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Delegar diferente de Delargar

Categoria: Desenvolvimento de liderana
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Temos que delegar com critrio, mtodo e responsabilidade. Mas como fica a questo de 'para quem delegar'? Peter Drucker nos desafiava a responder trs perguntas simples e vitais na gesto de pessoas: 1. O que estou fazendo e no precisa ser feito? 2. O que estou fazendo e poderia ser feito por outra pessoa? 3. O que estou fazendo e s eu mesmo posso fazer? Evidentemente s as atividades do segundo grupo deveriam ser delegadas. Delegar o processo que faz a gesto ser possvel, porque gesto nada mais do que o processo de obter resultados atravs das outras pessoas. ser capaz de fazer fazer (e bem!). Segundo o General Patton, no deveramos dizer s pessoas como fazer as coisas. Deveramos apenas dizer o que tem que ser feito e nos deixar surpreender pelos seus resultados.
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Um bom gestor deveria escolher bem a pessoa para um determinado trabalho, comunicar as informaes necessrias (clarificar os objetivos), estar sempre acessvel (para dvidas, complementaes e questionamentos), fornecer recursos e diretrizes claras para se chegar aos resultados esperados, fazer follow-up e dar feedbacks construtivos ao longo do caminho. Se ele fizer tudo isto, ele estar delegando. Mas se o gestor jogar a batata quente na mo de algum, descumprindo alguma fase do processo citado acima, provavelmente ele estar apenas delargando. Ou porque escolheu a pessoa errada, ou no se comunicou bem, ou no forneceu recursos adequados, ou tudo ao mesmo tempo... E, depois, talvez ainda fique reclamando da incompetncia ou do descomprometimento' do dito cujo... (no adianta mesmo querer delegar!). E se ele mesmo fizer tudo sozinho (one man show) ele estar centralizando ( mais fcil fazer do que ensinar; quem quer faz, quem no quer manda; se quiser bem feito, faa voc mesmo, etc) e mostrando que como gestor apenas um timo executor... Resumo, temos que delegar com critrio, mtodo e responsabilidade.

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Mas, e a questo de para quem delegar? Para esta etapa fundamental utilizarmos a Matriz Will x Skill de Hershey e Blanchard: Na ordenada temos o eixo de Skill (experincia com a tarefa, treinamento, conhecimento e talentos naturais) e na abcissa o eixo de Will (atitude, responsabilidade, motivao e fora de vontade). Quando temos os dois eixos altos (Will + Skill) podemos delegar responsabilidades, dar autonomia e nos deixar surpreender pelos resultados. Mas, nos outros trs casos, temos que ser muito mais cuidadosos, fazer coaching e trabalhar as questes especficas.

Sandra Betti scia-diretora da consultoria MBA Empresarial , especialista em Assessment Center, Identificao de Talentos, Desenvolvimento Gerencial e Team Building, e tambm apresentou o Workshop "Gesto de RH na prtica".

Leia mais: Crescendo com um time bem treinado Formando equipes de alta performance

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