita comparar los valores de los efectos de las diferentes asignaciones de recursos disponibles. No hay una tabla de conversin que me permita traducir el valor de invertir en un rea comparado con lo que se obtendra de invertir en otra rea. En este contexto, es que debe efectuarse el mximo de esfuerzo para asegurar la mayor informacin posible sobre los beneficios posibles de asignacin de recursos, de forma de lograr la toma de decisiones mejor informada.

Estudio de la base presupuestal y no slo de los incrementos La base presupuestal debe ser examinada no limitndose al anlisis de los incrementos solicitados. La razn para el estudio de la base es obvia: cada peso, ya sea en la base o en un incremento solicitado, suma en la misma forma y por ende afecta en forma similar a los recursos escasos. Ms

an en perodos de mayor limitacin de recursos como nos encontramos el examen de la base presupuestal es ms necesario ya que por definicin los incrementos sern nulos o negativos.

2. Niveles jerrquicos que participan en el proceso

Como parte de los procesos de planeamiento estratgico y control de gestin tambin en el proceso presupuestal participan diferentes niveles organizacionales internos.

El nivel corporativo o institucional (Directorio y Gerencia General) El nivel de las reas sustantivas y de las reas funcionales o de apoyo. El nivel de la Gerencia de Planificacin Estratgica y Control de Gestin a travs de su Unidad de Programacin y Presupuesto

Compartiendo la misma metodologa, se entiende importante que a travs del concepto de eslabn de enlace el proceso presupuestal fundamentalmente en la etapa de preparacin llegue lo ms abajo en la organizacin, de forma de asegurar un alto grado de participacin, compromiso y comprensin con este proceso.

3. Tareas de presupuestacin
En los tres niveles referidos se cumplen las siguientes tareas: a. el nivel corporativo

A nivel institucional (corporativo) en el Directorio reside las decisiones de asignacin de recursos que por su naturaleza han de ser enfrenadas considerando la Institucin como un todo y que, por tanto, no pueden ser delegadas. Esta decisin generalmente se identifica con la potestad de la aprobacin del Proyecto de Presupuesto que se eleva del Poder Ejecutivo, pero en los hechos es complementada en forma previa y posterior con las numerosas decisiones que aprobando programas y acciones determinan la afectacin de recursos y que tienen mayor impacto sobre el proceso presupuestal. En este nivel la Gerencia General acta en su doble role: asiste al Directorio en su proceso de toma de decisiones de asignacin de recursos por otro incorpora las iniciativas a sus propias decisiones como responsable superior de la gestin de los servicios.

El proceso presupuestal le proporciona al Directorio y la Gerencia General la oportunidad anual para definir o redefinir sus objetivos y desarrollar un plan de trabajo para su logro.

Este concepto implica que su participacin no puede quedar reducida a las instancias finales de aprobacin del Proyecto de Presupuesto, sino que debe ser desde el inicio del proceso presupuestal de forma de asegurar que en la elaboracin del presupuesto se reflejen las prioridades y orientaciones en la asignacin de los recursos.

b. el de reas sustantivas y funcionales y de apoyo

Estas reas deben preparar sus solicitudes presupuestales en coordinacin en una forma consistente con las guas y orientacin recibidas del nivel corporativo (Directorio y Gerencia General) A nivel interno de cada rea el proceso de formulacin del presupuesto es una oportunidad para adoptar decisiones sobre el desarrollo de los servicios y analizar los recursos necesarios para su implementacin. En particular resalta aqu la importancia de lograr una adecuada coordinacin en la medida que los requerimientos de las reas funcionales no deben recoger exclusivamente la demanda de recursos para atender sus requerimientos propios, sino los requerimientos exigidos por el conjunto de las reas sustantivas. En este sentido, la instancias de formulacin del presupuesto es una nueva oportunidad y desafo para la coordinacin de las unidades entorno a un plan de accin.

La Unidad de Programacin y Presupuesto, dependiente de la Gerencia de Planificacin Estratgica y Control de Gestin, es la responsable a nivel institucional de administrar el proceso presupuestal, y en tanto funcin centralizada opera como enlace entre el nivel corporativo y las reas sustantivas y funcionales. Tambin es la responsable de efectuar las coordinaciones necesarias con la Oficina de Planeamiento y Presupuesto y con el Tribunal de Cuentas.
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Tambin corresponde a esta Unidad efectuar los enlaces operativos con la Oficina de Planeamiento y Presupuesto, de forma de asegurar que el Proyecto de Presupuesto del Banco en tanto solicitud presupuestal rena todos los requerimientos de forma de asegurar su rpido estudio y aprobacin

Presupuesto operativo Rodrguez Martn, Alejandro Ramn I. CONCEPTO Es un documento que recoge, en trminos econmicos, la previsin de la actividad productiva de la empresa en un futuro. Suele incluirse como parte del presupuesto econmico. II. ELABORACIN DEL PRESUPUESTO OPERATIVO En la gran mayora de las empresas la fase de presupuestacin comienza con la elaboracin del presupuesto de ventas.

Un presupuesto operativo describe todo el dinero necesario para hacer que un negocio funcione con eficacia y xito. Un presupuesto operativo incluye tanto el dinero que entra a travs de las ventas y los inversores como el dinero que sale en trminos de costos y desarrollo de productos. Un presupuesto operacional a menudo se puede encontrar en el informe financiero anual de la compaa

Cuenta de resultados

Un presupuesto operativo presenta todo el dinero que entra en el negocio, ya sea a travs de los inversores, las ventas o una combinacin de ambos. Esto es a menudo presentado por los estados de resultados y los informes de ventas. Si el presupuesto operacional es para una pequea empresa, el ingreso puede ser nicamente el ingreso de los productos y servicios. La seccin de ingresos se puede descomponer en trminos de los productos que se venden por lo que el propietario del negocio puede ver cmo los productos se estn vendiendo. Por ejemplo, si la empresa cuenta con 10 productos a la venta, la seccin de ingresos puede demostrar que la empresa ha vendido tres

unidades de un producto, seis y dos de otros tipos. El dinero obtenido de cada producto se aade como una cantidad aadida sobre al total de ingresos.

Gastos de oficina

Otro componente que forma parte del presupuesto de funcionamiento es una lista de las necesidades del negocio con el fin de operar la parte de oficina o administrar de la empresa. Esto puede cambiar mes a mes, por lo que los gastos de oficina a menudo se clasifican como gastos flexibles o variables. Ejemplos de gastos de oficina pueden incluir computadoras, impresoras, reparaciones tecnolgicas o mejoras, papel, bolgrafos, muebles de oficina, tarjetas de visita y facturas telefnicas. Algunas empresas tambin clasificar atencin al cliente y los gastos de viaje en la seccin de gastos administrativos del presupuesto operativo

Gastos de producto
Para que un negocio funcione de forma eficaz, la empresa necesita producir productos o servicios. Mientras que algunos servicios pueden ser creados usando los gastos o costos limitados, como el diseo web o servicios de escritura, los productos que deben ser construidas o creados manualmente pueden requerir mayores costes de produccin, tales como herramientas y suministros. Por ejemplo, si el negocio es la venta de muebles de madera, los gastos de produccin incluyen herramientas para trabajar la madera, diferentes tipos de madera, tornillos, pintura, barnices y brochas.

Fondos adicionales
El presupuesto operativo se construye con los ingresos de la empresa y los gastos necesarios para que siga funcionando. Si los ingresos de la empresa son superiores a sus costos de operacin, el presupuesto operativo tendr ms fondos sobrantes. Este importe especfico puede variar cada mes, en funcin de los ingresos totales y los gastos de produccin. Estos fondos pueden ser utilizados para otros gastos del negocio, tales como la comercializacin o los salarios de los empleados. Por otro lado, los fondos adicionales pueden ser guardados como ganancia.

4.3 Presupuesto financiero.

PRESUPUESTO FINANCIERO

El plan maestro desee culminar con la elaboracin de los estados financieros presupuestados, que son el reflejo del lugar en donde la administracin quiere colocar la empresa, as como cada una de las reas, de acuerdo con los objetivos que fijaron para lograr la situacin global. Aparte de los estados financieros presupuestados anuales, pueden elaborarse reportes financieros mensuales, trimestrales o cuando se juzgue conveniente. La esencia del presupuesto financiero surge de la informacin generada por el presupuesto de operacin. Es necesario considerar que son 3 grandes planes los que engloban un modelo de planeacin: el plan de mercados, de requerimientos de insumos y el financiero. Los dos primeros constituyen la base para elaborar el presupuesto de operacin y presupuesto financiero, que junto con el de operacin constituye la herramienta por excelencia para traducir, en trminos monetarios, el diseo de acciones que habrn de realizarse de acuerdo con la ltima etapa del modelo de planeacin estratgica. El presupuesto de ventas, el de costo de produccin y el de gastos de operacin producen el estado de resultados proyectado, en sntesis el prepuesto de operacin da origen al estado de resultados presupuestado .El estado financiero, aunado a ciertos datos del estado de resultados presupuestado, expresa el estado de situacin financiera presupuestado y el estado de flujo de efectivo presupuestado. Consiste en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado econmico y real de la empresa, comprende: Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos). Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto). Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso). Caja final. Caja inicial. Caja mnima

ESTADOS FINANCIEROS PRO FORMA

Los estados financieros pro-forma son estados financieros proyectados. De otra forma dicho son el estado de resultados y balance presupuestados, Para realizar debidamente el estado de resultados y el balance pro forma deben desarrollarse primero los presupuestos, de ah elaborar el flujo para posteriormente realizar el estado financiero a una fecha determinada futura. Para esto es necesario contar con el detalle de los presupuestos, como ejemplo. Presupuesto de ventas, de produccin (para obtener el costo) de sueldos directos, gastos indirectos, gastos de administracin, entre otros. Despus para el flujo de efectivo se parte del presupuesto de caja. Para poder determinar las cuentas de balance.
Los estados pro-forma son estados financieros proyectados. Normalmente, los datos se pronostican con un ao de anticipacin. Los estados de ingresos pro-forma de la empresa muestran los ingresos y costos esperados para el ao siguiente, en tanto que el Balance proforma muestra la posicin financiera esperada, es decir, activos, pasivos y capital contable al finalizar el periodo pronosticado. Insumos del presupuesto en la preparacin de estados pro-forma:

Para preparar en debida forma el estado de ingresos y el balance pro-forma, deben desarrollarse determinados presupuestos de forma preliminar. La serie de presupuestos comienza con los pronsticos de ventas y termina con el presupuesto de caja. a continuacin se presentan los principales: Pronstico de ventas. Programa de produccin. Estimativo de utilizacin de materias primas. Estimativos de compras. Requerimientos de mano de obra directa. Estimativos de gastos de fbrica. Estimativos de gastos de operacin. Presupuesto de caja. Balance periodo anterior.

Utilizando el pronstico de ventas como insumo bsico, se desarrolla un plan de produccin que tenga en cuenta la cantidad de tiempo necesario para producir un artculo de la materia prima hasta el producto terminado. Los tipos y cantidades de materias primas que se requieran durante el periodo pronosticado pueden calcularse con base en el plan de produccin. Basndose en estos estimados de utilizacin de materiales, puede prepararse un programa con fechas y cantidades de materias primas que deben comprarse. As mismo, basndose en el plan de produccin, pueden hacerse estimados de la cantidad de la mano de obra directa requerida, en unidades de trabajo por hora o en moneda corriente. Los gastos generales de fbrica, los gastos operacionales y especficamente sus gastos de venta y administracin, pueden calcularse basndose en el nivel de operaciones necesarias para sostener las ventas pronosticadas. Proyecciones a futuro Los estados pro-forma son tiles en el proceso de planificacin financiera de la empresa y en la consecucin de prstamos futuros.

Evaluacin y Seguimiento Presupuestario La evaluacin es la fase que comprende el acompaamiento de la ejecucin presupuestaria a travs de la verificacin de los resultados parciales que se van obteniendo en un perodo de la programacin de la ejecucin presupuestaria, as como su anlisis al finalizar este perodo. La finalidad de la evaluacin es determinar el comportamiento de los elementos del presupuesto para detectar las desviaciones en la ejecucin, y en caso de ser necesario, aplicar las medidas correctivas en forma oportuna. En este contexto, el seguimiento y evaluacin del presupuesto pblico comprende las siguientes fases: El anlisis crtico de la medicin de resultados fsicos y financieros obtenidos y los efectos producidos, en funcin de los objetivos, metas e indicadores de gestin correspondientes. Evaluar la gestin implica medir sistemticamente, sobre una base continua en el tiempo, los objetivos alcanzados por las unidades administrativas o por las unidades ejecutoras de los programas institucionales, comparar lo ejecutado con lo inicialmente programado a fin de disponer de informacin para la adaptacin de decisiones ms adecuadas en el momento oportuno. En consecuencia, para evaluar la gestin del servicio pblico es necesario que previamente se defina la misin institucional, en base de la cual se formularan los objetivos que orientaran a corto, mediano y largo plazo la accin institucional y se determinen las metas de productividad y de gestin. La evaluacin de la gestin debe constituirse en una actividad permanente, de tal manera que permita medir el logro de los objetivos, segn los parmetros previamente establecidos. Los indicadores de gestin constituyen los instrumentos de medicin de las variables asociadas a las metas, por tal motivo pueden ser cuantitativos o cualitativas1, y se refieren a mediciones relacionadas con la forma o modo en que los servicios o productos son generados por las entidades pblicas.