Por que os

cronogramas furam?
Aldo Drea Mattos, M.Sc. | Consultor
Embora a importncia do
planejamento seja bem conhe-
cida e propalada, muitos so os
projetos que fracassam por falta de
um cronograma lgico, racional
e exeqvel. Uma pesquisa feita
pelo College of Scheduling do PMI
apontou as 30 principais causas
de frustrao nos cronogramas dos
projetos. Neste artigo, algumas das
principais causas de inadequao
dos cronogramas so apresentadas e
analisadas sob os aspectos tcnico e
gerencial e algumas recomendaes
so feitas.
1. Introduo
Um projeto, por sua intrnseca
natureza de ser um esforo tem-
porrio empreendido para criar um
produto, servio ou resultado exclu-
sivo (PMBoK), com data de incio
e de m bem denidas, no pode
prescindir da fase de planejamento.
Pelo fato de todo projeto englobar
uma gama de variveis, o plane-
jamento desempenha um papel
relevante no trabalho do Gerente do
Projeto (GP), permitindo-lhe uma
integrao conceitual e operacional
de todas as feies envolvidas. A
parte mais trabalhosa e que deman-
da mais ateno no esforo do GP
reside justamente na elaborao
do cronograma que serve de base para o projeto e no acompanhamento
peridico de seu progresso.
Entretanto, por mais que a importncia do planejamento seja conhe-
cida e propalada, ainda so inmeros os projetos em que os cronogramas
furam e deixam a equipe de projeto desguarnecida de uma ferramenta
crucial para o sucesso almejado. As razes para a frustrao dos crono-
gramas so diversas, algumas de natureza tcnica, outras de natureza
gerencial. A questo que esta constatao levanta no que os cronogra-
mas tenham de estar absolutamente certos desde o incio do projeto, nem
que no se possa reorientar o rumo do projeto durante sua execuo. Ao
contrrio, o que se busca mostrar que a freqente montagem de crono-
gramas inexeqveis ou a incapacidade de o gerente interpret-los adequa-
damente para pautar suas aes de comunicao e controle que levam
o planejamento a ser desvirtuado, desacreditado e termine virando letra
morta, muitas vezes ainda nos primeiros momentos do projeto.
2. Causas
Em 2004, no Encontro Anual do PMI College of Scheduling (PMICoS)
alguns problemas relacionados com o planejamento foram abordados
e, em seguida, as 30 principais causas de furos de cronogramas foram
listadas e encaminhadas para gerentes de projeto e planejadores, que co-
mearam ento a classic-las em ordem de importncia (GLENWRIGHT,
2007). Apesar de ter sido preparada com foco em projetos de construo
civil, a pesquisa detm o mrito de compilar a opinio de especialistas e
de servir como excelente fonte de reexo para projetos de todos os tipos e
portes.
Dentre as 10 primeiras causas apontadas pela pesquisa como respon-
sveis pela maior parte das decincias nos cronogramas dos projetos, as
seguintes so aprofundadas no presente trabalho:
Falta de considerao de recursos;
Ausncia de contingncia de tempo;
Atualizao do cronograma sem gerao de relatrios;
Estrutura de planejamento mal denida;
Falta de utilizao do cronograma para gerenciar o projeto;
Falta de interpretao das modicaes do cronograma aps as atualizaes.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Aldo Drea Mattos, M.Sc. Consultor, engenheiro civil, mestre e advogado. Consultor de gerenciamento de
projetos obras para vrios rgos pblicos e empresas privadas. Pela Construtora Norberto Odebrecht trabalhou em
grandes obras nos Estados Unidos, frica do Sul, Moambique e Peru. Scio-diretor da Drea Mattos Projetos e Cons-
trues e da Aldo Mattos Consultoria. Atualmente coordena um projeto de engenharia de transportes no Egito. Autor
do livro Como Preparar Oramento de Obras (Ed. Pini).
Mundo Project Management 32
Prtica
3. Falta de considerao de recursos
Os recursos em planejamento so importantes para
a determinao da durao da atividade e para a ao
gerencial de mobilizao, tanto dos recursos humanos,
quanto materiais e de equipamentos. S tendo plena
cincia dos recursos envolvidos que o gerente pode
desempenhar com segurana sua tarefa de integrao
de esforos para satisfao dos prazos do projeto.
A quantidade de recursos pode denir a durao
da atividade ou, ao revs, ser determinada por ela.
s pensar numa tarefa alvenaria, cujo quantitativo seja
de 600 m
2
e cujo recurso prioritrio seja pedreiro, com
uma produtividade de 10 m
2
/dia. Pode-se proceder de
duas maneiras:
Fixar a durao e obter a quantidade de recursos neces-
sria por exemplo, para fazer a parede em 15 dias,
so requeridos 4 pedreiros; ou
Fixar a quantidade de recursos (equipe) e obter a du-
rao por exemplo, com uma equipe de 5 pedreiros
levanta-se a alvenaria em 12 dias.
A alocao de recursos uma passagem de suma
importncia no planejamento porque amarra as
produtividades estabelecidas no oramento (MATTOS,
2006) com as duraes atribudas no planejamento. A
obra passa a contar com uma integrao do oramento
com o planejamento.
de se destacar que os projetos, em sua maioria,
tm suas redes montadas apenas com o nome das
atividades, suas predecessoras (ou sucessoras) e as
respectivas duraes. Ficam ausentes do cronograma
informaes sobre os recursos e isso pode acarretar
serssimos problemas. A alocao de recursos permite
gerar o histograma de cada recurso, facilita o gerencia-
mento e permite revelar se h superalocao do recur-
so em alguma poro do cronograma, fato que exigir
do gerente denio sobre nivelamento do recurso ou
at mesmo alterao da lgica de execuo do projeto.
1.
2.
O exemplo a seguir tipica bem a decincia que
a falta de considerao de recursos acarreta a um
planejamento. Este exemplo versa sobre uma hipo-
ttica construo de estrada num local remoto, de
difcil acesso e logstica complicada. O cronograma
(gura 1) mostra a rede desenvolvida com critrio
tcnico e com corretos vnculos entre as atividades.
Aparentemente pronto para usar, este cronograma
se mostra inexeqvel quando se analisa o histograma
de recursos, que o grco que aponta a quantidade
de recursos (no caso, trator) em funo do tempo. O
histograma apresenta uma grande variao na quanti-
dade de tratores ao longo do tempo. Do ponto de vista
operacional muito complicado gerenciar um projeto
com tanta variao ms a ms. Supondo que a empre-
sa disponha de apenas 6 tratores para fazer a obra, a
linha da superalocao revela os perodos em que os 6
tratores so insucientes segundo a lgica adotada no
planejamento.
O que se depreende do exemplo acima que,
mesmo usando uma lgica desenvolvida sobre bases
tcnicas e com montagem correta da seqncia das
atividades, o cronograma teria assumido uma aparn-
cia absolutamente irreal se o planejador no recorresse
ao nivelamento de recursos (gura 2). O nivelamento
de recursos redistribuiu as tarefas no-crticas sem,
contudo, alterar a durao total do projeto.
No caso particular de a empresa dispor de apenas
5 tratores disponveis para a obra, a situao muda de
gura signicativamente, porque o prazo de 70 dias
(14 semanas) deixa de ser exeqvel. Fazendo o nivela-
mento de recursos para atender restrio de recur-
sos, o projeto ir precisar de 75 dias, ou seja, 1 semana
a mais em relao ao cronograma sem considerao de
recursos (gura 3). No caso de haver previso contra-
tual de multa por atraso, o referido projeto teria uma
enorme propenso a incorrer nessa penalidade.
Figura 1. Cronograma da estrada e histograma
de tratores para condio de 5 tratores.
Figura 2. Cronograma nivelado e histograma
de tratores para condio de 5 tratores.
Outubro/Novembro 2007 | www.mundopm.com.br 33
Por que os cronogramas furam? | Prtica
Figura 3. Cronograma nivelado e histograma de tratores para condio de 5 tratores.
4. Ausncia de contingncia de tempo
O desenvolvimento de um cronograma feito a
partir de premissas de planejamento, que so pressu-
postos assumidos pelo GP e sua equipe. As premissas
de planejamento esto na denio das produtividades
que geram as duraes das atividades por exemplo,
produtividade do pedreiro no levantamento de uma
parede de alvenaria (em m
2
/h), produtividade de um
programador no desenvolvimento de linhas de progra-
mao (linhas/dia), produtividade de uma mquina na
fabricao de componentes industriais (un/h).
Em que pese a experincia do GP e sua capacidade
de conduzir a elaborao do planejamento, a probabili-
dade de que o cronograma inicial venha a ser plena-
mente obedecido tal como foi concebido virtual-
mente reduzida dir-se-ia at irrisria. Isso porque o
planejamento original ou seja, o quadrante P do co-
nhecido Ciclo PDCA (gura 4) parte de premissas,
que so pressupostos de clculo que trazem em seu
bojo certa margem de incerteza. Por Ciclo PDCA en-
tende-se o conjunto de aes ordenadas e interligadas
entre si, dispostas gracamente em um crculo em que
cada quadrante corresponde a uma fase do processo de
planejamento, execuo, monitoramento e controle: P
(plan = planejar), D (do = fazer, desempenhar), C (check
= checar, controlar), A (act = agir, atuar).
Durante a fase de execuo, no difcil constatar
que as premissas se mostram mais ou menos precisas.
Invariavelmente, o projeto sofre utuao de produti-
vidades devido falta de material, interferncias no
previstas, atrasos por fatores externos (chuvas, para-
lisaes, etc.), falta de clareza do escopo, retrabalho e
muitas outras razes.
A maneira correta de proceder para fazer frente
a essa natural incerteza na durao das atividades
aprovisionar uma contingncia de tempo. A contin-
gncia uma reserva de tempo no cronograma, um
pulmo tambm usual o termo ingls buer.
A boa prtica de planejamento preconiza que a
contingncia no deve ser uma atividade nica no cro-
nograma, mas uma atividade referente a uma famlia
de atividades similares. Como exemplo, no caso do pla-
nejamento da construo de um edifcio de 10 anda-
res, pode-se criar uma atividade chamada contingncia
da alvenaria ao nal da cadeia de atividades que vai da
alvenaria do 1 andar alvenaria do 10 andar (gura 5).
H algumas tcnicas para estimativa da durao
da contingncia. Embora elas no sejam objeto deste
trabalho, pode-se destacar a utilizao do mtodo de
Monte Carlo e a adoo de uma durao equivalente
metade da diferena entre a durao mais provvel
e a durao pessimista das tarefas, entre outras mais
empricas usadas na prtica.
Ao embutir uma contingncia no cronograma, o
planejador no assegura que ela v ser consumida,
nem que ela seja longa o bastante o ideal, alis,
que o projeto nem venha a necessitar dela. O que o
planejador garante, sim, que o planejamento contm
uma margem de manobra para absorver possveis atra-
sos no andamento das tarefas.
Uma coisa, contudo, certa: medida que a
execuo do projeto acontece, a segurana sobre a
contingncia de tempo cresce. Isso porque a quanti-
dade de atividades remanescentes diminui e o geren-
te do projeto pode avaliar melhor a consistncia do
pulmo adotado. freqente que, com o passar do
tempo, o GP possa optar por reduzir a contingncia a
partir daquele estgio, assim como ele pode optar por
mant-la como est ou at aument-la se tiver fortes
indcios de que ela no ser suciente para absorver os
atrasos de sua respectiva famlia de atividades.
Figura 4. Ciclo PDCA (SOUZA, 1995).
Atuar
corretivamente
A
(Action)
P
(Plan)
C
(check)
D
(Do)
Definir
as
metas Definir
os mtodos
que permitiro
atingir as metas
propostas
Educar e treinar
Executar
a tarefa
(coletar
dados)
Verificar os
resultados
da tarefa
executada
Figura 4. Ciclo PDCA (SOUZA, 1995).
Mundo Project Management 34
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5. Atualizao do
cronograma sem
gerao de relatrios
A noo de planejamento no
pode ser outra seno a de uma
ferramenta de uso sistmico, que
atenda a toda a equipe e que sirva
para orientar todas as aes do
projeto. Sendo assim, precisa existir
um meio de comunicao que sirva
para levar a todos os envolvidos a
real situao do projeto, tanto em
relao ao que foi feito, como em
relao ao que falta fazer. O crono-
grama este meio de comunicao
por excelncia.
Nos projetos bem geridos, o
gerente de projeto dedica perto de
90% de seu tempo em atividades
de comunicao, seja delegando ta-
refas, seja cobrando resultados, seja
negociando prioridades e recursos.
no cronograma atualizado que o
GP deve se pautar para conseguir o
bem comum.
Nos projetos em que no h
gerao de relatrios de acompa-
nhamento, reina o empirismo e os
conitos tendem a se multiplicar,
pois no h uma cartilha a seguir.
O cronograma inicial no pode ser
usado at o m do projeto, mesmo
porque muito provavelmente j
houve desvios em relao ao que ele
continha.
Na maioria dos casos, a tarefa
de atualizao geralmente feita
semanalmente, quinzenalmente ou
mensalmente. A partir das informa-
es colhidas no perodo de apro-
priao, o planejador faz a entrada
de dados no programa e a partir da
gera a atualizao do cronograma.
As informaes necessrias atuali-
zao da rede so:
Data de incio real das atividades
iniciadas no perodo em questo;
Data de trmino real das ativi-
dades concludas no perodo em
questo;
Percentual concludo das ativida-
des em andamento.
1.
2.
3.
Figura 5. Contingncia de tempo.
Ao se gerar um relatrio de
progresso, o projeto ca dotado de
um importante instrumento de
comunicao. As sempre louvveis
reunies de coordenao devem
ser feitas logo aps a atualizao do
cronograma. Munidos dos relat-
rios, os participantes tomam cin-
cia do que ocorreu no projeto no
perodo em apreo. As principais
informaes a serem transmitidas
no relatrio de acompanhamento
do projeto so:
Atividades iniciadas no perodo;
Atividades terminadas no perodo;
Atividades em andamento;
Atividades na iminncia de iniciar;
Atividades que se atrasaram em
relao ao previsto;
Atividades que se adiantaram em
relao ao previsto:
Data estimada de concluso do
projeto aps a atualizao;
Causas de atraso ou adiantamen-
to.
Os trs primeiros itens acima
so intuitivos. No caso do quarto
item, sua relevncia est em alertar
a equipe para as aes requeridas
para as atividades que esto prestes
a comear, de modo que possam
ser tomadas as providncias para
contratao de pessoal, encomenda
de material, obteno de permisso
de trabalho (ou ordem de servio),
localizao de planos e notas tcni-
cas a serem utilizados, etc.
Os itens 5 e 6 fornecem
subsdio para que o GP e sua
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
equipe possam avaliar o porqu
de as tarefas terem sofrido atraso
ou adiantamento na primeira
hiptese para detectar as causas
e buscar medidas de preveni-las
no futuro, e na segunda hiptese
para que os motivos de ganhos de
tempo possam ser aproveitados
em outras atividades. Um ponto de
destaque no relatrio a data esti-
mada de concluso do projeto aps
a presente atualizao. Isso porque
o cronograma j pode mostrar ind-
cios de um atraso ou de uma ante-
cipao. A previso permite ao GP
priorizar seus esforos, agir junto
s partes interessadas e monitorar
se o atraso ou adiantamento uma
tendncia ntida ou apenas um
desvio de prazo temporrio. Vale
salientar que uma atividade no-
crtica pode se atrasar em relao
sua data mais cedo, sem com
isso afetar a durao do projeto. No
caso de uma atividade crtica, um
simples dia de atraso j acarreta
atraso no prazo total do projeto.
Finalmente, o relatrio de
acompanhamento deve trazer uma
anlise mais ou menos aprofunda-
da das causas de atraso e adianta-
mento das atividades. As causas
podem ser conexas, tais como
produtividades mal atribudas para
uma srie de tarefas, ou descone-
xas entre si, como atraso de um
fornecedor, paralisao por chuva,
defeito em uma mquina espec-
ca, etc.
Outubro/Novembro 2007 | www.mundopm.com.br 35
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6. Estrutura de planejamento
mal denida
O planejamento comea com a traduo do projeto
para pacotes de trabalho. Todo projeto, quer pequeno
e simples, quer grande e complexo, precisa passar
pela fase de decomposio do todo em unidades de
trabalho que permitam a gerao do cronograma e o
controle de avano.
A Estrutura Analtica do Projeto (EAP), tambm
conhecida por sua sigla inglesa Work Breakdown
Structure (WBS), tcnica de decomposio do projeto
com um todo em blocos cada vez menores, como
numa estrutura hierrquica. Ao desmembrar o projeto
em componentes menores, o planejamento ganha
em detalhamento e praticidade. muito mais fcil e
eciente atribuir duraes, recursos e predecessoras
a atividades simples do que a conjuntos de atividades
maiores e heterogneos. Alm disso, a montagem da
EAP deixa o projeto mais inteligvel para quem com
ele trava contato e permite conferir se o escopo do
projeto est todo contemplado.
Na prtica, existe uma tendncia nociva simpli-
cao excessiva da EAP e at mesmo sua inexistncia
como estrutura hierrquica de blocos de trabalho.
Vem-se nas empresas cronogramas extremamente
sintticos, com poucas dezenas de tarefas espalhadas
por vrias semanas ou meses. Esta no a boa tcnica.
Tomando por base a construo civil, que foi o
ramo produtivo que deagrou a enquete do College
of Scheduling, a existncia de atividades de durao
muito pequena ou muito grande pode se constituir
num bice para o bom controle do projeto. A regra
prtica no descer as atividades com durao inferior
a 1 dia, nem aceitar atividades com durao superior
a 10 dias. No primeiro caso, o cronograma tenderia a
uma quantidade excessiva de atividades rpidas, que
onerariam o custo do controle. No segundo caso, a
atividade longa pode ser subdividida em atividades
menores e mais curtas, mais compatveis com a pe-
riodicidade do acompanhamento e com sua delegao
aos responsveis.
Hoje em dia, percebe-se uma supervalorizao do
prossional capacitado em programas de planejamen-
to. inegvel o valor desta habilidade para o projeto,
porm mais relevante sua habilidade em montar
a EAP e denir a seqncia lgica das atividades,
trabalho que mesmo o mais poderoso aplicativo de
computador no poder realizar em substituio ao
intelecto humano. De nada adianta toda a perfurma-
ria de leads, lags, folgas e subprojetos se a estrutura
que serve de fulcro ao projeto no estiver bem cons-
truda. Uma estrutura de planejamento mal feita no
pode ser melhorada com auxlio de um programa. O
ditado rubbish in, rubbish out (algo como entra lixo,
sai lixo) um bom lembrete a todo GP.
7. Falta de utilizao do cronograma
para gerenciar o projeto
Esta causa tem relao direta com a quarta causa
vista anteriormente. O planejamento, materializa-
do num cronograma, para uso amplo, irrestrito
e ilimitado. Todos os envolvidos, incluindo partes
interessadas, membros da equipe do projeto, gerentes
funcionais e, principalmente, o GP, devem entender
e enfatizar a importncia do cronograma no manejo
dirio das aes do projeto.
Em vrios projetos, nas mais diversas reas,
existem casos em que o planejamento parece ser o
trabalho de um setor isolado, algo feito como uma des-
carga de conscincia ou para cortar itens da agenda.
Num dado setor dessas organizaes, o planejamento
produzido e monitorado, porm de maneira reserva-
da. Este um erro crasso porque no se utiliza o poder
catalisador e agregador que o cronograma confere
aos projetos. O cronograma a melhor ferramenta
de gesto de que um GP pode dispor para comandar
reunies, cobrar resultados, detectar fontes de desvios,
redenir prioridades, interceder junto aos stakeholders,
etc.
A atuao do GP ser to mais eciente quanto
mais proveito ele tirar da anlise do cronograma. A
interpretao do cronograma inicial e as informaes
trazidas tona a cada atualizao da rede so de inesti-
mvel valor gerencial.
Um grave pecado dos projetos se desenvolver um
cronograma apenas para satisfazer a uma imposio
contratual. O planejamento no um nus a ser arca-
do pelo executor do projeto para satisfazer seu cliente.
Ele uma ferramenta ambivalente, de carter interno
e externo, possuidora de inexcedvel poder de geren-
ciamento ecaz. So comuns os casos de cronogramas
feitos s pressas para que a empresa possa cumprir
os requisitos mensais para recebimento da medio.
Pode-se armar que tais cronogramas so destitudos
de valor e representam uma oportunidade que o GP
perdeu de coordenar a construo de um planejamen-
to lgico, racional e exeqvel. Falhar ao planejar
planejar a falha.
8. Falta de interpretao das
modicaes do cronograma
aps as atualizaes
Os planejadores e GPs consultados apontaram
entre as principais causas de furos nos cronogramas a
falta de interpretao das modicaes do cronograma
aps as atualizaes. Como corolrio de tudo que foi
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dito acima, o planejamento dinmico, mutvel por
excelncia. pouco provvel que entre duas atualiza-
es consecutivas o cronograma se mantenha inaltera-
do. As muitas variveis internas e externas ao projeto
concorrem para que haja desvios de prazo e mudanas
no caminho crtico.
Relembrando que a folga de uma atividade a
quantidade de tempo entre seu trmino mais cedo e
seu trmino mais tarde (ou incio mais cedo e incio
mais tarde), basta que uma nica atividade consuma
esta folga, ou seja, que se atrase por mais do que essa
quantidade de tempo, para que o caminho crtico se
desloque para outro conjunto de atividades.
A mudana do caminho crtico afeta a atuao do
GP, que doravante ir se preocupar prioritariamente
em garantir que no haja atraso nessas atividades, pois
isso acarretaria atraso do projeto. Como, no entanto,
detectar isso tudo sem um cronograma resultante do
adequado processo de planejamento, monitoramento
e controle? Sem a devida interpretao da dinmica
dos cronogramas, o GP pode estar concentrando seus
esforos para resultados incuos.
Geralmente os GPs, em alguma poca da execuo
do projeto, vem-se s voltas com solicitaes de alte-
rao. Essas modicaes podem ser fruto de alterao
de especicaes, mudana de materiais e acabamen-
tos (comum em projetos de construo), incluso de
novos entregveis (deliverables), incluso de detalhes de
fabricao no previstos originalmente, entre outros
motivos. Tais alteraes so muito comuns, umas acar-
retando extenso de prazo e aumento de custos, outras
barateando o projeto e reduzindo sua durao total.
Para o GP, cada alterao uma ocasio de reavaliao
dos principais indicadores do projeto: custo, prazo e
qualidade. No tocante a tempo, como poder o GP afe-
rir o impacto da mudana se no atualizar o cronogra-
ma para a nova lgica executiva? Ser requerido prazo
adicional? Que atividades constituiro o caminho
crtico na nova situao?
A partir da interpretao do cronograma, o GP
deve ser capaz de determinar as medidas corretivas e
preventivas necessrias manuteno do planejamen-
to dentro dos parmetros gerais iniciais e, no caso ex-
tremo de ter havido grandes desvios, o replanejamento
completo do restante do projeto. Esta responsabilidade
gerencial ilustrada nos quadrantes C e A do Ciclo
PDCA.
Do ponto de vista contratual, a interpretao do
cronograma tem grande utilidade para ns de reivin-
dicao por atraso e para recuperao de custos. Se o
cronograma for capaz de atestar que certo atraso no
pode ser imputado ao contratado, automaticamente a
entidade contratante que ter responsabilidade por
ele. Essa anlise reveste-se de grande relevncia quan-
do o projeto precisa ser auditado ou quando objeto
de uma arbitragem, por exemplo.
9. Outras causas
Outras causas de furos nos cronogramas aponta-
das pelos entrevistados foram:
Utilizao de calendrios inadequados ou de calend-
rio nico para o projeto o mais correto que cada
recurso tenha o seu prprio calendrio;
Utilizao excessiva e desnecessria de vnculos entre as
atividades os famosos SS, FF, leads e lags;
Pouca cobrana dos clientes o que leva os GPs a se
descuidarem do planejamento;
Reduzida utilizao de tcnica do valor agregado
(earned value);
Utilizao de programadores tarimbados na inform-
tica, mas pouco procientes na teoria de planejamento
propriamente dito.
10. Concluso
O resultado da pesquisa encomendada pelo PMICoS
mostra que as causas mais comuns de frustrao nos cro-
nogramas so rigorosamente iguais s de tempos atrs.
O advento de poderosos aplicativos conseguiu agilizar o
trabalho, mas no teve o poder de dirimir as causas dos
problemas, que so principalmente gerenciais.
O tempo dedicado ao estabelecimento correto do pla-
nejamento, que se materializa no cronograma do projeto,
no tempo gasto tempo investido.
A pesquisa serve de alerta aos planejadores e, sobre-
tudo, aos GPs. Embora tenha sido feita visando projetos
de construo, a enquete traz resultados que podem ser
estendidos a todos os campos.
1.
2.
3.
4.
5.
GLENWRIGHT, Earl. (2007) A survey of the 30 most serious aws in scheduling. PMICoS 2007 Annual Conference.
MATTOS, Aldo Drea. (2006) Como preparar oramentos de obras. 1.ed. So Paulo: Pini.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. (2004) A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK

Guide).
3.ed. EUA: Project Management Institute.
SOUZA, Roberto de. (1995) Sistema de gesto da qualidade para empresas construtoras. 1.ed. So Paulo: Pini.
R E F E R N C I A S
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