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ORGANISATION: Explosion des frontires et transversalit.

Fabien Blanchot, Henri Isaac, Emmanuel Josserand,
Michel Kalika, Bernard de Montmorillon, Pierre Romelaer,
chercheurs au CREPA, Dauphine.
La dcennie qui s'achve s'est traduite par de profondes mutations dans les organisations des
entreprises. Ces mutations apparaissent sous la forme de rseaux, de management des
comptences et des connaissances, de management horizontal, d'organisation lectronique, de
coopration. Les raisons de cette volution sont bien connues:
! Le caractre durable d'une mutation conomique qui remet profondment en cause les
positions acquises et qui exige la ractivit.
! La mondialisation des marchs qui se traduit par une intensit concurrentielle croissante,
facteur d'exigence organisationnelle.
! Le pouvoir croissant des clients qui conduit les entreprises remodeler leur organisation
pour mieux y rpondre.
! Le dveloppement des nouvelles technologies de l'information qui permet d'changer des
donnes plus facilement et plus rapidement tant en interne qu'en externe.
Ces phnomnes ont une autre consquence diffuse. Pendant des annes la stratgie dominait,
tenait le haut du pav, tait premire dans l'esprit des dirigeants et dans les publications. Pour
beaucoup d'entreprises l'organisation tait seconde au sens o "l'intendance devait suivre". Les
phnomnes ci-dessus ont montr que la mise en uvre organisationnelle des stratgies
constituait un facteur de performance essentiel et que l'organisation devenait un lment de la
comptitivit des entreprises.
Ces diffrents changements organisationnels se traduisent par deux tendances lourdes et
communes de nombreuses entreprises: l'explosion des frontires de l'organisation et
l'mergence d'un management transversal.
! L'explosion des frontires de l'organisation est la fois interne et externe.
Sur le plan interne, les traditionnelles fonctions verticales chres Fayol sont remises
en cause par la multiplication des groupes projet , des structures matricielles, des
travaux de groupes lectroniques. Les cloisonnements verticaux clatent galement
sous la pression des groupwares, des intranets qui conduisent les membres de
l'entreprise travailler ensemble indpendamment des localisations organisationnelles,
hirarchiques et gographiques. Cette clatement des frontires est donc aussi bien
vertical qu'horizontal. Cependant, si les frontires intra-organisationnelles ont
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tendance s'attnuer, il n'en va pas toujours de mme des frontires mentales et
cognitives.
Sur le plan externe, les frontires de l'organisation sont mises mal tant par l'change
de donnes informatises que par les diverses formes de cooprations inter-firmes et
de partenariats qui se sont dveloppes. Que devient la traditionnelle frontire
juridique de l'entreprise quand les partenaires sont impliqus trs en amont dans les
projets, quand le personnel de sous-traitants ou de fournisseurs travaille demeure
dans l'entreprise?
! Le management transversal qui privilgie le caractre horizontal des changes
d'information et la coordination entre les services prend des formes diverses s'adaptant aux
besoins des entreprises.
La cration de fonction permanente transversale. Ainsi dans l'organigramme des
grands groupes alimentaires figure un dpartement "supply chain", rattach
directement la direction gnrale, en charge de la coordination horizontale globale
des flux de marchandises.
Le dveloppement de structures par projets, temporaire, pour faire face des
situations nouvelles impliquant l'ensemble de l'organisation. Ainsi, l'arrive de l'Euro
pose aux entreprises des problmes nouveaux concernant tous les dpartements. Des
chefs de projet Euro ont ainsi t crs. Le management "de la qualit" qui se
transforme en management "par la qualit", repose sur la cration de postes de
responsable qualit aux fonctions transversales.
L'accent mis sur la gestion par les processus. Traditionnellement, les entreprises
raisonnent en postes, en tches, par personnes et non en processus. Le processus
transcende les frontires internes et externes de l organisation. Il remet en cause la
spcialisation et la division stable du travail et par voie de consquence les silos
fonctionnels nuisibles la ractivit et la coordination.
En fait, l'volution actuelle des organisations peut tre reprsente par le passage d'une
organisation traditionnelle, unitaire, centre sur ses produits une organisation rseau, o les
partenaires ont leur place, o la gestion des comptences et des savoirs facilite le
dveloppement des capacits d'entreprendre (figure n1).
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Figure 1 : L'volution de l'organisation
Notre propos est de montrer que l'volution actuelle de l'organisation des entreprises est
marque par cinq tendances lourdes que sont:
1. Le passage d'un management de la qualit un management par la qualit:
L'ORGANISATION QUALITE
2. Le dveloppement des partenariats inter-entreprises:
L'ORGANISATION PARTENAIRE
3. L'extension des rseaux intra et inter-entreprises:
L'ORGANISATION RESEAUX
4. L'mergence d'une organisation base sur les comptences:
L'ORGANISATION COMPETENCES
5. La recherche d'une organisation qui facilite l'mergence de l'Entrepreneur :
L'ORGANISATION ENTREPRENANTE
L'ORGANISATION QUALITE: le management par la qualit.
En lespace dune dcennie la problmatique de la gestion de la qualit sest profondment
modifie du fait dune volution rapide des pratiques managriales. En effet, longtemps
considre comme une simple extension de la gestion de la production, la gestion de la qualit
sest progressivement tendue lensemble de lentreprise par le biais des normes ISO 9000
qui normalisent la mise en uvre dun systme qualit et dassurance-qualit.
virtuelle
comptences
qualit
rseau
partenai
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Lexistence de cet ensemble de normes internationales permet dsormais de parler dun
management par la qualit et non de management de la qualit, dans la mesure o elles
dfinissent une vritable mthode globale de gestion de lorganisation, comme la lecture des
normes ISO 9000-1 et ISO 9004-1 le montre ( Grer & assurer la qualit. Qualit et
efficacit des organisations. Recueil de normes franaises , AFNOR, 1996).
Le management par la qualit apparat ds lors comme une mthode de management post-
moderne qui sappuie sur une normalisation de ses mthodes, bouleverse le fonctionnement
traditionnel de lorganisation, mais dont lefficacit en terme de comptitivit nest pas encore
tablie.
Objectifs et logique du management par la qualit.
Dans un environnement concurrentiel intense, lobjectif de la satisfaction totale du client
apparat comme lultime fin de lentreprise. La dmarche sappuie sur lide quun client
satisfait est un client fidle et quil sera plus ais den conqurir de nouveaux par ce biais. La
fidlit des clients assure ainsi la prennit de lentreprise. La satisfaction totale du client
sobtient par la mise en uvre dune logique client-fournisseur dans lentreprise entre chaque
service, chaque processus qui concourt la livraison du produit ou la ralisation de la
prestation. Lintroduction de la logique de march au sein de lorganisation est cense inciter
lensemble des agents une plus grande productivit et une meilleure excution des tches.
Cette dmarche sappuie sur ltablissement de procdures crites que chaque membre de
lorganisation doit respecter. Le respect de ces procdures doit conduire la satisfaction
interne, elle mme gage dune satisfaction du client final. La certification qualit intervient
alors pour prouver que lentreprise possde un systme qualit qui permet de grer les
procdures, raliser des actions correctives (prvues dans les procdures) si ncessaire, et
parvenir ainsi la qualit attendue par le client. La certification est obtenue aprs un audit
qualit dun organisme indpendant (AFAQ, Bureau Veritas, etc). Elle permet
lentreprise de signaler aux marchs quelle possde un systme qualit.
Une mthode de management post-moderne
Du point de vue managrial, on assiste avec le management par la qualit une volution
profonde des mthodes de gestion et de pilotage de lorganisation. En effet, le management de
la qualit se veut moderne et refuse toute bureaucratisation et hirarchie pesante. Dans le
mme temps, cette mthode repose sur le dveloppement de procdures crites que chaque
agent doit respecter. On pourrait croire alors quil ne sagit que dun retour une forme
revisite de la bureaucratie industrielle dcrite par Mintzberg (1996). Mais elle en diffre par
une forme diffrente de contrle. A une forme de contrle hirarchique se substitue en effet
un auto-contrle bas sur les procdures dfinies dans le systme de qualit et consigne dans
le manuel qualit de lentreprise. De fait, les agents de lorganisation sont responsabiliss et
leur autonomie accrue. La logique client-fournisseur au sein de lorganisation renforce
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lintriorisation du contrle ; le march interne une vocation disciplinaire. Cest en ce sens
que lon peut qualifier cette forme de management de post-moderne. En outre, le contrle a
posteriori est toujours possible grce la mise en place de la traabilit des processus de
production et de commercialisation. Le systme qualit permet ainsi de remonter lorigine
dune dviance dans un processus.
qui bouleverse le fonctionnement des organisations
La mise en place dun tel systme de management ncessite de repenser lorganisation et
dabolir les frontires internes. En effet, la qualit est laffaire de toute lorganisation et non
dun seul dpartement qualit . Par consquent, une telle mthode de management
saccommode trs difficilement dune structure hirarchique fonctionnelle : le management
par la qualit est ncessairement transversal, dautant plus que dans ce cas on raisonne sur des
processus et non plus sur des fonctions. Les correspondants qualit ou les groupes daction
qualit (G.A.Q.) sont autant de relais dans lorganisation sur lesquels une direction de la
qualit rattache la direction gnrale peut sappuyer. Mais au-del de ces spcialistes de la
qualit, la direction de la qualit doit entretenir un esprit qualit qui doit animer lensemble de
lorganisation. Do la ncessit de possder une direction gnrale en charge de cette
question et non seulement un responsable qualit rattach une direction quelconque
(production, commerciale).
et qui sappuie sur une normalisation internationale
Laspect remarquable de cette mthode de management est quelle sappuie sur des normes
internationales qui en sont le principal vecteur de diffusion. Alors que jusquici seule la
gestion comptable faisait lobjet dune normalisation externe lentreprise, il existe dsormais
une norme internationalement reconnue de management par la qualit et qui sapplique
uniformment quel que soit le pays concern. Plus la concurrence marchande se dveloppe,
plus la concurrence sintensifie, plus les entreprises et les changes sappuient sur des normes.
Le nombre exponentiel dentreprises ayant adopt cette mthode de gestion ne fait que
renforcer la pression sur celles qui nont pas ce jour succomb la force de cette mthode.
mais dont on ne connat gure les rsultats en matire de comptitivit.
Force est de reconnatre que lon ne possde pas un bilan prcis sur lefficacit de cette
mthode de management dont a priori aucun membre dune entreprise ne saurait remettre en
cause la logique, puisquelle est lgitime par la satisfaction finale du client. Par ailleurs,
Isaac H. (1996,1998) a montr que limplmentation de cette mthode de gestion dans les
activits de service rencontre de srieuses difficults parce que lvaluation de la qualit
savre plus complexe du fait de lintangibilit des prestations.
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Une tude sur 145 PME franaises ralise par Savall H., Zardet V.(1996) met en vidence le
faible nombre dentreprises qui ont ainsi gagn des parts de march en adoptant ce type de
management. A contrario, elle nen ont pas perdu, mais la lecture de cette tude, la prudence
est de mise quant lefficacit de cette mthode. A cet gard, diverses tudes permettent
dsormais de formuler quelques recommandations pour implmenter une telle mthode de
management.
Pour une dmarche qualit russie.
Une dmarche qualit qui produit des rsultats sinscrit toujours dans une stratgie globale
dentreprise; elle concerne lentreprise dans son ensemble. Passs les premiers temps de la
mise en uvre et lobtention dun certificat dassurance-qualit, cest par une implication
forte de la direction gnrale que cette mthode permet dobtenir des rsultats long terme. Il
y a souvent une appropriation de la dmarche par les agents de base, mais souvent un
relchement de la direction sur cette question. L'exemple de Xerox ou celui de Valo montre
que seul lengagement permanent donne des rsultats long terme.
Figure n2 : La place de la qualit chez VALEO
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Source : www.valeo.com
L'ORGANISATION PARTENAIRE:
Parmi les aspects organisationnels les plus tudis ces deux dernires dcennies, il y a
le phnomne des cooprations interentreprises. Cest que ces oprations ont connu un fort
dveloppement au cours de cette priode (Ghem awat, Porter et Rawlinson, 1986 ; Hergert et
Morris, 1987...). Ainsi, le nombr e d'accords recenss en 1993 tait si x fois plus l ev que celui
constat en 1979 (Br axt on Ass., Horack Adl er & Ass. et Mor ri s, 1995) . Tout ef ois, la maj ori t
des recher ches rcentes mont re que le flux de nouvel les coal iti ons vari e d'anne en anne
(Hagedoorn et Narula, 1996) ainsi que Ghem awat, Port er et Rawli nson l'avai ent dj constat en
1986. En out re, l accentuati on du recours aux accords ne signif ie pas que ce mode relat ionnel se
substit ue pr ogr essivement ses al ternatives. En par ticuli er , les oprations de cr oi ssance externe
cont inuent de se dvelopper un r yt hme au m oins aussi lev que l es modes hybr ides com me en
tmoigne les analyses de Pat urel R., (chroni ques publies dans la Revue d Economie
Industr iel le) et de Blanchot (1995).
Mais quentend- on pr ci sm ent par cooprat ion interentr epr ises ? En fai t, ceux qui empl oient ce
term e, ou les vocabl es de partenar iat, dall iance, daccor d de cooprat ion.. ., font rfrence tout
ou partie des accords conclus entre des entreprises juridiquement indpendantes qui nont pas
pour effet de remettre en cause cette indpendance juridique et qui se distinguent des pures
relations de march (transactions marchandes). Cette dfinition rend compte de la spcificit
de ces oprations. Il nen reste pas moins que les cas de figure possibles demeurent trs
nombreux (Figure n3) du fait de la varit possible des cooprations en terme dobjet, de
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profil des partenaires ou de support contractuel retenu. Cest la raison pour laquelle il existe
de nombreuses variantes dans les dfinitions de la coopration ou des termes voisins.
Figure 3 : Spcificit et varit des cooprations inter-entreprises
Coopration inter-entreprises
Spcificit (points communs) Varit (principales diffrences possibles)
1. Contrat excution successive
Alternative aux transactions
marchandes
alternative aux situations
dinterdpendance non
consensuelles (ex : relations de
concurrence)
1. Diversit des objets possibles
partage de dpenses (ex : investissement commun)
excution de tches (ex : co-production)
concession dactifs (ex : franchise, licence)
cession dactifs (ex : accord de fourniture)
renonciation une libert daction (ex : entente, exclusivit)
2. Partenaires juridiquement
indpendants
alternative aux relations intra-
firme et intra-groupe
2. Diversit du profil et nombre des partenaires
concurrents (alliance), fournisseurs/clients (partenariat),
champ concurrentiel diffrent (symbiose)
taille (ex : piggy-back)
origine gographique (accords internationaux)
accords bilatraux / multilatraux (ex : consortium)
3. Oprations naffectant pas
lindpendance juridique des
cocontractants
alternative aux fusions et
absorptions
3. Diversit des supports juridiques
accord informel (pas de contrat crit) / formel
contrat innom seul (ex : sous-traitance) / contrat innom
avec formule juridique spcifique dote ou non de la
personnalit morale (ex : filiale commune)
Source : (Blanchot, 1997a).
Le phnomne de coopration participe de la mtamorphose des entreprises parce quil
modifie leurs frontires juridiques et organisationnelles. Les premires dterminent la sphre
des droits de proprit, de contrle et dexercice de lautorit. Les secondes circonscrivent les
activits sur lorganisation desquelles une firme exerce une influence. Elles peuvent dpasser,
de beaucoup, le primtre des frontires juridiques. Cette influence quune entreprise peut
avoir sur lorganisation des activits dune autre par lentremise daccords traduit lexistence
dune interpntration organisationnelle. Elle signifie aussi quune firme peut rduire son
primtre juridique tout en maintenant ou accentuant son influence du fait de ses oprations
contractuelles. Une entreprise peut ainsi ne conserver en interne que les activits quelle
considre stratgiques et externaliser les autres, modifiant de la sorte ses frontires juridiques,
sans pour autant laisser au seul mcanisme des prix (le march) le soin dassurer la
coordination avec ses partenaires et, donc, tout en conservant les activits confies dautres
dans le primtre de ses frontires organisationnelles. Cest notamment une caractristique de
Benetton et, plus gnralement, des entreprises-rseau (cf. infra).
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Si la coopr ati on const itue une cause des mutat ions organi sationnell es, el le peut aussi t re
considre comm e une de ses consquences. Ai nsi , ladoption par une ent repri se dun
managem ent transversal peut- ell e la condui re modif ier son mode de coordi nation avec ses
part enaires amont et aval. Par exemple, la complexif ication des pr oduit s dans le secteur de
l autom obi le et la ncessi t de grer les techniques, les dlai s, les cot s et les comptences de
faon anti ci pat rice ont conduit de nombreux constr ucteurs dvelopper les prat iques de st age
over lapping (chevauchement des phases de concept ion), ce qui a ncessit une impli cat ion
si multane et coor donne des acteurs tant inter nes quexternes lentr epr ise ( Per ri n et al. , 1997).
Tout efois, ce besoin de coor dinati on t roi te quim pl ique le management transver sal ne consti tue
quune des causes possi bles du recours aux form ules par tenar ial es. Blanchot (1997b) dm ont re
que ce choix peut t re dt er min par d aut res fact eurs qui ont trait tant aux caract ri sti ques de
l opration ral iser (degr de spcif ici t des act ifs requis, fr quence de renouvellement de
l opration, ncessi t ou non de transf rer du savoi r taci te au part enaire ventuel, am bigu t ou
non des rsultats de l opration, besoi n ou non d acqurir de nouvel les comptences en cas de
ral isation en int er ne, im portance stratgique accor de l oprat ion) qu au context e de la
ral isation de loprat ion (var iabil it dans le temps des contr ibuti ons requises, ni veau
d incer tit ude quant aux possibi lit s de rent abi liser l opration, ni veau de dpendance enver s des
acteurs externes pour la ralisati on de l opration, ni veau de contr le requis sur loprati on
compte tenu de la st rat gi e qu ell e ser t, obstacles, notam ment jur idiques, la conclusion dun
accord, obst acl es au choix dune alt ernati ve).
Une proccupati on tout fai t lgi ti me chez les gest ionnai res a tr ai t aux facteurs de russi te des
opr ati ons part enari ales. El le est dautant plus fonde que les checs des accords de coopr ati on
sont gnr al ement l evs, mme si tous les rsultats ne corr oborent pas la thse dun taux de
dfaill ance plus lev que celui, par exem pl e, des fili ales 100% (Chowdhur y, 1992) ou des
opr ati ons de croi ssance ext erne (Et ude de la London Business School , cite dans Le Monde du
12/09/98, p. 16). Selon les tudes de Bleeke et Er nt (1991), Gomes-Casseres (1987) , Har rigan,
(1988), Ur ban et Vendem ini (1992), entr e 30 et 70% des accor ds chouent et /ou se heurtent de
sri euses di ffi cul ts managriales ou financir es dans les prem ir es annes de leur exi stence. Ces
rsultats doivent t re consi dr s avec prudence sachant que la df initi on de ce quest le succs ou
l chec et , donc, la perform ance des accor ds, est loin dtr e univoque (Bl anchot et al. , 1997).
C est quen fai t, la mesur e peut tr e effect ue sur de nom br euses di mensions, tout comm e pour
la perf orm ance des entr epr ises (Mori n et al. , 1994), de sort e quune oprati on peut tr e
considre comm e un succs sur une dimensi on et un chec sur une aut re. D une f aon gnrale,
une coopr at ion sera d aut ant plus russie que les part enair es aur ont su tir er par ti de ses
avantages et viter les ri sques quelle leur faisait couri r. Cela revient recher cher la cr at ion de
valeur la pl us leve possible tout en vi tant :
la r upt ure prm ature de l a rel ati on,
les blocages ou lent eur s dans l es pr ises de dcisi on conjointes des pouvoi rs centr aux,
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les confli ts coteux et incompr hensions prjudici ables entr e acteur s de la
coopration,
les mcani sm es de pr otecti on coteux contr e lopport uni sme,
la dgr adati on du pouvoir de ngociation ou de la posit ion concurr entielle vis- -vis du
part enaire,
la cration dune si tuation de dpendance pr judiciable.
La capacit matriser ces enjeux dpend, comme indiqu dans la figure n4, de la pertinence,
compte tenu du contexte, du choix dune coopration, du partenaire slectionn (Geringer,
1991), de la faon dont est conu laccord (Doz, 1996), et des modalits de gestion de
lopration une fois laccord conclu, ces dernires pouvant influencer, en particulier, la
capacit dune firme acqurir les comptences dtenues par son partenaire qui lui font
dfaut (Hamel, 1991).
Fi gu re 4 : Les dt ermin ant s du succs d un e cooprat ion
Choix dune coopration
Attrait :
du recours un partenaire
dune non-absorption ou fusion du partenaire
dun contrat excution successive
de lobjet de laccord
Choix du partenaire
capacit raliser de faon efficace sa mission
compatibilit (dobjectif, organisationnelle,
culturelle)
motivation sengager
Succs dune coopration

Conception de laccord et modalits de gestion de lopration
formule juridique (ex : filiale commune)
systme de dcision (ex : dcisions conjointes lunanimit)
systme dincitation (ex : modalits de rtribution, accord renouvelable)
systme dassurance (ex : contrat de long terme, otages)
systme danimation (ex : frquence des runions)
systme de contrle (ex : procdure de vrification du maintien de quit)
management des hommes (ex : politique de mobilit du personnel en contact)
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L'ORGANISATION RESEAU
Les changements actuels dans lorganisation des entreprises sont le rsultat dune volution
qui sest affirme tous les niveaux durant la dernire dcennie mais dont on peut chercher
les origines dans lcole des relations humaines de laprs guerre. Dans la priode rcente, un
grand nombre dentreprises a enfin russi rentrer dans un modle longtemps peru comme
utopique voir injustifi et lon peut dire sans crainte que cest rellement depuis le milieu des
annes quatre-vingt que lentreprise post-taylorienne a fait son apparition en France, soit plus
de cinquante ans aprs les rflexions de lcole classique reprsente par Taylor en ce qui
concerne la division scientifique du travail et par Fayol pour la fonction administrative.
Lentreprise post-taylorienne pourrait aussi sappeler celle du tout rseau : rseaux
dentreprises, rseaux dunits oprationnelles et enfin rseaux interindividuels - jusquau
niveaux les plus bas dune hirarchie aplatie. Ainsi un oprateur Air Liquide (cf. encadr n5)
mobilise-t-il avec le plus grand naturel ce qui se fait de plus volu dans le management en
rseau. Il dispose dune marge de manuvre importante, point de dpart de la logique du
rseau; il peut galement rentrer en contact avec tout individu, quelle que soit sa fonction, si
celui-ci est linterlocuteur pertinent pour rsoudre son problme. Cet interlocuteur peut se
trouver lintrieur de lentreprise, dans une autre unit oprationnelle ou encore lextrieur
en tant un membre du rseau dentreprises auxquelles lAir Liquide est lie. La logique du
rseau se retrouve diffrents niveaux danalyse dans lentreprise, et, dans tous les cas elle
repose sur une responsabilisation de lindividu (empowerment) associe une forme de
transversalit. Ces deux thmes sont omniprsents dans la littrature et les pratiques
managriales rcentes.
Quelques exemples permettent de mieux cerner la notion. L'organisation rseau s'exprime tout
d'abord dans les alliances interentreprises puis, dune manire plus large, dans les rseaux
dentreprises, tout particulirement quand la relation sous-traitant/donneur dordre devient
une relation de co-traitance. Les frontires de la firme sestompent et on les considre
diffremment. Il y a quelques annes encore il aurait sembl impensable quun sous-traitant
automobile soit associ en amont du processus de conception dun vhicule, confidentialit
oblige ; lheure actuelle, tout projet de ce type sinscrit dans une logique de concourance, on
cre ensemble, en toute confiance et en laissant un rle stratgique lautre. Les liens sont
ensuite renforcs en phase de production par les contraintes du juste temps. En ce qui
concerne lorganisation des relations entre units, services ou dpartements internes
lentreprise, les modifications tant structurelles que relationnelles sont du mme ordre. Que
lentreprise soit rorganise autour de ses processus cls (reegineering), dhirarchise, en
pyramide inverse vers le client ou encore poly-cellulaire, on retrouve la logique du rseau,
dune hirarchie moins contraignante et dchanges plus riches entre les entits. A la frontire
des relations entre entits et entre individus, la dmarche de la qualit totale peut sappuyer,
dans le monde de la production, sur des quipes autonomes. Chaque ouvrier au sein de son
quipe et chaque quipe vis--vis des autres entits de lentreprise disposent dune marge de
12
manuvre ou mme dun pouvoir de dcision accru. Le dcloisonnement leur permet de
grer, en dehors dun pouvoir hirarchique paralysant, leurs interfaces avec le reste de
lentreprise ou avec les partenaires de celle-ci. Lamlioration du niveau de formation des
employs dans lentreprise est lun des facteurs dterminants de cette volution : comme
lindique Louart (1996), il y a de plus en plus de gens capables de penser dans lorganisation
et de penser lorganisation.
Il est clair que toutes les dmarches voques ci-dessus ne se rduisent pas une logique
rticulaire. Toutefois les adaptations organisationnelles quelles ncessitent sont toutes de
lordre de lorganisation rseau. Josserand (1998) montre que le rseau apparat donc ici
comme une logique dorganisation qui, tout en entretenant des relations souvent ambigus
avec elles, est en rupture avec les deux logiques dorganisation perues jusqualors comme
dominantes que sont le march et la hirarchie. La rupture est essentiellement qualitative, on
parle souvent de confiance pour expliquer la nature nouvelle de ces relations, on peut
toutefois tre plus prcis. Il apparat en effet que le fondement de lorganisation par le rseau
est, au-del de la confiance, une certaine forme daltruisme. Cest une combinaison complexe
daltruisme et dintrt qui assure la cohsion par le rseau : chacun doit anticiper quil
trouvera son compte dans lattitude positive quil a vis vis des autres membres du rseau.
Comme lillustre la figure n6, la logique du rseau peut tre mieux comprise comme un
cercle vertueux danticipations positives qui entraneront des comportements non-
opportunistes, ces comportements viendront leur tour renforcer les anticipations positives
1
.
Les changes ainsi obtenus sinscrivent dans un jeu gagnant/gagnant lchelle du rseau,
mme si de manire transitoire certains membres retirent davantage de la relation. Lautre
intrt de cette logique du rseau rside dans la libert crative quelle peut donner aux
membres, quel que soit le niveau danalyse o elle est applique. Elle permet un apprentissage
en crant un espace de libert puis un espace de partage entre les individus ou les entits
concernes (Grima & Josserand 1998). Dans ce type de structure, la stratgie mergente, celle
qui rsulte de linteraction dacteurs autonomes, a tendance reprendre de limportance par
rapport la stratgie dlibre des dirigeants. Il y a donc, dans une certaine mesure, une perte
de contrle et la stratgie peut tre pense en partie comme le rsultat des innovations
gnres par lorganisation, alors que lon considrait traditionnellement que lorganisation
devait sadapter la stratgie.
Si les recherches et les pratiques semblent converger, il ne faudrait pas toutefois conclure
htivement que ces dmarches sont aisment mises en uvre. Il parait mme utopique de
penser introduire sans difficult une logique rticulaire dans ou entre des entreprises ayant une
approche hirarchique stricte ou entretenant des relations dures de march. La transition est
souvent difficile, bien davantage que ce que peuvent laisser penser des solutions vendues cl
en main. Diffrents problmes apparaissent ncessairement, des problmes essentiellement

1
Voir aussi sur ce thme larticle de Chiles & McMackin (1996)
13
lis au facteur humain
2
. En, interne, lindividu perd ses repres, le chef ne commande plus et
ne retrouve plus sa lgitimit dans un rle de coordinateur ; le subordonn refuse une
responsabilit qui est bien souvent associe une contractualisation comment lui prouver
quil ne sagit pas dun retour une forme de domination par les chiffres et non plus par la
hirarchie ? En ce qui concerne une logique de partage, de conception en commun, de
transversalit entre units ou entre entreprises, comment amorcer le cercle vertueux des
anticipations positives, comment sortir dune logique o lopportunisme lemporte
ncessairement ? Des protections comme la prise dotages ou toute forme dengagement
mutuel peuvent alors tre utiles, rassurer et favoriser cette amorce (Williamson 1994). Mais le
plus important est limplication personnelle des individus, les lments relationnels sans
lesquels il serait vain de parler dautre chose que de relations hirarchiques ou mercantiles.
Encadr n5: L'AIR LIQUIDE, ORGANISATION RESEAU
Dans un centre de services clients (unit rgionale comportant 30 120 personne) de lAir Liquide, une unit de
conditionnement de gaz vient de tomber en panne. Loprateur prend immdiatement son tlphone et appelle un
ingnieur de lunit de soutien sur ce type dappareil pour discuter avec lui du problme rencontr (sur un autre
problme, il aurait pu entrer en contact avec un autre oprateur utilisant la mme machine dans un autre centre
client, cest lui qui dcide de la personne la plus approprie). Lintervention du fournisseur de lappareil semble
ncessaire. Second coup de fil avec le fournisseur, loprateur prend la dcision de faire effectuer la rparation. Il
peut prendre cette dcision sans avis du directeur du centre, son suprieur hirarchique direct, pour une
intervention allant jusqu 10000 francs. Lorganisation de lAir Liquide est trs certainement lune des grandes
russites des vagues de rorganisation qui ont eu lieu en France depuis le milieu des annes quatre-vingts.
Figure n6 : VERS LE CERCLE VERTUEUX DU RESEAU

2
Voir J osserand (1998).
OPPORTUNISME /
INTERET
COMPORTEMENT
OPPORTUNISTE
MEFIANCE
ALTRUISME /
INTERET
COMPORTEMENT
ALTRUISTE
CONFIANCE
Coopration
Engagement
Non-coopration
Tromperie
RESEAU MARCHE / HIERARCHIE
14
L'ORGANISATION COMPETENCES
L'organisation base sur les comptences est une mode. Elle sera peut tre dans dix ans un
type d'organisation ou un mode de gestion qui aura sa place parmi les autres.
Un type d'organisation
Les centres de comptences sont parfois au cur de la dfinition de l'organisation : ce sont
des groupes de personnes qui sont les gardiens, les diffuseurs, les experts et les dveloppeurs
des diffrentes comptences de l'entreprise. Il existe de nombreuses versions oprationnelles,
dont nous ne prsenterons que trois exemples.
Dans l'approche Merlin-Grin telle qu'elle est dcrite par Cremer et Meschi (1997), les
comptences gres sont celles des fonctions classiques de l'entreprise, et la gestion des
comptences consiste surtout dvelopper des manuels de procdures. L'originalit rside
dans le fait que dans chaque groupe existent des experts (un nombre limit de personnes qui
interviennent fortement mais temps partiel dans la dfinition des comptences) et des
correspondants (qui reprsentent la comptence dans les dpartements utilisateurs). Mais les
comptences sont dfinies pour 5 7 ans et le support crit central reste prdominant. On a ici
une version de l'organisation par les comptences dont le caractre "administratif" et stable
peut expliquer le succs modeste.
Dans l'approche Air Liquide dcrite par Mtais (1997), il existe cinq groupes-comptences
3
dont les membres (1) sont temporairement affects des quipes-projets et des quipes-
produits pour y apporter les comptences, (2) coordonnent le recueil d'expertise sur le terrain
et l'extraction des enseignements qu'on peut retirer des projets, (3) formalisent et dveloppent
les comptences, et (4) jouent un rle d'impulsion et de formateur dans la diffusion des
comptences.
Dans l'approche AFS Skandia
4
dcrite par Hedberg (1997), les comptences sont contenues
dans l'unit centrale de l'entreprise, dans les sept centres informatiques de la maison-mre,
dans des CD-Rom de formation et d'action commerciale, ainsi que dans la trame des relations
informelles frquentes entre les membres de cette entreprise-rseau.
Ces structures d'organisation sont souvent cres en fonction d'un raisonnement stratgique :
pour harmoniser et amliorer les comptences collectives des fonctions de faon atteindre
les objectifs venant du processus stratgiques (Merlin Grin), pour accrotre la proximit des
clients et l'adaptation en temps rel leur besoins (Air Liquide), pour dmultiplier
mondialement des comptences d'intermdiaire entre les clients et les gestionnaires de fonds
(AFS Skandia).

3
Les comptences correspondantes sont le dveloppement de projet, l'excution de projet, les technologies, les process et
l'exploitation. Il y a par exemple 126 personnes dans le groupe excution de projets. ct de cette organisation subsistent neuf
dpartements fonctionnels classiques, par exemple relations internationales, services clients et qualit.
4
ASF Skandia est une filiale du groupe d'assurance sudois Skandia. Elle ne compte que 70 salaris, mais elle sert plus d'un million de
clients dans le monde entier grce aux 2000 collaborateurs de Skandia AB et aux 70 000 salaris de ses trs nombreux partenaires.
15
Dans ces approches, la rflexion stratgique est considre comme une donne et
l'organisation est au centre de la dmarche. Des modes d'organisation de cette nature sont
parfois prsentes comme des innovations absolues. Pourtant, on les trouve dj dans une
large mesure dans la gestion des innovations de process chez Tyre (1989), dans la dualit
projets-mtiers chez Allen et al (1988), dans les groupes-mtiers de Midler (1993), dans la
technostructure et dans la bureaucratie professionnelle de Mintzberg (1979), et mme au fond
dans toute organisation qui inclut des dpartements fonctionnels, ce qui n'est pas neuf.
Un mode de gestion global
Dans d'autres courants de recherche sur les comptences c'est la stratgie qui est au centre de
la dmarche, et l'organisation est prsume suivre. Dans la version qu'on trouve entre autre
chez ABB Flkt (Walin, 1997), l'entreprise commence par dterminer les comptences qui
sont ncessaires sur les marchs actuels ou seront ncessaires sur les marchs futurs, en
poussant le dtail jusqu' analyser le processus de cration de valeur de chacun de ses clients.
Ces comptences ncessaires sont ensuite scindes en trois groupes : celles dont l'organisation
dispose, celles qu'on aura intrt rechercher dans le groupe, et celles qu'elle trouvera
l'extrieur. La comptence d'assemblage et de coordination relie l'ensemble de la dmarche.
Dans la version de Hamel et Pralahad (1990), les produits et les marchs sont devenus trop
instables pour tre la base de la rflexion stratgique de l'entreprise : c'est sur la base de
comptences centrales plus stables que l'entreprise doit agir. Ces comptences sont la fois
spcifiques l'entreprise (donc originales par rapport aux concurrents), cratrices de valeur,
transversales dans l'organisation, applicables une large gammes de produits et de services
sur des marchs trs divers, et souvent mme tacites. Par exemple Sony a comme comptence
de savoir assembler des technologies de micro-lectronique et de micro-mcanique, et les
comptences acquises par Bnteau dans les bateaux de loisir sont applicables dans le
domaine des refuges de montagne (Durand, 1997). Dans cette approche la gestion consiste
dvelopper et appliquer des comptences en jouant sur les conomies d'envergure fournies
par la dmultiplication des comptences centrales sur des marchs divers.
Ces approches ont l'avantage norme de grer la fois l'intrieur et l'extrieur de
l'organisation et de renouveler les raisonnements anciens sur la diversification. Elles mettent
clairement les comptences au centre de la gestion, mais prsentent cependant plusieurs
dfauts rdhibitoires. Elles supposent que l'organisation suivra, alors que toutes les recherches
en organisation montrent que les changements d'organisation souhaitables sont loin d'tre
faciles raliser. Et elles ne comportent souvent aucune mthode permettant, face une
organisation concrte, de savoir quel est son portefeuille de comptences
5
.
Ces approches sont souvent prsentes comme radicalement nouvelles. Elles sont pourtant
lies de faon vidente des approches classiques en terme de facteurs-cls de succs, de
mtier de l'entreprise ou de grappes technologiques.

5
C'est d'autant plus gnant que des recherches comme celle de Charbit (1998) montrent que les dirigeants d'une mme entreprise ou
d'un mme secteur ne comprennent pas tous le concept de comptence de la mme faon.
16
Une partie de la gestion
De faon plus quilibre, on peut considrer que la prise en compte des comptences dans
l'organisation doit tre plus intense et mieux gre, sans que les comptences soient pour
autant le centre de l'organisation ou de la stratgie. On trouve dans cette direction une
floraison de pratiques diverses et de recherches empiriques :
- l'organisation fonde sur les savoirs, dans la version Leonard-Barton (1995) ou de Nonaka et
Takeuchi (1995). Ces approches insistent sur les processus informels de cration de
connaissance et sur la dialectique entre connaissances tacites et connaissances explicites. On
en trouve des applications dans des entreprises sidrurgiques,
- la cration spontane de savoirs dans les groupes de pratiques comme les rparateurs de
photocopieurs de Orr (1990). Et la cration de savoirs en partie gre et en partie autonome
dans les processus de coopration et de conception (de Terssac et Friedberg, 1996),
- l'exprimentation intense utilise par des entreprises du secteur des microprocesseurs
dcrites par West (1998), et l'exprimentation semi-clandestine observe par Alter (1990)
dans cinq entreprises,
- l'importance des liens externes dans la cration des savoirs (entre autre dans les hpitaux et
les entreprises de biotechnologies; voir Child et al, 1990; Kreiner, 1993; Romelaer, 1998),
- les innovations marginales cumulatives sur longue priode dont les effets sont trs
importants entre autre chez les quipementiers et les constructeurs automobiles (Clark et al,
1985, 1991),
- des techniques diverses qui vont du benchmarking aux sciences cognitives en passant par les
groupes de travail internet utiliss entre autre par du Pont de Nemours (Miller, 1997).
la frontire entre organisation et gestion des ressources humaines on trouve aussi, dans des
registres pratiques et scientifiques divers, les classifications fondes sur les comptences, la
gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, la formation et la socialisation,
l'empowerment et l'organisation qualifiante.
Toutes ces pratiques et tous ces travaux commencent produire des rsultats et continueront
sans doute se dvelopper. Mais ils demandent encore tre intgrs dans une vision
d'ensemble, et il faudra sans doute mieux les relier ce que nous savons sur les organisations
(Crozier et Friedberg, 1977; Mintzberg, 1979; March, 1991), sur la gestion de l'innovation
(Cooper et al, 1987; Burgelman, 1988; Nonaka, 1990; Romelaer, 1998), sur la stratgie
(Capon et al, 1992; Koenig, 1996), et sur l'apprentissage organisationnel (Roux-Dufort,
1997).
L'ORGANISATION ENTREPRENANTE
Avec lexplosion des frontires et la transversalit des responsabilits, lorganisation semble
retrouver, indirectement pour le moment encore, la ncessit de lentrepreneur. Ce dernier a
disparu de lanalyse de lentreprise voici plus dun demi-sicle. Les conditions de cette
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disparition et de ce retour sont trs significatives de lvolution rcente de la rflexion
managriale.
Trois perces conceptuelles majeures ont, dans les annes trente, relgu
lassimilation noclassique de lentrepreneur lentreprise au rang des curiosits de lhistoire
de la pense managriale.
Lestocade premire est donne par Berle et Means (1932) qui mettent en
vidence la sparation des fonctions de proprit et de gestion dans la grande entreprise
moderne. Depuis leur contribution, lanalyse conomique de lentreprise sintresse surtout
lactionnaire investisseur dans lequel elle se rjouit de retrouver un individu maximisant sa
satisfaction. La postrit de ce courant est considrable, qui du portefeuille au medaf et de
loption cration de valeur, ignore superbement (pas tout fait, quand mme, ces dernires
annes) lentrepreneur. La seconde remise en cause, toujours dans les annes trente, est due
Chamberlin qui, en 1933, avec son analyse de la concurrence monopolistique, ouvre la voie
la fantastique recherche de limparfaite substitution aux produits et aux prestations : Le
gestionnaire sera dabord un technicien du marketing. Enfin, au crpuscule de la glorieuse
dcennie, Coase voit dans la firme une structure qui peut tre plus efficace que le march
parce quelle est mme de rduire nombre de cots de transaction : le gestionnaire sera
galement un homme dorganisation. Bref, la veille de la dernire guerre, lentrepreneur a
disparu du paysage thorique de lentreprise.
La prosprit des annes de laprs-guerre ne le voit pas renatre. Dune part, la
macro-conomie domine, qui, dabord keynsienne, sintresse plus au prince rgulateur
quaux hommes dentreprise ; quand elle devient montariste, cest pour dnier la monnaie
tout impact sur la sphre relle : les agents, cest dire en loccurrence les investisseurs et les
consommateurs, sont rationnels et ne se laissent pas bercer dillusions. Dautre part, la
rflexion managriale progresse trs grands pas. Lance encore une fois dans les annes
trente par Chester Barnard (1938) elle est reprise par trois chercheurs essentiels : H.A Simon,
J.C March et R.M Cyert. Le premier impose le paradigme de la rationalit limite :
linformation est imparfaite, ce qui ouvre la porte tous les opportunistes et lacteur bien
souvent se contente de solutions satisfaisantes. Les deux premiers dveloppent (1958) une
vision du manager manipulateur qui parvient faire concider les comportements des acteurs
coaliss avec les objectifs de lorganisation. Les deux derniers (1963) mettent en vidence
limpact des processus organisationnels auxquels les managers doivent sadapter en
dveloppant des procdures de gestion adquates. Cest lintuition de Coase qui se trouve
explicite au travers de lexamen des champs sociaux du management mais sans que
rapparaisse la spcificit de lentrepreneur.
Le dveloppement des analyses dites contractuelles de lentreprise nen dit gure
plus sur la question : lentrepreneur est toujours absent. Sans doute faut-il considrer que chez
18
Williamson (1975 - 1985) il est assimil la hirarchie, ou au sommet de la hirarchie,
responsable de linternalisation ou de lexternalisation des transactions : C'est le grand
gouvernateur dont le succs se mesure laune de lefficience longue des structures quil
met en uvre ! Dans la perspective de la thorie de lagence, pas plus dentrepreneur : dun
ct linvestisseur qui mandate le gestionnaire, de lautre le suprieur qui mandate le
subordonn (ou vice-versa) : lentrepreneur, cest le grand mandateur (on devrait dire, du
reste, mandant). La critique ces courants, qui se dveloppe depuis peu, nen dit gure plus
sur lentrepreneur. Ainsi la thorie des conventions fait de lentreprise un lieu de dispositifs
cognitifs collectifs qui doit tre en phase avec les attentes des clients : L'entrepreneur est alors
une sorte de grand mdiateur entre des besoins dont on ne sait trop sil les suscite, ou les subit
et des mcanismes collectifs dont on ne sait dans quelle mesure ils dpendent de lui. Dans ces
analyses, lentrepreneur nest gure plus quun postulat, ncessaire, grand gouvernateur ,
grand mandateur ou grand mdiateur, quon situe mal, quelque part entre linvestisseur et
le manager.
Pourtant et paradoxalement la dimension entrepreneuriale du management de
lentreprise est de plus en plus voque. Lentrepreneurship ou l'entrepreneuriat sont
rgulirement considrs comme ncessaires au dynamisme de lentreprise. Le manager doit
tre un entrepreneur. On sait dsormais, concrtement, ce que recouvre le terme de manager :
cest celui qui labore un projet, qui gre un budget et qui mobilise une quipe. Et en cela, en
effet, il est assez proche de lentrepreneur noclassique, la diffrence fondamentale prs
quil nest pas propritaire. Encore quil le devienne la mesure des stocks options dont on
le rmunre.
Voil pos le vrai dbat. Linvestisseur ne peut plus sappuyer sur des
gestionnaires, quelque comptents quils puissent tre. La cration de valeur passe par
linitiative cratrice et mobilisatrice des managers : mais ceux-ci nen sont pas encore
considrs par lanalyse conomique et financire comme le pivot. Elle les enferme plutt
dans le rle de possible accapareurs. Il devient urgent de btir un modle du manager -
entrepreneur qui rarticule investissement, organisation et cration de richesses. On en trouve
prcisment les prmices dans larticulation des travaux qui ont t prsents dans ce dossier.
***
Grer pour la qualit et non plus la qualit, laborer des projets en rseau,
sappuyer sur un ensemble matris de relations partenariales, dvelopper la comptence
collective, construire linnovation, toutes ces dimensions actives, aujourdhui essentielles
pour le management, relvent en fait dune dynamique dentrepreneur. La cause est entendue.
En revanche, les implications organisationnelles de linitiative managriale interne sont
encore en gestation ; droit lerreur, actionnariat des salaris, gestion des carrires dans les
structures plates, gestion de limplication, autant de chantiers qui cherchent articuler
lorganisation et linitiative.
19
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