Criando Compromissos e Gerando Recursos

Extrado do captulo Criando uma Fundao, do Livro Criao de Fundaes, Guia Prtico Um guia para profissionais com base em experincias na frica, sia e Amrica Latina
A. Scott DuPree e David Winder, com a colaborao de Cristina Parnetti, Chandni Prasad e Shari Turitz

O Guia completo est disponvel, em formato eletrnico, no endereo www.synergos.org/globalphilanthropy/ Os recursos para este Guia de referncia foram fornecidos pela Charles Stewart Mott Foundation, com o apoio das organizaes Aga Khan Foundation-Canada, Asia Pacific Philanthropy Consortium, Avina Inc., Fundao Ford e Open Society Institute.

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Seo 2

Criando Compromissos e Gerando Recursos

A seo a seguir analisa como os organizadores das fundaes conquistaram o engajamento de pblicos fundamentais e desenvolveram planos para captar recursos financeiros e de outros tipos para suas iniciativas.

Exemplo 1

Um estudo de viabilidade Puerto Rico Community Foundation Expanso, viagens de estudos e workshops Foundation for the Philippine Environment Consulta, visitas de intercmbio, comit diretor Foundation for the Western Region of Zimbabwe

Exemplo 2

Exemplo 3

Quem deve ser consultado? Por qu? As fundaes destacadas neste captulo foram criadas por um variado conjunto de indivduos e instituies e projetadas para atender s necessidades de uma variedade de "clientes". Elas foram desenvolvidas para atender a comunidades locais carentes de recursos e tambm visavam atender s necessidades de doadores nacionais e internacionais que desejavam maximizar o impacto de suas contribuies. Com o objetivo de atuar como uma ponte eficaz entre diversos pblicos, os fundadores dessas instituies e de muitas outras fundaes do Hemisfrio Sul destacadas neste livro desenvolveram um processo de consultas para esclarecer duas questes importantes: Quem vai apoiar a fundao poltica, tcnica e financeiramente? Quem ser beneficiado pela fundao? Todas as fundaes discutidas neste captulo tentaram atingir tanto os provveis apoiadores quanto os beneficirios. As consultas aos interessados durante o perodo de formao ajudou as fundaes a identificar e definir os papis que desempenhariam e como poderiam ser melhor organizadas e dirigidas. Um processo de consultas desse tipo tambm ajuda as fundaes a identificar onde obter seus recursos (financeiros, materiais e humanos). Especificamente, a consulta ajudou a: Determinar a viabilidade da fundao Definir seu papel e escopo Identificar as lideranas Definir objetivos, estratgias e atividades Definir a estrutura a ser adotada e esclarecer as questes relativas administrao Estimular o interesse de agentes pblicos e privados Trocar informaes com fundaes/redes bem estabelecidas e com outros agentes importantes

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As fundaes geralmente se aconselham com uma variedade de pessoas e grupos nos estgios iniciais, incluindo: Cidados afluentes Principais organizaes locais (outras fundaes, principais organizaes sem fins lucrativos, grupos empresariais, etc.) Universidades e acadmicos importantes Profissionais da rea jurdica e de contabilidade Lderes polticos Representantes comunitrios influentes da populao geogrfica e demogrfica a ser atendida pela fundao

Como so feitas as consultas? O engajamento em uma nova instituio conquistado principalmente atravs de contatos pessoais. Os fundadores, nesses casos, falam com um nmero significativo de pessoas pertencentes s suas prprias redes de contatos, tanto pessoais como profissionais. Em todos os casos, entretanto, eles perceberam a necessidade de ampliar os contatos existentes para obter o apoio necessrio para estabelecer a fundao. Alguns dos meios utilizados por eles foram: Estudos de viabilidade para explorar as possibilidades da empreitada. Esses estudos podem indicar reas de conflitos potenciais que poderiam ameaar a consolidao da nova iniciativa. Por exemplo, outras ONGs podem acreditar que a nova fundao competir com elas na captao de recursos. Eles podem tambm descobrir se o setor privado estaria disposto a se comprometer com a idia e se o ambiente legal seria favorvel ao empreendimento. Viagens de estudo para conhecer outras fundaes e a filantropia em outros lugares. Elas podem se concretizar na forma de visitas de intercmbio a outras fundaes do prprio pas, da regio ou de outros pases. Essas visitas permitem que os criadores da fundao se beneficiem da experincia de instituies estabelecidas, troquem informaes e aprendam com seus pares. Workshops para criar um consenso sobre os elementos envolvidos na criao de fundaes (ou seja, definir a misso, o papel, a estrutura da organizao e os recursos) e promover o intercmbio de idias entre os envolvidos. Dentre os participantes podem estar os membros fundadores, representantes de outras fundaes e organizaes sem fins lucrativos (locais e/ou internacionais), agncias governamentais, empresas, lderes comunitrios e cidados afluentes. Os documentos de conceito, tambm chamados de "documentos de funo ou "declaraes de carncias", so documentos descritivos sobre a fundao, seus propsitos e funes. Esses documentos ajudam a divulgar a idia da nova instituio e podem abrir caminho para um consenso mais slido acerca da fundao de financiamento de projetos sociais. Os documentos de conceito podem ser compartilhados com os possveis beneficirios dos eventuais financiamentos da fundao e com os possveis apoiadores. Os fundadores muitas vezes vo pedir feedback sobre o documento de conceito na tentativa de aperfeioar a idia e de achar a melhor forma de divulg-la para diferentes pblicos.

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Resumo Os processos consultivos podem desenvolver o programa, a legitimidade da fundao e a confiana nela. As consultas so uma forma de aprender com outros indivduos ou instituies, discutir idias crticas para a iniciativa de construo da fundao, compartilhar experincias e conhecimentos, analisar a viabilidade da iniciativa, divulgar a idia aos possveis apoiadores, obter consenso sobre a iniciativa e garantir a credibilidade e a transparncia de todo o processo. Os processos consultivos so exclusivos e respondem s necessidades especficas de cada fundao. As consultas podem acontecer de maneiras diferentes (distribuindo-se documentos de conceito, atravs de viagens de estudo, de estudos de viabilidade e de workshops), dependendo dos objetivos da fundao. O processo de consultas pode ser curto ou extenso. Por exemplo, os fundadores da Foundation for the Philippine Environment (FPE) tiveram reunies com mais de 600 interessados, fizeram uma viagem de estudo aos Estados Unidos e promoveram um workshop de dois dias sobre administrao e financiamento de projetos. As oportunidades de aprendizado e de troca de experincias entre as fundaes permitem o acesso a novas idias e criam pontes entre as instituies. A troca de idias e experincias entre fundaes que financiam projetos sociais ajuda a construir relaes proveitosas e estimula a transferncia de conhecimentos. No caso da Community Foundation for the Western Region of Zimbabwe (WRF), houve visitas organizadas a catorze instituies dos EUA em 1994 e 1996, alm de visitas a uma fundao em Moambique e a outra na frica do Sul. Essas visitas serviram como instrumento para ajudar os membros fundadores da WRF a desenvolverem a estrutura da nova fundao. Envolver os possveis beneficirios ajuda a desenvolver confiana e senso de propriedade. As consultas aos beneficirios ajudam a desenvolver a confiana e a criar um senso de propriedade entre os que sero diretamente beneficiados pelo trabalho da fundao. As consultas tambm oferecem aos possveis beneficirios uma oportunidade de expressar seus interesses e expectativas a respeito da iniciativa. No Zimbbue, os fundadores da WRF buscaram ativamente a colaborao de pessoas da comunidade, e o resultado foi uma fundao que reflete profundamente as necessidades da comunidade.

Exemplo 1

Um estudo de viabilidade Puerto Rico Community Foundation Por que conduzir um estudo de viabilidade? A National Puerto Rican Coalition recebeu uma doao de US$ 30.000 da Fundao Ford para desenvolver um estudo de viabilidade que durou dois anos e comeou no final de 1983. O estudo foi desenvolvido para verificar se era possvel criar uma nova fundao comunitria que aumentasse significativamente o apoio por parte de

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fundaes e corporaes dos EUA que operavam em Porto Rico a projetos comunitrios na ilha. O estudo visava responder a quatro perguntas: Existe populao suficiente para ser atendida pela fundao? H fontes suficientes de riqueza, "excesso de capital" para garantir a sobrevivncia e o sucesso da fundao a longo prazo? H um senso profundo e forte de unio na comunidade, um "esprito comunitrio" a partir do qual pode-se construir uma fundao? H lderes comunitrios, "inspiradores e mobilizadores", suficientemente motivados para conduzir a difcil tarefa de organizar, financiar e manter a fundao?

Como o estudo foi conduzido Um importante consultor porto-riquenho, Alex W. Maldonado, foi encarregado de conduzir o estudo, j que tinha grande experincia como editor, executivo de relaes pblicas e jornalista. O consultor entrevistou um total de 34 pessoas respeitadas das seguintes reas: Consultas Executivos de Empresas Farmacuticas Lderes Comunitrios e de Organizaes sem fins lucrativos Representantes de Fundaes dos EUA Banqueiros Educadores Funcionrios do Governo Executivos de Empresas de Produtos Qumicos Contadores Advogados Corporativos Representantes de Associaes Industriais Corretor Financeiro Funcionrio da Cmara de Comrcio Funcionrio do United Way Fund Total Nmero 5 5 4 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 34

As entrevistas abrangeram tanto lderes comunitrios como instituies, incluindo o maior banco comercial da ilha, conglomerados privados importantes, escritrios jurdicos e ex-funcionrios de alto escalo do governo bem informados sobre questes relativas a impostos corporativos dos EUA-Porto Rico. As entrevistas foram estruturadas em trs partes: Definir o conceito de fundao comunitria, de acordo com o conhecimento e a compreenso da pessoa ou instituio Descrever a poltica da empresa ou da instituio para a comunidade, fornecendo os registros dos ltimos anos e os planos para o futuro Fornecer comentrios e feedback sobre a idia de estabelecer uma fundao comunitria em Porto Rico17

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A finalidade da pesquisa foi obter respostas de possveis interessados, favorveis ou desfavorveis, e no "promover" o projeto. Muitos entrevistados manifestaram desejo de apoiar uma fundao comunitria como a descrita, atravs de recursos financeiros ou do trabalho voluntrio, quando ela estivesse estabelecida. A Sun Oil, por exemplo, ofereceu um financiamento de 5 a 10.000 dlares para ajudar no estudo de viabilidade e um vice-presidente da empresa Bristol-Myers Squibb ofereceu sua ajuda. Resultados do estudo O estudo identificou idias sobre como transformar o apoio conceitual idia de uma fundao comunitria em apoio financeiro real. Para alguns, esse apoio dependeria de uma srie de fatores: Apoio de uma instituio respeitada e conhecida (como a Fundao Ford) Incluso de lderes empresariais de reputao slida no conselho Seleo de uma equipe profissional, especialmente o presidente ou o diretor, formada por pessoas conhecidas e respeitadas na comunidade empresarial Concentrao em problemas ligados s reas de interesse de lderes empresariais19 O consultor tambm entrevistou diversas pessoas nos EUA, incluindo executivos de empresas com subsidirias em Porto Rico e executivos de alto escalo de fundaes (Carnegie Corporation e Fundao Rockefeller). Essas organizaes mais tarde forneceriam apoio financeiro e programtico PRCF . O estudo no apenas demonstrou a viabilidade de se estabelecer uma fundao mas ajudou as pessoas a se familiarizarem com o conceito. As concluses e recomendaes do estudo de viabilidade [resumidas] foram: Resumo das concluses: A resposta dos lderes comunitrios foi positiva, na maioria das vezes, entusiasmada Quase todos os entrevistados responderam que existe a necessidade de uma fundao comunitria A PCRF no apenas preencheria uma "lacuna" na filantropia em Porto Rico mas teria potencial para se tornar um importante agente organizador dos interesses, iniciativas e recursos do setor privado A maioria dos lderes corporativos respondeu que aumentaria sua participao em projetos comunitrios se a PRCF fosse bem sucedida em atrair recursos de fundaes dos EUA e se a equipe fosse composta de profissionais conhecidos e respeitados No haveria impedimentos legais para organizar uma fundao comunitria em Porto Rico No haveria dificuldades em recrutar lderes comunitrios importantes para o conselho diretor da fundao Muitos dos entrevistados destacaram a necessidade de estruturar e manter a PRCF sem nenhuma ligao com a poltica partidria da ilha A PRCF no competiria com a Puerto Rico United Way Fund O momento bom porque as corporaes esto receptivas a uma fundao que seja um catalisador e um instrumento para "fazer mais" em Porto Rico. H um crescente consenso de que a ilha precisa acabar com a sndrome de que apenas o governo pode realizar coisas. Diversas entidades tm sido criadas recentemente pelo setor privado para aumentar seu papel nas questes comunitrias e duas fundaes privadas porto-riquenhas esto passando pelo processo de aumentar significativamente sua concesso de financiamentos.

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Resumo das recomendaes: A National Puerto Rican Coalition e a Fundao Ford devem dar prosseguimento iniciativa de criar uma Fundao Comunitria em Porto Rico Deve-se organizar um grupo central com sete membros incumbido de implantar um plano de criao da fundao composto de quatro etapas, cada uma baseada no sucesso da etapa anterior O objetivo deve ser ter a PRCF operando em julho 1984. Sugerimos o seguinte cronograma: Fevereiro: Maro: Abril: Maio-Junho: Julho: Grupo central formado Reunio do comit de organizao com as principais lideranas de fundaes nacionais A PRCF estabelecida formalmente; conselho organizado; incio da campanha de relaes pblicas Recursos de contrapartida empenhados pelo setor privado A PRCF inicia as operaes

A PRCF deve ser organizada e operar de acordo com as leis de Porto Rico e obter iseno de impostos federais e estaduais.20 O estudo de viabilidade tambm serviu para identificar e recrutar os mais entusiasmados dentre os porto-riquenhos entrevistados para fazerem parte da equipe nuclear ou fundadora. Esses novos membros eram: o Presidente do maior banco porto-riquenho um ex-Secretrio do Tesouro de Porto Rico o Presidente de um conglomerado imobilirio o Vice-Presidente de relaes pblicas de uma empresa farmacutica um parceiro em Porto Rico da Price Waterhouse, uma empresa internacional de contabilidade advogados importantes um professor universitrio

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Exemplo 2

Expanso, viagens de Estudo e workshops Foundation for the Philippine Environment Por que os fundadores precisam fazer consultas A Foundation for the Philippine Environment (FPE) foi resultado de extensivas negociaes, iniciadas em 1989, entre o governo dos EUA, o governo das Filipinas, coligaes de ONGs filipinas, um grupo de lobistas baseado em Washington D.C. e o World Wildlife Fund (uma organizao sem fins lucrativos americana). As ONGs filipinas desempenharam um papel importante e j estavam envolvidas desde a etapa de conceitualizao da fundao. Representantes das maiores redes e coligaes de ONGs ambientais e de desenvolvimento, notadamente a Green Forum, a CODE-NGO, a Philippine Federation for Environmental Concerns (PFEC) e a Philippine Ecological Network (PEN) e lderes ambientais e de ONGs participaram de debates sobre a criao da fundao com a Misso Filipinas da US Agency for International Development (USAID). O processo de formao da FPE teve diferenas vitais em relao ao da PRCF (abordado anteriormente). Os fundadores da FPE haviam obtido uma promessa de recursos potenciais para o fundo patrimonial da fundao logo no incio do processo; portanto, a necessidade principal no era identificar apoio financeiro para a iniciativa, mas aprimorar a idia e identificar os possveis beneficirios. As consultas foram estendidas s ONGs, com a participao dos interessados j comprometidos (USAID e governo das Filipinas). Entre 1990 e 1992, as consultas envolveram aproximadamente 600 pessoas. Dada a grande variedade de interessados envolvidos na criao da FPE, o processo consultivo visava estabelecer credibilidade e desenvolver um consenso. Notou-se que eram necessrias negociaes, consultas abrangentes e a participao dos interessados para que a confiana e a transparncia fossem estabelecidas. Quando criaram a FPE, os fundadores conceberam um processo de aprendizagem e consulta com trs fases: Fase 1 - Expanso e consulta Fase 2 - Viagem de estudo sobre filantropia Fase 3 - Workshop sobre administrao e financiamento de projetos

Primeira Fase: Expanso e Consulta Em setembro de 1991 foi formado o Conselho Interino da FPE, com nove membros. O Conselho contava com um representante do Departamento de Meio Ambiente e Recursos Naturais das Filipinas, um da USAID (no votante), lderes de universidades, igrejas e das coligaes e redes de ONGs. O grupo adiou a seleo de um Presidente at poder fazer consultas a uma parcela ampla da comunidade de ONGs. Os membros do Conselho revezaram-se na tarefa de presidir as reunies dos comits. O Conselho Interino tinha trs tarefas principais:

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Preparar os artigos de incorporao e os estatutos da fundao, uma tarefa que foi confiada a um advogado ambientalista local. Durante as reunies mensais, os membros do Conselho Interino forneceram orientao e investiram na elaborao desses documentos. O projeto foi apresentado em uma srie de reunies regionais com organizaes populares e no-governamentais. Depois da concluso dos artigos de incorporao e dos estatutos, a FPE foi formalmente registrada em janeiro de 1992 Desenvolver um processo para selecionar o Conselho de Curadores regular Administrar o Programa Provisrio de Doaes, que visava fornecer uma fonte imediata de recursos para as ONGs e organizaes populares filipinas durante o primeiro ano de operaes da FPE21 Quando assumiu, o Conselho Interino iniciou um extenso processo de expanso e consultas visando explicar o conceito da FPE a diversas ONGs e instituies nacionais. Quatro objetivos orientaram o trabalho nessa fase: Apresentar a FPE a toda a nao Discutir as idias iniciais sobre diretrizes e critrios para programas e projetos Reunir sugestes sobre os artigos do projeto de incorporao e dos estatutos Apresentar uma viso geral do mecanismo a ser usado para criar um fundo patrimonial para a FPE: a converso da dvida em prol do meio ambiente22

A estratgia desenvolvida para implementar a fase de expanso envolveu reunies com representantes importantes de coligaes e redes de ONGs, atravs de workshops de consulta em diversas partes do pas, que contaram com a participao de 512 pessoas representando 334 ONGs e 24 instituies acadmicas. Representantes do Departamento de Meio Ambiente e Recursos Naturais das Filipinas (DENR), do Departamento de Finanas das Filipinas e da USAID tambm estiveram presentes. Segunda fase: Viagem de Estudos sobre Filantropia A segunda fase do processo consultivo envolveu uma viagem de estudo aos Estados Unidos sobre filantropia, realizada entre fevereiro e maro de 1992 e financiada pela Fundao Ford. A viagem de estudo aos Estados Unidos contou com um representante de cada uma das seguintes instituies: World Wildlife Fund Departamento de Meio Ambiente e Recursos Naturais Council for People's Development Philippine Business for Social Progress Foundation for Community Organization and Management Technology Bishop-Businessmen's Conference on Ecology23

A viagem de estudo tinha dois objetivos principais: Apresentar o Conselho Interino a organizaes que trabalhavam com administrao de fundaes e com o processo de gerenciamento de financiamentos com as quais eles poderiam aprender e trocar informaes Identificar modelos organizacionais e estruturas de administrao para a FPE que melhor se adequassem ao pblico da ONG filipina. O objetivo principal era evitar um possvel conflito de interesses com o Conselho de Curadores, um rgo dominado por ONGs que poderiam ser possveis beneficirias dos recursos da FPE, e reduzir a suscetibilidade da FPE presso poltica24

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O representante da Fundao Ford nas Filipinas, que participou como consultor do processo de criao da FPE, esperava que os participantes da viagem conhecessem vrias abordagens administrativas que pudessem ser teis FPE em seu papel de fundao de financiamento de projetos sociais: Eu estava particularmente preocupado com a estrutura administrativa definida em um rascunho inicial, que seguia o conceito de associao. Nessa estrutura, a idia era de que haveria "assemblia geral" formada por representantes das ONGs associadas que elegeria a cada ano os membros do Conselho. Minha preocupao era de que isso gerasse uma instituio extremamente politizada. Todos em uma fundao sabem que uma das partes mais difceis do trabalho dizer no; entretanto, isso ter de ser feito muitas vezes se a fundao quiser financiar bons programas e tiver a esperana de ser razoavelmente estratgica. Portanto, quem toma as decises precisa, de alguma forma, ser protegido da presso poltica direta de pessoas que acabam ficando descontentes com o no.25 As organizaes visitadas durante a viagem de estudo foram: Washington Chicago Nova York World Wildlife Fund, Philippine Development Forum e USAID Fundao John D. e Catherine T. MacArthur, Joyce Foundation e Chicago Community Trust Fundao Ford, Fundao Rockefeller, Synergos Institute, New York Community Trust, Rockefeller Brothers Fund, National Charities Information Bureau, New York Regional Association of Grantmakers, Foundation Center, Consultative Group for Biological Diversity e Center for the Study of Philanthrop.26

Baseados nas informaes obtidas na viagem de estudo, os participantes puderam elaborar um relatrio que abordou: prioridades dos programas e critrios de seleo escopo da assistncia diretrizes polticas mecanismos e estruturas de organizao que diminussem os conflitos de interesses com o Conselho de Curadores

Terceira fase: Workshop sobre Administrao e Financiamento de Projetos A etapa final consistiu em um workshop de dois dias sobre administrao e financiamento de projetos, realizado em maio de 1992. Participaram 35 representantes de ONGs ambientais de todo o pas, acadmicos, a Fundao Ford, a Asia Foundation, o Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento, o Departamento de Finanas e o Banco Central. Atravs de debates e consultas, o workshop teve como objetivo: aprimorar o Programa Provisrio de Doaes elaborado pelo Conselho Interino discutir o papel do Conselho Interino desenvolver e adotar um modelo de administrao vivel definir o processo para a criao de um Conselho de Curadores regular compartilhar informaes adquiridas durante o processo de expanso, incluindo a viagem de estudo sobre filantropia

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O processo possivelmente extenso de consultas que os fundadores podem adotar ao criar uma fundao ilustrado neste calendrio de cinco anos das atividades de criao da FPE [resumido]: Calendrio de atividades 1989 Novembro 1990 Setembro 1991 Abril Setembro Reunies em Washington Incio das negociaes entre o governo das Filipinas, as ONGs e a USAID Assinado o acordo de cooperao entre o World Wildlife Fund e a USAID para apoio tcnico FPE Criao do primeiro Conselho Interino da FPE Incio do Programa Provisrio de Financiamento de Projetos Consultas regionais (8) apresentando a FPE comunidade de ONGs em todo o pas Viagem de estudo aos EUA sobre filantropia Workshop sobre administrao e financiamento de projetos Eleio dos primeiros membros regulares do Conselho Registro formal da FPE na Securities & Exchange Commission O primeiro Conselho de Curadores regular assume Fim do perodo provisrio de financiamentos Substituies na equipe de apoio tcnico FPE Incio do perodo regular27

Out-Dez 1992 Fev-Mar Mai

Junho Julho Dezembro Janeiro

1993 1994

Exemplo 3

Consulta, visitas de Intercmbio, comit diretor Community Foundation for the Western Region of Zimbabwe A Necessidade de Financiamento para as Iniciativas da Comunidade Em 1990, a Organization of Rural Associations for Progress (ORAP), um movimento popular, j trabalhava h uma dcada com comunidades rurais em trs provncias do Zimbbue para resolver problemas atravs do fortalecimento da ao popular. A ORAP ajudou comunidades a construir poos, represas e creches, a organizar programas de poupana e crdito, amenizou o problema da seca e ofereceu apoio tcnico a projetos de aprimoramento da agricultura e de microempresas. A ORAP descobriu que, embora essas iniciativas estivessem tendo um impacto positivo na vida dos zimbabuanos mais pobres, faltava o financiamento necessrio para promover mudanas sustentveis e o progresso econmico. Enquanto examinavam formas de se criar essa base de financiamento, a ORAP e os membros da comunidade perceberam a possibilidade de usar e expandir a tradio de economias coletivas das comunidades do Zimbbue chamada de qoqelela. Muitas pessoas ficaram entusiasmadas com a idia de criar um tipo de instituio financeira que pudesse ser formada a partir dessa tradio rural e, ao mesmo tempo, administrar e captar novos recursos. Devido sua experincia com esforos semelhantes em outros pases, a ORAP pediu que o Synergos Institute a auxiliasse nessa tarefa.

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As consultas resultantes, que levaram criao da WRF , duraram mais de cinco anos, de 1993 a 1998 (quando a fundao foi iniciada). Atravs desse processo, a ORAP tentou esclarecer e obter consenso entre os diferentes interessados envolvidos na iniciativa (ORAP , ONGs nacionais e regionais e as comunidades) acerca do papel da fundao e sobre qual seria a melhor forma de dirigi-la e estrutur-la.

Consultas comunidade A ORAP fez consultas amplas comunidade com o objetivo de discutir questes vitais para a criao de uma organizao que se tornaria um recurso sustentvel. As consultas envolveram a participao de pessoas das comunidades e das equipes da ORAP e do Synergos. Elas foram um instrumento importante para definir o formato da fundao, sua funo e a quem pertenceria. As consultas foram conduzidas por membros da equipe da ORAP e por mobilizadores. Esses mobilizadores, voluntrios responsveis por ajudar as comunidades a se mobilizar para resolver problemas locais, viajaram at as aldeias e se encontraram com grupos de pessoas embaixo de rvores e em centros comunitrios para discutir a idia e buscar apoio para ela. Como resultado, mais de 40.000 membros da comunidade contriburam, atravs do uso da qoqelela, com o equivalente a aproximadamente US$ 6.000 de capital de semeadura para o fundo patrimonial da fundao. As comunidades esperavam que s suas economias se juntassem as contribuies de outros doadores, criando um fundo patrimonial para sustentar o desenvolvimento da regio. As consultas aumentaram o conhecimento sobre a fundao, especialmente nas aldeias, arrecadaram fundos e criaram um amplo senso de propriedade.

Visitas de intercmbio As visitas de intercmbio foram parte vital do processo de aprendizagem. O conceito de uma fundao de financiamento de projetos sociais era relativamente novo no Zimbbue e as fundaes comunitrias eram praticamente desconhecidas. A ORAP desejava tomar as melhores idias e prticas de fundaes de outros pases e criar um amlgama zimbabuano apropriado ao seu contexto e desenvolvido a partir de suas prticas tradicionais locais. Os objetivos e o itinerrio das visitas de intercmbio foram elaborados antecipadamente pela ORAP e pelo Synergos Institute, que organizaram as viagens. A ORAP selecionou um grupo formado por membros da equipe e da comunidade para participar de cada visita. Visita de intercmbio aos EUA: em agosto e setembro de 1994, trs funcionrios da ORAP e trs mobilizadores da comunidade viajaram para Virgnia Ocidental, Kentucky, Tennessee e Nova York. A equipe do Synergos tambm participou das visitas. Os visitantes se encontraram com organizaes e pessoas envolvidas em um conjunto de iniciativas de financiamento sem fins lucrativos na rea rural do sul dos EUA. Os visitantes aprenderam sobre experincias variadas e inovadoras na captao de recursos para grupos comunitrios e organizaes sem fins lucrativos e examinaram as formas pelas quais as organizaes dos EUA desenvolviam a captao

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de recursos e as atividades sem fins lucrativos. Eles visitaram: Um jornal local Um escritrio de desenvolvimento econmico estadual Uma empresa comunitria de desenvolvimento Uma empresa comunitria de investimentos Uma organizao de desenvolvimento econmico sem fins lucrativos Uma ONG de apoio a microempresas e profissionais Uma fundao comunitria Uma empresa comunitria de investimentos Um centro de pesquisa para desenvolvimento popular Uma empresa de desenvolvimento comunitrio Uma organizao religiosa Um fundo comunitrio regional28 Em cada uma dessas organizaes, eles tentaram encontrar a melhor estrutura para atender s suas necessidades. Os zimbabuanos perceberam que compartilhavam muitos dos mesmos desafios e problemas de seus colegas da regio dos Apalaches e isso facilitou o seu aprendizado. Eles estavam particularmente interessados no que aprenderam nas fundaes comunitrias visitadas. Elas eram organizaes baseadas em valores da comunidade e capazes de atender ao mesmo tempo aos interesses dos filantropos e dos beneficirios da comunidade. Eles descobriram que diversas organizaes haviam comeado atravs da mobilizao de recursos locais no nvel da prpria comunidade, exatamente como no Zimbbue. Isso confirmou sua crena de que os doadores no precisavam ser ricos, poderiam mesmo pertencer aos segmentos mais pobres da comunidade. Em Nova York, o grupo se encontrou com o United Nations Development Programme e a Carnegie Corporation of New York (uma fundao privada). Quando retornou ao Zimbbue, o grupo compartilhou as experincias e o conhecimento obtido com as visitas atravs de um workshop com os mobilizadores da ORAP e de vrias reunies com a comunidade. O Conselho Comunitrio da ORAP aprovou a proposta de adaptar um modelo de fundao comunitria. Alm disso, a idia de que os contribuintes da qoqelela seriam os primeiros doadores da Fundao e que fariam parte de seu conselho tambm foi amplamente aceita. Visita de intercmbio a Moambique e frica do Sul: Tendo j uma idia melhor sobre o tipo de organizao que desejava fundar, a ORAP queria agora ver exemplos de como outras fundaes da frica haviam sido estabelecidas e organizadas. A ORAP estava pronta para comear a esclarecer questes pendentes e desejava escrever um estatuto que fosse usado como um modelo para a fundao. Dois funcionrios da ORAP visitaram a Fundao para o Desenvolvimento da Comunidade (FDC), de Moambique, e se juntaram a dois mobilizadores em uma visita ao Kagiso Trust, da frica do Sul, em 1996. Antes da visita, a equipe desenvolveu um esquema com questes que desejava explorar e solucionar atravs das visitas:

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Critrios para concesso de financiamento A quem so concedidos os financiamentos? De que forma os financiamentos so concedidos (crdito, etc.)? Como executado o processo de concesso de financiamento? Em que as instituies visitadas se distinguem dos doadores tradicionais? Fundo patrimonial Como o fundo patrimonial est sendo criado? Qual a proporo do investimento local x investimento externo? Como o fundo patrimonial administrado? Formao da fundao (para a FDC) Por que criar uma fundao em vez de um fundo fiducirio? Qual a estrutura administrativa da fundao? Relaes com o governo Como a FDC e o Kagiso se relacionam com seus respectivos governos? Quais so as questes legais envolvidas no trabalho? Captao de recursos Que fontes de financiamento esto sendo desenvolvidas e exploradas? Como as restries feitas pelos doadores afetam o financiamento aos beneficirios? Desenvolvimento institucional e comunicao Que relaes institucionais so priorizadas por cada instituio? Como elas so mantidas? Como conduzido o planejamento externo? Quais so as atividades de desenvolvimento institucional planejadas para o futuro?29 Na FDC, por exemplo, os visitantes se encontraram com a equipe e com os membros do conselho durante vrios dias. Eles discutiram uma ampla gama de assuntos e estavam particularmente interessados em saber como a FDC se relacionava com seus beneficirios. Eles questionaram a prtica da FDC de exigir relatrios financeiros e narrativos de todos os seus beneficirios. Embora a equipe da FDC explicasse que os relatrios eram necessrios para a prestao de contas sobre os financiamentos concedidos, a equipe da ORAP achava que sua nova fundao precisava investir tempo e energia em desenvolver uma abordagem de concesso de financiamento que permitisse o acompanhamento por meio de prticas locais conhecidas das comunidades (que consideravam os relatrios escritos uma prtica importada). A equipe da FDC achou a idia muito interessante e expressou seu desejo de visitar a ORAP para aprender mais sobre suas abordagens em relao capacitao de pessoas da comunidade (o Diretor Executivo da FDC visitou a ORAP dois anos depois, em 1998). Ao retornar ao Zimbbue, os quatro membros da ORAP que haviam participado do intercmbio escreveram um relatrio de viagem que especificava as lies mais importantes aprendidas durante visita. Algumas dessas lies foram: Separar o fundo patrimonial da ORAP do fundo patrimonial da WRF Criar a WRF como uma instituio independente da ORAP Incluir organizaes e indivduos qualificados e de reputao slida no Comit Diretor Discutir e esclarecer entre os membros do Comit Diretor as etapas legais necessrias para criar a fundao Definir objetivos programticos e critrios para a concesso de financiamentos Criar um "comit de trabalho" encarregado da captao local de recursos30

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O papel do comit diretor Em 1996, a ORAP chegou a um consenso dentro de sua equipe e na comunidade sobre o papel que deveria desempenhar na criao da fundao comunitria. O envolvimento da ORAP permitiria que a fundao se beneficiasse de sua experincia de vinte anos no trabalho com as comunidades da regio. Eles estavam preocupados, entretanto, com o fato de que pudessem suspeitar de que a nova fundao pretendia atender aos interesses da ORAP, o que no era a inteno dos contribuintes da comunidade. Criar um comit diretor voluntrio e independente, do qual a ORAP tambm participasse como membro, seria uma forma de superar esse problema. Esse tipo de comit uma prtica comum na criao de novas fundaes. Os membros do comit geralmente se tornam parte do conselho. A ORAP criara anteriormente dois comits diretores que no haviam obtido xito. Ela percebeu que havia aprendido vrias lies importantes com essas experincias incluindo a necessidade de garantir que os membros do comit diretor tivessem valores e objetivos em comum e entendessem que haviam sido escolhidos devido sua vontade de contribuir para o esforo. Assim, a ORAP comeou um cuidadoso processo de recrutamento. O primeiro passo foi redigir uma estratgia para reunir um comit diretor, formada por seis itens [resumida]: Objetivo: Reunir um comit diretor (cujos membros possam se tornar parte do conselho diretor inicial) para criar a fundao, trabalhando em estreita colaborao com a ORAP e usando o estatuto acordado com as comunidades fundadoras. Estratgia: Encontrar potenciais membros para o comit diretor atravs de reunies com lderes influentes na rea social e econmica no Zimbbue ocidental. Desenvolver materiais apropriados. Manter uma lista de potenciais membros, seus outros envolvimentos, assuntos ligados s suas caractersticas. Marcar e preparar reunies. Cronograma: [atribui prazos para o seguinte] Comit Diretor de Trabalho formado; Conselho Diretor inicial indicado; processo para identificar o Diretor Executivo iniciado. Funes do comit diretor: Definir as necessidades iniciais; encontrar e contratar um Diretor Executivo; captar recursos local e internacionalmente para as operaes e para o fundo patrimonial; identificar potenciais membros do Conselho Diretor. Composio: O comit diretor ser composto de pelo menos nove e no mais do que onze membros. Os membros do comit diretor devem compartilhar claramente dos valores expressos no estatuto da fundao.31 A ORAP articulou as caractersticas ideais dos membros que formariam o comit diretor e depois buscou indivduos que tivessem: Acesso a fontes de financiamento Idias inovadoras Capacidade e vontade de trabalhar duro Compromisso com a idia de autodesenvolvimento comunitrio Vontade de captar recursos Vontade de contribuir com dinheiro (em quantias proporcionais s suas circunstncias pessoais) Credibilidade e elevada tica pessoal32

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Alm dessas caractersticas que elucidavam um conjunto de valores comuns, buscaram-se tambm indivduos com experincia em cada um dos seguintes setores: Bancrio Poltico Jurdico ONG Contabilidade/Finanas Administrao Cvico33

Os membros do Comit Diretor da WRF foram identificados atravs de reunies com lderes influentes na rea social e econmica do Zimbbue ocidental, que foram ento convidados a participar. A seguir vemos uma lista das ocupaes dos membros do Comit Diretor, com o setor/especialidade para os quais eles foram escolhidos entre parnteses. No final, a ORAP falhou apenas em obter experincia bancria para o comit. Embora um diretor de banco tivesse aceito a indicao, ele no compareceu s reunies: Um diretor de uma organizao de treinamento de capacitao [ONG] O diretor de um importante projeto hdrico regional [administrao] Trs representantes de comunidades [cvico] O diretor de uma empresa de administrao de uma zona rural [contabilidade/finanas] Um funcionrio encarregado do treinamento em um grande conglomerado agro-alimentcio [administrao] O captador de recursos da Universidade Nacional de Cincias [contabilidade/finanas] O coordenador executivo da ORAP [ONG] Um respeitado historiador regional e especialista em educao [cvico] Um Ministro de estado [poltico] Um advogado [jurdico]34

Depois que cada membro se afiliasse, o papel que cada um iria desempenhar junto ao Comit Diretor seria identificado com base na experincia de cada um e em seus interesses. Funes: Aprimorar o estatuto Registrar a fundao Produzir termos de referncia claros para o Conselho Diretor Apontar o Conselho Diretor Definir as necessidades iniciais Selecionar e contratar o Diretor Executivo Formular uma estratgia de captao de recursos para levantar recursos local e internacionalmente para as operaes e para o fundo patrimonial35 A equipe da ORAP trabalhou com o Comit Diretor para estabelecer objetivos e esclarecer o cronograma do trabalho que precisava ser realizado. O resultado foi um plano de dois anos e meio, mostrado a seguir, que resumia as principais atividades para cada fase dos quatro objetivos amplos nas reas de desenvolvimento institucional, crescimento do fundo patrimonial, programas e contatos [aqui resumido]:

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Objetivos

Fase 1 Desenvolvimento e pesquisa 10/96-6/97

Fase 2 Criao e gerao de recursos 7/97-12/97 Acordo sobre o fundo fiducirio assinado Primeira reunio do Conselho Diretor contratado Recursos iniciais garantidos

Fase 3 Doaes e operaes regulares 1/99-6/99 Sistemas administrativos bsicos em funcionamento Programa de captao de recursos

Desenvolv. Comit Diretor comea a identificar Institucional o Conselho Estatuto escrito Estudo de viabilidade concludo Suporte ao desenvolvimento do grupo de trabalho Fundo patrimonial Potenciais fontes de apoio identificadas Crescimento Propostas e abordagens para criao do fundo patrimonial desenvolvidas Equipe e outros recursos organizados Programas Avaliao de necessidades bsicas

Necessidades iniciais definidas e local identificado Diretor e conselho trabalham juntos para angariar fundo patrimonial

Contatos

O Comit Diretor vai a pblico para buscar apoio

Desenvolvimento do programa, O programa oficial iniciado incio das estratgias e planejamento de longo prazo O Conselho fornece assistncia Diretor e Conselho patrocinam frum expanso das redes nacional para criar redes de contatos na sociedade civil e participar de reunies regionais e internacionais36

medida que as necessidades e os objetivos da fundao planejada eram debatidos pela ORAP e pelo Comit Diretor, eles comearam a produzir documentos para comunicar suas intenes a outras pessoas. O documento de conceito foi compartilhado com um amplo conjunto de potenciais financiadores, empresrios e outras pessoas no Zimbbue e no exterior. O trecho a seguir, extrado de um dos primeiros documentos de conceito, mostra como a Fundao descreveu o cenrio e argumentou em favor de si prpria: Pano de fundo. Mais de trs milhes de pessoas vivem nas provncias ocidentais do Zimbbue, Norte e Sul de Matabeleland e nas Midlands, que so as provncias mais pobres do pas, com 70 por cento da sua populao vivendo em terras comunais degradadas... Por que uma fundao comunitria? Essas comunidades sentem a necessidade de uma fonte sustentvel de financiamento para suas iniciativas porque, aps anos fortalecendo sua organizao social e sua capacidade de lanar programas e projetos de ao, elas esto ansiosas para combater uma ampla gama de problemas relativos ao desenvolvimento social e econmico e melhorar as condies locais... Como a fundao comunitria funcionar? A nova fundao mobilizar recursos financeiros e assistncia tcnica para as iniciativas comunitrias, servindo como co-financiadora, corretora e construtora de parcerias entre as comunidades e os agentes envolvidos no desenvolvimento da regio. A fundao estimular, identificar e far circular entre os potenciais parceiros idias para iniciativas de parcerias comunitrias co-financiadas...

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Em colaborao estreita com os outros grupos interessados, a fundao transformar idias selecionadas de parcerias comunitrias em propostas de aes concretas a serem co-financiadas pelos parceiros... A fundao unir as comunidades e seus parceiros em torno de iniciativas mutuamente acordadas de co-financiamento e avaliar os resultados dessas parcerias... Quem controlar e operar a fundao? A fundao foi estabelecida como um fundo fiducirio privado e independente do Zimbbue, dirigido por um Conselho de Curadores voluntrios, selecionados entre cidados eminentes e membros de comunidades de toda a regio... Planos para estabelecer a fundao. A fundao planeja operar com uma pequena equipe apoiada inicialmente por financiamentos de fundaes privadas e de agncias multilaterais e bilaterais de assistncia ao desenvolvimento37

Referncias
16 Maldonado,

Alex W. The Puerto Rico Community Foundation. A Feasibility Study.

1983.
17 Ibid. 18 Ibid. 19 Ibid. 20 Ibid. 21 Salazar, 22 Del

op cit.

Rosario, op cit. for the Philippine Environment. Documentos.

23 Foundation 24 Del

Rosaria, op cit.

25 Ibid. 26 Foundation 27 Del 28 As

for the Philippine Environment. Documentos.

Rosario, op cit.

instituies visitadas foram: Lexington Herald-Leader, Kentucky Cabinet for Economic Development, Human/Economic Appalachian Development Corp., Community Ventures Corporation, Center for Economic Options, Appalshop, East Tennessee Foundation, Community Shares, Highlander Center, the Inner City Community Development Corporation, the Commission on Religion in Appalachia e Appalachian Community Fund. de Viagem sobre a visita feita pelos membros da ORAP Fundao para o Desenvolvimento da Comunidade (FDC) e ao Fundo fiducirio Kagiso

29 Relatrio

30 Ibid. 31 Relatrio

da estratgia para reunir um comit diretor para a Community Foundation of Western Zimbabwe. Documento interno. 1996.

32 Ibid. 33 Ibid. 34 Memorando 35 Relatrio

do Synergos Institute para a USAID, 21 de maro de 1997.

da primeira reunio do Comit Diretor da Community Foundation for the Western Region of Zimbabwe, 11 de abril de 1997. ao Carnegie Corporation de Nova York. Apoio por dois anos Community Foundation for the Western Region of Zimbabwe, 1997.

36 Proposta

37

Relatrio da Community Foundation for the Western Region of Zimbabwe. Documento interno, 1997.