Aygo

ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------NOMBRE DEL ESTUDIANTE
Quito, Septiembre 2 del 2013
Docente: MBA Jess Vintimilla Ulloa, MIM.
Email: jvintimillau@gmail.com
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES ---------------------------------------------------------------------------------------------
OBJETIVOS GENERALES
Objetivo.- desarrollar en el estudiante saberes (conocer, hacer, ser y emprender), que le permita interpretar los principios y procesos de la administracin para el diseo de nuevas formas de organizacin, con responsabilidad social y tica profesional.
Competencia de la asignatura.- el estudiante ser competente para : comprender y conocer el proceso de creacin y desarrollo de organizaciones, con visin proactiva, as como desarrollar capacidades de organizacin efectivas y eficaces, aplicando los conocimientos adquiridos en la creacin y funcionamiento de una organizacin simulada.
UNIDAD I:
ETAPAS DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN
UNIDAD II:
PROCESOS DE LA ORGANIZACIN
UNIDADIII:
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
UNIDADIV:
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
UNIDAD I: ADMINISTRACIN
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE:

Al trmino de la unidad, los estudiantes podrn reconocer los conceptos bsicos de la ciencia de la Administracin y su importancia. Al trmino de la unidad, los estudiantes podrn identificarlas distintas teoras de la Administracin.
TEMARIO
La Administracin Caractersticas de la Administracin Importancia de la Administracin Niveles de la Administracin Habilidades de la Administracin.
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Pedirles a los estudiantes, que formen grupos de trabajo y que con una sola hoja de papel tamao A4, formen la mayor cantidad de cubos, sinningn material adicional, es decir, solo con sus manos. Uno de los integrantes del grupo debe ir anotandolos pasos que emplearon cada uno de los mismos para lograr formarlos cubos. Luego, se comentar con los estudiantes las incidencias que hubo durante el trabajo en grupo.
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------Sobre la base delo sucedido, los estudiantes construirn el concepto de la Administracin.
UNIDAD DE APRENDIZAJE: 1. LA ADMINISTRACIN

Se define como el conjunto de conocimientos y tcnicas que tienen por finalidad explicar el comportamiento de las organizaciones y que est orientado a dirigir sus recursos y el esfuerzo humano hacia el logro de un objetivo comn. 1.1
CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN
Sin embargo, la administracin puede definirse de diversas formas, al igual que muchas otras reas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para efectos de su fcil comprensin e incluyendo sus aspectos ms importantes a travs del anlisis y sntesis de diversos especialistas en la materia: Koontz &ODonell Es la direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. George R. Terry La Administracin es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control, que son desempeadas para determinar y alcanzar los objetivossealados con el uso de seres humanos y otros recursos. Wilburg Jimnez Castro Se define como el proceso de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar el trabajo de los elementos dela organizacin y de utilizar los recursos disponibles para alcanzar los objetivospreestablecidos. Agustn Reyes Ponce La Administracin es el conjunto sistemtico de reglas para lograrla mxima eficiencia en las formas de estructurar ymanejar un organismo social.
Otros conceptos:
Es un proceso o serie de actividades continuas yrelacionadas. Comprende y se concentra en el alcance de las metas de laorganizacin. Estas metas se alcanzan trabajando con y por mediode las personas y de otros recursos organizacionales.
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------1.2 CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN Su universalidad El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La Administracinse da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en una sociedadreligiosa, etc. Adems, los elementos esenciales en todas esas clases sern los mismos, aunque,lgicamente, existan variantes accidentales. Su especificidad Aunque la Administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de distinta ndole (contables, sociolgicos, psicolgicos, jurdicos, etc.), el fenmeno administrativo es especfico y distintoa los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin (como tcnico en sta especialidad) y un psimo administrador. Su unidad temporal Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresase estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar,de organizar, etc. Su unidad jerrquica Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social participan, en distintosgrados y modalidades, de la misma Administracin. As, en una empresa, forman "un solo cuerpo administrativo: desde el Gerente General hasta el ltimo mayordomo. 1.3 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN La Administracin se da donde quiera que exista una organizacin. El xito de una empresa u organismo social se debe a la buena administracin que posea. Para las empresas pequeas y medianas, la manera ms indicada de competir con otras es el mejoramiento de su administracin, dicho en otras palabras, tener una mejor coordinacin de sus recursos incluyendo al humano.
Docente: MBA Jess Vintimilla Ulloa, MIM. Email: jvintimillau@gmail.com 5
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES -------------------------------------------------------------------------------------------- Para las organizaciones que estn en vas de desarrollo, el principal elemento para desarrollar su productividad y su competitividad con otras es mejorar la calidad en su administracin. 1.4 NIVELES ADMINISTRATIVOS Nivel Estratgico Es la administracin del nivel superior que tiene el mayor poder y lleva la responsabilidad totalde una empresa. Nivel Tctico Es la administracin que reporta a la administracin del nivel ms alto elfuncionamiento detallado de la empresa, adems de desarrollar planes para implementar las metas generales establecidas por la alta direccin. Nivel Operativo Es la administracin que supervisa a los trabajadores y las operaciones que realizan.
1.5
HABILIDADES DE LA ADMINISTRACIN
Las habilidades son capacidades especficas que resultan del conocimiento, la informacin, la prctica y la aptitud. Habilidades conceptuales, de diseo y de toma de decisiones.Son las capacidades del gerente para reconocer aspectos complejos y dinmicos, de analizar los numerosos y conflictivosfactores que stos conllevan y resolver los problemas en beneficio de la organizacin y de sus miembros. Tales decisiones tienen un efecto profundo en el xito de la organizacin. Habilidades humanas o interpersonales y de comunicacin.Estas habilidades se relacionan con el trato con las personas. Consisten en la capacidad de ser lder, de motivar y de comunicarse eficazmente con los dems. Todo ello debe tener un gerente para interactuar
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------con distintos tipos de personas y de intercambiar informacin con losmismos. Habilidades tcnicas.Son capacidades para realizar una tarea especializada que comprende un mtodo o proceso determinado. Los gerentes dependen menos de sus habilidades tcnicas bsicas, mientras ms suben en una organizacin, pero stas le dan los antecedentes necesarios para sus nuevas responsabilidades
1.6LOS PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACIN 1. Divisin de trabajo.-Es el principio de la especializacin en la utilizacin de

lamano de obra. Se establece para producir ms y mejor.
2. Autoridad.-Responsabilidad. Cuando se asigna una responsabilidad se

debeotorgar suficiente autoridad como para disponer de los recursos necesarios segn su parecer para cumplir el objetivo.
3. Disciplina.-Es el respeto por convenciones, acuerdos. Para que exista

disciplinaes necesario que existan buenos jefes, acuerdos claros y justos, aplicacin juiciosa de castigos y medidas disciplinarias.
4. Unidad de mando.-Se deben recibir rdenes de un solo jefe. 5. Unidad de direccin.-Un solo jefe y un solo programa de accin para un
conjunto de operaciones que tienen un mismo fin.
6. Subordinacin del inters particular al inters general.-Los medios

para realizarla conciliacin ente estos intereses son: a. la firmeza y el buen ejemplo de los jefes. b. convenios equitativos. c. atenta vigilancia
7. Remuneracin al personal.-El precio por los servicios prestados debe

serequitativo y satisfacer ambas partes. El modelo de retribucin adoptado suele perseguir una paga equitativa, que logre celo y que no desequilibre el objeto mediante lmites razonables.
8. Centralizacin.-El cerebro que dirige y establece las rdenes para todas

laspartes del organismo. Se debe establecer con un lmite favorable para la empresa.
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------9. Jerarqua o cadena escalar.-La va jerrquica es la serie de jefes desde
laautoridad superior hasta el nivel operativo. Es malo que el funcionamiento se desve de ella, salvo que tenga autorizacin, se comunique lo acordado y que el superior lo comparta.
10. Orden.-Un lugar para cada persona y cada persona en su lugar. Las cosas
tienenun lugar asignado para ser ubicadas y ser utilizadas.
11. Equidad.-Mezcla de lealtad, justicia y benevolencia. 12. Estabilidad del personal.-El agente necesita de tiempo para iniciarse en
unafuncin y desempearla bien. La gerencia debe lograr establecer sistemas que retengan al personal.
13.
Iniciativa.-Es la capacidad de concebir
ejecutar
cosas.
La
descentralizacin deautoridad facilita la iniciativa.
14. Espritu de equipo.-Se debe fomentar la unin y armona entre el

personal.
Resumen
La Administracin se define como el conjunto de conocimientos y tcnicas que tienen por finalidad explicar el comportamiento de las organizaciones, y dirigir sus recursos y el esfuerzo humano hacia ellogro de un objetivo comn. Las caractersticas de la Administracin son las siguientes: launiversalidad, la especificidad, la unidad temporaly la unidad jerrquica. La importancia de la Administracin se basa en lacalidad y mejora de la administracin en las empresas. Los niveles administrativos son los siguientes: estratgicos, tcticos y operativos. Las habilidades administrativas son las siguientes: conceptuales, humanas y tcnicas. Si desea saber ms acerca de estos temas, consultelas siguientespginas.
CAPITULO II.PREVER
PRIMERA FUNCIN DEL PROCESO
Proceso Administrativo: Prever - Planear Organizar Dirigir -- Controlar. Coordinar
CONCEPTO
La palabra previsin (de pre-ver: ver anticipadamente) da la idea de anticiparse a los acontecimientos y a las situaciones futuras, y sin la cual no se podra hacer planes. As, podemos definir la previsin como el elemento de la administracin mediante la cual, teniendo en cuenta las condiciones futuras en que una empresa habr de encontrarse, se determina el curso de accin, que permitir alcanzar los objetivos de la empresa. Para hacer previsiones es indispensable: Fijar los objetivos o fines que se quieren lograr. Investigar factores positivos y/o negativos que afectan el logro de esos objetivos. Canalizar diversos medios de accin y escoger entre ellos los que ms
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------sirven como base de los planes.
1.2. PRINCIPIOS DE LA PREVISION
1.2.1 Principios de la Previsibilidad Las previsiones administrativas deben realizarse teniendo en cuenta, que nunca alcanzarn certeza completa, ya que por el nmero de factores y la intervencin de decisiones humanas siempre existirn riesgos en la empresa. Teniendo en cuenta lo anterior, la previsin ser ms acertada cuanto ms puedan aplicarse a dichas experiencias mtodos estadsticos o de clculo de probabilidades. 1.2.2 Principios de la Objetividad Las previsiones deben descansar en hechos observables y comprobables y no atenerse a simples opiniones. El xito de una empresa y de cada operacin, se basa en la cantidad y calidad de la informacin de que se disponga. A continuacin veremos algunas situaciones que ilustran lo anterior: Si hacemos una encuesta entre el personal de la empresa sobre las posibilidades de un nuevo sistema, puede ocurrir que nos digan que no hay posibilidades de xito y nuestra conclusin puede ser la misma. No se ha partido de un hecho sino de una opinin que pudo haberse formado por rutina, basndose solo en imaginacin o en supuestos. Vemos en una empresa la creciente utilizacin del presupuesto como base para las previsiones de ventas, gastos, costos, etc. Teniendo como base los hechos de aos anteriores, podemos predecir con bastante exactitud cules sern nuestras ventas, gastos, costos, para el perodo siguiente. 1.2.3 Principios de la Medicin
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------Las previsiones sern tanto ms seguras como ms podamos apreciarlas, no solo cualitativamente, o sea que puedan medirse en datos concretos.
1.3FIJACIN DE OBJETIVOS
Como vimos anteriormente, uno de los aspectos ms importantes de la previsin es la fijacin de los objetivos; pero estos no se pueden lograr si no se tienen en cuenta algunas reglas que permitan la fijacin de las metas que se requieren alcanzar. Algunas de las reglas que se deben tomar en cuenta son: Procurar contar con las opiniones de diversas personas, ya que ellas pueden enfocar el problema desde diferentes puntos de vista; as podemos encontrar datos muy importantes para tener en cuenta y que a uno solo se le escapan. El objetivo debe formularse por escrito. Esto permite analizarlo ms detalladamente, fijar su alcance verdadero, comparar las etapas sucesivas o graduales que se piensan superar para llegar hasta l. El objetivo debe ser perfectamente conocido y deseado por todos los que han de ayudar a realizarlo, evitando as que unos pocos conozcan los detalles de su operacin o funcin. Los objetivos deben ser estables, Aunque ningn objetivo es permanente y todos deben revisarse en forma peridica, el estar cambiando constantemente los objetivos produce confusin, debilita la cooperacin y se hacen esfuerzos innecesarios en detrimento de la eficiencia.
1.4 LA INVESTIGACIN
1.4.1 CONCEPTO Hemos visto que la previsin requiere de la fijacin de unos objetivos. Para lograr esto es necesario determinar todos los factores positivos y/o negativos, que van a influir en el fin que se propone la empresa.
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------Para determinar estos factores, es necesario realizar una investigacin, que consiste en conocer los medios ms eficientes para alcanzar los objetivos fijados. 1.4.2 TCNICAS PARA INVESTIGAR Los principales medios de que se vale el administrador para investigar son la observacin y la encuesta. 1.4.2.1 La Observacin Es un hecho permanente y comn en nuestra vida diaria y se puede hacer: Sobre hechos actuales: Consiste en mirar lo que sucede a nuestro alrededor y con base en ello determinar lo que queremos obtener. Ej.: si vemos todos los das en nuestro barrio el problema del transporte, podemos pensar en la conformacin de una cooperativa de transporte. Experimentalmente: es la implantacin de algo en forma experimental, para observar el comportamiento de las personas y fenmenos y sacar conclusiones. Ejemplo: en una cooperativa de produccin implantar en forma experimental una nueva variedad de maz y esperar los resultados. Esto deja el campo abierto para continuar, corregir o adoptar el experimento en forma permanente, como una nueva costumbre. A travs de registros: la observacin se puede hacer sobre registros contables, estadsticos, y administrativos; y es muy valiosa cuando son los administradores y los tcnicos los encargados de valorar y utilizar los datos como medios de previsin. 1.4.2.2 La Encuesta La encuesta consiste en obtener una serie de datos mediante la opinin y afirmacin de otras personas. La encuesta se puede realizar mediante la aplicacin de un cuestionario o por medio de una entrevista. La encuesta por cuestionario comprende los siguientes pasos:
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------a. Encuesta por cuestionario Determinar exactamente qu es lo que vamos a investigar. Escoger una muestra representativa de las personas, empresas, etc., que van a encuestar; se puede hacer por azar o suerte, o con intencin. Elaborar y probar el formulario. Es una forma escrita donde van anotadas las preguntas que se deben responder. Se deben someter a prueba con algunas personas para verificar su validez y hacer las correcciones que sean necesarias. Recolectar los datos. Esto se logra explicando los objetivos de la encuesta, interesando a la persona que responde, facilitando la devolucin por correo (se puede enviar el sobre con el impreso y porte), cuando se haga directamente con el encuestado. Tabular la informacin que consiste en organizar los datos recibidos y obtener los resultados. Interpretar los resultados. Se debe tener mucho cuidado en la interpretacin de los resultados, ya que el hacerlo errneamente conduce a grandes problemas. b. La Encuesta con Entrevista. Una conversacin o comunicacin oral y presencial entre dos personas con un propsito definido, que en nuestro caso, es el de investigar algn aspecto, basados en los criterios que nos permitan alcanzar lo que queremos. Caractersticas de la Entrevista. Requiere un entrevistador entrenado quien hace la entrevista y un entrevistado quien proporciona la informacin. Debe ser precisa en cuanto a la informacin que se busca, utilizando una gua breve que permita dirigirla. No debe ser muy larga, ya que producir cansancio en los participantes. Debe ser anunciada y no llegar por sorpresa, lo cual permitir que la informacin se pueda preparar anticipadamente. Desarrollo de la Entrevista. Se explica el motivo de la misma. Se debe crear un ambiente de confianza entre los participantes. Se harn primero las preguntas ms sencillas, lo cual permitir contestar las
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES -------------------------------------------------------------------------------------------- siguientes. Debe formularse una sola pregunta a la vez, escuchando la respuesta con atencin e inters. Se preguntar todo lo necesario, ya que no es conveniente tener que repetir la entrevista, lo cual, en ocasiones, es imposible. Al terminar, se debe hacer un resumen de lo que a nuestro juicio hemos obtenido y lerselo al entrevistado para evitar as errores de apreciacin. Por todo lo visto sobre el tema de la previsin, podemos comprender la importancia de sta funcin, la cual debe ser tenida en cuenta por parte de los administradores, cuando piensen en planificar o sea elaborar planes y programas, que es el tema que usted encontrar a continuacin.
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PLANEAR
SEGUNDA FUNCIN DEL PROCESO

Proceso Administrativo: Prever - Planear Organizar Dirigir --Controlar. Coordinar Planear.- es la primera funcin administrativa; en la cual se basan las dems. La planificacin es un fenmeno engendrado por la incertidumbre, porque no existe conocimiento exacto del futuro. Es por el futuro incierto por lo que los administradores deben planear. Muchas veces se formulan planes que a lo mejor no pueden cumplirse, debido a circunstancias que no se han previsto. No obstante, sin la planeacin la incertidumbre sera an mayor, porque no se ha preparado nada anticipadamente: La planeacin permite ejercer algn control sobre las acciones.
CONCEPTO.-Planificar es la accin de tomar decisiones para el futuro, que no

es un acto, sino que es un proceso por lo cual las organizaciones tratan de adaptarse al medio. Es el proceso en el que se definen las situaciones que queremos alcanzar en el futuro y se disean los caminos para lograrlo. La esencia de la planificacin es determinar objetivos y metas y los cursos de accin necesarios para lograrlos. Para ello debe basarse en los recursos necesarios, tiempos de ejecucin, informacin y en las posibilidades del medio. Sus resultados son planes, programas, presupuestos, proyectos, polticas, procedimientos y reglas.
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------La planeacin es lo que distingue un sistema empresarial de cualquier otro sistema abierto, como el que se presenta cuando el tendero va cada da al mercado y compra para vender lo que l considera artculos de salida rpida. El administrador puede y debe emprender cambios en los sistemas, sin esperar que las condiciones ambientales varen. En otras palabras, el sistema empresarial puede conformar parcialmente su propio medio ambiente. No es lo mismo hacer planeacin para el cambio, que adaptarse a las circunstancias. Planear significa no aceptar el azar, sino prepararse activamente para afrontar las consecuencias que se presenten al iniciar los cambios. La planeacin es una funcin de todos los administradores y consiste en decidir por adelantado, qu y con qu hacer, cmo, cundo hacerlo y quin ha de hacerlo. Es un camino que va desde: Dnde estamos? Hasta Dnde queremos llegar?. Planear es pensar por anticipado en las posibilidades futuras; es contemplar con anterioridad los eventos que van a suceder; la planeacin hace que ocurran cosas que de otra manera nunca sucederan. Un directivo podr organizar, dirigir y controlar con xito su empresa, si antes ha planeado las diversas acciones que se van a cumplir. Al existir cambios surgen problemas; si el administrador no ha planeado la solucin de estos problemas es muy difcil. Prcticamente en toda clase de empresas debe haber una persona o un grupo de personas dedicadas a planear el futuro, basados en estudios y experiencias. La planeacin es la funcin administrativa ms importante, puesto que incluye la seleccin entre diferentes alternativas de accin. Un administrador debe organizar, integrar, dirigir y controlar, para asegurar el logro de las metas segn los planes; por esto las otras funciones dependern de ella. Adems la planeacin es una funcin bsica para todos los administradores y necesaria en todos los niveles de una empresa. La planeacin facilita el control, porque al planear se fijan metas que sirvan
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------de punto de comparacin, tanto en la ejecucin, como al tiempo de obtener resultados. La planeacin y el control deben ser inseparables. Segn los distintos autores: -FAYOL: planificar es formular el programa de accin. El programa de accin es:el resultado a obtener, o las conductas a desarrollar y o los medios a utilizar. El programa de accin debe respetar:o los recursos actuales o las operaciones en curso y o las posibilidades que existen.
OBJETIVOS Y METAS DE LA PLANEACIN.A la planeacin se le pueden identificar entre otros los siguientes objetivos: 1. Definir los resultados que se quieren alcanzar, es decir, las metas, la calidad y cantidad, el tiempo que se va a necesitar para cumplirlas. 2. Precisar los criterios de evaluacin de las actividades. Se refiere esto a la forma como se ir controlando la planificacin, midiendo los resultados con el plan establecido; estudiando la causa de sus posibles retrasos y dando soluciones a los obstculos que se vayan presentando. 3. Integrar recursos. Una buena planificacin no marcha por s sola; es necesario poner en accin todos los recursos fsicos, financieros y humanos, para que los planes cobren realidad, con la participacin de todos los involucrados en los mismos departamentos y secciones de la empresa de acuerdo con el compromiso adquirido. 4. Determinar la participacin de todos los estamentos de la empresa (directivos, empleados, etc.) Las empresas conformadas con el espritu de los principios de democracia y participacin, deben lograr que en el proceso de planificacin tengan amplia y decidida validez las experiencias, opiniones y conceptos de todas las personas y a todos los niveles. 5. Elaborar normas precisas de orientacin y coordinacin, ya que los planes deben estar basados en normas de cumplimientos, en la coordinacin necesaria a todos los niveles y en la responsabilidad de cada uno de los participantes en el plan.
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------6. Prever los problemas y tomar las medidas correctivas antes que se hagan crticas y obstaculicen el desarrollo del plan. Prever igualmente la coordinacin de todas las actividades y los materiales necesarios en el momento requerido. 7. Determinar la asignacin de tareas de acuerdo con el calendario fijado, mediante la planificacin adecuada de los recursos humanos. 8. Establecer los controles numricos que permitan asegurar que los resultados estn de acuerdo con los objetivos, las polticas y los planes aprobados. De esta manera se evitan desvos de las metas propuestas para la empresa. Las organizaciones que establecen objetivos y metas, obtienen mejores resultados que aquellas que no lo hacen. Los objetivos implican elegir una situacin entre todas las posibles, para luego tratar de alcanzarla. Es una transaccin entre lo deseado y lo posible.
PORQUE ES IMPORTANTE TENER OBJETIVOS

Para Stonner y Freeman lo importante es tener objetivospor cuatro razones fundamentales: 1. Proporcionar un sentido de direccin.- Si quiero ir a un lugar determinado es necesario tener un objetivo que me sirva de gua. 2. Permiten enfocar nuestros esfuerzos.- Permite asignar prioridades y utilizar los recursos de la mejor manera. 3. Guan nuestros planes y decisiones.- Los objetivos nos permiten que nuestros planes y decisiones estn enfocados para alcanzar los mismos. 4. Sirven para evaluar nuestros planes.- Al tener objetivos claros, es posible evaluar nuestras acciones y, de esta manera, evaluar desvos, en el logro de los objetivos fijados. Hay que distinguir la diferencia entre objetivos y deseos, para ello los objetivos deben cumplir con: La lista de verificacin de los objetivos. LISTA DE VERIFICACIN DE LOS OBJETIVOS.Docente: MBA Jess Vintimilla Ulloa, MIM. Email: jvintimillau@gmail.com 18
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------1.- Especfico. No ofrece dudas, es claro, preciso. 2.- Realista. Posible. 3.- Verificable. 4.- Tiene un plazo determinado para su ejecucin. 5.- Incluir metas intermedias. 6.- Plantear un desafo. Elemento fuertemente motivador para la mayora de los Seres humanos. 7.- Plantear un compromiso. Una vez planeado el objetivo debe haber disposicin y voluntad de alcanzarlos. La red de objetivos de las organizaciones. El organigrama representa la estructura de una organizacin y en el mismo se indican las jerarquas de la organizacin. Cada rgano tiene una jerarqua asignada y tambin una responsabilidad. La alta direccin (cpula estratgica), tendr como cometido fijar los objetivos organizacionales que determinan los lmites dentro de los cuales debern plantearse sus objetivos las dems partes de la organizacin. As las divisiones fijarn sus objetivos derivados de los organizacionales, los departamentos lo harn de los objetivos de las divisiones, formndose as una jerarqua de los objetivos, en los cuales cada parte de la organizacin fija sus objetivos en funcin de los objetivos de los niveles intermediarios superiores.
Jerarqua de los objetivos:

- Objetivos organizacionales - Objetivos de la divisin - Objetivos del departamento - Objetivos operacionales.
Diferentes tipos de planificacin.Dentro de la organizacin se consideran dos tipos de planes: los estratgicos, y
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------los operativos.
La materializacin de la planeacin, o sea la presentacin de todo lo que se ha pensado hacer, se manifiesta a travs de los planes concretos de accin. Para alcanzar los objetivos de una empresa se formulan una serie de planes, los cuales deben guardar la unidad necesaria. Estos planes aplicados a las empresas se pueden clasificar de la siguiente manera:
1. POR SU IMPORTANCIA:
PRINCIPALES: son aquellos que consideran las actividades de la empresa en su totalidad Y DETERMINA LOS OBJETIVOS GENERALES. SECUNDARIOS: Corresponden a aspectos especficos de la actividad de la empresa, que requieren minuciosidad y detalle, se formulan encuadrados dentro de las polticas establecidas para el plan principal y por secciones o dependencias e inclusive por cargos.
2. POR SU DURACIN:
A CORTO PLAZO: Son aquellos que se ejecutan sin que cambien las condiciones fundamentales de la empresa,generalmente corresponden a perodos de un ao o menos. Se les reconoce como parte de lo que se denomina planeacin tctica. PLANES A MEDIANO PLAZO: Son aquellos que tienen una duracin adecuada para que se den cambios estructurales en la empresa, pero que no comprometen sus caractersticas fundamentales. Su duracin puede variar entre dos y cuatro aos. A LARGO PLAZO: Son planes que admiten cambios profundos y a veces impredecibles de la empresa. Son de cinco aos y ms de duracin. En este grupo cabra lo que hoy se conoce como planeacin estratgica.
CONDICIONES PARA ELABORAR UN PLAN.

ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------a. CONDICIONES: Se recomienda que al elaborar un plan o proyecto, se haga de tal manera que lo que se consigue de l sea fcilmente interpretado y aplicado , es decir, tal como usted lo elabor. Para ello es necesario tener en cuenta las siguientes reglas: Redacte en forma sencilla tratando de no usar sino los trminos tcnicos mnimos necesarios. Enfoque en el plan o proyecto los puntos bsicos y cuide que no den pie a libres interpretaciones. Permita que participen en la elaboracin del plan aquellas personas que de una u otra forma van a intervenir en su desarrollo, y aquellas que aunque no intervendrn lo conocen o lo deben conocer. Al elaborar el plan o proyecto, prevea alternativas para tomar decisiones en un momento dado, o sea, d pie a que haya una amplia aplicacin del principio de la flexibilidad.
ACTIVIDADES DE LA PLANEACIN.
La funcin de planificar comprende el desarrollo de ciertas actividades que sirven como instrumento para reducir la incertidumbre al mnimo. Dichas actividades son las siguientes: a. PRONOSTICOS. Esta actividad se refiere al clculo de que determinadas situaciones se presenten en el futuro. Es adelantarse a posibles hechos con el fin de estar preparados si se presentan. Los mtodos para hacer pronsticos van desde la simple conjetura a mtodos estadsticos muy complejos. Lo importante es que la administracin, con muy buen criterio, y de ser necesario, con la ayuda de especialistas, utilice los mtodos ms indicados para la preparacin de sus planes. Un ejemplo lo tenemos cuando una cooperativa de consumo pronostica sus ventas con base en la experiencia obtenida por los vendedores, o bien por medio de encuestas sobre los deseos de los
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------consumidores de lo cual se pueden obtener cifras bastantes aproximadas referentes al mnimo y mximo de existencias con lo que la empresa deber contar para atender la demanda de determinados productos. En concreto, al planificar se debe tomar en cuenta aquellas variables que no pueden ser medidas con exactitud y que al ser olvidadas u omitidas, crean situaciones que ponen en peligro la existencia de la empresa. b. OBJETIVOS. No sobra insistir en que cuando se adelanta la planificacin, es indispensable definir los objetivos que se quieren alcanzar y que conforman la razn de la existencia de cualquier empresa. Todos los esfuerzos de una organizacin estarn encaminados al logro de los objetivos, de all su importancia. Definir bien los objetivos es una tarea muy importante y requiere especial entrenamiento. Infortunadamente muchas veces los objetivos no son bien definidos; de all la dificultad de coordinar las actividades para lograrlos, controlarlos y evaluarlos con exactitud. c. PROGRAMAS Podemos definir los programas como un conjunto de actividades cronolgicamente dispuestas, tendientes a la consecucin de un objetivo especfico. Para establecer los programas, la administracin hace uso de polticas, procedimientos, planes de operacin a corto y a largo plazo y de todos aquellos para la utilizacin futura de los recursos de la institucin. Los programas facilitan a la administracin controlar y coordinar las operaciones de las diferentes unidades de la organizacin y evitar as la duplicidad de las labores. d. POLITICAS Otro aspecto fundamental que se debe tomar en cuenta en la planeacin son las polticas, que son orientaciones o guas de carcter general, enmarcadas dentro de ciertas limitaciones que facilitan la toma de decisiones y el logro de los objetivos propuestos en la empresa; hay que tenerlas presente constantemente en todos los niveles de la empresa.
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------En relacin con los precios, por ejemplo, las cooperativas tienen dos polticas, la primera consiste en vender a precios de mercado o un poco ms barato, logrndose buenos beneficios y por consiguiente, dividendos altos para los socios. Este medio sirve de incentivo a los consumidores no asociados para que se afilien a la cooperativa. La segunda poltica consiste en vender a precios ms bajos que los del mercado, con la resultante tambin de beneficios ms bajos, es decir, menores excedentes para repartir. e. PROCEDIMIENTOS Se llama procedimiento a una serie de tareas organizadas en operaciones sucesivas, en orden cronolgico, para ser llevadas a cabo por la persona o grupo de personas que realizan cada accin en la empresa. Podemos decir tambin que los procedimientos son planes uniformes para llevar a cabo labores determinadas, el momento en que debern realizarse y quien ha de realizarlas. Generalmente los procedimientos son utilizados en labores que se repiten en toda la organizacin. Cmo tramitar la obtencin de fotocopias es un ejemplo de procedimiento. f. PRESUPUESTOS. Los presupuestos se refieren a una actividad mediante la cual se asignan los recursos indispensables para la obtencin de un objetivo determinado. Es un instrumento valioso del cual se vale la administracin para controlar las actividades de la empresa y se encuentran ntimamente ligadas a los programas, ya que estos le sirven de base. Los presupuestos establecen por anticipado el volumen de operaciones que se realizarn, el costo de estas operaciones y los beneficios que se espera obtenerse.
TECNICAS DE LA PLANEACION.
Muchas son las tcnicas de la planificacin que se pudieran identificar y estudiar pero basta con nombrar la ms conocida como es la grfica de Gantt o de barras, como otros la llaman. GRAFICO DE GANTT. Esta tcnica fue una de las primeras y ms conocidas para la administracin de proyectos, cuyo creador fue el Ingeniero Henry L. Gantt, uno de los ms destacados investigadores de la administracin. La grfica de Gantt es una tcnica de administracin y control . Un proyecto se subdivide en tareas separadas. Para cada tarea se hacen estimaciones del tiempo que se va a requerir y de la fecha de terminacin de cada una para poder cumplir con una fecha de terminacin de todo el proyecto. Esta informacin se indica con un par de corchetes uno de los cuales indica la fecha de iniciar y el otro de terminar cada tarea. La grfica de Gantt permite a un directivo asumir compromisos basndose en la terminacin planeada, conseguir recursos extras para acortar algunos de los tiempos, etc. En seguida, llenando los corchetes ( ) (Realizacin) se pueden ver inmediatamente qu tareas estn adelantadas o atrasadas y en qu medida. Se puede as aplicar un esfuerzo adicional a aquellos aspectos de una operacin que est fallando, antes de que se vea amenazada la terminacin del proyecto. Como ya antes lo dijimos sta es una tcnica realmente sencilla y de una gran utilidad para el trabajo administrativo.
Los planes estratgicos.- tienen que ver con la fijacin por parte de la cpula
estratgica de los objetivos y metas organizacionales y la elaboracin de su estrategia. Es un proceso que implica analizar en forma considerada el entorno y la competencia, as como sus propias fuerzas y debilidades, para determinar cules son los objetivos y metas que debe perseguir la organizacin.
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------Los planes operativos.- tiene que ver con la puesta en marcha de los planes
estratgicos. Es una planificacin ms detallada y ms de corto plazo que la anterior.
FINANZAS
Su fin es la obtencin y el uso en forma eficiente de los recursos financieros necesarios para cumplir con los objetivos de la empresa. Estados financieros o contables. 1. Estado de situacin.- Muestra en un momento del Tiempo los recursos de una Empresa y porotro lado de Donde obtuvo el dinero para Los mismos, expuesta en rubros. 2. Estado de resultados.- Muestra en un intervalo de tiempo los incrementos (ingresos) y lasreducciones (gastos) del patrimonio de una empresa, expuestos en rubros. 3. Estado de origen y aplicacin de fondos.- Muestra las fuentes y en que se utilizaron los fondos, comparando los estados de situacin de una empresa, en 2 momentos del tiempo. 4. Flujo de fondos o flujo de caja.- Muestra la disponibilidad proyectada de fondos (caja) para distintos perodos, partiendo de un saldo inicial, sumando ingresos y restando egresos. Estados financieros o contables. Decisiones financieras Mezcla financiera: la funcin del gerente financiero ser tomar las decisiones ms eficientes sobre inversin y financiamiento. 1. Decisiones de inversin a. En activos corrientes.Flujo de caja instrumento para pronosticar. Necesidades de efectivo a ser cubiertas. Saldos ociosos a ser colocados. I. Efectivo y bancos + inversiones temporales. a. depsitos en bancos ( caja ahorro)
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------b. valores negociables (obligaciones-bonos del tesoro-letras tesoreraacciones) II. Crditos por ventas Ms ventas + intereses Riesgo +costo de oportunidad Decisin s/monto, plazo y calidad III. Bienes de cambio Lote econmico de compra
b. En activos no corrientes.Rentabilidad - solvencia - proyecto inv. Evaluacin financiera - estudio financiero. 2. Decisiones de financiamiento.a. Prestamos de terceros (corto y largo plazo) b. Aportes de propietarios aportes de socios / accionistas INSTRUMENTOS DE ANLISIS FINANCIEROS Ratios, Punto de equilibrio y Estado de origen y aplicacin de fondos. 1.- LIQUIDEZ.- miden la capacidad de hacer frente a las obligaciones de corto plazo. 2.- SOLVENCIA.- miden la capacidad de hacer frente a las obligaciones de mediano y largo plazo. 3.- ACTIVIDAD.- miden la eficiencia en la utilizacin de los activos. 4.- RENTABILIDAD.- miden el resultado econmico desde distintos ngulos. Punto de equilibrio: es la cantidad vendida (en unidades o en $) que permite que la empresa ni gane ni pierda. Estado de origen y aplicacin: el estado de origen y aplicacin de fondos se confecciona partiendo del estado de situacin de una empresa en dos
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------momentos de tiempo. Instrumentos de anlisis financiero, estado de origen y aplicacin permite analizar: a. el uso rentable de los recursos b. la obtencin de fondos para pagar esos recursos.
COMERCIALIZACIN
El concepto de comercializacin.La comercializacin es un mecanismo social por medio del cual los seres humanos buscan satisfacer sus necesidades de manera indirecta, intentando crear valor para terceros e intercambindolo por valor para s mismos. El concepto de valor es ms amplio que el de bien o el de servicio y depende subjetivamente de cada persona. El valor entonces, no resulta slo de las caractersticas del producto sino tambin de otros aspectos, como el momento, el lugar, la informacin que pueda ser comunicada, Por ello, las empresas no ofrecen productos sino mezclas comerciales compuestas por: 1. Un producto o servicio con ciertas caractersticas, (Producto ) 2. Lugares y momentos en los que se ofrece o pone a disposicin ese producto (canales dedistribucin ) 3. Mensajes que informan y recuerdan las caractersticas del producto o servicio (Promocin ) y 4. Un precio, que se supone ms o menos equivalente al valor que tienen para los posibles compradores, las caractersticas del producto en el lugar y momento previstos y con la informacin suministrada ( Precio ) El objetivo de la comercializacin es que en el momento y lugar en que pueda surgir una necesidad, exista un producto o servicio susceptible de ser visualizado como apto para satisfacerla, a un precio considerado razonable. 1. Producto
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES -------------------------------------------------------------------------------------------- Producto Bsico: es el beneficio esencial que el cliente est comprando es el servicio que da el producto a quien lo consume: LA FUNCION del producto Producto Real: Es la caracterizacin del producto no por su FUNCION , sino por sus ATRIBUTOS : incluye calidad, diseo, marca, empaque y etiqueta Calidad ( duracin global, confiabilidad) Diseo ( aspectos estticos , facilidad de uso , mantenimiento ) Marca ( es un nombre , signo , smbolo) Empaque ( envoltorio , envase , etiqueta ) Producto aumentado: Es una ampliacin del producto bsico y el real incluye los servicios adicionales que se prestan con el producto real (garanta, instalacin, flete, asesoramiento, post compra.). 2. Precio (Elementos para la fijacin de precios) Datos + Decisiones de mercadotecnia Costos La demanda (cantidades dispuestas a comprar las personas en funcin del precio, cuanto mayor sea el precio menor ser la cantidad demandada ) La competencia estableciendo los precios a los que estn dispuestos a vender. Decisiones de mercadotecnia.Polticas para la fijacin de precios: Precios diferenciales de acuerdo a las necesidades de los distintos grupos de consumidores:
-Precios Fijos -Precios variables -Descuento por cantidad -Aplazamiento de pagos -Descuentos por pronto pago Ofertas -Descuentos peridicos Descuentos en 2do mercado Polticas para productos nuevos Desnatar el mercado Precio de penetracin Precio dumping. Precios sicolgicos: el precio tambin es un mensaje Precio habitual Precio de prestigio
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES -------------------------------------------------------------------------------------------- Precio redondeado Precio impar. Polticas de precio para lneas de producto Lder en prdidas Precio del paquete Precio de productos cautivos Precio nico. 3. Canales de distribucin Los intermediarios , cuya funcin consiste precisamente en hacer que los productos puedan estar disponibles en los momentos y lugares en que los consumidores desean adquirirlos El conjunto de empresas que recorre un producto desde que abandona la fbrica y llega a manos del consumidor , es lo que se denomina canal de distribucin. Canales de distribucin (Decisiones a tomar) Niveles de canal (nivel 0, nivel 1, etc) Cantidad de intermediarios ( Dist. intensiva Dist. selectiva Dist. exclusiva) Eleccin de los intermediarios. Caractersticas de los clientes Disponibilidad de distribuidores Caractersticas del producto(requerimientos) Papel que se pretende para el distribuidor (servicio, imagen, crdito,...) Logstica del mercado ( distribucin fsica ). 4. Promocin El proceso de comunicacin se refiere a todo aquellas actividades de venta que tienen como finalidad informar y recordar a los consumidores la mezcla comercial Pasos para una comunicacin efectiva: 1. Identificar la audiencia meta. 2. Definir las respuestas buscadas. Atraer clientes de otros segmentos Convertir clientes de otras marcas
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES -------------------------------------------------------------------------------------------- Aumentar ndice de uso Retener a los clientes actuales. 3. Elegir y cifrar el mensaje (tema e ideas principales ) 4. Elegir los medios 5. Desarrollar canales de retroalimentacin. Emisor Codificacin Retroalimentacin Mensaje Ruido Canal o medio Respuesta Decodificacin Receptor.
La mezcla promocional 1. Las ventas personales: a. presentaciones orales con el propsito de realizar ventas (verstil y personalizada) 2. Publicidad: Presentacin no personal pagada (rgida y meditica) 3. Promocin de ventas a. Comunicar a un pblico objetivo una oferta incentivante b. Harakiri, En especie (muestra gratis, ms producto gratis, premio directo, premio diferido, pack promocional. Objetos promocionales.) 4. Relaciones pblicas: Acciones orientadas a establecer buenas relaciones con los diferentes pblicos para alcanzar una imagen favorable para ella o sus productos.
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ORGANIZAR
TERCERA ETAPA DELPROCESO ADMINISTRATIVO
Prever- Planear Organizar Dirigir Controlar Coordinar
CONCEPTO DE ORGANIZACIN.Proceso de arreglar la estructura de una organizacin y de coordinar sus mtodos gerenciales y empleo de los recursospara alcanzar sus metas. Es un grupo relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en evolucin cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en ambiente dinmico. Segn esta definicin, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como tambin lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de polica y los organismos de los gobiernos locales, regionales y estatales. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas). Otros conceptos relacionados

Planificacin: "Es el hecho de hacer el plan o proyecto de una accin". Planificar es el conjunto de organizacin, planificacin, ejecucin y gestin. Organizar: Es una de las funciones administrativas de un gerente. Comprende dos procesos bsicos:
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------1. El desarrollo del marco estructural para la empresa y 2. La definicin de las relaciones administrativas y operativas.
Programacin: "Es la accin de coordinar en el tiempo y en el espacio las distintas partes que intervienen y son necesarias para la realizacin de la obra, fijando la interdependencia entre ellos". Ejecucin: "La accin de poner por obra una cosa". Es la accin de materializar lo que estamos programando. Control: "Inspeccin, fiscalizacin, intervencin". Gestin: "Es la accin y efecto de administrar".
TIPO DE ORGANIZACIONES 1. Informal 1.- ORGANIZACIN INFORMAL:

o
o o
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos. La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal.
2.- ORGANIZACIN FORMAL:

o
o o
o o
Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel. Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama. Es racional
Email: jvintimillau@gmail.com 32
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------o
o o
Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse en la divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una organizacin funcional superespecializada. Distribucin de la autoridad y De la responsabilidad.
VENTAJAS DE UNA BUENA ORGANIZACIN FORMAL

o o o o o o
Proporciona un marco en el cual el personal puede actuar unido en vez de hacerlo unos contra otros. El tipo de organizacin puede facilitar u obstaculizar el logro de los objetivos de la empresa. Proporciona comunicaciones eficientes y efectivas. Se reduce la duplicacin del trabajo al mnimo. Los empleados conocen las rutas o redes de mando en la organizacin. El conocer los tipos de puestos en la organizacin y la escala de promocin tambin ayuda a los empleados a determinar sus opciones profesionales.
ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN INTERNOS:

o o o
Recursos humanos.- Hombre Recursos financieros.- Capital Recursos materiales.- Infraestructura, maquinaria, equipos, etc.
EXTERNOS
o o o o o o o o o o o o o
INMEDIATOS Proveedores Clientes Acreedores Distribuidores Competidores MEDIATOS Factores econmicos Factores polticos Factores econmico internacional Factores legal tributario Tecnologa Cultural.
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN
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o o o o
La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge, complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la previsin y la planeacin han sealado respecto a cmo debe ser una empresa. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.). Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y responsabilidades.
OBJETIVOS DE UNAORGANIZACIN Podemos analizarlo entorno a la productividad y al nivel de vida.

o o
Nivel de vida: cambia con el tiempo y es un ndice que mide el grado de bienestar de una empresa, sociedad Al aumentar la productividad conseguimos ser ms competitivos en el mercado con lo que conseguimos aumentar el nivel de vida.
"Para aumentar la productividad tenemos conseguir mayor produccin con menos recursos". PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN Los principios modernos usados para la organizacin son:
o
Del objetivo.
Toda y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa, la existencia de un puesto slo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos.
o
Especializacin.
El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad; mientras ms especfico y menor campo de accin tenga un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.
o
Jerarqua.
34
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo.
o
Paridad de autoridad y responsabilidad.
A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.
o
Unidad de mando.
Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un slo jefe, y que los subordinados no debern reportarse ms que a un slo jefe.
o
Difusin.
La obligacin de cada puesto que cubre autoridad y responsabilidad debe publicarse y ponerse por escrito a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con el mismo.
o o
Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportarse a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas sus funciones eficientemente.
o
Coordinacin.
Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio (mercadotecnia, finanzas, produccin, recursos humanos).
o
Continuidad.
Una vez que se ha establecido la estructura organizacional, requiere mantenerse, mejorarse, y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.
o
Del equilibrio
En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicacin de los principios o tcnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa.
o
De flexibilidad
Mientras ms increbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organizacin, mejor podr sta cumplir con su propsito. En cada
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------estructura se deben incorporar procedimientos y tcnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. DISEO ORGANIZACIONAL. El Diseo organizacional es un proceso en el cual se toman las decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organizacin y el entorno en el cual los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El diseo de las organizaciones es un proceso permanente debido a que cambian con el tiempo. ELEMENTOS PARA EL DISEO ORGANIZACIONAL
o
Estructura.
La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos.
o
Sistematizacin.
Todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
o
Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades.
Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin.
o
Jerarqua.
La organizacin como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
o
Simplificacin de funciones.
Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. TENDENCIAS DE LAS ORGANIZACIONES FORMALES. Aun cuando la organizacin ha sido siempre una importante funcin administrativa, ciertas tendencias han aumentado la importancia de esta actividad.
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------1.Crecimiento en el tamao de muchas organizaciones. Debido a factores tales como mercadotecnia y fusiones en masa, muchas firmas han crecido tanto hasta el punto en que sus ventas se cuentan por millones, los gerentes de estas empresas no pueden conocer los detalles de toda la produccin, por lo que deben confiar en una buena organizacin. 2. La diversificacin de las lneas de productos. Con el rpido crecimiento de las empresas tienen grandes divisiones dedicadas a la produccin de muchos diferentes artculos y servicios, algunos de los cuales solo estn remotamente relacionados unos con otros o no se relacionan. Por lo tanto la integracin efectiva de estas actividades descansa en una buena organizacin. 3. La especializacin. Debido a la diversidad de actividades se ha creado esta tendencia, an cuando los especialista pueden hacer un trabajo ms efectivo que los generalistas, suelen enfrentarse a la falta de entendimiento de las actividades de otros especialistas, esta situacin ha conducido hacia la organizacin profesional. 4. Una organizacin flexible. Es otra tendencia que requiere del rpido cambio que se est experimentando en el ambiente comercial (tecnolgico, electrnicos, etc.). Casi de la noche a la maana algunos productos resultan obsoletos. Esta situacin requiere habilidad para reaccionar rpidamente. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION Es el esquema de jerarquizacin y divisin de las funciones componentes de la empresa, organizar y coordinar las actividades de la empresa a travs de lneas de autoridad, niveles, responsabilidades MODELOS DE ESTRUCTURAS DE ORGANIZACION 1.- ORGANIZACIN LINEAL Es la estructura ms simple y ms antigua, est basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval. Caractersticas De La Organizacin Lineal
o
Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos
o o
por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teora clsica de la administracin. Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o cargos entre s a travs de las lneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo. Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero de cargos u rganos.
Ventajas De La Organizacin Lineal

o o o o o
Estructura sencilla y de fcil compresin. Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados. Facilidad de implantacin. Estabilidad considerable. Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.
Desventajas De La Organizacin Lineal

o o o o o o
La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal. No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna. Esta basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria. Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organizacin lineal impide la especializacin). A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin, en especial en los niveles altos de la organizacin.
2.- ORGANIZACIN DE TIPO LNEA-STAFF Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva. Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estn asociadas indiferentes.
38
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades metas los dems rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lneastaff tambin lo cambiar. Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff. Tipos de autoridad: El rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombredel staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes. Las principales funciones del staff son:
*Servicios * Consultora y asesora * Planeacin y control
*Monitoreo
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al ms alto. Factores que determinan su amplitud. Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se establezcan estos son: a) Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios entre superior y subordinado. Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino tambin menos contacto con l. b) Capacitacin del subordinado. Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organizacin mal diseada y confusa.
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte del superior. a. Claridad de la delegacin de autoridad. Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin. b. Claridad de los planes. Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normasobjetivas si los planes se estn cumpliendo. c. Uso de estndares objetivos. Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y mantener la estabilidad de las mismas. d. Rapidez de cambio La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso tambin tiende a acrecentar el tramo de un gerente. Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien. e. Tcnicas de comunicacin Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones personales. f. Contacto personal necesario En varios proyectosde investigacin se descubri que el tamao del tramo ms eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional. g. Variacin por nivel organizacional h. Otros factores.
40
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos atributos. Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad, as como su buena disposicin a correr riesgos razonables. 3.- ORGANIZACIN FUNCIONAL Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea Caractersticas De La Organizacin Funcional
o
o o o o
Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa. Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados. nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo.
Ventajas De La Organizacin Funcional

o o o o
Mxima especializacin. Mejor suspensin tcnica. Comunicacin directa ms rpida Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.
Desventajas De La Organizacin Funcional

o
Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional. Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades. Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque. Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de
objetivos que pueden ser antagnicos creando conflictos entre los especialistas. Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la subordinacin mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
4.- ORGANIZACIN POR COMITS Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto. Clasificacin: a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa. b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman. c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados de la empresa. d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados. Ventajas: 1. Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios. 2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo aquella sobre una sola persona. 3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. 4. Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados. Desventajas: 1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas. 2. Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo. 3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones. 5.- ORGANIZACIN MATRICIAL Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------Ventajas: 1. Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. 2. Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos. 3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario. 4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad tcnica. Desventajas: 1. Existe confusin acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad. 2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto. 3. Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo. 4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. 5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal. ETAPAS DE ORGANIZACIN DEL TRABAJO 1.- DIVISIN DEL TRABAJO Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. 2.- COORDINACIN Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos. 3.- JERARQUIZACIN Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisin. Reglas. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------1. Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mnimos e indispensables. 2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff). La Jerarqua La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, as el individuo que desempea como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o menor jerarqua dentro de una empresa. La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarqua estructural de la organizacin. Este tipo de jerarqua no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino tambin del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posicin, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeo, este cargo posee intrnsecamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad. Segn el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquas en las organizaciones: 1. 2. 3. 4. La jerarqua dada por el cargo. La jerarqua del rango. La jerarqua dada por la capacidad. La jerarqua dada por la remuneracin.
La jerarqua dada por el cargo: Este tipo de jerarqua es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organizacin, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organizacin. Se encarga de la clasificacin de las distintas posiciones de la estructura de la organizacin, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posicin determinada. Esta modalidad jerrquica favorece la clasificacin de personas en grupos, series y clases, segn sea la naturaleza, caractersticas, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condicin de que guarden entre ellas ciertas similitudes. La jerarqua del rango: Este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir.
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------La jerarqua dada por la capacidad: Este tipo de jerarqua es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas estn previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad. La jerarqua dada por la remuneracin: Este tipo de jerarqua est determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo. La jerarqua de un empleado en una empresa se basa en el grado de especializacin que posea pero su alta ubicacin dentro de la organizacin tambin depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresasvenezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante, Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compaa fundamentalmente operativa. 4. DEPARTAMENTALIZACIN Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia: 1 Listar todas las funciones de la empresa. 2 Clasificarlas. 3 Agruparlas segn un orden jerrquico. 4 Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas. 5 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos. 6 Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos. 7 El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas. De acuerdo con la situacin especfica departamentalizacin ms usuales son: de cada empresa, los tipos de
1. Funcional. Es comn en las empresas industriales; consiste en agruparlas actividades anlogas segn su funcin principal. 2. Por producto. Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------
Geogrfica o por Territorios estn divididas y organizadas sobre la base de su ubicacin. En algunos casos estas organizaciones se usan para operaciones internacionales, en otras, las divisiones pueden basarse solo en ciudades.
5. Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes.
Por Proceso o Equipo.- En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta automotriz, la agrupacin por proceso. Por Secuencia.- Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o letras.
6.- Mixta.-Son las que se distribuyen las reas en diferentes tipos de departamentalizacin, de acuerdo a la necesidad funcional y operativa de la empresa. La mayora de las estructuras organizacionales usadas por las empresas comerciales son una combinacin de los tipos bsicos de organizacin: 7. De Proyectos. Comprende una orientacin hacia la terminacin de proyectos especficos: construccin de viviendas, presas, tneles, barcos, etc. Estos proyectos nacen, se desarrollan y mueren, por lo tanto la organizacin debe ser sumamente flexible y capaz de una reaccin rpida a los cambios.
BIBLIOGRAFIA FRENCH, W / BELL, Cecil Jr. "Desarrollo Organizacional" 5 Edic. ORTUETA, Lucas. "Organizacin Cientfica de Empresas". 1 Edic. Sistema Nacional de Administracin Pblica. Normas de Organizacin. STONER, James / FREEMAN, Edward. "Administracin". 5 Edic. CHIAVENATO, Idalberto. "Principios de Administracin". 5 Edic. TERRY, Geoge. "Principios de Administracin". 2 Edic.
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------SALAZAR Larran, Luis. "Organizacin y Mtodos" 7 Edic. GUERRA Cruz, Guillermo. "Organizacin y Mtodos". 5 Edic. KOONTZ, Harold / WEIHRICH, Heinz."Administracin - Una Perspectiva Global". 11 Edic. Elementos de Administracin Moderna. Harold Koontz, CyrilOdonnell. McGraw-Hill. 1982. Principios de Administracin. George R. Terry. C.E.C.S.A. 1981.
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------DIRIGIR CUARTA ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Prever- Planear Organizar Dirigir Controlar Coordinar
Dirigir.- es orientar los esfuerzos hacia un propsito comn Decidir - Coordinar - Informar - Comunicar - Liderar Motivar. Direccin.-es la cuarta. etapa del Proceso Administrativo y tiene como fin motivar y conducir el factor humano guindolo al logro de los fines empresariales y sociales. Autoridad y Poder.- Poder significa tener el potencial para influir en otros. Autoridad.- representa el poder institucionalizado. El trmino autoridad se refiere al poder inherente a una posicin dentro de la organizacin. La autoridad se manifiesta en las rdenes, instrucciones, peticiones, sugerencias, informaciones. Componentes de la conducta de los individuos en la Organizacin: La motivacin individual La influencia grupal La influencia organizacional
Fayol
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------Incluy dentro del Proceso Administrativo el concepto de MANDO. Significa hacer funcionar el cuerpo social. La forma es conocer al personal, eliminar incapaces, conocer las normas, dar el ejemplo, intercambiar informacin y opiniones, unir al grupo, despertar la iniciativa. La motivacin individual.Abraham Maslow. Jerarquiza las necesidades en 5 categoras: 1. Necesidades fisiolgicas 2. Necesidades de seguridad y proteccin 3. Necesidades de pertenencia 4. Necesidades de estima 5. Necesidades de autorrealizacin. D.McClelland. Teora de las necesidades aprendidas 1. Necesidad de Logro 2. Necesidad de Afiliacin 3. Necesidad de Poder. La influencia grupal.Modifica el esquema comportamental individual. Mayo detect normas surgidas del grupo de trabajo. Debe atenderse al grupo cuando se acta tanto como superior tanto como subordinado. La influencia organizacional. William Penzer Games People Play 1. Juegos de supervivencia poco compromiso 2. Juegos de promocin mostrar condiciones para ascender 3. Juegos eliminatorios destacar defectos del competidor 4. Juegos compensatorios resarcirse del dao.
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------Fuentes de Influencia.El proceso de influir en las personas para encauzar sus esfuerzos hacia los objetivos, puede ser observado desde 2 perspectivas. Posesin del poder 1. El poder estatutario a. Posesin patrimonial b. Representatividad poltica c. Posicin profesional o tcnica 2. El poder personal a. caractersticas personales b. informacin c. contactos. Disposicin del subordinado a obedecer Motivacin individual, experiencia, necesidades y cultura Influencia grupal en cumplimiento de normas y costumbres Influencia organizacional Orden. O Caractersticas de la Orden: Comprensin de la instruccin por el subordinado Relacin con los objetivos de quin debe cumplirla Convencimiento del subordinado con la orden Capacidad intelectual y fsica para cumplirla. O Elementos de una Orden bien emitida: Posibilidad de cumplimiento Compatibilidad con los objetivos Ser emitida en tono adecuado Ser inteligible, comprensible
LIDER
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES -------------------------------------------------------------------------------------------- Tener tiempo de ejecucin Explicitacin de razones. Teoras sobre el surgimiento de Lderes Teora de los rasgos caractersticos Los lderes poseen caractersticas en su personalidad, carcter e intelecto que les permiten influir ms de lo normal sobre el comportamiento de los dems. Cualidades de un lder para TEAD: Energa, Sentido de finalidad, Entusiasmo, Trato cordial, Tcnica, Decisin para proponer soluciones, Inteligencia, Afecto, Integridad, Enseanza, Fe. Lder.Caractersticas de un lder para PETERSEN: o DE PERSONALIDAD: Magnetismo, Cooperacin, Entusiasmo, Inspiracin, Persuasin, Energa y tacto. o DE CARCTER: Estabilidad emocional Humanismo Autodisciplina Laboriosidad o INTELECTUALES: Capacidad de comprensin, Capacidad de abstraccin Capacidad para discernir. Teora de las situaciones.- BABELAS: El lder es quien posee la mxima informacin que permita resolver las situaciones de un grupo. De forma ms amplia, el lder ser quien posea los recursos aptos para resolver dichas situaciones. Estas teoras se apoyan en la idea de que los lderes comprenden su propia conducta, la conducta de sus subordinados y la situacin, antes de utilizar un estilo de liderazgo particular. Esto requiere que el lder tenga destrezas para diagnosticar la conducta humana Hersey y Blanchard: Hay 4 alternativas de liderazgo dependiendo de la disposicin y de la habilidad de los subordinados para realizar la tarea.
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------MUCHA DELEGANTE Establece instrucciones y da apoyo VENDEDOR Establece objetivos con poco detalle y controla, habilidad
Habilidad
POCA
COMUNICADOR PARTICIPATIVO Establece Comparte cundo, cmo y preocupaciones dnde y apoya en solucionar
Disposicin a colaborar POCA MUCHA
Teora de la personalidad y necesidades de los subordinados.La teora destaca la funcin necesaria de un lder y la seleccin del mismo segn las necesidades y caractersticas de los integrantes del grupo. Cambiando la necesidad, cambia el lder. El grupo acepta o rechaza al lder. Formas de Direccin Mandando haciendo uso de la autoridad. Liderando influenciando, motivando El papel del supervisor incluye: La consideracin apoyo emocional La facilitacin apoyo tcnico La participacin en decisiones y en ejecucin.
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------TEORIA DE LA ACEPTACIN DE LA AUTORIDAD Chester Barnard.- Los subordinados pueden decidir aceptar o no las rdenes recibidas. Para que acepten deben cumplirse estas condiciones: Estar en condiciones de entender la orden La orden no debe ser incompatible con los objetivos de la organizacin La orden no debe ser incompatible con los objetivos personales de quien la debe cumplir El subordinado debe poseer condiciones fsicas y mentales para cumplir la orden. Henry Mintzberg:juegos de poder en las organizaciones Juego de insurgencia el subordinado se resistirse a la autoridad Juego de contra insurgencia - seguimiento de las rdenes por el jefe Juego del patrocinio los subordinados se acercan a quien tiene poder Juego de las coaliciones las unidades forman alianzas y se enfrentan con otras Juego de lnea vs. Staff diferencias entre realistas, intuitivos y experientes frente a acadmicos, analticos y jvenes Juego de la delacin informa o sopla los errores, salteando la lnea de autoridad, para buscar cambios en la organizacin. Principios de Direccin Unidad de mando un solo supervisor o adecuada delimitacin de mbitos si hay ms de uno Tcnica de direccin apropiada estilo ms conveniente segn la tarea, el momento y el subordinado. Comunicacin centro de la informacin Uso estratgico de la de la organizacin informal el supervisor debe conocerla y aprovecharla para lograr los objetivos.
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------Actitudes directivas segn tipos de Poder. Poder de recompensa desarrolla poder por la habilidad de recompensar la sumisin. Poder coercitivo la amenaza de sanciones, provoca que se le obedezca. Poder legitimado los subordinados sometidos a esa cultura, aceptarn el poder de la organizacin formal Poder referencial o carismtico el subordinado busca la aprobacin del lder en su actuacin. Poder experto el subordinado se somete a las instrucciones de quien reconoce con capacidad.
Douglas Mc Gregor: TEORA X - TEORA Y Teora X: al ser humano no le gusta el trabajo y tratar de evitarlo es necesario controlarlo y dirigirlo el subordinado evitar responsabilidades, es ineficiente, se existe al cambio y busca seguridad. Teora Y: al individuo normal no le disgusta el trabajo no es necesaria la coaccin para que se esfuerce en su tarea su mejor recompensa es lograr los objetivos, con los que se compromete. White y Lippit: Estilos de Direccin.Si bien existen muchos estilos de direccin, dependiendo del supervisor, de sus subordinados y de la situacin, estudiaremos 3 grandes tcnicas de direccin. Autocrtico o Caractersticas La estructura le otorga mando y exige obediencia Instrucciones detalladas y formalizadas No existe margen de decisin Supervisin estricta Delegacin escasa o nula Comunicacin hacia el superior escasa. o Cundo es til : Si escasea el tiempo y debe decidirse rpidamente Cuando existe caos
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES -------------------------------------------------------------------------------------------- Cuando las tareas son muy rutinarias Cuando el personal tiene escasa preparacin. o Qu dificultades plantea: Ante circunstancias no previstas, el subordinado no se animar a tomar decisin. Se demoran las decisiones Hace perder iniciativa e inters en la tarea No se forman nuevos jefes. Participativo o Caractersticas Se consulta al subordinado antes de decidir Mejora la decisin Mejora la disposicin a aceptar rdenes Estimula el involucramiento Forma jefes Comunicacin fluida en ambos sentidos. o Cundo es til : Si las tareas son complejas Cuando los subordinados son capacitados. o Qu dificultades plantea: Interpretacin equvoca: indecisin, debilidad, ignorancia. Ante situaciones confidenciales Si existe escasez de tiempo Si los subordinados tienen escasa capacitacin. Libertad de accin.o Caractersticas Fomentar iniciativas e ideas del grupo Cada trabajador podr tomar decisiones, elegir el mtodo de trabajo y utilizar los recursos que entienda Existe amplia delegacin de autoridad Las instrucciones son generales
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES -------------------------------------------------------------------------------------------- Completa comunicacin en todas las direcciones Supervisin discreta. o Cundo es til : Si las tareas son complejas y creativas Cuando los subordinados de alta calificacin Debe aplicarse el mtodo prueba-error Para analizar por el grupo el logro de los objetivos. o Qu dificultades plantea: Favorece el desorden Dificulta la existencia de un lder Si los subordinados no tienen una formacin integral : tcnica y administrativa.
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CONTROLAR
QUINTA ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Prever- Planear Organizar Dirigir Controlar Coordinar
1. CONCEPTOS.Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte central de la accin de control. Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos. Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se evalan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.
2. DEFINICIN DE CONTROL. El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico. A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisar algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema: 1. El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PEC adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Henry Farol 2. El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. Robert B. Buchele 3. El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. George R. Terry 4. El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Bur K. Scanlan 5. La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente. Robert C. Appleby 6. Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet 7. Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. Harold Koontz y Ciril ODonell 8. El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. Chiavenato La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o del rea en que se aplique; puede ser entendida: G Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular segn la cual la palabra control est asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin.
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------Tambin hay otras connotaciones para la palabra control: Comprobar o verificar; Regular; Comparar con un patrn; Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar); Frenar o impedir.
Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizs definidas en un modo subjetivo y de aplicacin; en definitiva, debe entenderse el controlcomo: Una funcin administrativa, ya que conforma la quinta parte del proceso de administracin, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado est cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.
3. ELEMENTOS DE CONCEPTO 1. Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. 2. Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. 3. Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. 4. Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.
4. REQUISITOS DE UN BUEN CONTROL

Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeacin, organizacin o direccin. Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin.
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5. IMPORTANCIA DEL CONTROL. Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para: 1. Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. 2. Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. 3. Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida.
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------4. Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera ser agregar valor a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control. 5. Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo. 6. BASES DEL CONTROL.
El control se basa en la consecucin de las siguientes actividades: vPlanear y organizar. Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo. vHacer. El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los objetivos. De ste hacer se desprende una informacin que proporciona detalles sobre lo que se est realizando, o sea, ella va a esclarecer cules son los hechos reales. Esta informacin debe ser clara, prctica y actualizada al evaluar.
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------vEvaluar. El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la informacin obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de qu medidas deben ser necesarias tomar. vMejorar. La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.
7. ELEMENTOS DEL CONTROL. El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se suceden: 7.1 Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin: Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros. Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros. Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre otros. Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre otros.
7.2 Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se est haciendo. 7.3 Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado. 7.4 Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado.
8. REAS DEL CONTROL

ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa. Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo. Las principales reas de control en la empresa son: 8.1 reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el rea de produccin es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el rea de produccin son los siguientes: a) Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de ventas. b) Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de los productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos, inspecciones, entre otros). c) Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de materia prima o de mano de obra. d) Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos. e) Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto sub-ensamblados como terminados, entre otros. f) Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y abastecimientos, entre otros. g) Control de desperdicios: Se refiere a la fijacin de sus mnimos tolerables y deseables. h) Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas paradas, costos, entre otros.
8.2 rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos.
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------a) Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con el fin de sealar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones. Pueden mencionarse como principales controles de ventas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Por volumen total de las mismas ventas. Por tipos de artculos vendidos. Por volumen de ventas estacionales. Por el precio de artculos vendidos. Por clientes. Por territorios. Por vendedores. Por utilidades producidas. Por costos de los diversos tipos de ventas.
b) Control de propaganda: Para acompaar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas. c) Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, as como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros. 8.3 rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el rea financiera se presentan a continuacin: a) Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvo en los gastos. b) Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de produccin, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales estn; salarios de la direccin y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, prstamos o financiamientos externos entre otros. 8.3 rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen: a) Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos mdicos, y las no justificadas.
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------b) Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuntos das. c) Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros.
9. PASOS DEL PROCESO DE CONTROL El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo con objetivos de planificacin, para disear sistemas de informacin, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa". En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son: 9.1 Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmites especficas. Esto es importante por los siguientes motivos:
En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando. Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas. Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificacin, mientras que a otras se les asignan los roles de control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------que esperar antes de que les contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atrado una campaa de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podran incluir las metas de ventas y produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad 9.2 Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo est bajo control" 9.3 Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organizacin. Por ejemplo; el dueo director de una franquicia podra ver que necesita ms empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad. 9.4 Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisin tendr sus ventajas e inconvenientes y depender del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la informacin debe darse de la forma ms objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, crticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que estn siendo controlados. De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el sistema.
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------10. PRINCIPIOS DE CONTROL A. Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas especficas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido, mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero. De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos. De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas. De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de l; de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redita resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantacin. De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.
B.
C.
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F.
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------G. De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
11. REGLAS DEL PROCESO DE CONTROL A. Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:
La primera, y la ltima de estas etapas son esencialmente propias del administrador. La segunda, ciertamente es del tcnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del tcnico. Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger los que puedan considerarse como estratgicos. 1) 2) 3) 4) 5) 6) Qu mostrar mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido? Qu puede indicarnos lo que podra mejorarse? Cmo medir ms rpidamente cualquier desviacin anormal? Qu informar mejor quien es responsable de las fallas? Qu controles son los ms baratos y amplios a la vez? Cules son los ms fciles y automticos? B. Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organizacin: 1. La organizacin es la expresin de los planes, y a la vez un medio de control. Por so, cuando el control rompe los canales de la organizacin sistemticamente, distorsiona y trastorna sta. Vgr: los reportes que se obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro departamento de control directamente, tienden a distorsionar la organizacin. 2. Adems, los mismos controles pierden eficacia. Vgr: muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la interpretacin o adiciones que debe
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visin general del mismo. Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la funcin controladora, para aplicar el que sea ms til. Para determinar la naturaleza de los controles, servir la siguiente clasificacin de los medios de control: C. Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la previsin, hace que, o bien no pueda adecuadamente la funcin, o bien se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos estn en contra del empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad.
D. Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. El control de tipo histrico, mira hacia el pasado. De ah que, muchas veces, cuando reporta una desviacin o correccin, sta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo ms que se pueda. E. Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen preestablecida su norma o estndar, aunque ste sea aproximado, vgr.:presupuestos, pronsticos, estimaciones, etctera. F. Los controles debe ser claros para todos cuantos de algunas manera han de usarlos. De ah la necesidad de limitar tecnicismos. Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los especialistas, como un medio de hacer valer su puesto. Pero la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el mximo efecto del control, y ste no se dar, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente. Por la misma razn, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los controles y sobre su tctica y terminologa, a quienes han de intervenir en su operacin. G. Los controles deben llagar lo ms concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar. Por esta razn debe encarecerse siempre la utilizacin de grficas para el control, ya sean simples lneas, grficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Ntese adems el beneficio de poder aplicar las tcnicas de la estadstica. H. Los controles deben conducir por s mismos de alguna manera a la accin correctiva. No slo deben decir que algo est mal, sino donde, por qu, quien es el responsable, etctera.
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------I. En la utilizacin de los datos deben seguirse un sistema. Sus pasos principales sern: 1. Anlisis de los hechos. 2. Interpretacin de los mismos. 3. Adopcin de medidas aconsejables. 4. Su iniciacin, y revisin estrecha. 5. Registro de los resultados obtenidos. Es indispensable no confundir los hechos, con su interpretacin valorativa. El control puede servir para lo siguiente: 1. Seguridad en la accin seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido). 2. Correccin de los defectos. 3. Mejoramiento de lo obtenido. 4. Nueva planeacin general. 5. Motivacin personal. 12. TOLERANCIAS DEL CONTROL El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estndares o planes. Una cierta cantidad de variacin ocurrir normalmente como resultado de la casualidad. Por lo tanto, el administrador debe establecer los lmites relacionados con el grado aceptado de desviacin del estndar. En otras palabras cunta variacin del estndar se tolera?. La forma en que el administrador establece las tolerancias del control depende de la meta. 13. TIPOS DE CONTROL SEGN SU PERIODISIDAD Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organizacin. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las polticas que surgen de la funcin de la planificacin, y El tercer tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre s.
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------1.3.1 Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y su realizacin. El establecimiento de las polticas forma parte de la funcin de la planificacin, mientras que se realizacin corresponde a la funcin de control. a) Seleccin de recursos humanos y formacin de equipos de trabajo: La funcin de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos requerimientos varan en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos fsicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del xito de la organizacin. b) Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los estndares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En aos recientes se han diseado muchos mtodos que utilizan el muestreo estadstico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspeccin de las muestras ms que de todo el lote. Estos mtodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspeccin, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningn defecto. El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario. El estndar puede medirse fcilmente y la informacin (la muestra) est disponible de inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. La decisin para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la decisin es automtica. c) Capital: La adquisicin de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de aumentar la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de planificacin a mediano y largo plazo que detalla las
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------fuentes y usos alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos futuros se denominan decisiones de inversin. Los mtodos que sirven para cribar las propuestas de inversin se basan en anlisis econmico. Existen varios mtodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la formulacin de un estndar al que deben ajustarse para aceptar la adquisicin prospectiva del capital:
El mtodo del periodo de recuperacin: Es el mtodo ms simple, se calcula el nmero de aos que se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los futuros ingresos en efectivo. La tasa de rentabilidad sobre la inversin: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es la razn de los ingresos netos adicionales sobre el costo original. La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estndares de mnima tolerancia, y la decisin de aceptarla o rechazarla depende de esta comparacin. El mtodo de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal del dinero y, de una manera similar al mtodo del periodo de recuperacin, considera slo el flujo de efectivo. Se usa ampliamente debido a que se concepta como el mtodo correcto para calcular la tasa de rentabilidad. Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos; el medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de trabajo. Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se compran materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las existencias se venden y se recibe efectivo.
1.3.2 Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente. La direccin sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para sus subordinados las rdenes recibidas de niveles ms altos. La relativa importancia de direccin depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados.
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES -------------------------------------------------------------------------------------------- Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos de control retroalimentativos consiste en que stos destacan los resultados histricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cules son los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades operativas. 14. TCNICAS PARA EL CONTROL Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes: I. Contabilidad II. Auditoria III. Presupuestos IV. Reportes, informes V. Formas VI. Archivos (memorias de expedientes) VII. Computarizados VIII. Mecanizados IX. Grficas y diagramas X. Proceso, procedimientos, Gannt, etc. XI. Procedimiento hombre mquina, mano izquierda, mano derecha etc. XII. Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc. XIII. Mtodos cuantitativos XIV. Redes XV. Modelos matemticos XVI. Investigacin de operaciones XVII. Estadstica XVIII. Clculos probabilsticos A continuacin describiremos algunas de ellas: Reportes e informes. Se clasifican en: - Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones. - Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes. Para disear un informe se considera: Unidad del tema Concentracin sobre las acepciones Claridad y concisin Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales
Equilibrio entre la uniformidad y la variedad Frecuencia de los reportes Evaluacin de la informacin
Administracin por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una tcnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales. La administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal. Principios generales de la administracin por objetivos: La administracin por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofa de la administracin, que consiste en que los jefes superiores discuten en comn con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los objetivos y estndares que deben establecerse. Una de las caractersticas fundamentales de la administracin por objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos. La administracin por objetivos se aplica a los jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportacin. Descripcin general del sistema: 1. El requisito bsico que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia general. 2. Ordinariamente deben operar por aos. 3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los trminos ms exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estndares. 4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organizacin de la empresa. 5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos. 6. El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo estn haciendo tambin sus subordinados. 7. Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estndares, no habr problemas. De lo contrario de deber estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes.
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una lnea de retroalimentacin. 9. Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estndares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo sealado. 10. Con los resultados de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas. 11. Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el siguiente perodo. Grfica de Gantt: Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo de la realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relacin que deben aguantar entre s en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin. Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o lneas verticales, indica en meses, semanas, das, entre otros, el momento de su iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse tambin a veces la persona, seccin, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades. Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos avances en materia de tcnicas de control planeacin se encuentran, las llamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominacin comn: Se ha puesto el trmino METRA (Mtodo de Evaluacin y Trayectorias en Redes de Actividades). Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relacin de actividades, entre otros. Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Reviu Technique, que traducido al espaol significa Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada. Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de proyectos, por lo que se conoci como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mnimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo. La tcnica CPM: Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque de forma independiente, las compaas Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas tpicos de programacin. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM(Critical Path Method: Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mnimo costo. Se podra definir como la tcnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el mnimo costo posible. La tcnica RAMPS: Es el ms reciente entre los mtodos de Ruta Crtica. Su nombre se forma tambin de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultneos, total o parcialmente, para obtener una mxima eficiencia. Adems de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en conjuncin al programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos ms efectivos, y es factible, a travs del uso de una computadora electrnica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado segn opinin de la oficina en Mxico de la firma inventora. Auditoras
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------El trmino auditora va ligado a la deteccin de fraudes. Las auditoras tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crtica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditoras: las externas y las internas. Auditorias externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin independiente de las cuentas y los estados financieros de la organizacin. Se revisan los activos y los pasivos, as como tambin los informes financieros con el objetivo de verificar si estn completos y exactos. La auditora es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditora externa se efecta cuando el perodo de operaciones de la organizacin ha concluido y los estados financieros estn terminados. Auditorias internas: Son realizadas por miembros de la organizacin. Su propsito es ofrecer garanta razonable de que los activos de la organizacin estn debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Adems sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organizacin y el desempeo de los sistemas de control. El alcance de las auditoras tambin puede variar, dependiendo del tamao y las polticas de la empresa.
15. FALLAS EN EL PROCESO DE CONTROL Normalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicacin que se fundamenta en la bsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las tcnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores tpicos de la supervisin como son los siguientes:
Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como deca WEINER los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicacin que el resto, pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen. Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado especfico e involucrar al total del Personal el cual al
sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente. Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, adems, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse. Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.
16. EL CONTROL DE GESTIN Definir el concepto de control de gestin implica considerar el desarrollo del mismo en su mbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo la mayora coincide en que es un sistema dinmico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeacin como requisito bsico para el diseo y aplicacin del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales. Dentro de la descripcin y valoracin del control de gestin se especifican dos concepciones comunes aceptadas en el mbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso de direccin (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma ms integral vinculado no slo a la direccin formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicolgico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad. 17. PROCESO METODOLGICO PARA EL DESARROLLO DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN 1.- Diagnstico Institucional: todo proceso de control de gestin comienza con el estudio propio del sistema a controlar. El diagnstico tiene como objetivo, segn Abad , identificar posibles obstculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si estn dadas las condiciones para la ejecucin del sistema propuesto e identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el xito organizacional. Generalmente los anlisis institucionales se orientan hacia el estudio estratgico de la organizacin, es decir identificando fortalezas y debilidades internas con su relacin al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratgica, desempeo institucional de recursos humanos, entre otros.
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------2.-Identificacin de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves para el xito empresarial, el control de gestin no acta sobre todos los procesos internos de la organizacin, sino por el contrario se centra en aquellos suficientemente importantes en el desempeo eficaz del sistema a controlar, van desde la situacin financiera, pasando por la situacin comercial, produccin, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros. 3.- Diseo del sistema de indicadores: De la identificacin de las reas claves, se originan los indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su correccin. Un indicador se define como la relacin entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situacin y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas.
18. CONDICIONES QUE INFLUYEN EN EL CONTROL DE GESTIN 1. El entorno: este puede ser estable o dinmico, variante cclicamente o completamente atpico. Una buena adaptacin del entorno facilitada en desarrollo en la empresa. 2. Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales. 3. La estructura de la organizacin: segn sea, funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control tambin distintos. 4. El tamao de la empresa: esta condicin est relacionada con la centralizacin, mientras ms grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran cantidad de informacin que se maneja. 5. La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y motivar al personal que labora en la empresa.
19. CUADRO DE MANDO O DE CONTROL Cuando se trata de concretar un elemento tan caracterstico como es el Cuadro de mando, no podemos obviar que ste se sita dentro del rea de gestin de la empresa, la cual est fuertemente condicionada por el entorno en el que se mueve. Adems, la adaptacin continuada al entorno empresarial es uno de los
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------rasgos principales que se asocia al concepto de Cuadro de mando. De este modo, resulta interesante considerar el entorno dinmico que pueda afectar a la empresa. En Espaa, sobre mediados de siglo no existan empresas de grandes dimensiones, de manera que prcticamente no se delegaban responsabilidades directivas. El mercado financiero se encontraba poco desarrollado, y los ingenieros ocupaban posiciones de responsabilidad, por lo que la atencin que pudieran prestar tomaba mayor nfasis sobre la Direccin de procesos industriales y sobre la eficiencia de la produccin. Hasta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se tomaba como un todo, analizar un plano integral de la empresa resultaba bastante complejo, sobre todo por las herramientas contables y financieras con las que se poda contar. Generalmente, no surga ningn tipo de preocupacin ante la gestin que se llevaba a cabo, la visin coyuntural de la gestin no era ms que un principio de subsistencia empresarial, generndose problemas de carcter estructural que no tenan solucin alguna. Por todo ello, el Cuadro de mando desde su origen hasta estas ltimas dcadas, no ha estado sometido a ninguna modificacin. En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayora de los casos por una gran presin competitiva, as como por un auge de la tecnologa, es cuando comienza a tener una amplia trascendencia. El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord " en Francia, que traducido de manera literal, vendra a significar algo as como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos. A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser adems de un concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas variables claves, y el control era realizado a travs de indicadores. Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas fundamentales de los Cuadros de mando:
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES -------------------------------------------------------------------------------------------- La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible. En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de mando que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestin. A la hora de disponer una relacin de Cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuacin describimos, los ms indicativos para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones: El horizonte temporal. Los niveles de responsabilidad y/o delegacin. Las reas o departamentos especficos. Otras clasificaciones son:

La situacin econmica Los sectores econmicos Etc...
Se proponen seis etapas para elaborar un cuadro de mando: 1. Anlisis de la situacin y obtencin de informacin: En esta primera etapa la empresa debe de conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la informacin con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda. 2. Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales: La empresa habr de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades segn los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son las prioridades informativas que se han de cubrir.
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------3. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo : En esta etapa se cubren las prioridades informativas detectadas en el paso anterior. 4. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional: En una cuarta etapa se han de sealizar las variables crticas necesarias para controlar cada rea funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o ya sea por el tipo de rea que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cules son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. 5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas y las medidas precisas para su control: Se ha de encontrar una correspondencia lgica entre el tipo de variable crtica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc..., que nos informe de su estado cuando as se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables crticas. 6. Configuracin del Cuadro de mando segn las necesidades y la informacin obtenida: En esta etapa debemos configurar el Cuadro de mando en cada rea funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la informacin mnima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas. De un modo muy genrico, el Cuadro de mando deber estar constituido al menos por cuatro partes bien diferenciadas: Las variables ms destacables a controlar en cada situacin y nivel de responsabilidad. Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables. Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione. Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible.
Los responsables de cada uno de los Cuadros de mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboracin. Entre dichos aspectos cabra destacar los siguientes:
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------Los Cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida. El carcter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliacin de dos puntos bsicos: uno que cada vez ms se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los ms resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen slo aquellos indicadores relativos a su gestin y a sus objetivos. Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en cuanto a las informaciones ms significativas. No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o cuadros de datos, etc..., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la informacin que se resume en los Cuadros de mando. La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitir una verdadera normalizacin de los informes con los que la empresa trabaja, as como facilitar las tareas de contrastacin de resultados entre los distintos departamentos o reas. De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, ser aquello con lo que podremos medir la gestin realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qu es lo que hay que controlar y cmo hacerlo. No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difcilmente se puede entender la creacin de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:
Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar. Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES -------------------------------------------------------------------------------------------- A) Se han de poner en evidencia aquellos parmetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestin por excepcin, es decir, el Cuadro de mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los lmites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. B) Esta herramienta debera de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la informacin que suministra en funcin de la repercusin sobre los resultados que vaya a obtener. En relacin a la confrontacin entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El anlisis de las desviaciones es bsico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestin as como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo. Debe promover el dilogo entre todos. Mediante la exposicin conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilizacin del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones ms importantes, proporcionar soluciones y tomar la va de accin ms adecuada. Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades. Adems la disponibilidad de informacin adecuada, facilita una comunicacin fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados. Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivacin entre los distintos responsables. Esto ha de ser as, sobre todo por cuanto esta herramienta ser el reflejo de su propia gestin. Por ltimo y como objetivo ms importante, esta herramienta de gestin debe facilitar la toma de decisiones. En la mayora de los casos, y con un carcter de tradicionalidad, el Cuadro de mando mantiene una estructura habitual como la que podemos contemplar a continuacin:
Estructura habitual del cuadro de mando
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------En este modelo se emplea una tcnica que se asemeja al funcionamiento de un semforo, con la cual se nos advierte que la empresa se excede en ciertos niveles de peligrosidad indicndonoslo en el color rojo o, en otros casos, en el color amarillo si se encuentra en situaciones delicadas de alerta, o lo que es lo mismo, entrando en ciertos niveles de precaucin; en el peor de los casos indica con color rojo que se deben tomar acciones correctivas. Por otra parte, a pesar de que el cuadro de control difiere segn el fin, la empresa o las condiciones de la gestin a controlar, generalmente, encontramos que el control de gestin se orienta a los procesos crticos de la organizacin, es decir, a los aspectos vitales que garanticen el xito de la misin. Por ello, los factores crticos de xito constituyen el punto inicial estratgico de un buen sistema de control. Un ejemplo de factores de xito considerados son los que se muestran en la siguiente tabla: FACTORES DE XITO DEFINICIN Cumplimiento de metas. Mide el grado porcentual de cumplimiento con respecto a una meta Congruencia entre lo planificado y los logros obtenidos en el tiempo. Para qu se investiga. Mide el total alcanzado. Capacidad transformadora del conocimiento producido. Mide la relacin costo-producto DE Con qu se dispone y cunto se requiere? ASPECTOS CLAVES Adecuacin de recursos Costo-Efectividad Costo-Beneficio Metas formuladas Cumplimiento de metas Logros Gestin Pertinencia Impacto Oportunidad Cobertura Costos Calidad Humanos Materiales Financieros
EFICACIA
EFECTIVIDAD
RESULTADO/RELEVANCIA
PRODUCTIVIDAD
DISPONIBILIDAD RECURSOS
Factores de xito De tal forma que un formato propicio para este cuadro de control es el siguiente:
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20. FINES DEL CONTROL DE GESTIN 20.1 Informar: es necesario transmitir y comunicar la informacin para la toma de decisiones e identificar los factores claves de la organizacin para as determinar cul es la informacin clave. El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a travs de los canales formales de comunicacin de la estructura de la organizacin. La respuesta a las siguientes preguntas tiende a resolver problemas de estructura: Qu informacin se necesita? Dnde se almacena? De quin y a quin va? Cmo evaluarla? Cmo suplantarla? 20.2 Coordinar: Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtencin de los objetivos. 20.3 Evaluar: La consecucin de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y su valoracin es la que pone de manifiesto la satisfaccin del logro. 20.4 Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar las metas.
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------21. EL CONTROL ORGANIZACIONAL DESDE EL PUNTO DE VISTA HUMANO El control social corresponde a todos los medios y mtodos utilizados para inducir a las personas o grupos a corresponder a las expectativas de una organizacin social o de la propia sociedad. Hemos visto que las organizaciones sociales, y tambin las empresas, ejercen poder o control sobre las personas. El poder es una condicin que consiste en ejercer una voluntad sobre otra persona o grupo de personas, pudiendo controlar de este modo su comportamiento. El poder es legtimo cuando los individuos que lo ejercen estn investidos de autoridad. La autoridad para ejercer el poder es institucionalizada por medio de documentos escritos, como estatutos, manuales de la organizacin, descripcin de cargos, circulares, cartas, etc., debidamente publicados para conocimiento general de las personas involucradas. El control social puede hacerse tambin mediante normas, reglas y reglamentos. stos pueden ser prescriptivos o restrictivos. Son prescriptivos cuando especifican lo que las personas deben hacer; son restrictivos cuando especifican algo que las personas no deben hacer. 22. CONCLUSIONES El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos. Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control posterior El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa. La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso que se quiera controlar es importante porque establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeacin, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. El Sistema de Control de Gestin es en trminos sencillos definir: quin, cmo y cundo, aplicar las estrategias de control y evaluar los Factores Crticos de xito de la organizacin (FCE), adems de quin tomar y ejecutar las decisiones correctivas en los diferentes niveles de la entidad. 23. BIBLIOGRAFA DE CASTRO, Emilio. P GARCA DEL JUNCO, Julio Administracin y Direccin 2.001Espaa: McGraw - Hill Interamericana de Espaa, S.A. CHIAVENATTO, Adalberto Administracin: Proceso Administrativo Tercera Edicin.Colombia: MakronBooks Do Brasil Editora, LTDA. IVANCEVICH, John M. LORENZI, Peter. SKINNER J., Steven. Gestin: Calidad y Competitividad.1997Espaa: McGraw - Hill Interamericana de Espaa, S.A. STONER, James A. F. Stoner; FREEMAN, Edward R. Administracin 1996.Sexta EdicinMxico: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. CALLEJAS GONZLEZ, AquilinoLos Alcances del Control de Gestin.2002.Director de la especializacin de finanzas y Administracin Pblica. ROYERO, Jaim. Modelo de control de gestin para sistemas de investigacin universitarios 2002. Instituto Universitario de Tecnologa Jos Antonio Anzotegui.
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COORDINAR
SEXTA ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Prever- Planear Organizar Dirigir Controlar Coordinar
MECANISMOS DE COORDINACIN - Mintzberg Todas las actividades que el hombre realiza de forma organizada hacen necesarios dos requisitos muy importantes que se oponen entre ellos: la divisin del trabajo en varias tareas para su realizacin y desempeo, y por otro lado, la coordinacin de esas tareas para poder realizar la actividad en cuestin. De esta forma, se puede definir a la estructura de una organizacin como la totalidad de maneras distintas en las que el trabajo ha sido dividido en labores para despus lograr la coordinacin entre tales tareas. Henry Mintzberg ha establecido cinco formas distintas mediante las cuales puede lograrse la coordinacin dentro de la organizacin. A continuacin se describe cada uno de los mecanismos de coordinacin junto con los grficos, los cuales pueden ser mejor comprendidos si conocen las partes bsicas de la organizacin. Partes bsicas de la organizacin. 1.- Cpula estratgica. 2.- Tecno estructura. 3.- Soporte logstico. 4.- Lnea jerrquica.
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------5.- Centro operativo. MECANISMOS DE COORDINACIN 1. AJUSTE MUTUO. Dado que la gente interacta con otras personas en el trabajo, la coordinacin se logra por medio de la comunicacin informal entre ellas. Este mecanismo se utiliza en las organizaciones ms sencillas, pero tambin en aquellas ms complejas, donde las distintas situaciones requieren un medio de coordinacin confiable. La figura ilustra la adaptacin mutua mediante una flecha entre dos operadores. 2. Supervisin Directa. En este caso la persona coordina a los dems dando rdenes. Por lo general esto surge cuando un gran nmero de personas deben trabajar juntas. De esta forma hay una persona que da instrucciones y coordina el trabajo de otros. La figura muestra al administrador como lder con las instrucciones como flechas hacia los operadores. 3. Estandarizacin de Procedimientos Consiste en la especificacin y programacin de los procedimientos a seguir en el trabajo. La imagen ilustra cmo la tecnoestructura de una organizacin se encarga de programar el trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa. 4. Estandarizacin de los resultados: A diferencia del anterior, aqu no se programa lo que se debe hacer, sino que lo que se hace es especificar sus resultados. De igual manera, la imagen muestra que tales estndares provienen de la tecnoestructura. Insumos Procedimiento Resultados
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------5. Estandarizacin de las habilidades: En este caso lo que se estandariza es el trabajo a travs de los individuos, ya que los mismos adquieren determinados conocimientos y habilidades que son aplicadas en sus trabajos. Generalmente esta estandarizacin ocurre fuera de los lmites de la organizacin. Aqu la coordinacin se logra gracias a que los trabajadores saben cmo actuar frente a las diferentes situaciones gracias a los conocimientos adquiridos anteriormente mencionados.
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE II:PROCESOS ORGANIZACIONALES.

Al trmino de la unidad, los estudiantes podrn reconocer los conceptos bsicos de losprocesos organizacionales y su importancia. Al trmino de la unidad, los estudiantes podrn identificarlas distintas teoras de la organizacin y como organizar las empresas.
TEMARIO
Instrumentos tcnicos de la organizacin. Plan previo o proyecto. Importancia de la Administracin Niveles de la Administracin Habilidades de la Administracin
Pedirles a los estudiantes, que formen grupos de trabajo y que con una sola hoja de papel tamao A4, formen la mayor cantidad de cubos, sinningn material adicional, es decir, solo con sus manos. Uno de los integrantes del grupo debe ir anotandolos pasos que emplearon cada uno de los mismos para lograr formarlos cubos. Luego, se comentar con los estudiantes las incidencias que hubo durante el trabajo en grupo. Sobre la base delo sucedido, los estudiantes construirn el concepto de la Administracin.
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE II:PROCESOS ORGANIZACIONALES.
INSTRUMENTOS TCNICOS DE LA ORGANIZACIN.

Son un conjunto de documentos legales y operativos, usados como herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional, estos son implementados por la alta direccin (Gerente, Directores, Administradores, etc.) para la buena gestin de la empresa. Estos documentos son de diversa naturaleza y por esta razn hay empresas que lo implementan por obligatoriedad y otras por potestad. Estos documentos pueden ser modificados cada vez que la alta direccin lo requiera y lo decida pero previo a una evaluacin. Estos instrumentos son: 1.- Proyecto o planPrevio 2.- Estatutos 3.- Estructura orgnica
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------4.- Organigrama 5.- Manuales administrativos

ROF Reglamento de Organizacin y funciones Manual de cargos (CAP) MOF Manual de Organizacin y funciones Manual de ProcedimientosAdministrativos
1.- PLAN PREVIO O PROYECTO

CONCEPTO Es una propuesta de accin tcnico econmica para resolver una necesidad utilizando un conjunto de recursos disponibles, los cuales pueden ser, recursos humanos, materiales y tecnolgicos entre otros. Es un documento por escrito formado por una serie de estudios que permiten al emprendedor que tiene la idea y a las instituciones que lo apoyan saber si la idea es viable, se puede realizar y dar ganancias. Tiene como objetivos aprovechar los recursos para mejorar las condiciones de vida de una comunidad, pudiendo ser a corto, mediano o a largo plazo. Comprende desde la intencin o pensamiento de ejecutar algo hasta el trmino o puesta en operacin normal. Responde a una decisin sobre uso de recursos con algn o algunos de los objetivos, de incrementar, mantener o mejorar la produccin de bienes o la prestacin de servicios.
ETAPAS DEL PROYECTO:

a.- PERFIL.- Es la etapa en la cual se plantean las ideas, se hacen los bosquejos, clculos y los supuestos planteamientos de empresa a desarrollar. La generacin de una idea de proyecto de inversin surge como consecuencia de las necesidades insatisfechas, de polticas, de un la existencia de otros proyectos en estudios o en ejecucin, se requiere complementacin mediante acciones en campos distintos, de polticas de accin institucional, de inventariode recursos naturales. Asimismo en esta etapa, corresponde identificar las alternativas bsicas de solucin del problema, de acuerdo con los objetivos predeterminados. Respecto a la idea de proyecto definida en su primera instancia, es posible adoptar diversas decisiones, tales como abandonarla, postergar su estudio, o profundizar este.
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------b.- PREFACTIBILIDAD.- En esta etapa se realiza los estudios necesarios para determinar si la empresa es factible o no. Se desarrollan ciertas etapas: 1. Estudio de mercado En el planteamiento y anlisis del problema corresponde definir la necesidad que se pretende satisfacer o se trata de resolver, establecer su magnitud y establecer a quienes afectan las deficiencias detectadas (grupos, sectores, regiones o a totalidad del pas). Es necesario indicar los criterios que han permitido detectar la existencia del problema, verificando la confiabilidad y pertinencia de la informacin utilizada. De tal anlisis surgir la especificacin precisa del bien que desea o el servicio que se pretende dar. 2. Tamao y localizacin Una vez determinada, se debe estudiar la OFERTA, es decir, la competencia De dnde obtiene el mercado ese producto ahora?, Cuntas tiendas o talleres hay?, Se importa de otros lugares?, se debe hacer una estimacin de cuanto se oferta. De la oferta y demanda, definir cuanto ser lo que se oferte, y a qu precio, este ser el presupuesto de ventas. Un presupuesto es una proyeccin a futuro. El objetivo aqu es estimar las ventas. Lo primero es definir el producto o servicio: Qu es?, Para qu sirve?, Cul es su "unidad": piezas, litros, kilos, etc.?, despus se debe ver cul es la demanda de este producto, a quien lo compra y cuanto se compra en la ciudad, o en el rea donde est el "mercado". 3. Ingeniera del proyecto El objetivo de aqu es disear como se producir aquello que venders. Si se elige una idea es porque se sabe o se puede investigar cmo se hace un producto, o porque alguna actividad gusta de modo especial. En el estudio tcnico se define:

Donde ubicar la empresa, o las instalaciones del proyecto. Donde obtener los materiales o materia prima. Que mquinas y procesos usar. Que personal es necesario para llevar a cabo este proyecto.
En este estudio, se describe que proceso se va a usar, y cuanto costar todo esto, que se necesita para producir y vender. Estos sern los presupuestos de inversin y de gastos. 4. Organizacin legal, administrativa. Este estudio consiste en definir como se har la empresa, o que cambios hay que hacer si la empresa ya est formada.
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Qu rgimen fiscal es el ms conveniente. Que pasos se necesitan para dar de alta el proyecto. Como organizars la empresa cuando el proyecto est en operacin.
5. Evaluacin econmica y rentable. Aqu se demuestra lo importante: La idea es rentable?,. Para saberlo se tienen tres presupuestos: ventas, inversin, gastos. Que salieron de los estudios anteriores. Con esto se decidir si el proyecto es viable, o si se necesita cambios, como por ejemplo, si se debe vender ms, comprar mquinas ms baratas o gastar menos. Hay que recordar que cualquier "cambio" en los presupuestos debe ser realista y alcanzable, si la ganancia no puede ser satisfactoria, ni considerando todos los cambios y opciones posibles entonces el proyecto ser "no viable" y es necesario encontrar otra idea de inversin. As, despus de modificaciones y cambios, y una vez seguro de que la idea es viable, entonces, se pasar al ltimo estudio. c.- FCTIBILIDAD.- Es la etapa en donde se evala la prefactibilidad, con la finalidad de ser aprobado la ejecucin del proyecto. Esta ltima fase de aproximaciones sucesivas iniciadas en la pre inversin, se abordan los mismos puntos de la prefactibilidad. Adems de profundizar el anlisis el estudio de las variables que inciden en el proyecto, se minimiza la variacin esperada de sus costos y beneficios. Para ello es primordial la participacin de especialistas, adems de disponer de informacin confiable. Sobre la base de las recomendaciones hechas en el informe de prefactibilidad, y que han sido incluidas en los trminos de referencia para el estudio de factibilidad, se deben definir aspectos tcnicos del proyecto, tales como localizacin, tamao, tecnologa, calendario de ejecucin y fecha de puesta en marcha. El estudio de factibilidad debe orientarse hacia el examen detallado y preciso de la alternativa que se ha considerado viable en la etapa anterior. Adems, debe afinar todos aquellos aspectos y variables que puedan mejorar el proyecto, de acuerdo con sus objetivos, sean sociables o de rentabilidad. Una vez que el proyecto ha sido caracterizado y definido deben ser optimizados. Por optimizacin se entiende la inclusin de todos los aspectos relacionados con la obra fsica, el programa de desembolsos de inversin, la organizacin por crear, puesta en marcha y operacin del proyecto. El anlisis de la organizacin por crear para la implementacin del proyecto debe considerar el tamao de la obra fsica, la capacidad empresarial y financiera del inversionista, el nivel tcnico y administrativo que su operacin requiere las fuentes y los plazos para el financiamiento.
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------Con la etapa de factibilidad finaliza el proceso de aproximaciones sucesivas en la formulacin y preparacin de proyectos, proceso en el cual tiene importancia significativa la secuencia de afinamiento y anlisis de la informacin. El informe de factibilidad es la culminacin de la formulacin de un proyecto, y constituye la base de la decisin respecto de su ejecucin. Sirve a quienes promueven el proyecto, a las instituciones financieras, a los responsables de la implementacin econmica global, regional y sectorial. d.- INVERSIN Esta etapa de un proyecto se inicia con los estudios definitivos y termina con la puesta en marcha. Sus fases son: 1. FINANCIAMIENTO: Se refiere al conjunto de acciones, trmites y dems actividades destinadas a la obtencin de los fondos necesarios para financiar a la inversin, en forma o proporcin definida en el estudio de pre-inversin correspondiente. Por lo general se refiere a la obtencin de prstamos.
2. ESTUDIO DEFINITIVOS: Denominado tambin estudio de ingeniera, es el conjunto de estudios detallados para la construccin, montaje y puesta en marcha. Generalmente se refiere a estudios de diseo de ingeniera que se concretan en los planos de estructuras, planos de instalaciones elctricas, planos de instalaciones sanitarias, etc., documentos elaborados por arquitectos e ingenieros civiles, elctricos y sanitarios, que son requeridos para otorgar la licencia de construccin. Dichos estudios se realizan despus de la fase de preinversin, en razn de su elevado costo y a que podran resultar inservibles en caso de que el estudio salga factible, otra es que deben ser lo ms actualizados posibles al momento de ser ejecutados. La etapa de estudios definitivos, no solo incluye aspectos tcnicos del proyecto sino tambin actividades financieras, jurdicas y administrativas.
3. EJECUCIN Y MONTAJE: Comprende al conjunto de actividades para la implementacin de la nueva unidad de produccin, tales como compra del terreno, la construccin fsica en s, compra e instalacin de maquinaria y equipos, instalaciones varias, contratacin del personal, etc. Esta etapa consiste en llevar a ejecucin o a la realidad el proyecto, el que hasta antes de ella, solo eran planteamientos tericos.
4. PUESTA EN MARCHA: Denominada tambin "Etapa De Prueba" consiste en el conjunto de actividades necesarias para determinar las deficiencias, defectos e imperfecciones de la instalacin de la instalacin de la infraestructura de produccin, a fin de realizar las correcciones del caso y poner "a punto" la empresa, para el inicio de su produccin normal.
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------e.- OPERACIN Es la etapa en que el proyecto entra en produccin, inicindose la corriente de ingresos generados por la venta del bien o servicio resultado de las operaciones, los que deben cubrir satisfactoriamente a los costos y gastos en que sea necesario incurrir. Esta etapa se inicia cuando la empresa entra a producir hasta el momento en que termine la vida til del proyecto, periodo en el que se har el anlisis evaluacin de los resultados obtenidos. La determinacin de la vida til de un proyecto puede determinarse por el periodo de obsolescencia del activo fijo ms importante (ejemplo: maquinarias y equipo de procesamiento). Para efecto de evaluacin econmica y financiera, el horizonte o vida til del proyecto ms utilizado es la de 10 aos de operario, en casos excepcionales 15 aos. f.- EVALUACIN DE RESULTADOS. El proyecto es la accin o respuesta a un problema, es necesario verificar despus de un tiempo razonable de su operacin, que efectivamente el problema ha sido solucionado por la intervencin del proyecto. De no ser as, se requiere introducir las medidas correctivas pertinentes. La evaluacin de resultados cierra el ciclo, preguntndose por los efectos de la ltima etapa a la luz de lo que inici el proceso. La evaluacin de resultados tiene por lo menos dos objetivos importantes: a. Evaluar el impacto real del proyecto (empleo, divisas y descentralizacin), ya entrando en operacin, para sugerir las acciones correctivas que se estimen convenientes. b. Asimilar la experiencia para enriquecer el nivel de conocimientos y capacidad para mejorar los proyectos futuros. CALCULO DE LA RENTABILIDAD DE LA INVERSIN. Con la informacin acerca del monto de la inversin requerida y los flujos que genera el proyecto durante su vida til se procede a calcular su rendimiento. CALCULO DEL VALOR PRESENTE O ACTUAL NETO (VAN) Definido como el Valor presente de una inversin a partir de una tasa de descuento, una inversin inicial y una serie de pagos futuros. La idea del V.A.N. es actualizar todos los flujos futuros al perodo inicial (cero), compararlos para verificar si los beneficios son mayores que los costos. Si los beneficios actualizados son mayores que los costos actualizados, significa que la rentabilidad del proyecto es mayor que la tasa de descuento, se dice por tanto, que "es conveniente invertir" en esa alternativa CALCULO DE LA TASA INTERNA DEL RETORNO (TIR).
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------Definido como la Tasa interna de retorno de una inversin para una serie de valores en efectivo. La T.I.R. de un proyecto se define como aquella tasa que permite descontar los flujos netos de operacin de un proyecto e igualarlos a la inversin inicial. CALCULO DE LA RELACIN COSTO BENEFICIO. 1era. Frmula.- Este ndice se expresa de dos formas: total y neto IRt = VALOR PRESENTE DE LOS INGRESOS DE CAJA VALOR PRESENTE DE DESEMBOLSOS DE CAJA Si el ndice es mayor que 1 se acepta el proyecto, en caso contrario se rechaza. IRn = VALOR PRESENTE NETO VALOR PRESENTE DE LOS DESEMBOLSOS DE CAJA 2da. Frmula. Si el ndice es mayor que cero se acepta el proyecto, en caso contrario se rechaza.
2.- ESTATUTOS.
Es un documento bsico de la organizacin administrativa, un compendio correlativo de ttulos, artculos; donde se determinan aspectos relacionados con: a. Identificacin de la actividad principal a la que se dedica la empresa. b. Rgimen de gobierno.- manera como esta administrativamente manejada. c. Rgimen econmico.- Es como se ha distribuido los aportes iniciales de los socios y coom se administrar el dinero:

Capital social Distribucin de las utilidades Responsables o absorcin de las prdidas Incremento de capital Disminucin de capital Disolucin, quiebra, liquidacin.
a. Rgimen de personal

Aspectos de seleccin, admisin y contratacin Sistemas remunerativos
a. Otros Aspectos
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Legal Tributario Contingencias
3.- ESTRUCTURA ORGANICA

Es la sinopsis de las unidades orgnicas que conforman la empresa o institucin, es una relacin de las unidades orgnicas en la cual se mantiene el orden jerrquico. La manera de hacerlo es enumerar las unidades internas de la dependencia en orden decreciente desde la mayor jerarqua hasta el mnimo escaln orgnico. Ejm: 1. CPULA DE LA PIRMIDE 1. Junta General de Accionistas 2. Directorio 3. Gerencia General 2. ORGANOS DE DIRECCION 1. Gerenciade Produccin 1. Departamento Ventas 2. Departamento Marketing 2. Gerencia de Comercializacin 3. Gerencia Financiera 3. ORGANOS DE LINEA 1. Departamento Asesora legal 2. Departamento Asesora Tcnica 4. ORGANOS DE ASESORAMIENTO 1. Departamento de Contabilidad 2. Departamento de Informtica 5. ORGANOS DE APOYO 1. Auditora 2. Control de Calidad 6. ORGANOS DE CONTROL
4.- LOS ORGANIGRAMAS

Las organizaciones son entes complejos que requieren un ordenamiento jerrquico que especifique la funcin que cada uno debe ejecutar en la empresa. Por ello la funcionalidad de sta, recae en la buena estructuracin del organigrama, el cual indica la lnea de autoridad y responsabilidad, as como tambin los canales de comunicacin y supervisin que acoplan las diversas partes de un componente organizacional. El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para anlisis tericos y la accin prctica.
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente: "Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva." Otro autor expone su concepto de esta forma: "El organigrama constituye la expresin, bajo forma de documento de la estructura de una organizacin, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente." Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y nicamente se diferencian en su forma y en su especificacin. Un autor considera que los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos revelan: "La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicacin, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la misma." Segn el concepto de organigrama, este muestra:

Un elemento (figuras) La estructura de la organizacin Las relaciones entre las unidades estructurales Los puestos de mayor y aun los de menor importancia Las vas de supervisin Los niveles y los estratos jerrquicos Las lneas de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin Las unidades de categora especial. La divisin de funciones. Los canales formales de comunicacin. La naturaleza lineal o staff del departamento. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o seccin. Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin. Reflejar los cambios organizativos.
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones pblicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros. Finalidad Del Organigrama Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente: a. Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles jerrquicos. b. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin. c. Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando:

Los cargos existentes en la compaa. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. Como la autoridad se le asigna a los mismos.
Funciones Del Organigrama
Parala cienciade la administracin:
Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones.
Para el rea de organizacin ysistema:
Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin.
Para el rea deadministracin de personal:
El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal. Requisitos de un organigrama
Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se recomienda que no contenga un nmero excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de ayudar a la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones. Por ellos, los cuadros deben quedar separados entre s por espacios separados.
Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. El ms frecuente es hacerlos arrancar del Director, o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del ltimo nivel. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se desea que estos ltimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. Los organigramas pueden presentar un nmero muy grande de elementos de organizacin. De ordinario sirven exclusivamente para lo anteriormente dicho
Ventajas Del Organigrama El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:

Obliga a sus autores aclarar sus ideas Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin. Muestra quin depende de quin. Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles. Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa. Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen . Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin.
Desventajas Del Organigrama No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:

Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------SIMBOLOS Y REFERENCIAS CONVENCIONALES DE MAYOR USO EN UN ORGANIGRAMA 1.- Sobre las lneas llenas o estructurales
Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relacin de lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica. Se recomienda lnea gruesa y llena para los niveles superiores, y trazos finos para las unidades de menor jerarqua. El grosor de las lneas debe ir en disminucin a que descendemos en la jerarqua. Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan especializacin y correlacin.
Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro o figura geomtrica (cuadrado, rectngulo y a veces crculos) indica mando, autoridad.
Cuando la lnea llena cae al centro y se coloca al lado derecho de la figura geomtrica o recuadros, indica relacin de apoyo, si se coloca al lado derecho indica control, auditora.
Cuando la lnea llena cae o se coloca al lado izquierdo de la figura geomtrica o recuadros, indica relacin de asesora, consultora o comits.
Lneas con zigzagueos al final y una flecha en el remate son continuacin de la estructura. Tambin tienen el mismo significado una flecha sola (sin zigzagueos) en el remate. Se usa para indicar a las unidades desconcentradas denotando autonoma y responsabilidad absoluta.
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2.- Sobre las Lneas de puntos o discontinuas:
Son aquellas que indican relacin de coordinacin funcional y relaciones de autoridad funcional.
Se usan lneas discontinuas para indicar unidades temporales
3.- De las figuras geomtricas
La proporcin de la figura deber ser de 2 : 3 o de 1 : 3
Se utiliza un solo color (negro) Se escriben en ellas sin abreviaturas Se escribe en ellas solo con maysculas (evitar guiones) Los tamaos disminuyen con los niveles Las unidades en proyecto y temporales se usa figuras con delineado discontinuo La Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma, tiene autonoma absoluta.
La Figura Geomtrica con medio recuadro indica que tiene autonoma relativa.
Dos figuras juntas denota que las dos tienen la misma autoridad y la misma responsabilidad.
Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un nmero en su interior, indica un comit en el que participan todas las unidades sealadas con el mismo nmero. Se pueden usar diversas formas de ordenamiento y presentacin de las figuras, siempre y cuando la equivalencia de las mismas no sea alterada y es solo para los ranos especficos.
Para los rganos de apoyo.
Debe existir simetra en la distribucin espacial del organigrama.
TIPOS DE ORGANIGRAMAS A.- Por su Forma:
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------1. Organigrama Vertical. Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligado por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad; son las grficas ms usadas, fcilmente comprensibles, ya que indican en forma objetiva la jerarqua. El inconveniente que representa es que ese muy difcil indicar los puestos inferiores. De cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de l y as sucesivamente. Ventajas: 1. Son las ms usadas y, por lo mismo, fcilmente comprendidas. 2. Indicar en forma objetiva las jerarquas del personal. Desventajas: Se produce el llamado "efecto de triangulacin", ya que, despus de dos niveles, es muy difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerira hacerse organigramasmuy alargados. Esto suele solucionarse: a. Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la empresa, y posteriormente hacer para cada divisin, departamento o seccin, una carta suplementaria. b. Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro, ligados por la lnea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los lados. 2.- Organigrama Horizontal. El nivel mximo jerrquico se representa a la izquierda, los dems niveles jerrquicos van hacia la derecha siguiendo la forma normal en que acostumbramos leer. Ventajas: 1. Siguen la forma normal en que acostumbramos leer. 2. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin. Desventajas: Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado apiados y, por lo tanto, poco claros. B.- Por su contenido: 1.- Estructural.- Describe la estructura orgnica de la empresa. 2.- Funcional.- Es el cual describe el departamento y sus funciones principales
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------3.- De personal.-Es el cual detalla en cada rectngulo del organigrama lo siguiente. a.- Nombre del puesto o cargo b.- Nombre de la persona que lo desempea c.- Cdigo del rango d.- Nmero de subordinados directos c.- Nmero de trabajadores a su cargo
C.- Por su finalidad comunicativa 1.- Sinttico.- Se le conoce tambin como global o general, en el cual se grfica los rganos ms importantes.
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------2.- Analtico.- Se le conoce tambin como detallado, especfico, en el cual se grfica todos los rganos de la empresa.
5.- MANUALES ADMINISTRATIVOS

CONCEPTO Lo define " Un documento que contiene, en forma ordenada y sistemtica, informacin y/o instrucciones sobre historia, organizacin, poltica y procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios para la menor ejecucin del trabajo". Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica la informacin y/o instrucciones sobre polticas, organizacin, funciones, procedimientos, etc. Que se consideran necesarios para la ejecucin de las actividades y tareas. ANTECEDENTES. El uso de los manuales, de que se tenga registro, data de los aos de la segunda guerra mundial, en virtud de que en el frente se contaba con personal no capacitado en estrategias de guerra y fue mediante los manuales como se instrua a los soldados en las actividades que deberan desarrollar en campaa.
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------Los primeros intentos de manuales administrativos fueron en forma de circulares, memorndums, instrucciones internas, etc., mediante los cuales se establecan las formas de operar de un organismo; ciertamente estos intentos carecan de un perfil tcnico, pero establecieron la base para los manuales administrativos. Los manuales responden a lo siguiente:

Que hacer? Las acciones Cmo hacer? Los procedimientos Quin lo hace? Responsabilidad Deberes y derechos De los Trabajadores
Que deben contener los manuales? 1. A quien va dirigido 2. Porque va dirigido en ese sentido 3. La poltica general de la empresa 4. Historia y antecedentes 5. Estructura Orgnica 6. Normas para el personal 7. Procedimientos generales de trabajo 8. Procedimientos de documentacin 9. Procedimientos de orientacin y capacitacin del personal 10. Normalizacin y control de trmites 11. Solucin a conflictos jerrquicos FINALIDAD DE LOS MANUALES Depende de lo que se pretenda llevar a cabo

Delimitar en forma escrita: funciones, responsabilidad y autoridad de cada cargo. Normalizar y controlar los trmites de los procedimientos Adoctrinamiento al personal nuevo Adiestramiento y orientacin al personal de servicio. Identificar los canales de comunicacin y de coordinacin.
OBJETIVOS DE LOS MANUALES

Presentar una visin de conjunto de la organizacin. Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa. Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos niveles jerrquicos Coadyuvar a la correcta atencin de las labores asignadas al personal. Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realizacin del trabajo. Funcionar como medio de relacin y coordinacin.
Servir como vehculo de informacin a los proveedores de bienes, prestadores de servicios, usuarios y/o clientes.
REQUISITOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Se debe tener en cuenta:

Si obedece su formulacin a necesidades reales. Que se redacte en forma sencilla y clara. Que contenga lo indispensable. Que no sea muy voluminoso. Que se de a conocer al personal. Que se actualice peridicamente. Que se instruya al personal en su adecuada utilizacin.
CLASIFICACION DE LOS MANUALES Podemos clasificar a los manuales administrativos en dos grupos; por su contenido y por su funcin especfica, en el siguiente cuadro se describen cada una de estas agrupaciones: - Manual de historia del organismo. - Manual de polticas. Por contenido su - Manual de procedimientos administrativos. - Manual de organizacin y funciones. - Manual de adiestramiento o instructivo. - Manual tcnico. - Manual de produccin. - Manual de compras. - Manual de ventas. Por funcin especfica - Manual de finanzas. - Manual de contabilidad. - Manual de crdito y cobranza.
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------- Manual de personal. - Manuales generales (Dos o ms operaciones.)
PROCESO DE ELABORACIN. La primera etapa en la elaboracin de manuales de un organismo, empieza con una adecuada planeacin, por lo que ser importante en sta etapa considerar factores como:

Definicin precisa de los objetivos de cada una de las reas del organismo. Diagnstico situacional de la empresa, en sus principales componentes; personal, finanzas, organizacin y tecnologa usada etc.
El conocimiento de estos puntos permitir desarrollar un plan de elaboracin adecuado y acorde a la situacin que guarda el organismo; por lo que el siguiente paso en la planeacin ser, el programa de trabajo, en el que se realizan estimaciones en tiempo y el dinero del desarrollo del plan. Existen dos tcnicas de programacin que pueden ser usadas en la elaboracin de manuales administrativos, las grficas PERT y CPM, su uso puede ser por separado aunque con la combinacin de ambas se obtienen mejores resultados. Las siglas PERT significan "tcnica de evaluacin y revisin de programas", las siglas CPM significan "mtodo del camino crtico" otra tcnica de programacin til para la elaboracin de manuales es la grfica de barras de Gannt, al igual que la grfica PERT sirve para establecer grficamente el proceso de elaboracin de los manuales, lo que permite supervisar los avances y la aplicacin de recursos; as pues, el primer paso en la elaboracin de un manual administrativo, ser la programacin bsica para este fin, es recomendable seguir los siguientes pasos:

Dividir la elaboracin del manual en etapas bien definidas y en tramos cortos de tiempo. Determinar la secuencia de dichas etapas. Estructurar en forma de flujo la secuencia. Estimar el tiempo necesario para cada etapa de la secuencia, as como la unidad de medida de tiempo a usar (da, mes, bimestre, etc.). Estimar el tiempo total para la elaboracin del manual.
La elaboracin de cada manual administrativo (organizacin, procedimientos, polticas y por funcin especfica) es diferente, sin embargo intentaremos esquematizar un proceso que abarque a todos los manuales y les proporcione una base para elaborar manuales, ya que los mismos manuales son de caractersticas diferentes para cada organismo.
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------1. Recopilacin de la informacin Con el propsito de obtener mayor colaboracin de todas las reas del organismo, es necesario comunicar por escrito que se requiere de apoyo y cooperacin para elaboracin de los manuales. La recopilacin de informacin podremos efectuarla mediante la investigacin documental, observaciones, cuestionarios y entrevistas. Mediante la investigacin documental obtendremos, escritos, grficas, leyes, instructivos reportes etc., que nos permitan conocer mas a fondo la unidad administrativa que elaboraremos sus manuales. La observacin es otro medio de obtener informacin para elaborar un manual, es importante que el analista, tenga el tacto necesario para observar y recolectar la informacin de cmo se realizan las actividades especificas de cada persona, debindose complementar con la informacin que obtenga mediante la aplicacin de cuestionarios y entrevistas, previamente diseadas; las cuales permitirn conocer informacin especfica de un gran nmero de personas; la entrevista permite, adems de conocer informacin de la estructura, la opinin de las personas que realizan las actividades. 2. Procesamiento de la informacin. La informacin recabada debe seguir un procesamiento, para que pueda ser aprovechada al mximo, los pasos de este proceso de organizacin de la informacin, son los siguientes:

Depuracin Clasificacin, y Anlisis
El analista debe desarrollar una sensibilidad muy aguda para el manejo de la informacin, pues la resistencia al cambio, los diferentes intereses dentro de las estructuras impiden dar informacin completa, veraz y oportuna con relacin a las funciones, actividades y responsabilidades de cada persona de la unidad administrativa. Para la integracin de cada manual es importante informar los criterios tanto en la terminologa como en la presentacin de la informacin, con el propsito de que se establezca y mantenga un sentido de continuidad y de uniformidad. 3. Redaccin.
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------Debe analizarse muy afondo la redaccin que ha de utilizarse en cada manual, teniendo en cuenta, a que personas va dirigido, el grado de especializacin del manual, el posible uso frecuencia de consulta, etc. Es recomendable establecer un periodo de tiempo suficiente para le redaccin del manual, permitiendo con ello a los redactores trabajar sin presin; en la medida de lo posible, si el presupuesto lo permite, se debe contratar a un especialista en correccin de estilo, quien se encargue de la revisin final de la redaccin de los manuales, permitiendo con ello un lenguaje sencillo claro, preciso y comprensible. 4 Elaboracin de grficas. Un apoyo importante a la redaccin contenido de los manuales, son sin duda las grficas, pues facilitan la comprensin de los manuales; las representaciones grfica mas comunes son:

Organigramas. Diagramas de flujo, y Cuadros de distribucin.
5. Formato y comprensin. Un manual administrativo, cumple con su objetivo bsico, el de ser consultado, cuando por su formato y orden invita al usuario a despertar sus dudas o inquietudes, tres caractersticas importantes que debe tener un manual son:

Facilidad de lectura y/o consulta. Que permita hacer referencias rpidas y precisas. Respirar confianza por su apariencia y orden.
Es recomendable usar hojas intercambiables a fin de facilitar su revisin y actualizacin, adems de usar numeracin consecutiva con el total de hojas, ejemplo: hoja 3 de 45 no menos importante texto, es decir, su distribucin en las pginas, usando correctamente los espacios en blanco, los mrgenes amplios y la utilizacin uniforme del sangrado; al disear el formato de los manuales administrativos es usual el encabezamiento de pginas, donde se asienta la informacin bsica de cada manual como: ttulo del manual, ttulo del procedimiento, fecha de publicacin, nmero de pgina, etctera, sta informacin permite al usuario consultas rpidas. 6. Revisin y aprobacin. En la prctica, la revisin se efecta en dos fases; durante la primera revisin, es conveniente efectuar reuniones con los participantes en la elaboracin de los manuales, analistas, directivos y usuarios, todos ellos realizan una revisin al contenido de los manuales bajo los siguientes aspectos:
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Revisin justa y objetiva del material . Proporcionar crticas especficas y constructivas. Revisar a detalle y devolver los materiales rpidamente dentro de un plazo previamente acordado. Evitar cambios slo por gusto personales.
Posterior a esta revisin, la segunda fase consiste en una revisin rigurosa final, a cargo del analista y directivos de la empresa, culminando con la aprobacin de los niveles directivos de quien tenga a su cargo dichas responsabilidades. Las formas ms comunes para la aprobacin es en cada una de las hojas bien utilizando una hoja para su aprobacin; la aprobacin como punto final en la elaboracin de los manuales administrativos, viene a dar paso a la impresin, distribucin y control de los manuales, en esta fase final es recomendable efectuar un programa de difusin en forma simultnea a la distribucin, llevando a cabo un control estricto, a quienes deban asignarse un ejemplar, es decir slo a los usuarios de cada manual, siendo solamente la gerencia general direccin, quien deba tener un ejemplar de todos los manuales. Es importante establecer procedimientos que permitan la conservacin y retencin de los manuales administrativos, debido a las siguientes razones: A) Por seguridad, ya que estos contienen informacin confidencial y en su caso datos que serviran a la competencia. B) Por costo, pues la reposicin de los manuales genera un gasto. Por lo anterior se recomienda llevar un control de distribucin de manuales, que consiste en una relacin ordenada de los tenedores de manuales, este control deber ser de uso del rea de personal, para que en su momento, requiera los ejemplares durante las entrevistas de despedida del personal. 7. Actualizacin. El valor de los manuales administrativos, como herramienta de trabajo, radica en la informacin contenida en ellos, por lo tanto el mantenerlos actualizados permite que cumplan con su objetivo, que es proporcionar la informacin necesaria para el desarrollo de actividades y funciones; se considera prudente la revisin y actualizacin de los manuales administrativos, por lo menos en forma anual, siendo recomendable efectuarse cada seis meses. EL REGLAMENTO DE ORGANIZACION Y FUNCIONES (ROF) CONCEPTO
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------El Reglamento de Organizacin y Funciones es un documento normativo que contiene disposiciones tcnico administrativas que regulan y fijan la estructura orgnica de la entidad hasta el tercer nivel organizacional, con sujecin a su naturaleza, fines y funciones. El Reglamento de Organizacin y Funciones es el instrumento normativo de gestin institucional en el que se precisa la finalidad, objetivos, competencia y funciones generales de las unidades orgnicas con el objetivo de desarrollar actividades dirigidas a formular, aprobar y supervisar las polticas institucionales. BASE LEGAL Decreto supremo N 002-83-PCM, que aprueba la Directiva N004-82-INAP/DNR "Normas para la Formulacin del Reglamento de Organizacin y funciones". El Reglamento de Organizacin y Funciones se formula a partir de la ley Orgnica o de creacin y del Estatuto. OBJETIVOS DEL ROF

Presentar una visin de conjunto de la organizacin. Facilitar el reclutamientode personal. Determinar la estructura orgnica. Describir las funciones generales de cada unidad orgnica.
FORMULACIN DEL ROF El Reglamento de Organizacin y Funciones se formula a partir de la ley Orgnica o de creacin y del Estatuto. ALCANCE Las normas y procedimientos contenidos en el ROF son de aplicacin por todos los organismos de la administracin pblica, salvo los que estn exceptuados por norma expresa. PRINCIPIOS
Principio de Participacin
La gestin administrativa desarrolla y hace uso de instancias y estrategias concretas de participacin ciudadana en las fases de formulacin, seguimiento, fiscalizacin y evaluacin de la gestin de gobierno y de la ejecucin de los planes, presupuestos y proyectos locales o nacionales.
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Principio de Transparencia
Los planes, presupuestos, objetivos, metas y resultados del gobierno sern difundidos a los vecinos para su conocimiento y anlisis. La implementacin de portales electrnicos en Internet y cualquier otro medio de acceso a la informacin pblica se rigen por la Ley de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica N 27806 y sus modificatorias y reglamentarias.
Principio de Inclusin
La administracin pblica desarrolla polticas y accionesintegrales de gobierno dirigidas a promover la inclusin econmica, social, poltica y cultural de jvenes o grupos sociales tradicionalmente excluidos y marginados del Estado, principalmente ubicada en el mbito rural y organizado en comunidades campesinas y nativas, nutrindose de sus perspectivas y aportes. Estas acciones tambin buscan promover los derechos de grupos vulnerables, impidiendo la discriminacin por razones de etnia, religin o gnero.
Principio de Eficacia
La administracin pblica organiza su gestin en torno a los planes y proyectos de desarrollo local y nacional concertados, al cumplimiento de objetivos y metas explcitos y de pblico conocimiento.
Principio de Eficiencia
La poltica y la accin local se regirn por criterios de eficiencia, desarrollando las estrategias necesarias para la consecucin del objetivo trazado con la utilizacin ptima de los recursos.
Principio de Equidad
Las consideraciones de equidad tambin son componentes constitutivo y orientador de la accin administrativa, estas acciones promocionan sin discriminacin la igualdad de oportunidades y la identificacin de grupos y sectores sociales que requieran ser atendidos de manera especial por la gestin administrativa.
Principio de Sostenibilidad
La gestin se caracteriza por la bsqueda del equilibrio nter gerencial en el uso racional de los recursos naturales para lograr los objetivos de desarrollo, la defensa del ambiente y la proteccin de la biodiversidad. CONTENIDO DEL ROF I. Objetivos
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------II. III. IV. Alcance Base legal Organizacin
4.1 Estructura Orgnica General 4.2 Organigrama estructural general V. FUNCIONES 5.1 Funciones generales de cada unidad orgnica 5.2 Funciones Especficas de cada unidad orgnica 5.3 Relaciones de cada unidad orgnica 5.3.1 Autoridad 5.3.2 Responsabilidad
6.- ANALISIS ORGANIZACIONAL

ORGANIZACIN Y MTODOS DE GESTIN Se realiza con la finalidad de establecer y distinguir los diferentes conceptos de un sistema de Organizacin y Mtodos, para comparar las funciones que realiza de acuerdo con la dependencia en la cual trabaja y las caractersticas que debe contener los anlisis del mismo. Para comprender esas definiciones se hablar un poco de la creacin y de los antecedentes de este sistema de mejoramiento en el campo laboral administrativo. Se profundizar en las funciones que cumple la unidad de O y M, para poder destacar la mejor ubicacin del mismo en una empresa u organismo, basndose y teniendo en cuenta la coordinacin y las normativas de dicho rgano. CONCEPTO El avance incesante de la complejidad en la Administracin y todos los evidentes defectos que ella acusa, ha puesto en guardia a los integrantes de las empresas los cuales han buscado los mediosnecesarios para sistematizar, controlar y dar mayor eficiencia a su administracin. Y es as como hoy en da, en la mayora de las empresas han sido creadas Centrales de Organizacin y Mtodos para dar eficiencia y simplicidad al mecanismo
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------administrativo; Organizacin y Mtodos es uno de los trminos que integran la labor general de la racionalizacin. Sobre la Teora de Organizacin y Mtodos se manifiesta que es "Una forma de consulta ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las actividades, como agrupar las tareas, como disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos mecnicos con la mayor economa de esfuerzo y con el mximo de eficacia en los resultados". Y por extensin, se llama unidad, equipo o servicio de Organizacin y Mtodos al conjunto de funcionarios especializados en la aplicacin de la tcnica del mencionado servicio. Organizacin y mtodos estudia los problemas de estructura y funcionamiento de la Administracin, cumpliendo como funcin el aconsejar a los funcionarios interesados en mejorar la organizacin y mtodos empleados por los servicios que dirigen. La finalidad de una unidad de Organizacin y Mtodos es asegurar el mximo de eficiencia en el financiamiento de la mquina administrativa, y mediante la aplicacin adecuada de mtodos cientficos de organizacin; conseguir economas en el costo de la produccin y en la utilizacin de mano de obra, pero como regla general a Organizacin y Mtodos no se le concede autoridad sobre otras unidades en administracin. FUNCIONES DE ORGANIZACIN Y METODOS El funcionamiento del sistema de Organizacin y Mtodos vara de acuerdo con el desarrollo de la organizacin, dentro de la que se ubica y con las tcnicas a las cuales pueden recurrir para el desarrollo de sus funciones de anlisis y diagnstico administrativo y diseo organizacional. "Las funciones consisten en una orientacin general en el conjunto de la administracin" y se pueden destacar de la siguiente manera: Estudiar y analizar de manera permanente la estructura y el funcionamiento de dependencia. Esta primera funcin implica que efecten varias actividades como realizacin de un diagnstico general de la estructura y procedimientos de organizacin, la proposicin de modificaciones para la adaptacin de sistemas procedimientos, su diseo y la formulacin de manuales administrativos. la la la y
Adecuar la organizacin y las funciones en la dependencia a las que se trabaja. Segn esto, deben desarrollarse actividades de investigacin y clasificacin de acuerdo a las bases jurdicas que le otorgan legitimidad a la administracin de la dependencia. Asesorar a las unidades o departamentos de la dependencia que lo solicitan en la interpretacin y aplicacin de tcnicas administrativas; coordinndose con cada una de ellas e implantando nuevos y mejores sistemas de trabajo y capacitacin del personal.
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------"Respecto con las funciones que deben desempear los sistemas de Organizacin y Mtodos, se pueden distinguir tres fases de desarrollo administrativo" 1 Fase de desarrollo (inicial) 2 Fase de desarrollo (intermedia) 3 Fase de desarrollo (consolidacin) Teora cuantitativa Ingeniera de sistemas
Anlisis de estructuras y Teora de sistemas funciones Cuadros de distribucin del Desarrollo Organizacional trabajo Elaboracin organigramas
de Administracin por proyectos Informtica Modelos de simulacin
Elaboracin de diagramas Administracin estratgica de flujo Anlisis y descripcin de puestos
Se dividen en estas fases ya que va desarrollndose mediante la dependencia, el mejoramiento, el comportamiento del personal y los sistemas de la organizacin Pueden utilizarse criterios y tcnicas administrativas aportadas por la teora de la organizacin clsica, para el estudio de la estructura y los procesos de trabajo de la empresa; elaborando organogramas como cuadros de distribucin del trabajo, departamentalizacin y delegacin de tareas. Fase de Desarrollo (Inicio): En este nivel de actividad recurren las tcnicas ms avanzadas y complicadas para el desarrollo del comportamiento y la teora moderna de la organizacin, as como los sistemas y los proyectos. Fase de Desarrollo (Intermedia): Fase de Desarrollo (Consolidacin): Es la fase donde se hace ms avanzado el desarrollo, recurriendo a teoras cuantitativas con la utilizacin de recursos matemticos, operaciones, simulacros y procedimientos electrnicos de datos. BIBLIOGRAFIA FRENCH, W / BELL, Cecil Jr. "Desarrollo Organizacional" 5 Edic. ORTUETA, Lucas. "Organizacin Cientfica de Empresas". 1 Edic.
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------Sistema Nacional de Administracin Pblica. Normas de Organizacin. STONER, James / FREEMAN, Edward. "Administracin". 5 Edic. CHIAVENATO, Idalberto. "Principios de Administracin". 5 Edic. TERRY, Geoge. "Principios de Administracin". 2 Edic. SALAZAR Larran, Luis. "Organizacin y Mtodos" 7 Edic. GUERRA Cruz, Guillermo. "Organizacin y Mtodos". 5 Edic. KOONTZ, Harold / WEIHRICH, Heinz."Administracin - Una Perspectiva Global". 11 Edic. Elementos de Administracin Moderna. Harold Koontz, CyrilOdonnell. McGraw-Hill. 1982. Principios
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LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE III:ADMINISTRACIN ESTRATGICA.

Al trmino de la unidad, los estudiantes podrn reconocer los conceptos bsicos de la ciencia de la Administracin estratgica y su importancia. Al trmino de la unidad, los estudiantes podrn identificarlas distintas teoras del liderazgo y de la Administracin estratgica.
TEMARIO
o o o o o o o o o Introduccin. Liderazgo empresarial. Conceptos fundamentales de liderazgo. Modelo de liderazgo. Estilos de liderazgo. Diferencia entre jefe y lder. Tipos de poder. Caractersticas de un lder. Relacin entre motivacin y liderazgo Liderazgo y gerencia. Administracin estratgica. El proceso de la planeacin.
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UNIDAD DE APRENDIZAJE III:ADMINISTRACION
ESTRATGICA
1.-
INTRODUCCIN
El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de s para el bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo.
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. Este anlisis llevar a entender para luego conocer a los dems y de esta forma mejorar el desempeo de los lderes, sea para beneficio personal y/o de la organizacin. Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber lderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que slo puede haber
administradores, tal como los concebimos aqu, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho ms general de la administracin. Liderazgo es el arte de lograr que otra persona haga algo que tu quieres porque ella realmente lo quiere
Dwight Eisenhower
2.-
LIDERAZGO EMPRESARIAL:
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobre administradas y sublideradas. Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes. Se define como el acto final que identifica, desarrolla y utiliza el potencial que hay en la organizacin y en su personal. Es considerado como el efecto de influenciar en las personas y la capacidad de hacer que stas realicen tareas encaminadas a los objetivos. Estos objetivos pueden ser personales, laborales, organizacionales, o globales 3.CONCEPTOS FUNDAMENTALES PARA DEFINIR EL LIDERAZGO: INFLUENCIA, PODER Y AUTORIDAD LA INFLUENCIA
3.1
La influencia es la habilidad de ejercer poder (en cualquiera de sus formas) sobre alguien, de parte de una persona, un grupo o de un acontecimiento en particular. 3.1.1 INFLUENCIA SOCIAL
En la sociedad, la influencia se presenta en las interrelaciones de agentes humanos y se muestra claramente en los cambios de actitud que presenta un determinado grupo de personas a las cuales va dirigida, teniendo en cuenta el grado de los cambios determinando as el grado de influencia ejercida. En el desarrollo de la influencia se presentan distintos factores que permiten su realizacin, como la habilidad de persuasin y disuasin. La influencia utiliza mtodos flexibles, entre los cuales se destaca el poder de convencimiento, para su aceptacin y deja a criterio del sujeto quien decidir si aceptarla o por el contrario rechazarla. Segn la teora organizacional se dice que en cierta organizacin se manifiesta influencia cuando en la relacin de agentes humanos surge un lder palpable que, por carisma o presionados antes el mandato de una autoridad formal, es capaz de incidir en el accionar de uno o ms individuos, quienes se acogen a las decisiones que el lder puede tomar.
3.2 EL PODER 3.2.1 EL PODER

ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------El poder es la capacidad para ejercer influencia en los dems. El poder puede estar presente en cualquier relacin. En las organizaciones, los gerentes ejercen poder. No obstante, los gerentes no son los nicos que pueden ejercer influencia dentro de las organizaciones. Los empleados dicen y hacen cosas que influyen en los gerentes. Adems, existen muchos tipos de grupos de inters ajenos a la organizacin que pueden influir en los gerentes y los empleados. Por tanto, cuando se trata de poder, cualquier organizacin, como cualquier relacin, es un sistema abierto. 3.3 LA AUTORIDAD
Tipos de autoridad Suelen distinguirse cuatro tipos diversos: los dos primeros de ndole jurdica, forman la autoridad propiamente dicha; los dos ltimos forman ms bien la autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos, etc., y son complementos que deben darse en cualquiera de los dos bsicos. 1. Autoridad formal: Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o subordinados. 2. Autoridad operativa: Es aquella que no ejerce directamente sobre las personas, sino ms bien da facultad para decidir sobre ciertas acciones. Este tipo de autoridad se ejerce sobre actos no sobre personas. 3. Autoridad tcnica: Es aquella que tiene en razn del prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos, tericos o prcticos, que una persona posee en determinada materia. 4. Autoridad personal: Es aquella que poseen ciertos hombres en razn de sus cualidades morales, sociales o psicolgicas, que los hacen adquirir un ascendiente indiscutible sobre los dems aun sin haber recibido autoridad formal.
4.-
MODELO DE LIDERAZGO: TRAYECTORIA-META
El enfoque de la ruta-meta se basa en el modelo de las expectativas de la motivacin, que dice que la motivacin de una persona depender de las expectativas que tenga
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------en cuanto a la recompensa o el atractivo de la recompensa. Aunque los gerentes tienen una serie de formas para influir en los empleados, Evans dice que lo ms importante es su capacidad para ofrecer recompensas y para especificar lo que los empleados deben hacer para merecerlas. Por tanto, los gerentes determinan la disponibilidad de las metas (recompensas) y las rutas mediante las cuales se ganarn. Evans sugiere que el estilo de liderazgo del gerente influye en las recompensas que pueden obtener los empleados, as como en la forma en la que los empleados perciben la ruta que conduce a esas recompensas. Por ejemplo, un gerente concentrado en los empleados, no solo ofrecer sueldos y ascensos, sino tambin apoyo, aliento, seguridad y respeto. Este tipo de gerente tambin ser sensible a las diferencias existentes entre sus empleados y adaptar las recompensas a la persona. Por otra parte, el gerente orientado a las tareas ofrecer una serie de recompensas ms estrechas, menos personalizadas, pero, por lo general, ser mucho mejor que el gerente concertado en los empleados para vincular desempeo de los empleados con las recompensas. 5.5.1 ESTILOS DE LIDERAZGO EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de
la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la autoridad se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. 5.2 EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo,
utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Un lder participativo eficaz, escuche y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. 5.3 EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER
LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. 6.DIFERENCIAS ENTRE JEFE Y LDER
En muchas organizaciones encontramos que una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes. 7.LIDERAZGO: TIPOS DE PODER
El poder no emana simplemente del nivel que ocupa la persona en la jerarqua de la organizacin, John French y Bertram Raven han identificado cinco fuentes o bases de
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------poder. Estos aspectos del poder pueden estar presentes en toda una gama de relaciones humanas. En cada organizacin, cada uno de ellos se puede presentar en todos los niveles. EL PODER PARA RECOMPENSAR, se fundamenta en una persona (el influyente) que tiene la capacidad para recompensar a otra persona (el influido) por cumplir rdenes o alcanzar los resultados requeridos. Un ejemplo es el poder que tiene un supervisor para asignar tareas laborales a los empleados. EL PODER COERCITIVO, se basa en la capacidad delinfluyente para sancionar al influido por no cumplircon losrequisitos; es el lado contrario del poder para recompensar. Elcastigo puede ir desde recibir una reprimenda hasta perder elempleo. EL PODER LEGITIMO, (autoridad formal) se presenta cuandoun empleado o influido reconoce que el influyente tienederecho a ejercer influencia, dentro de ciertos lmites.Asimismo, implica que el influido tiene la obligacin de aceptareste poder. El derecho que tiene el gerente de establecerhorarios laborales razonables es un ejemplo de poder legitimodescendente. El vigilante de una planta puede tenerautoridad ascendente y requerir que incluso el presidente dela compaa presente un documento de identificacin antes deque se le conceda permiso para entrar a un local. EL PODER EXPERTO, se basa en la idea o el concepto deque el influyente tiene alguna experiencia relevante oconocimientos especiales que el influido no tiene. Cuandoseguimos las instrucciones del mdico, estamos reconociendoel poder de un experto. EL PODER REFERENTE, que puede recaer enuna personaa un grupo, se basa en el deseo del influido de identificarsecon el influyente o de imitarlo. Por ejemplo, los gerentesconscientes y populares gozaran de poder referente si losempleados tienen motivo para emular sus costumbreslaborales. El poder referente tambin opera a nivel decompaeros; en las juntas de departamento, los compaeroscon carisma podran hacer que sus puntos de vista nosresulten atractivos. PODER CARSIMTICO
129
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------Un campo que ha despertado gran inters es el estudio de las personas que tienen un impacto excepcional en sus organizaciones. Estas personas reciben el nombre de personas carismticos o transformadores. El inters por estos lderes transformadores tiene, cuando menos, dos orgenes. En primer trmino, muchas compaas grandes; entre ellas gigantes como AT&T, IBM y GM, han emprendido programas para la transformacin de la organizacin, con enormes cambios que se deben realizar en plazos muy breves. Se ha dicho que estas transformaciones requieren lderes transformadores. La visibilidad de un lder empresarial nos recuerda que algunos lderes, al parecer, tienen caractersticas personales que los distinguen de los dems y que logran transformar positivamente las organizaciones.
8.-
CARACTERSTICAS DE UN LDER
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas. 1. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. 2. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.), sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. 3. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. 4. En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma. 5. Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder. 9.RELACIN ENTRE MOTIVACIN Y LIDERAGO
130
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------El comportamiento humano puede explicarse mediante el ciclo de la motivacin, es decir, el proceso mediante el cual las necesidades condicionan el comportamiento humano, llevndolo a algn estado de resolucin. Las necesidades o motivaciones no son estticas; por el contrario, son fuerzas dinmicas y persistentes que provocan determinado comportamiento.
Cuando surge, la necesidad rompe el equilibrio del organismo y causa un estado de tensin, insatisfaccin, incomodidad y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o accin capaz de descargar la tensin o librarlo de la incomodidad o desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo encontrar la satisfaccin de la necesidad y, en consecuencia, la descarga de la tensin provocada por ella. Satisfecha la necesidad, el organismo vuelve al estado de equilibrio anterior y a su forma natural de adaptacin al ambiente.
En este contexto, las organizaciones que quieren ser exitosas deben colocar en puestos gerenciales, directivos y de supervisin a personas que puedan mantener un equilibrio emocional que les permita enfrentar situaciones de presin y estrs, es decir personas con un EQ (coeficiente emocional) alto, para de esta manera garantizar un liderazgo efectivo.
10.-
LIDERAZGO Y GERENCIA
El lder y/o Gerente debe desempear diferentes roles o papeles en la organizacin, entre los ms destacados:
10.1
Interpersonales:
Cabeza visible: Se requiere que desempee diversos deberes rutinarios de naturaleza legal y social como: ceremonias, peticiones de status, solicitudes de contratos. Lder: Responsable de la motivacin y direccin de subordinados, debe participar en todas las actividades donde participan subordinados.
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------Enlace: Mantiene una red de contactos externos que proporcionan favores e informacin.
10.2
Informativo
Monitor: Recibe amplia variedad de informacin; sirve como centro nervioso de informacin interna y externa de la organizacin. Difusor: Transmite la informacin recibida de partes externas o de otros subordinados a miembros de la organizacin. Enva correos a la organizacin para propsitos de informacin; contactos verbales que involucran flujo de informacin a subordinados, como las sesiones de revisin. Portavoz: Transmite informacin a los externos sobre planes, polticas, acciones y resultados de la organizacin; sirve como experto en la industria de la organizacin, asiste a Reuniones de Consejo: maneja los contactos que involucran la transmisin de informacin a externos.
10.3
De decisin
Emprendedor: Busca oportunidades en la organizacin y su ambiente e inicia proyectos que generen el cambio. Organiza Sesiones de estrategia y revisin que involucran el inicio o diseo de proyectos de mejoramiento continuo. Solucionador de contingencias: Responsable de tomar acciones correctivas cuando la organizacin enfrenta disturbios importantes e inesperados. Coordina sesiones de estrategia y revisin que involucran disturbios y crisis. Asignador de recursos: Formular o aprobar decisiones organizacionales importantes, responsable por la programacin; solicitudes de autorizacin; presupuestacin; programacin del trabajo de los subordinados. Negociador: Responsable de representar a la organizacin en negociaciones importantes, responsable por la negociacin de contratos. BIBLIOGRAFA
Harold Koontz, Heinz Weihrich. ADMINISTRACIN Una perspectiva global 11a Edicin. Mc Graw Hill.
Bennis, W. y B. Nanus (1998): "Lderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz". Norma, Colombia. Blanchard, K; Patricia Zigarmi y DreaZigarmi (1997): "El lder ejecutivo al minuto". Ediciones Griljalbo, Barcelona. FREEMAN, Edward. "Administracin" Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico, 1995, 686 pgs.
TALLERES VIVENCIALES: Dinmica de grupo al inicio del taller Lectura de Revistas como: Gestin, Lderes que permitan a travs de la lectura de artculos sobre empresas ecuatorianas analizar los diferentes aspectos temticos vistos y desarrollados en la presentacin.
Anlisis de organizacin.
casos que permitirn analizar
la
importancia del liderazgo en la
EVALUACIN:
Ensaye con sus propias palabras un concepto de liderazgo empresarial. Cules son las diferencias entre: autoridad, poder e influencia. Cul de los estilos de liderazgo estudiados le parece el ms efectivo para la gestin organizacional?
Seale 5 diferencias entre Jefe y Lder. Cul es la diferencia entre poder coercitivo y poder carismtico? Qu caractersticas estudiadas del lder a su juicio le parecen ms importantes? Porqu se afirma que un lder debe ser un motivador?
133
ADMINISTRACIN ESTRATGICA.-
Visin.-Es el futuro actual al cual queremos llegar teniendo en cuenta las

actuales y las esperadas tendencias sociales, tecnolgicas, econmicas y las propias de la organizacin. Se define con los siguientes elementos: -propsito principal de la empresa. -su futuro. -la definicin de los mercados a atender. -los valores, conductas y actitudes deseadas. -y los escenarios esperados.
Misin.-Es una declaracin general de que es lo que hace una organizacin, su

razn de ser. La misin le proporciona sentido o propsito a todas las acciones que realiza. La declaracin de la misin incluye:
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES -------------------------------------------------------------------------------------------- Que es lo que hacemos (cul es el negocio?) En donde lo hacemos (cul es el mercado?) Para quien lo hacemos (clientes, necesidades que satisfacemos, cmo lo hacemos?) La visin y la misin que se fije en la organizacin va condicionar la formulacin del planeamiento estratgico y por consiguiente la estrategia.
Estrategia.-La estrategia es definir la forma en que la organizacin se insertar

en el medio ambiente. La estrategia es activa cuando la organizacin realiza un plan para enfrentar e influir en las condiciones del medio ambiente en el cual desarrolla sus operaciones y as lograr con los objetivos prefijados. La estrategia es pasiva cuando la organizacin solo responde a los estmulos del medio ambiente, sin tener un plan para evitar las amenazas y aprovechar las oportunidades. Cuando la estrategia es activa, es lo que se conoce como Planeamiento Estratgico. La estrategia implica definir los grados, lneas que orientarn la accin y la reaccin de la organizacin con su medio ambiente. Al definir la estrategia toda organizacin debe enfocarse en buscar una ventaja o un mejor posicionamiento que sus competidores, para ello debe realizar un anlisis interno y externo de la organizacin. (FODA)
ANLISIS FODA
Anlisis interno.Se deber analizar cada uno de los factores siguientes a determinar si es una fortaleza o debilidad de la empresa: Recursos humanos Recursos financieros Recursos materiales Antecedentes- tendencias Tecnologa Informacin Comunicacin
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES -------------------------------------------------------------------------------------------- Estructura organizativa (la forma como se divide, organiza y coordina)
Anlisis externo.El anlisis externo comprende el estudio de las oportunidades que presenta el medio ambiente para la organizacin as como tambin las posibles amenazas que pueden perjudicar a la organizacin. Se debern analizar los siguientes factores: Identificacin del medio Variables econmicas Aspectos sociales Aspectos tecnolgicos Aspectos polticos Necesidades, deseos, tendencias Hay competencia? Marco regulatorio. Anlisis FODA.- Ambiente externo. - Ambiente interno: - Oportunidades -Fortalezas - Amenazas - Debilidades. El anlisis FODA es la base de otra herramienta que es la Matriz FODA. El objetivo del anlisis es maximizar las oportunidades utilizando al mximo las fortalezas, minimizar el efecto de las amenazas utilizando las fortalezas y minimizar las debilidades maximizando el uso de las fortalezas internas. Resumen de caractersticas de la Planificacin Estratgica. Tiene que ver con cuestiones fundamentales de la organizacin. En qu negocios estamos y en cul deberamos estar?,
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------Quines son nuestros clientes y quienes deberan serlo? Es una actividad a largo plazo. Por un perodo de 4 - 5 aos. Es una actividad de la cpula estratgica. Valora las fortalezas y debilidades internas. Evala las oportunidades y amenazas del medio ambiente.
Planificacin operativa.Los planes operativos ofrecen los destalles necesarios para incorporar los planes estratgicos en las operaciones diarias de la empresa. Pueden ser de dos categoras: planes para actividades no recurrentes y planes para actividades recurrentes.
EL PROCESO DE LA PLANEACION
PASOS EN EL PROCESO DE LA PLANEACION.La planeacin, ya sabemos, es un proceso. Todo proceso debe cumplir unos pasos que necesariamente son secuenciales y que fijan el curso de accin que se seguir en el futuro. Estos pasos son:
PRIMER PASO.-Establecimiento de premisas y restricciones

Las Premisas son las condiciones, bien sea econmicas, sociales, polticas o de mercado, bajo las cuales se espera que se desarrollen los planes. Aunque dichas condiciones pueden basarse en estudios serios, haciendo uso de las estadsticas (proyecciones) y de los acontecimientos sociales y culturales, las premisas se convierten en muchas ocasiones en suposiciones de que las fuerzas de un mercado se comportarn de tal o cual manera. Un ejemplo de premisa: se considera que para el ao de 2.012, la tasa de crecimiento de la poblacin es del l.5%; con esta premisa un planeador puede saber en cunto puede incrementar, por ejemplo, el volumen de sus ventas de acuerdo con ese crecimiento de la poblacin. Otras premisas seran: el comportamiento de las tasas de impuestos, las tasas de inters, condiciones de un determinado mercado, etc.
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------Adems, del establecimiento de las premisas, un buen plan debe tener presente las limitaciones que puedan existir para su realizacin; estas limitaciones hacen referencias a las restricciones o inconvenientes que puedan afectar la ejecucin del plan. Por ejemplo, las normas legales externas o internas a la empresa, las polticas del gobierno tales como: restriccin a las importaciones de una determinada prima, el no contar con los recursos bsicos necesarios para la implementacin del plan; las condiciones ticas y estticas sobre la presentacin de productos en el mercado. Podemos concluir diciendo que: las premisas y las restricciones establecen el marco de referencia dentro del cual se desarrollar el plan.
SEGUNDO PASO: Formulacin del plan.

Luego de establecer las premisas y restricciones, se da comienzo a la formulacin del plan en s:como ya sabemos, se inicia con el diagnstico o con el planteamiento de los objetivos; en esta etapa se fijan las proyecciones, las metas cuantificadas, as como los recursos necesarios para el desarrollo del plan. Esto ltimo se denomina implementacin del plan. Ejemplo: Una empresa productora de electrodomsticos ha visto descender las ventas notablemente y emprende un diagnstico de su situacin; con base en ste diagnstico, se fija sus propios objetivos: producir y vender ms. Para formular cunto debe producir deber fijar metas cuantificadas cada trimestre, semestre, etc., haciendo las proyecciones respectivas y teniendo en cuenta a las premisas. De esta manera podr proyectar tambin las cantidades a vender. Adems se deben determinar los recursos necesarios tales como: materias primas, mano de obra, facilidades de la zona, vendedores, etc.
TERCER PASO: Discusin y Aprobacin.

ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------Luego de formulado el plan, es conveniente discutirlo, con el equipo, con las personas que de una u otra manera tengan que ver, de cara a analizar las condiciones y requerimientos para la ejecucin, as como los posibles inconvenientes o eventualidades que puedan presentarse. En el equipo debe haber un defensor y un acusador, de suerte que se hable de pros y de cons, para validar el plan.
CUARTO PASO:Ejecucin
Si los tres pasos anteriores se han dado con cuidado y esmero, podemos pasar tranquilamente a la ejecucin del plan. Para eso es preciso contar con los implementos y recursos necesarios bien sean, tcnicos, humanos, financieros; de la misma manera debe estructurarse un manual acerca de la organizacin, direccin del plan y asignacin de responsabilidades. Ejemplo: adecuar la maquinaria, la materia prima, prstamos bancarios, personal capacitado en ventas, sistema de transportes, organizacin de oficinas, direccin y asignacin de responsabilidades.
QUINTO PASO:Control y evaluacin del plan.

A medida que se va llevando a cabo la planeacin, en cualquiera de sus etapas, es conveniente ejercer un control de la misma. Controlar significa, velar porque cada cosa se haga correctamente, se hace la evaluacin y luego las correcciones o reorientaciones necesarias. Adems, esto debe hacerse a intervalos no muy largos para poder corregir oportunamente los errores que ocasionalmente se cometen. Ejemplo, cada mes, cada tres meses o cada seis meses. El plan se controla y se realiza una evaluacin de lo que se ha hecho. Si una determinada meta no se cumple, bien sea parcial o total, se estudia la situacin y se introducen las correcciones del caso.
139
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE IV:ADMINISTRACION POR PROCESOS
Al trmino de la unidad, los estudiantes podrn reconocer los conceptos bsicos de la ciencia de la Administracin y su importancia. Al trmino de la unidad, los estudiantes podrn identificarlas distintas teoras de la Administracin.
TEMARIO
La Administracin Caractersticas de la Administracin Importancia de la Administracin Niveles de la Administracin Habilidades de la Administracin
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE IV:ADMINISTRACION POR PROCESOS.
ADMINISTRACIN DE PROCESOS DE NEGOCIOS La Administracin de Procesos de Negocios (BPM) se trata de identificar y mejorar procesos para hacer que su negocio sea ms eficiente, ms disciplinado, y mejor para adaptarse a condiciones cambiantes. Sin embargo, BPM por si slo no puede proveer la agilidad que usted necesita para obtener y mantenerse usted adems necesita software que sea adaptable de forma que pueda automatizar y acomodar la totalidad de los procesos de su negocio en la medida en que van cambiando. El software moderno que est construido utilizando un enfoque de orientacin al servicio o arquitectura orientada servicios (SOA) provee la flexibilidad necesaria que se requiere para poner el BPM a trabajar, y para que usted optimice sus recursos ms importantes. BPM Hecho Bien La mayora de los procesos de negocio empiezan en un departamento y van hacindose camino por uno o ms departamentos diferentes dentro de la organizacin. Para que la BPM sea adecuada, requiere de la participacin de los usuarios de negocio en cada departamento para ayudar a identificar cuales procesos son significativos y cules no agregan valor al resultado final. A este respecto, la BPM transfiere el control a los usuarios del negocio para construir y modelar las reglas de negocio al nivel del negocio. Nosotros creemos que la BPM es una parte integral de un negocio y del software del negocio, y las soluciones Epicor incluyen BPM en su estructura misma.
141
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------Ms que el flujo de trabajo Para ser eficaz, la BPM necesita ser ms que un flujo de trabajo automatizado. La mayora de los procesos de negocio, sin importar que tanto se apoyen en la automatizacin, necesitan pausar y proceder despus de que alguna condicin se cumple o de intervencin humana. La BPM tambin lidia con la integracin de varias aplicaciones para proveer la ms esbelta, pero a la vez, ms completo proceso de negocios posible. En conjunto con Epicor Service Connect, la BPM provee en tiempo real, orquestaciones de flujo de trabajo basados en eventos, automatizacin de procesos, e integracin de aplicaciones sin la necesidad de programacin. De hecho, la BPM otorga una herramienta flexible que soporta el desempeo continuo de iniciativas como Manufactura Esbelta y Seis Sigma, la hacer el software ms gil para que usted construya sus propias reglas de negocio y entonces administre esas reglas a nivel del negocio. Software de Negocios Adaptable = Operaciones de Negocios giles An y cuando las soluciones pre-empacadas resuelven el 80% de cualquiera de los requerimientos de negocios comunes, tpicamente hay un trecho del 20% entre lo que usted necesita para sus procesos especficos y en lo que obtiene con los las soluciones pre-empacadas. En el pasado, ste trecho del 20% era comnmente enfrentado con personalizacin del software o cambiando sus procesos de negocio para adecuarse al software lo que no es ideal. Con software moderno orientado a servicios, aun puede esperar cubrir el 80% de sus requerimientos de con aplicaciones pre-empacadas, pero ahora puede reducir ese trecho del 20% a menos del 5% a travs de las capacidades adaptables de BPM. Epicor le ofrece soluciones empresariales que han sido construidas desde de su diseo con las mejores prcticas de SOA. Combinando el software SOA de Epicor con Epicor Service Connect y usted podr remodelar fcilmente los procesos de negocios para cubrir sus necesidades, sin la necesidad de alterar el cdigo fuente. BPM + SOA = Soluciones Orquestadas Construidas para Cambiar BPM le permite personalizar sus procesos de negocios y SOA le permite hacerlo sin la necesidad de modificar el cdigo fuente. Con SOA, hacer que los procesos en su sistema sea como en su negocio es cuestin de configuracin, no de adecuacin. BPM y SOA permiten las iniciativas de mejora continua de los procesos para mantener la innovacin del negocio eficiente, y ofrece la agilidad necesaria para responder a los requerimientos cambiantes rpida y fcilmente.
REINGENIERA DE PROCESOS
La reingeniera de procesos es el rediseo radical y la reconcepcin fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas como en costes, calidad, servicio y rapidez. Es la actividad destinada a incrementar las capacidades de
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------gestin del nivel operativo y complementarias de las apuestas estratgicas y polticas de una organizacin. Es un modo planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas en los procesos administrativos, regulativos y sustantivos con la pretensin de elevar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad de la red de produccin institucional y alcanzar un balance global positivo. Se trata de una reconfiguracin profunda del proceso que se trate e implica una visin integral de la organizacin en la cual se desarrolla. Preguntas como: por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interpelarnos sobre los fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniera de procesos es radical de cierta manera, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas competitivas osadas e innovar en las maneras de hacer las cosas. Una confusin usual es equiparar la reingeniera de procesos al rediseo o diseo organizacional, no hay que confundir, son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniera. Aspectos positivos o ventajas de la metodologa La implementacin paulatina de un enfoque basado en procesos le ir permitiendo a una organizacin: 1. Establecer indicadores de gestin para los procesos bsicos de la organizacin e indicadores de resultados (calidad del producto y satisfaccin del ciudadano o cliente). 2. Simplificar y estandarizar los flujos de operacin. 3. Controlar las interfaces entre procesos o entre operaciones de un mismo proceso, eliminando "agujeros negros". 4. Eliminar actividades sin valor agregado. 5. Mejorar los flujos de informacin. 6. Reducir tiempos de operacin. 7. Mantener los procesos focalizados en el ciudadano-cliente. 8. Mejorar la calidad del servicio. 9. Normalizar las mediciones de desempeo organizacionales e individuales. 10. Definir de manera clara insumos (producto) y productos de cada operacin. 11. Identificar al "dueo" o responsable de cada proceso o subproceso. 12. Identificar oportunidades concretas de mejoras en forma continua. 13. Definir una nueva estructura orgnico-funcional alineada a la visin estratgica.
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------14. Definir una estructura para la plataforma tecnolgica ajustada a los procesos. Conceptos clave

insumos (producto) producto
Herramientas de diagnstico y evaluacin de procesos Para realizar en forma adecuada el diagnstico y la evaluacin de los procesos es necesario utilizar las herramientas y tcnicas especficas que existen para ese cometido. Herramientas usuales recomendadas:

Brainstorming Diagrama de afinidades Diagrama de interrelaciones Matriz de actividades con problemas Diagrama de Causa y Efecto Grfico de control. Diagrama de Pareto. Histograma. Benchmarking.
En una primera etapa del diagnstico es aconsejable utilizar el Brainstorming, el Diagrama de Procesos (o Flujogramas), el Diagrama de Afinidades, de Interrelaciones y de Causa y Efecto, y la Matriz de Actividades (o reas )con problemas; dado facilitan organizar ideas y conceptos, comunicar y consensuar acerca de lo que sucede y de lo que debera realizarse. Brainstorming o Tormenta de ideas Es una tcnica que puede aplicarse tanto para identificar, comprender y dimensionar problemas, como para determinar sus causas o las soluciones a los mismos. Contempla dos etapas, la primera es el desarrollo de ideas y la segunda es el mejoramiento de las mismas, utilizando reglas como: eliminar las ideas dominantes, no realizar crticas, darle la bienvenida a toda idea, incorporar una idea por vez pero generando muchas. La idea es potenciar el pensamiento divergente. Es importante que el grupo de trabajo conformado, incluya al responsable principal del proceso en
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------cuestin y a personal de las distintas reas funcionales que intervienen en su desarrollo.
Ejemplo de la herramienta Diagrama de afinidades Diagrama de afinidades Es una representacin grfica y visual de la realidad, cuya meta es organizar mejor la informacin y encontrar afinidades en las ideas expuestas. Forma de aplicacin:

Agrupar ideas, hechos comentarios, opiniones o problemas surgidos del Brainstorming. Detectar afinidades segn sector, problema, producto que los origina, puede ser una gua. Esta informacin luego es contenida en conjuntos con nombres especficos, ej: conjunto "x". Aquellos elementos que no encuentren afinidad con otros se sitan en el conjunto "mixto" para un anlisis posterior.
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Ejemplo de la herramienta Diagrama de interrelaciones. Diagrama de Interrelaciones Es utilizado para comprender problemas que tienen un vnculo de causa-efecto. El objetivo de esta herramienta es encontrar la raz de uno o ms problemas. El aspecto que recibe un mayor nmero de flechas (efecto clave), necesita ser rpidamente atacado porque puede ser un cuello de botella.
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147
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------Ejemplo de la herramienta Matriz de actividades con problemas.(X) Indica la existencia de problemas. Matriz de actividades con problemas Se utiliza como medio para vocalizar el anlisis de los problemas que el equipo de trabajo haya logrado establecer. Permite adems, enfocar el mejoramiento de reas especficas del proceso con valor agregado. Es un instrumento adecuado para ser utilizado una vez obtenidos los resultados del brainstorming, el diagrama de procesos y otras herramientas y tcnicas (entrevistas, encuestas, etc.). Una recomendacin es que sea lo ms simple posible.
Diagrama de Ishikawa Diagrama de Ishikawa o de causa y efecto La originalidad y particularidad de este diagrama es que circunscribe las causas probables de los problemas en categoras bien definidas y diferenciadas, aplicables a todo tipo de procesos. Las categoras usuales -Mano de Obra, Mquinas, Mtodo, Materia Prima y Medio Ambiente- pueden ser sustituidas por cualquier otro conjunto de categoras en funcin de las caractersticas del proceso analizado. El diagrama tiene dos reglas fundamentales:
148
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------1. Causa probable: todo aquello que genere un determinado efecto. 2. Problema: efecto que se constituye en un elemento mensurable. La apariencia de este diagrama se relaciona con el esqueleto de un pez, donde la ubicacin del problema es en la cabeza y las causas probables en las espinas. Siendo las espinas grandes las causas primarias, las espinas medias las causas secundarias que afectan a las primarias y las espinas pequeas las causas terciarias que afectan a las secundarias. El fin ltimo de esta herramienta es ordenar el trabajo mediante una segmentacin de reas de trabajo a mejorar y cambiar.
Ejemplo de la herramienta Grfico de control Grfico de control Se utiliza en el anlisis de procesos con el fin de detectar de manera rpida, cuales son los desajustes o deficiencias producidas e investigar sus causas. El grfico est acotado por: 1. un lmite de calidad superior (LCS) y 2. un lmite de calidad inferior (LCI),
149
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------entre los cuales se fija un lmite de calidad (LC) definido por la organizacin. Lo importante ser observar que desajustes (problemas/errores), se posicionan por debajo o por encima del lmite de calidad (LC), segn sea el caso y establecer sus causas.
Ejemplo de la herramienta Diagrama de Pareto Diagrama de Pareto Uno de los mayores aportes de W.Pareto (wiki) ha sido el demostrar que gran parte de los efectos, surgen de pocas causas. As a pesar de que la proporcin no se cumpla en forma precisa, este mtodo ha demostrado que, en general, el 20% de las causas, produce el 80% de los efectos. El objetivo principal de este diagrama es detectar frecuencias de errores o problemas, determinar su importancia relativa en relacin al resto de los problemas encontrados en el mismo proceso. En este diagrama se muestran los problemas por incidencia, en orden decreciente y al mismo tiempo se indica la participacin porcentual individual y acumulada. Este tipo de anlisis adems de resultar gil y prctico requiriendo poco esfuerzo, permite concentrar esfuerzos en pocas causas fundamentales, dejando las causas triviales para ser atacadas posteriormente. La utilizacin de este tipo de diagrama slo es vlida en aquellos casos donde existe un nivel de precisin y un tiempo de observacin adecuados, ya que si el muestreo es superficial y/o parcial, el resultado no ser coherente. Histograma
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------Es un grfico que vuelve visible la dispersin de datos de un proceso y define acciones requeridas para su control y seguimiento. Su uso ms habitual es determinar los desvos o variaciones de los datos o informacin que fluye por los procesos en relacin a las especificaciones y tolerancias determinadas para los mismos. El histograma se representa mediante un grfico conformado por rectngulos verticales de igual base y con una altura proporcional a la frecuencia a la que hace referencia. Pasos para elaborar un histograma:

Se define la amplitud de los datos que fueron recolectados, donde Se determinan los intervalos de clase, para definir la estructura y parmetros (barras) a incluir en el grfico. Se elabora una tabla de frecuencia mostrando los datos que fueron recolectados y que deben servir de base para la confeccin del histograma. Se elabora el histograma donde cada barra o rectngulo vertical asumir la altura en proporcin al nmero de observaciones incluidas en cada intervalo.
La esencia de esta herramienta es detectar patrones comportamentales difciles de percibir en tablas o listados. Benchmarking Se trata de explorar como se realizan actividades iguales o similares a la que estamos analizando, en otras reas o sectores de la propia organizacin o de una organizacin ajena. Es de utilidad para comparar y evaluar, adoptando aquellos elementos (tecnologas, tipos especficos de hacer) que permitan mejorar nuestro proceso. El benchmarking es un excelente mtodo estructurado para medir procesos y productos de manera comparativa buscando la excelencia de las mejores prcticas, teniendo como punto de partida al usuario. Esta herramienta constituye una gua poderosa hacia las prcticas que deberan adoptarse, a las ideas que pueden adaptarse y a las necesidades particulares que las organizaciones necesitan satisfacer para cumplimentar sus objetivos. En este sentido el benchmarking debera aportar una agenda para el cambio sustentada en experiencias reales de las mejores prcticas. Metodologa para el anlisis y evaluacin de los procesos Revisin de la Misin y los Objetivos Estratgicos de la organizacin Seleccin de los procesos que deben ser analizados Tareas:
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Enumerar los procesos principales Determinar los lmites de los procesos Evaluar la importancia estratgica de cada proceso Obtener opiniones de alto nivel jerrquico Calificar la cultura y la poltica de cada proceso.
Metodologa y pasos implicados en la descripcin y el anlisis como etapas especficas 1. Nombrar el proceso:otorgarle un nombre que lo identifique. 2. Determinar el propietario del proceso:el dueo es aquel funcionario u organismo que tiene la responsabilidad principal del mismo. Es el responsable operativo, aquel cuyo accionar permite el xito o el fracaso del proceso a su cargo. 3. Establecer el objetivo y/o finalidad del proceso:describir lo que se quiere lograr con la actividad del proceso para cumplir con los objetivos fijados. 4. Diagramar el proceso actual:el diagrama muestra grficamente el punto inicial y final del proceso y las entradas y salidas de todos los subprocesos, posibilitando una mejor comprensin del funcionamiento integral del proceso. Uno de los objetivos buscados con el diagrama es conocer los lmites de cada proceso. 5. Realizar el Macrodiagrama del proceso:Es un esquema (similar a una infografa) que esboza todos los subprocesos y proveedores y destinatarios (internos y/o externos) lo que permite definir claramente los lmites del proceso, facilitar su anlisis y seleccionar las prioridades de mejora. 6. Determinar los Factores Crticos del proceso:se trata de determinar los puntos del proceso donde los resultados favorables son necesarios indefectiblementepara el cumplimiento con xito de su objetivo. Son los subprocesos, actividades o tareas que deben ser realizadas en forma correcta, eficiente y coherente, ya que de no ser as todo el proceso falla. 7. Determinar los puntos claves del proceso:se trata de identificar los momentos y lugares donde se toman decisiones que afectan a todo el proceso en conjunto (los if-else), son los nodos de decisin. 8. Definir la visin del ciudadano:determinar y analizar la visin del destinatario final en relacin a las variables cuantitativas, ej: tiempo de entrega de un bien o servicio y cualitativas, ej: trato personal.; es fundamental para comprender las necesidades y expectativas en torno a un proceso particular. Los requerimientos son lo que el ciudadano necesita y/o espera del producto. Sirve para establecer parmetro de mejora y eficiencia. Metodologa y pasos implicados en el diagnstico y la evaluacin del proceso en s.
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------Una vez finalizada la descripcin y anlisis del proceso, es necesario realizar el diagnstico y evaluacin de su funcionamiento y de los estados obtenidos. Basado en este diagnstico y evaluacin, se deber realizar una calificacin del proceso con la finalidad de establecer la necesidad de su mejora y las prioridades y planificacin del trabajo a desarrollar. 1. Identificacin del problema: En este paso analizamos el flujograma para realizar una deteccin temprana de problemas, definiendo aquellas actividades con y sin valor agregado, identificando duplicaciones, faltas de control, actividades innecesarias, destinatarios inadvertidos haciendo foco en la posibilidad de establecer oportunidades para el mejoramiento o el cambio integral operativo.
2. Medicin del proceso: medir es el nico medio por el cual se puede diagnosticar y evaluar el funcionamiento del proceso y sus tareas principales, en relacin con los requerimientos del ciudadano-cliente. Es indispensable conocer los requerimientos del usuario como base para establecer que medidas usar para el proceso.
3. Calificacin del proceso: las variables definitorias para la clasificacin de un proceso son: 1. La satisfaccin del usuario. 2. La efectividad y la eficiencia para proveer el bien o servicio. 3. La operatividad y la aplicacin del recurso. Lo importante es que la calificacin est acompaada de una adecuada fundamentacin y/o especificacin de los problemas detectados.
Medicin del Resultado: revela de qu manera los productos de un proceso satisfacen o no los requerimientos de los usuarios y aportan al cumplimiento de la misin y objetivos de la organizacin. Medicin del Proceso (productor): debe revelar el modo satisfactorio con que se cumple el proceso en ciertos puntos crticos o hitos del mismo. Medir el proceso implica dos etapas: A- Recopilar datos de referencia sobre los resultados del proceso. BIdentificar las deficiencias en los resultados del proceso. Para terminar con las deficiencias en los objetivos de la organizacin se necesita identificar los problemas que se presentan en las actividades y tareas principales de los procesos.
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------Problemas usuales que se identifican en el funcionamiento de un proceso

Procesos con tecnologa obsoleta. Recursos ociosos o faltantes. Deficiente calidad de los recursos. Excesivo consumo de recursos. Tareas sobrantes y/o duplicadas. Tareas faltantes. Recursos faltantes. Gastos injustificables. Demoras/atrasos. Cuellos de botellas. Excesiva documentacin. Deficientes sistema de informacin. Tiempos excesivos.
Etapas del Rediseo o Reingeniera de procesos La metodologa para el rediseo de procesos se puede utilizar para dar respuesta a distintas situaciones:

Correccin de deficiencias en el proceso. Reestructuracin en respuesta a un cambio externo (nuevas demandas y/o necesidades de los usuarios, reformas administrativas, etc). Para estructurar un proceso enteramente nuevo.
En general la tarea de reingeniera implica tres etapas, las cuales son:

Plan estratgico. Anlisis de los procesos y propuestas. Implementacin.
Plan estratgico La definicin de un Plan estratgico es un requisito anterior ineludible. Es un aspecto clave la verificacin de la estrategia de la organizacin analizando las probables ventajas y consecuencias que se pueden obtener como resultado del rediseo. Se deben definir a partir de los objetivos y metas fijadas en la organizacin, cuales sern los procesos cuyo rediseo es prioritario.
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------Anlisis de los procesos y propuestas El rediseo o reingeniera del proceso slo tiene sentido si es coherente con la estrategia de la organizacin. El rediseo es imposible si no se enfoca el esfuerzo teniendo en cuenta los objetivos especficos previamente establecidos. Esta etapa incluye la descripcin y anlisis de los procesos, la elaboracin de propuestas de mejoras y la planificacin de los cambios que se deberan realizar. Implementacin La implementacin exitosa del rediseo o reingeniera de los procesos est relacionada en gran medida con las actitudes de los directivos y/o responsables, la situacin estructural y cultural de la organizacin y la predisposicin del personal para comprometerse con los cambios y brindar un decidido apoyo para obtener los resultados buscados. Es precisamente a partir de la implementacin que se obtendrn los objetivos propuestos en el rediseo o reingeniera, de modo que esta etapa es de vital importancia, tal vez la ms conflictiva y difcil, an en los casos que se cuente con propuestas brillantes que indiquen posibilidades espectaculares de mejoramiento. Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles contingencias imprevisibles al comenzar la implementacin, el plan debe ser flexible y con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan. Esta etapa incluye la comunicacin al personal sobre los cambios a realizar, la ejecucin de los cambios, el control y seguimiento y la evaluacin de sus resultados.
Operativamente las tres etapas sealadas implican el desarrollo de los siguientes pasos:

Identificacin del objetivo primordial de rediseo o reingeniera. Seleccin de los procesos fundamentales. Seleccin del lder y de los miembros del equipo. Formacin y entrenamiento del equipo. Elaboracin del mapa de procesos (diagrama). Identificacin de los problemas. Anlisis de los problemas. Propuesta de rediseo o reingeniera. Elaboracin del diagrama del nuevo proceso. Definicin de las formas de medicin.
Presentacin de las propuestas de rediseo o reingeniera, recomendaciones y planificacin de los cambios propuestos. Implementacin de los cambios propuestos.
Identificacin del objetivo primordial del rediseo o reingeniera La mejora de cualquier proceso se inicia, en general, cuando los responsables del organismo identifican un problema crtico, una oportunidad potencial o real de cambio o una nueva manera de prestar el servicio que posee un gran impacto sobre la estrategia general de la organizacin y, particularmente, sobre el ciudadano. Los objetivos del rediseo o reingeniera de un proceso deben incluir la definicin de la meta global por obtenerse, tipos especficos de mejoramiento deseados, plazos en los que deberan obtenerse y, en lo posible, una cuantificacin de los costos y de las economas esperadas. Todos los objetivos definidos para un proyecto de rediseo o reingeniera de procesos deben derivar, necesariamente, del plan estratgico Seleccin de los procesos fundamentales Una vez definido el punto anterior, es necesario identificar los procesos interfuncionales que indefectiblemente deben ser redefinidos para cumplir con el objetivo primordial de rediseo o reingeniera. Seleccin del lder y de los miembros del equipo Es muy comn que para realizar el rediseo o reingeniera de procesos se asigne el liderazgo y la conformacin de los equipos a especialistas en management y en ciencias de la administracin. Sin embargo, en muchos casos no se tiene en cuenta que, para alcanzar los mejores resultados, es necesario asegurar la participacin de representantes de cada una de las reas involucradas en los procesos seleccionados. Formacin y entrenamiento del equipo de rediseo de procesos Este paso se deber llevar a cabo mediante la accin de un capacitador externo al equipo, experto en el empleo de las herramientas para el anlisis y mejora de los procesos y en orientar al grupo sobre la forma de emplearlas. Las herramientas de diagnstico y evaluacin de procesos en las que ser formado el equipo son, bsicamente, las desarrolladas anteriormente. Elaboracin del Diagrama de Procesos(Mapa)
156
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------Es aqu donde verdaderamente comienza el proceso de rediseo o reingeniera. Para ello el equipo elabora un detallado diagrama de relaciones y luego prepara el diagrama del proceso (flujograma). Es decir, se describe grficamente el flujo de actividades tal cual se est desarrollando en el momento de encarar la tarea de mejora, para facilitar su comprensin y anlisis por parte de los integrantes del equipo. Identificacin de los problemas Mientras se realiza la actividad de representar grficamente el proceso, el grupo de trabajo deber concentrarse en detectar las deficiencias directamente relacionadas con el cumplimiento del objetivo primordial de rediseo o reingeniera. Por ejemplo, si el objetivo primordial de rediseo apunta a la reduccin del ciclo del tiempo del proceso, el grupo de trabajo deber concentrarse en identificar primordialmente los problemas que producen prdidas de tiempo: pasos innecesarios, sistemas inadecuados de procesamiento de informacin, etc. Anlisis de los problemas En este paso, todos los integrantes del equipo en forma conjunta, a travs de reuniones coordinadas por el lder, debern identificar las causas de los problemas. Para esta etapa pueden utilizarse las Herramientas de diagnstico. Propuesta de rediseo o reingeniera El final del proceso de anlisis de los problemas por parte del equipo de trabajo, debe traducirse en una propuesta de cambios, modificaciones o ajustes, explicitando claramente los objetivos y metas a alcanzar en los procesos como resultado del rediseo o reingeniera. Estas propuestas de cambios o modificaciones deben tambin plasmarse en un plan de accin concreto con tiempos, objetivos, responsables, indicadores de gestin, etc...el cual se presentar de acuerdo a lo requerido por el organismo para este tipo de informes o presentaciones oficiales. Es de suma importancia para la elaboracin definitiva de la propuesta de cambios, modificaciones o ajustes al proceso, que se realice un anlisis exhaustivo sobre dos aspectos centrales: la cuestin normativa y Tecnologas de la informacin y la comunicacin El anlisis normativo: consiste en analizar y/o verificar si las propuestas de cambio, modificaciones o ajustes no se contraponen con normativas legales (leyes, decretos, resoluciones y disposiciones) y de auditora que rigen el funcionamiento del proceso.
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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------El anlisis de la tecnologa de informacin: Para elaborar la propuesta definitiva de rediseo o reingeniera, es necesario realizar un adecuado relevamiento y anlisis de la Tecnologa de Informacin existente en el mercado y de cmo puede ser utilizada para producir nuevos y/o mejores productos (bienes y servicios) y/o desarrollar nuevas formas de trabajar. En sntesis, el mensaje clave de este anlisis es que una vez que se haya generado el diseo del proceso y considerado las soluciones apropiadas del personal, es importante examinar los requerimientos para la informacin. Qu informacin se requiere, por quin y dnde? Qu forma debe tomar? Cunta informacin es necesaria y cunta est disponible? Adems de los requerimientos de informacin tambin conviene examinar otras necesidades tecnolgicas. Estas podran tomar la forma de edificios, mquinas, vehculos y otras instalaciones y herramientas. Debern incluirse en la grfica de proceso, junto con los requerimientos de informacin, de manera que se pueda generar una imagen ms completa. Elaboracin del nuevo diagrama del proceso (cmo debera ser) Luego de la tarea de analizar las desconexiones e incorporar las propuestas de cambio, se debe sacar una "nueva fotografa simulada" de cmo quedara el proceso. Este nuevo diagrama debe indicar en forma clara y transparente cules fueron los puntos del proceso que sufrieron cambios o ajustes y los nuevos puntos o actividades incorporadas (si este fuera el caso). Es importante tambin, acompaar este nuevo diagrama con una descripcin de los posibles resultados de este rediseo en trminos de mejora (tiempos, pasos reducidos, cantidad de puntos de control, etc.). Definicin de formas de medicin La medicin se realiza con el objetivo de evaluar los resultados del proceso de rediseo o reingeniera y debe cubrir dos fases:

Durante la implementacin de los cambios. Una vez estandarizado el proceso.
Para la primera fase deben elaborarse indicadores que permitan determinar si los cambios introducidos en el proceso han reducido o eliminado las causas fundamentales de los problemas identificados y si se estn cumpliendo los objetivos y metas fijados para el proceso en el marco del objetivo primordial de rediseo o reingeniera. Los
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------indicadores para medir en forma continua el proceso estandarizado son de dos tipos: indicadores de gestin del proceso e indicadores de resultado (calidad, cantidad, cobertura e impacto del producto y satisfaccin del ciudadano). Presentacin de la propuesta de rediseo o reingeniera, recomendaciones y planificacin de los cambios Una vez elaboradas las propuestas de rediseo o reingeniera se deber presentar las mismas al responsable del proceso y a las autoridades del organismo. Como estructura de la carpeta de propuesta de rediseo o reingeniera del proceso se sugiere que contenga: Diagnstico Donde se caractericen los problemas y/o elementos principales que configuren el proceso actual. Para sintetizar este objetivo, puede ser conveniente utilizar diagramas y/o cursogramas que faciliten la visualizacin de las cuestiones que se desean destacar. Propuesta Est apartado de la propuesta debe describir detalladamente: 1. los aspectos fundamentales del cambio propuesto 2. las ventajas y/o beneficios de la propuesta de mejora sobre el proceso existente. Siempre que sea posible convendr ilustrar con diagramas y/o cursogramas el funcionamiento del proceso con la mejora propuesta. Normativa involucrada Es de suma importancia que la carpeta de propuesta de rediseo o reingeniera del proceso enumere la normativa que afecta: 1. Al proceso actual 2. A las mejoras que se proponen Este apartado de la carpeta facilitar:
decidir sobre la factibilidad legal de implementar los cambios que se proponen

adoptar las medidas conducentes a realizar los cambios normativos necesarios para implementar mejoras estimar los plazos de implementacin.
Recomendaciones y Planificacin de los cambios En este espacio se deben incluir las recomendaciones en torno a la implementacin de las propuestas (si es conveniente abarcar desde un inicio todas las operaciones del proceso o slo algunas, etc.) y los requerimientos y formas de instrumentacin para asegurar la provisin de los recursos humanos, materiales y de informacin necesarios para la implementacin de la propuesta de rediseo o reingeniera. Implementacin de los cambios propuestos Bsicamente, este paso implica la planificacin y ejecucin del plan de modificaciones propuesto en el punto anterior. Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles contingencias imprevisibles al comenzar la implementacin, el plan debe ser flexible y con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan. En general, los pasos a desarrollar para la implementacin de los cambios, son los siguientes: Movilizar

integrar el equipo, elaborar el programa detallado (mtodos, medios, fechas, etc.)
Comunicar

ubicacin de los cambios en el contexto difusin del flujo de trabajo de la implementacin exposicin detallada de los cambios y sus probables consecuencias.
Realizar

ejecutar tareas controlar la ejecucin de acuerdo con el plan difundir informes de avance
Evaluar
medir ejecucin en relacin con especificaciones
Seguimiento

administracin del cambio control de actividades clave.
Bibliografa Empoderamiento (Redirigido desde Empowerment) Saltar a: navegacin, bsqueda Empoderamiento o apoderamiento, se refiere al proceso por el cual se aumenta la fortaleza espiritual, poltica, social o econmica de los individuos y las comunidades para impulsar cambios positivos de las situaciones en que viven. Generalmente implica el desarrollo en el beneficiario de una confianza en sus propias capacidades, etc Definiciones El trmino empoderamiento humano abarca una extensa gama de significados, interpretaciones, definiciones, disciplinas que van desde la psicologa y la filosofa hasta la muy comercializada industria de automotivacin y las ciencias de la motivacin. El origen de la filosofa del empoderamiento est en el enfoque de la educacin popular desarrollada en los aos 60 a partir del trabajo de Paulo Freire, estando las dos tendencias muy ligadas a los llamados enfoques participativos, presentes en el campo del desarrollo desde los aos 70. O lo que es lo mismo, el empoderamiento consiste en "un proceso de reduccin de la vulnerabilidad y de incremento de las propias capacidades de los sectores pobres y marginados, que conduce a promover entre ellos un desarrollo humano y sostenible 1 ". Aunque el empoderamiento es aplicable a todos los grupos vulnerables o marginados, en su origen y aplicacin prctica ms extendida est el colectivo de las mujeres. Su desarrollo a stas fue propuesto por primera vez a mediados de los 80 por DAWN (1985), una red de grupos de mujeres e investigadoras del Sur y del Norte, para referirse al proceso por el cual las mujeres acceden al control de los recursos (materiales y simblicos) y refuerzan sus capacidades y protagonismo en todos los mbitos. Desde este enfoque ms feminista, el empoderamiento de las mujeres
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------abarca desde el cambio individual a la accin colectiva, e implica la alteracin radical de los procesos y estructuras que reproducen la posicin subordinada de las mujeres como gnero. Desde estos aos, el trmino empoderamiento ha aumentado su campo de aplicacin. Por un lado, de su primer uso nicamente en los anlisis de gnero, ha pasado a emplearse al conjunto de colectivos vulnerables, habiendo adquirido una amplia utilizacin en los estudios sobre el desarrollo, el trabajo comunitario y social, o la cooperacin para el desarrollo. Paralelamente, si originariamente el concepto era patrimonio de los movimientos de mujeres y de desarrollo, progresivamente ha pasado a ser empleado por organismos internacionales como Naciones Unidas, el Banco Mundial o incluso en campos tan diversos como la gestin empresarial y el desarrollo personal. Para estas ltimas, el empoderamiento es un proceso multidimensional de carcter social en donde el liderazgo, la comunicacin y los grupos autodirigidos reemplazan la estructura piramidal mecanicista por una estructura ms horizontal en donde la participacin de todos y cada uno de los individuos dentro de un sistema forman parte activa del control del mismo con el fin de fomentar la riqueza y el potencial del capital humano que posteriormente se ver reflejado no solo en el individuo sino tambin en la propia organizacin (Blanchard, Carlos &Randolph 1997). Mientras, la visin de los grupos de mujeres y otros movimientos sociales va ms all. El empoderamiento sera un proceso que propicia que las mujeres y otros grupos marginados incrementen su poder, esto es, que accedan al uso y control de los recursos materiales y simblicos, ganen influencia y participen en el cambio social 2 . Estos cambios pragmticos traen consigo tambin un proceso por el que las personas se conciencien de sus propios derechos, capacidades e intereses, y de cmo stos se relacionan con los intereses de otras personas con el fin de participar desde una posicin ms slida en la toma de decisiones y estar en condiciones de influir en ellas. El Diccionario Panhispnico de Dudas define "empoderar" como "conceder poder a un colectivo desfavorecido socio-econmicamente para que mediante su autogestin mejore sus condiciones de vida". Este aade: "El verbo empoderar ya exista en espaol como variante desusada de apoderar. Su resucitacin con este nuevo sentido tiene la ventaja, sobre apoderar, de usarse hoy nicamente con este significado especfico".3 Empoderamiento para la salud
162
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------En promocin de la salud, el empoderamiento para la salud es un proceso mediante el cual las personas adquieren un mayor control sobre las decisiones y acciones que afectan a su salud. Se establece una distincin entre el empoderamiento para la salud del individuo y el de la comunidad. El empoderamiento para la salud individual se refiere principalmente a la capacidad del individuo para tomar decisiones y ejercer control sobre su vida personal. El empoderamiento para la salud de la comunidad supone que los individuos acten colectivamente con el fin de conseguir una mayor influencia y control sobre los determinantes de la salud y la calidad de vida de su comunidad, siendo ste un importante objetivo de la accin comunitaria para la salud. Marginalizacin y empoderamiento La marginalizacin se considera como un concepto opuesto al empoderamiento y se refiere a la tendencia oculta o abierta que hay dentro de las sociedades donde se consideran como indeseables y a excluir a aquellos que adolecen de ciertas habilidades o que se desvan de las normas del grupo.
Participacin y empoderamiento Las personas marginadas que no tienen autosuficiencia generalmente dependen de la caridad de otros. Estas personas pierden la autoconfianza al no ser capaces de autosostenerse. Las oportunidades que se les niegan los privan de los logros, que aquellos que tienen las oportunidades, pueden desarrollar por ellos mismos. Esto a su vez los lleva a desarrollar problemas de orden psicolgico, sociales y mentales. Por el contrario, el empoderamiento es el proceso de lograr que las oportunidades bsicas puedan ser obtenidas por aquellos que estn marginados, ya sea mediante la ayuda directa o a travs de personas no marginalizadas que comparten su propio acceso a estas oportunidades. El empoderamiento tambin involucra atacar cualquier intento de negar a las personas esas oportunidades. El empoderamiento tambin implica fomentar y desarrollar habilidades para la autosuficiencia, con un nfasis en la eliminacin de la necesidad de caridad. Este es un proceso difcil de implementar efectivamente. Una estrategia de empoderamiento es la de asistir a la gente marginalizada para que creen sus propias organizaciones sin nimo de lucro usando el racional de que slo las personas marginalizadas saben lo que su gente necesita y sabiendo que el control de la organizacin por personas fuera del grupo puede acentuar la marginalizacin. Las organizaciones de caridad dirigidas por personas fuera del grupo de marginalizados
163
ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------puede acentuar el efecto de marginalizacin de la comunidad al crear dependencia de sta. Empoderamiento Personal El Empoderamiento personal se logra cundo se pasa de la dependencia a la interdependencia pasando por la independencia; logrando este ltimo estado, la persona logra empoderar su vida teniendo un control completo de sus acciones, auto control, estima alta, seguridad completa en su persona, control de emociones, est, en definitiva, con el poder de su lado para dirigir su vida. El proceso de empoderamiento El proceso que habilita a alguien a ganar poder, autoridad e influencia sobre otros, las instituciones o la sociedad. El empoderamiento probablemente se constituye por la totalidad de las siguientes capacidades:

Tener poder de decisin propio. Tener acceso a la informacin y los recursos para tomar una decisin apropiada. Tener una gama de opciones de donde escoger. Habilidad para ejercer asertividad en toma de decisiones colectivas. Tener un pensamiento positivo y la habilidad para hacer cambios. Habilidad para aprender y para mejorar su propio poder personal o de grupo. Habilidad para cambiar las percepciones por medios democrticos. Mejorar la auto imagen y superar la estigmatizacin. Involucrarse en un proceso autoiniciado de crecimiento y cambios continuo sin parar.
FIN
164

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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------NOMBRE DEL ESTUDIANTE

Quito, Septiembre 2 del 2013

Docente: MBA Jess Vintimilla Ulloa, MIM.

ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES ---------------------------------------------------------------------------------------------

ETAPAS DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN

ADMINISTRACIN POR PROCESOS

Docente: MBA Jess Vintimilla Ulloa, MIM.

ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES ---------------------------------------------------------------------------------------------

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE:

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UNIDAD DE APRENDIZAJE: 1. LA ADMINISTRACIN

Docente: MBA Jess Vintimilla Ulloa, MIM.

1.6LOS PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACIN 1. Divisin de trabajo.-Es el principio de la especializacin en la utilizacin de

2. Autoridad.-Responsabilidad. Cuando se asigna una responsabilidad se

3. Disciplina.-Es el respeto por convenciones, acuerdos. Para que exista

6. Subordinacin del inters particular al inters general.-Los medios

7. Remuneracin al personal.-El precio por los servicios prestados debe

8. Centralizacin.-El cerebro que dirige y establece las rdenes para todas

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Iniciativa.-Es la capacidad de concebir

descentralizacin deautoridad facilita la iniciativa.

14. Espritu de equipo.-Se debe fomentar la unin y armona entre el

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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES ---------------------------------------------------------------------------------------------

ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------sirven como base de los planes.

1.2. PRINCIPIOS DE LA PREVISION

Docente: MBA Jess Vintimilla Ulloa, MIM.

Docente: MBA Jess Vintimilla Ulloa, MIM.

ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES ---------------------------------------------------------------------------------------------

SEGUNDA FUNCIN DEL PROCESO

CONCEPTO.-Planificar es la accin de tomar decisiones para el futuro, que no

Docente: MBA Jess Vintimilla Ulloa, MIM.

PORQUE ES IMPORTANTE TENER OBJETIVOS

Jerarqua de los objetivos:

ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------los operativos.

CONDICIONES PARA ELABORAR UN PLAN.

ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES ---------------------------------------------------------------------------------------------

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ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES ---------------------------------------------------------------------------------------------

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TIPO DE ORGANIZACIONES 1. Informal 1.- ORGANIZACIN INFORMAL:

2.- ORGANIZACIN FORMAL:

Docente: MBA Jess Vintimilla Ulloa, MIM.

ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------o

VENTAJAS DE UNA BUENA ORGANIZACIN FORMAL

ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN INTERNOS:

Docente: MBA Jess Vintimilla Ulloa, MIM.

ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------o

OBJETIVOS DE UNAORGANIZACIN Podemos analizarlo entorno a la productividad y al nivel de vida.

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Paridad de autoridad y responsabilidad.

Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades.

Docente: MBA Jess Vintimilla Ulloa, MIM.

ADMINISTRACIN Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES --------------------------------------------------------------------------------------------o

Ventajas De La Organizacin Lineal

Desventajas De La Organizacin Lineal

Docente: MBA Jess Vintimilla Ulloa, MIM.

*Servicios * Consultora y asesora * Planeacin y control

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Servicios Consultora y asesora * Planeacin y control