MBA em Administrao e Qualidade

Ambientes Lean Aula 6 Prof. Albino Mileski Jnior

Cenrio Atual
Nesta aula realizaremos a concluso de nosso estudo das principais ferramentas utilizadas para colocar em prtica os princpios do pensamento lean. A ltima ferramenta a ser tratada a gesto visual, a qual tem como objetivo auxiliar o propsito de transparncia exigido pelo sistema lean manufacturing. Para que isso seja alcanado, o sistema deve transmitir as informaes que demonstrem os fatos. Dessa forma, um sistema de gesto visual um grupo de dispositivos visuais intencionalmente projetados para transmitir a informao de imediato sem que uma s palavra seja dita. Ao concluirmos o nosso estudo das ferramentas lean, trataremos de informaes relevantes para que a empresa possa implantar o sistema lean. Vamos verificar como deve ser preparado o ambiente para trabalhar com o lean manufacturing, considerando os recursos necessrios. Bons Estudos!

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Gesto Visual
O propsito principal do lean manufacturing o de eliminar os vrios tipos de perdas e, dessa forma, diminuir os custos e aumentar a produtividade. Os esforos para eliminao dessas perdas, neste sistema, correspondem a 80% das atividades (SHINGO, 1996). Entre os vrios princpios que estabelecem o lean manufacturing encontra-se o aumento da transparncia, que pode ser entendido como o aumento da capacidade de um processo produtivo de comunicar informaes teis dos eventos que esto ocorrendo, contribuindo para a reduo do volume de perdas na produo. Os mtodos de trabalho que levam implementao da transparncia no sistema de produo so conhecidos como gesto visual ou gerenciamento visual. Como gesto visual no processo produtivo podemos considerar todos os mecanismos utilizados para tornarem visveis ou aparentes os fatores relevantes para uma adequada administrao da produo no nvel operacional.

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Essa comunicao sem palavras, visual, proporciona informaes sobre as condies do cho de fbrica para os trabalhadores, bem como orientaes das condies da empresa para todos aqueles que podem ler sinais fsicos. Ohno (1997) utiliza este conceito em mquinas, linhas de produo, organizao de mercadorias, de ferramentas, de inventrios e procedimentos de trabalho. A gesto visual , portanto, a aplicao de informao de uma forma visual, permitindo a deteco rpida de operaes anormais. uma ajuda aos operadores para completarem as funes mais rapidamente e promoverem a padronizao de processos. Ela permite que todos saibam como est o andamento das atividades, sem a necessidade de uma comunicao verbal. O Lean Institute Brasil entende que a gesto visual pode ser vista como um sistema de planejamento, controle e melhoria contnua que rene ferramentas visuais simples que possibilitam que se entenda, por meio de uma rpida visualizao, a situao atual, para que se garanta a aderncia dos processos aos padres e se viabilizem as melhorias permanentes. A gesto visual deve proporcionar o mesmo entendimento da situao, tornando-a transparente, auxiliando a focalizar nos processos e no nas pessoas, alm
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de priorizar o que realmente necessrio. Tambm deve fornecer informao que gere aes no ponto da comunicao e deve ser mantida pelos que realmente fazem o trabalho, sendo que estes devem ser os primeiros a perceberem as anormalidades. A gesto visual deve ajudar a entender os fatos, ou seja, o mundo real, e no os dados, que so as informaes provenientes da realidade. Essa condio obtida pelo projeto adequado do gemba (cho de fbrica), no qual sistemas de painis so colocados de forma visvel, apresentando o desempenho das atividades programadas e os respectivos responsveis, e tambm as causas de no cumprimento. Dessa forma, medida que so conhecidos os percentuais de cumprimento dos programas anteriores e eliminados obstculos, permite-se um melhor planejamento futuro. Assim, segundo o Lean Institute Brasil, a gesto visual no uma poluio visual, ou seja, a disposio aleatria de diversas informaes histricas em quadros e painis expostos como papel de parede, pois a gesto visual deve permitir o entendimento e a percepo das anormalidades o mais prximo possvel do local e momento em que

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acontecem e permitir saber o que est sendo feito para corrigi-las. Portanto, conforme estudo de Lazarin, a proposta de visibilidade que a gesto visual oferece o efetivo e imediato feedback, cujos objetivos so: Oferecimento de informaes acessveis e simples, que facilitem o trabalho dirio, aumentando o desejo de se trabalhar com maior qualidade. possvel. Reforo da autonomia dos funcionrios, no sentido de enriquecer os relacionamentos e no enfraquec-los. Consolidao do compartilhamento das informaes como cultura da empresa. A gesto visual deve ser uma ferramenta capaz de transformar o local de trabalho em uma imagem representativa da realidade, fazendo com que o local comunique-se por si mesmo. Ainda segundo Lazarin, ao obter-se essa condio, as principais vantagens apresentadas pela gesto visual podem ser:
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Expanso

do

conhecimento

de

informaes para o maior nmero de pessoas

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Assimilao: devido ao fato de as estarem representadas por

informaes

grficos, smbolos e desenhos, h maior facilidade para operadores assimilarem as informaes, Exposio: todas as informaes para esto se obter expostas uma a boa todos, necessrias comunicao

facilitando a integrao. Dessa forma, a eliminao das perdas e a qualidade dos produtos e servios, a qual est associada comunicao existente entre os funcionrios, sero alcanadas. Essa comunicao proposta pela gesto visual, a qual deve ser simples e clara, proporcionar uma melhor integrao dos operrios com a fbrica. Consequentemente, os produtos e servios prestados tero um direcionamento para uma maior qualidade, ou seja, de acordo com as expectativas dos clientes. Conforme estudo de Martins (2006), devemos utilizar as seguintes prticas na implementao da gesto visual em sistemas de produo: manter a limpeza e a ordem no local de trabalho: inclui todas as prticas que possam contribuir para manter um
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ambiente de trabalho limpo e organizado de forma contnua. reduzir a interdependncia entre as estaes de servio: reduo no nmero de conexes entre processos e operaes, com intuito de reduzir a possibilidade de interrupes e desordem no ambiente de trabalho. aplicar alteraes que tornem o processo diretamente observvel: planejar o arranjo fsico e fluxo das estaes de trabalho e, tambm, dispor equipamentos e componentes de forma que seja possvel a direta visualizao do fluxo do processo e das operaes pela maior quantidade de ngulos de viso possvel. adicionar informaes no processo: fixao de informaes teis em equipamentos, postos de trabalho, produtos e caminhos de circulao. disponibilizar atributos invisveis, visveis tornar por visveis meio de atributos tornando-os mensuraes:

qualitativos ou quantitativos intrnsecos ao

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processo

produtivo

apresentar

esses

atributos no ambiente da produo. utilizar dispositivos visuais para reconhecimento imediato do status do processo: possibilitar a imediata percepo das informaes relevantes de um processo por qualquer um dos sentidos humanos. A mensagem visual deve ser observada por todos os trabalhadores e deve estar visvel de qualquer ponto da fbrica. Os receptores dessa mensagem precisam v-la e entend-la. Em uma situao ideal, at mesmo um visitante que no conhece nada da indstria deveria conseguir visualizar e entender o que est acontecendo em qualquer componente ou etapa do processo de produo.

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Recurso de Aprendizagem
Estudo de Caso
Para um melhor entendimento dos conceitos estudados nesta aula e de como a gesto visual pode auxiliar as organizaes alinhando melhor o fluxo de produo, gerando aes que criam valor, tornando os processos mais eficazes e rentveis, faa a leitura e anlise do o estudo de caso disponvel no seguinte endereo: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_A RT165.pdf>.

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Introduo
Em nossas aulas verificamos que a filosofia lean torna o trabalho mais satisfatrio, pois oferece feedback imediato sobre os esforos para transformar desperdcio em valor. Entretanto, segundo Cantidio, no processo de implantao do lean manufacturing no ambiente de manufatura importante considerar a cultura da empresa. Este ponto o que cria dificuldades para as mudanas, pois a cultura resiste mais quando se fala em mudar. O processo de mudana de filosofia comea pela alta administrao da empresa, pois quando ela no acredita na necessidade de mudana, no ser possvel pratic-la ou implant-la no cho de fbrica. A mudana necessria no processo de implantao envolve aspectos de mentalidade, valores e disciplina voltados para a empresa, visando satisfao total do cliente, sem que seja preciso pagar pelos desperdcios que ocorrem durante o processo de fabricao. Embora o sistema de produo lean manufacturing seja de grande importncia, o sistema por si s no pode ser considerado organizao estratgico. a melhorar O a sistema sua lean auxilia a e produtividade

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competitividade, mas sozinho no tem a capacidade de proporcionar o sucesso da organizao. Ainda segundo Cantidio, h uma necessidade de uma estratgia lean manufaturing, a qual foi pensada, absorvida e racionalmente adaptada pela organizao. A manufatura estratgica refere-se a um planejamento iniciado pela organizao, no qual estabelecido um sistema de manufatura capaz de suport-lo. Verificamos que Ohno visualizou um sistema ideal de produo baseado no sistema da Ford, mas com um fluxo contnuo entre as operaes. Essas operaes deveriam ser sincronizadas e balanceadas e sem inventrio entre as etapas do processo. Ohno entendia que o sistema de produo ideal seria aquele que fosse capaz de entregar ao cliente o produto solicitado, com o valor justo e dentro do prazo solicitado por ele (Just-In-Time). Nesse sentido, havia a necessidade de que a cadeia de suprimentos atendesse demanda de produo conforme ela necessitasse (Just-In-Time). A inteno era a de desenvolver um sistema que eliminasse os estoques entre as etapas, pois entendia-se que os estoques intermedirios eram prejudiciais para o fluxo contnuo do processo. Esses estoques entre as etapas so
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prejudiciais porque representam capital parado, espaos ocupados, necessidade de controle e de qualidade. Como visto, a soluo para esse problema foi o desenvolvimento da troca rpida de ferramentas e as clulas de manufatura como simplificao do processo. Essa ao foi pensada levando em conta o sistema como um todo, a interao entre causa e efeito e as solues para os problemas. O ponto especfico que no se deve copiar todas as tcnicas ou atividades do sistema lean manufacturing; elas no so universais e no se aplicam em todas as organizaes. necessrio dar ateno aos seus princpios e mtodos de anlise, pois eles so universais. Outro fator cultural que dificulta a implantao de metodologias lean a necessidade de produo. A viso de se produzir elevadas quantidades alm do programado, gerando estoques com volumes altos, elevados ndices de defeitos, trabalhando baseando-se em previses e no em pedidos reais dos clientes, faz com que uma das metodologias lean mais importantes, o Just-in-time, no seja realmente praticada. Portanto, a implantao que proporcionar a agilidade na manufatura s pode ser atingida pela implementao e
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integrao de

prticas apropriadas que

forneam as

habilidades necessrias para a empresa, considerando os seus aspectos culturais e as reais necessidades. Essas prticas de manufatura j desenvolvidas e utilizadas devem ser estrategicamente selecionadas e alinhadas para fornecer as habilidades para responder s mudanas.

Princpios do Pensamento Lean

Conforme Picchi, para que seja feita a implantao do sistema lean manufacturig necessria uma compreenso integrada das ferramentas e da filosofia que deve estar por trs delas quando se deseja desenhar sistemas lean de trabalho em uma empresa. Para esse entendimento, h a necessidade de compreender o que a mentalidade lean e a sua base, que est estabelecida em cinco princpios. Como estudado, o pensamento lean um termo para denominar a filosofia de negcios baseada no Sistema Toyota de Produo, o qual analisa com detalhes as atividades bsicas envolvidas no negcio e identifica o que o desperdcio e o que o valor a partir da tica dos clientes e usurios.
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Conforme o Lean Institute Brasil, as prticas envolvem a criao de fluxos contnuos e sistemas puxados com base na demanda real dos clientes, a anlise e melhoria do fluxo de valor das fbricas e da cadeia de suprimentos completa, desde as matrias-primas at os produtos acabados e o desenvolvimento de produtos que sejam solues do ponto de vista do cliente. A adoo dessa filosofia tem trazido excelentes resultados para as empresas que a praticam, resultados estes que refletem em um aumento da capacidade de oferecer os produtos que os clientes querem, na hora que eles querem, nos preos que eles querem pagar. No pensamento lean, o ponto de partida consiste em definir o que valor. Ao contrrio do que normalmente ocorre, no a empresa e sim o cliente que define o que valor. Para esse cliente, a necessidade gera o valor e cabe s empresas determinarem qual essa necessidade, procurar satisfaz-la e cobrar por isso um preo especfico para manter a empresa no negcio e aumentar os lucros via melhoria contnua dos processos, reduzindo os custos e melhorando a qualidade. O prximo passo consiste em identificar o fluxo de valor. Isto requer analisar toda a cadeia produtiva e separar os processos em trs tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que no geram valor, mas so importantes
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para a manuteno dos processos e da qualidade e aqueles que no agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente. Nesse processo, as empresas devem continuar a focalizar em redues de custos, considerando todo o processo, desde a criao do produto at a venda final. Na sequncia, deve-se buscar um fluxo contnuo para os processos e atividades. Esse passo uma tarefa difcil do processo, mas o seu efeito imediato pode ser sentido na reduo dos tempos de concepo de produtos, de processamento de pedidos e em estoques. A capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente proporciona vantagem competitiva para a empresa e atende s necessidades dos clientes quase que instantaneamente. Outra etapa envolve o processo de deixar o cliente puxar a produo, eliminando estoques e dando valor ao produto. O ltimo passo do pensamento lean a perfeio. A busca do aperfeioamento contnuo em direo a um estado ideal deve nortear todos os esforos da empresa, que devem estar centrados em processos transparentes, nos quais todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos nveis, distribuidores e revendedores) conheam
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o processo como um todo, sendo capazes de analisar e buscar continuamente melhores formas de criar valor.

Recurso de Aprendizagem
Leitura Complementar
Para um melhor entendimento e aprofundamento dos conceitos estudado nesta aula, realizar a leitura do artigo disponvel no seguinte endereo: http://seer.ufrgs.br/index.php/ambienteconstruido/art icle/viewArticle/3439 Este artigo est disponvel para ser compartilhado, inclusive podendo ser impresso.

Implantao do Lean
No processo de implantao do sistema lean manufacturig, analisamos a mentalidade enxuta e a sua base estabelecida em cinco princpios. Faz-se necessria uma compreenso integrada das ferramentas e da filosofia. Essa abordagem visa estabelecer uma ligao entre os objetivos do lean manufacturing, os cinco princpios j tratados e as ferramentas, para entendermos como se d a
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integrao desses objetivos gerais at chegarmos s ferramentas. Para Slack, Chambers e Johnston (2002), citados por Dicena Filho, Nascimento e Balbino (2008), o lean manufacturing pode ser dividido em trs nveis. No primeiro tem-se a metodologia como filosofia de produo, no segundo tem-se o lean manufacturing como um conjunto de tcnicas para gesto da produo e no terceiro o lean tido como mtodo de planejamento e controle.

Segundo Womack (2007), citado por citados por Dicena Filho, Nascimento e Balbino (2008), a contribuio especfica do pensamento lean redirecionar o foco das organizaes conforme elas fornecem bens e servios para o consumidor. Conforme Dicena Filho, Nascimento e Balbino (2008), ao citarem Ohno (1997), o passo inicial para aplicar-se o lean manufacturing identificar e eliminar completamente
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os desperdcios ocasionados por superproduo, esperas, estoques, movimentaes, desvios de projetos e da realizao do produto. Conforme cita Womack (2007) apud Dicena Filho, Nascimento e Balbino (2008), a Toyota primeiramente concentrou os esforos na implementao de seu sistema de gesto e s posteriormente pensou nas tcnicas enxutas. A maioria das organizaes que esto tentando implantar a manufatura enxuta faz o oposto. Dessa forma, sem mapas claros da organizao, os esforos ficam insustentveis a mdio e longo prazo. Em nosso estudo precisamos entender como o lean manufacturing uma filosofia. Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), citados por Dicena Filho, Nascimento e Balbino (2008), o lean uma filosofia devido a trs motivos fundamentais: eliminar desperdcios: o desperdcio pode ser definido como toda e qualquer operao ou atividade que demanda tempo e no agrega valor ao processo. A Toyota identificou sete tipos de desperdcios, mudas, que so perfeitamente aplicveis realidade industrial de outras organizaes.

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envolvimento de todos: a filosofia

enxuta visa fornecer diretrizes que incluem todos os funcionrios e todos os processos na organizao. Uma cultura adequada tem sido vista como importante fator para a os sustentabilidade do processo. aprimoramento contnuo: objetivos do ambiente lean so expressos normalmente em ideais, que podem nunca serem alcanados. De modo que a nfase deve estar na forma com que as organizaes se aproximam do estado ideal. A palavra japonesa para aprimoramento contnuo kaizen (mudana incremental), ela fundamental no processo lean. O lean manufacturing considerado uma tcnica de gesto da produo porque seus esforos esto voltados para a manufatura por meio de prticas de trabalho, projeto para manufatura, foco na produo, mquinas simples, arranjo fsico e fluxo, manuteno produtiva total e outros que foram estudados nas ferramentas de apoio ao sistema lean. Os fatores de produo envolvem as tcnicas para a realizao da produo ou prestao de servios; so elas a programao puxada, controle kanban e outras.
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Para

analisar

aplicao

do

pensamento

lean,

precisamos entender seus fluxos. Segundo Womack (2007), o pensamento lean aplicvel a toda a empresa, devendo ser analisado pelo menos em relao a trs fluxos bsicos existentes: projeto (da concepo at o consumidor); construo (do pedido entrega); sustentao (uso ao longo do ciclo de vida at a reciclagem). Conforme Picchi (2003), com base nesses aspectos podemos elaborar um Quadro 1, que nos fornecer uma viso esquemtica da integrao dos objetivos gerais do lean manufacturing at as ferramentas, passando pelos cinco princpios e pelo nvel intermedirio dos elementos fundamentais.

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Quadro 1: Integrao dos objetivos as ferramentas lean Fonte: Baseado em Picchi (2001)

De acordo com a diviso feita por Slack, Chambers e Johnston (2002), a organizao deve iniciar o processo em decises de primeiro nvel. Nesse aspecto so considerados os objetivos o sistema lean, conforme indicados no Quadro 1. Os seus processos devem ser redefinidos e reestruturados seguindo o modelo de gesto de produo que melhor se adapte a sua estratgia. Essa etapa requer
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um esforo de toda a organizao, especialmente da alta administrao, como j foi citado. Nessa etapa definido o valor, ou seja, a necessidade do cliente que precisa ser satisfeita. Dessa forma, um preo especfico deve ser determinado para manter a empresa no negcio. O aumento dos lucros ser alcanado via melhoria contnua dos processos, reduzindo os custos e melhorando a qualidade, o que pode ser realizado com a reduo dos lead times. Na sequncia, conforme Dicena Filho, Nascimento e Balbino (2008), deve ser realizado um mapeamento dos processos produtivos da organizao, para que se obtenha o fluxo de valor, sendo que para essa etapa j deve ter sido realizado um levantamento das atividades que no agregam valor, deixando-as claramente identificadas. Com o mapeamento do processo e a redefinio de seu sistema de gesto, devem ser definidas as ferramentas a serem empregadas. A outra etapa envolve a produo padronizada e o fluxo de produo, o qual depende do mix dos produtos da empresa para que o ritmo de produo seja definido, a fim de obter-se um fluxo contnuo.

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No terceiro nvel, conforme Slack, Chambers e Johnston (2002), tratado da produo puxada, em que o lean manufacturing tido como um mtodo de planejamento e controle. Nessa etapa definida a condio para deixar o cliente puxar a produo, eliminando estoques e dando valor ao produto. Assim, so definidas as principais ferramentas para que o processo seja puxado. Como o lean manufacturing ser tratado como o planejamento e controle da produo, a preocupao deve ser centrada na programao e produo puxada e nivelada, a fim de se evitarem os estoques intermedirios. Nesse ponto vale lembrar a implantao do kanban. O nivelamento da produo deve ser realizado por meio de reunies de sincronismo de insumos e de materiais. Existe a necessidade de um acompanhamento da evoluo dos processos, que pode ser feito pelas mtricas e apoiado pela gesto visual. A implantao do lean no ambiente de manufatura requer um acompanhamento do processo e a busca pela melhoria contnua. O balanceamento correto das clulas, por exemplo, requer mo de obra multifuncional para suportar as diferenas de tempos de ciclos. No segundo nvel, conforme Slack, Chambers e Johnston (2002), destacam-se as aes de boas prticas de
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fabricao, casos de gemba kaizen, principalmente com relao manuteno dos equipamentos e o ferramental empregado, muitas vezes propondo solues caseiras para a fabricao de dispositivos e equipamentos, o que contribui para a reduo de setup. Existem grandes possibilidades de implantao do lean manufacturing, no apenas no ambiente de manufatura. Contudo, o grande obstculo enfrentado pelas empresas est em implantar com efetividade o pensamento lean. A taxa de letalidade das organizaes que fracassam nessa jornada de aproximadamente 90%. Esse fato se d em funo de uma parcela considervel de empresas priorizar as ferramentas em detrimento da reestruturao dos sistemas de gesto. Os conceitos fundamentais no so novos, eles so frutos de uma evoluo da prpria histria industrial. Sabe-se que no existe um modelo pronto para aplicao, o que exige que cada organizao entenda a sua cultura e peculiaridades inerentes ao prprio negcio. O sucesso da implantao est na exata compreenso da combinao destas singularidades, da filosofia, tcnicas e mtodos do lean manufacturing e no na ao isolada de suas aplicaes.

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Recurso de Aprendizagem
Leitura Complementar
Para um entendimento mais aprofundado a respeito da implantao do lean manufacturing dentro do ambiente de manufatura, seus objetivos, benefcios, resultados, problemas, dificuldades e expectativas, fazer a leitura e anlise do material disponvel no seguinte endereo: http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_TN _STP_069_490_10896.pdf

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Medio de Desempenho
Empreender promover mudanas. Adotar um novo sistema de gesto da produo, como j foi visto, uma forma de empreender. Como fazer para que o novo sistema possa se manter eficaz, dando continuidade aos benefcios de sua implantao? Uma das maneiras acompanhar, avaliando o processo, para corrigir os desvios dos objetivos traados. Nesse sentido, a avaliao da eficcia das mudanas funo do sistema de medio de desempenho. Segundo Ohno (1997), um dos maiores problemas das fbricas que os setores criam vises diferentes sobre a empresa como um todo. Os problemas que surgem com esse tipo de configurao que dificultam a tomada de deciso. Dessa forma, a identificao das restries que cada setor possui dificilmente definida como a medida de desempenho que ser utilizada. Alm disso, conforme Cardoza e Carpinetti (2005), faltam mtodos para assegurar a coleta, anlise, interpretao e disseminao dos dados na empresa.

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Percebe-se que existe uma integrao frgil entre os objetivos estratgicos e processo crticos de negcios, de tal maneira que as informaes no retratam os resultados das aes de melhoria. Uma vantagem alcanada, quando desenvolvidos e implantados os conceitos de avaliao de desempenho no sistema lean manufacturing, a quantidade de informaes que so reunidas das diversas reas da empresa. Uma das alteraes mais relevantes diz respeito ao conjunto de indicadores de desempenho que so utilizados na manufatura para avaliar a qualidade industrial do processo e dos produtos, os estoques em processos, a produtividade da clula, o tempo de fabricao, o tempo de preparao, a satisfao dos clientes e dos funcionrios, entre outros. Com isso possvel identificar com mais segurana os problemas da fbrica e elaborar os eventos de melhoria com mais eficincia. A medio de desempenho pode ser entendida como a criao de mtricas para quantificar os resultados das atividades de uma empresa. Com a adoo de uma nova forma de gerenciar a produo necessrio promover mudanas e avaliar a

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eficcia destas mudanas; essa a funo do sistema de medio de desempenho. Segundo Lorenzon e Martins (2006), uma definio da medio de desempenho refere-se ao conjunto de processos que uma organizao usa para gerenciar a implementao da sua estratgia, comunicar sua posio e progresso e influenciar o comportamento e aes dos seus funcionrios. A medio de desempenho exerce um papel importante nas organizaes, pois representa um processo de avaliao e acompanhamento das atividades e das aes que so tomadas durante sua execuo. Conforme Cardoza e Carpinetti (2005), quando as mudanas tecnolgicas e as foras do mercado passaram a pressionar as empresas, percebeu-se que os modelos de avaliao de desempenho tradicionais, baseados unicamente em indicadores financeiros, eram limitados para gerenciar os negcios. A desvantagem de usar apenas medidas de desempenho financeiras para analisar o desempenho evidencia-se diante da necessidade de informaes como a qualidade dos produtos em termos durabilidade, flexibilidade, disponibilidade, satisfao dos clientes e procedimentos ou propriedades de mensurao da produtividade. Esta situao levou busca por novas formas de medir o desempenho.
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No cenrio atual, os novos modelos de avaliao de desempenho processos devem apresentar com uma os sistemtica indicadores para de integrar os objetivos das unidades de negcios ou dos administrativos desempenho utilizado nos processos operacionais. Para que uma organizao seja competitiva no basta apenas um bom planejamento, necessrio o cumprimento do plano elaborado, o que requer a medio dos processos e dos resultados e sua comparao com os objetivos predeterminados. O sistema de medio de desempenho um dos elementos principais de um sistema de gesto. Desse modo, se o sistema de gesto torna-se incompatvel com as novas formas de organizao da produo, o sistema de medio de desempenho tambm o ser. Essa uma situao determinante para o sucesso da implantao do lean manufacturing, pois o sistema lean um conjunto e de projetos ou subprojetos que so o implantados integrados objetivando aumentar

desempenho organizacional e, principalmente, mudar os indicadores financeiros da empresa. Dessa forma, quando isso no ocorre automaticamente, depende do tipo de empresa e, principalmente, do tipo de produto.
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Alm

disso,

metodologia

utilizada

para

desenvolvimento e a implantao dos conceitos so aspectos que tambm influenciam o sucesso do lean manufacturing, pois o sistema lean e avaliao de desempenho esto relacionados e ambos influenciam os processos administrativos e operacionais das empresas. Segundo Ohno (1997), o foco da lean manufacturing a absoluta eliminao ou reduo do desperdcio. Esse objetivo envolve mudanas nas prticas de gesto de qualidade e gesto de operaes utilizadas para melhorar e gerenciar os processos produtivos. Neste sentido, segundo Cardoza e Carpinetti (2005), essa integrao existente permite que o sistema de manufatura consiga absorver e reagir rapidamente s transformaes do mercado, ou seja, demanda varivel. Outro aspecto a ser considerado a gesto visual do sistema de avaliao de desempenho. Como consta no estudo de Martins (2006), a busca pela transparncia no sistema de produo requer mecanismos para tornarem visveis ou aparentes os fatores relevantes para uma adequada administrao da produo no nvel operacional. Essa comunicao sem palavras proporciona informaes sobre as condies do cho de fbrica para os
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trabalhadores, bem como orientaes das condies da empresa. uma condio importante que as informaes (qualidade, controle de produo, atrasos na entrega, demanda dos componentes, produtividade) estejam visveis para os usurios do sistema de informao. Conforme Cardoza e Carpinetti (2005), os indicadores utilizados pelo sistema lean manufacturing podem ser classificados em: estratgicos como as ou novas nos de projeto so (informam do prticas

utilizadas pelas pessoas e quais so os efeitos projeto enxuto indicadores financeiros). operacionais ou de processo (so de e controle eficcia para dos medir a processos indicadores eficincia individuais). Dessa forma, todas as empresas que implantaram o sistema lean desenvolveram e passaram a utilizar novos indicadores de desempenho, ao mesmo tempo em que criaram meios visuais para divulgar a informao aos usurios e outras reas operacionais e administrativas. Esses indicadores de desempenho so percebidos como ferramentas de integrao de uma empresa. Portanto,
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quando esses indicadores forem implantados, devem refletir os processos que neles esto em andamento, tais como: integrao interfuncional; parcerias cliente-fornecedor; escala global; melhoria contnua; responsabilidade das equipes;

Tambm importante que tais indicadores possuam agilidade para acompanharem os avanos tecnolgicos, as necessidades do mercado e o desenvolvimento da empresa. A vantagem competitiva alcanada por um planejamento adequado, acompanhado de um processo de controle que reflita as informaes dos processos. Portanto, a implantao correta e adequada do sistema lean deve ser precedida de um sistema de medio de desempenho, no qual os indicadores reflitam os objetivos da empresa. Essa uma das condies para dar continuidade ao sistema lean.

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Recurso de Aprendizagem
Sugesto de Vdeo
Para um aprofundamento dos conceitos tratados nesta aula, consultar a bibliografia bsica fornecida ao final do material e, como sugesto adicional, assistir ao vdeo disponvel related>. no seguinte endereo: <http://www.youtube.com/watch?v=pxVsixRWMCA&feature=

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Referncias
CANTIDIO, Sandro. Manufatura Disponvel enxuta (Lean em: Manufacturing).

<http://sandrocan.wordpress.com/tag/leanmanufacturing/> CARDOZA, Edwin; CARPINETTI, Luiz C. Ribeiro. Indicadores de desempenho para o sistema de produo enxuto. Revista Produo On-line. Florianpolis, Universidade Federal de Santa Catarina, vol. 5, n. 2, jun. 2005. CORRA, H. L.; CORRA, C. A. Administrao de produo e operaes. So Paulo: Atlas, 2004. CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just in time, MRP II e OPT: um enfoque estratgico. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1996. GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administrao da produo e operaes. 8. ed. So Paulo: Pioneira, 2002. LAUGENI, P. F.; MARTINS, G. P. Administrao da produo. So Paulo: Saraiva, 2001. LAZARIN, Daniel Frana. Implementao de um sistema de gerenciamento visual em um ambiente de alta diversificao e baixo volume de produtos. In: IV SIMPSIO ACADMICO DE ENGENHARIA DE PRODUO. Anais... Disponvel em: <http://www.saepro.ufv.br/Image/artigos/Artigo9.pdf>.

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LEAN

INSTITUTE

BRASIL.

Disponvel

em:

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